La trampa mental

TOMADO DE LA REVISTA INFOBRAND

Nacida a mediados de los años 50 en los Estados Unidos gracias a la inquietud de un investigador de mercado, la publicidad subliminal apunta todas sus armas al subconsciente del consumidor. Si bien no atraviesa su momento de esplendor, es una estrategia que aun vigente, especialmente, entre las tabacaleras y los productores de bebidas alcohólicas. Mitos y realidades de una técnica que se mantiene a través de los años.

La publicidad subliminal fue definida por los expertos como un estímulo que ha sido diseñado para programar la mente humana a través de la percepción no consciente mediante estímulos que apelan al sexo y a la muerte. Así, el consumidor se convierte en una presa que deberá poner los cinco sentidos alerta, para no caer en la llamada “trampa mental”.

Dicho desde el punto de vista de la psicología, los mensajes subliminales son aquellos que no pueden ser captados conscientemente, pero que pueden producir efectos en el subconsciente. Así, el ojo humano se expone a unas cien mil fijaciones durante el transcurso del día, de las cuales sólo una pequeña cantidad son captadas conscientemente.

Para Sergio Pollaccia, director general creativo de la agencia de publicidad Mix, la publicidad subliminal es toda aquella que se percibe pero que no se ve. “Notás que está presente, pero no la advertís de manera explícita”, señala el directivo.

En cuanto a la eficacia de los mensajes subliminales, esta ha sido tema de discusión por más de cuatro década. Unos aseguran que los estímulos ocultos dentro de la publicidad y la música tienen poco o ningún efecto en los individuos. Otros, afirman que es una práctica inmoral y atrevida. Daniel Alfieri, director creativo de la agencia de publicidad Diálogo, comenta que no cree demasiado en la publicidad subliminal pero sí en la publicidad con ideas. “Considero que tiene más sentido creer que una marca va a vender más, con un comercial que tenga una idea fresca, que sea comentado por la gente y que respete un posicionamiento, que implementar una idea intrascendente pero con un mensaje subliminal seudomaravilloso”, destaca Alfieri. Y enfatiza: “No será que es una manera subliminal de hablar de marcas que no saben bien qué decir”.

“El principal inconveniente es que no se la puede implementar para un lanzamiento de marca. En todo caso, sí para un reforzamiento o para una presentación de producto. El mundo va tan rápido que la gente perdió su capacidad de asombro. Por eso, es recomendable una incógnita que se devele a corto a plazo y que en ese caso, sí pueda ser implementada para un lanzamiento o una apertura”, comenta Pollaccia.

En cuanto al target al que se dirige, para Pollaccia, no se subestima al consumidor, sino que se experimenta con él. Además, sostiene que es una estrategia de publicidad destinada a un receptor hábil, con capacidades culturales altas.

Lo cierto es que en la actualidad, si bien la cantidad de mensajes de este tipo ha disminuido considerablemente en comparación con su época de esplendor durante los ’50, aún es considerada una estrategia vigente para algunos, sobre todo para la industria de bebidas alcohólicas y de las tabacaleras. Marlboro parece ser una de ellas: “En las gigantografías de vía pública, si bien la palabra Marlboro no aparece, sí lo hacen sus iniciales MARL, colocadas sobre un fondo rojo fuego”, explica el directivo de Mix. En referencia a la misma marca, la voz de Diálogo se pregunta: “¿Alguien puede asegurar que Marlboro vende muchos más atados porque si se mira el logotipo de costado, con un ojo cerrado y sentado en cuclillas se ve una rubia exuberante tomando sol? “.

Un síntoma de los ’50

La discusión en torno a si los mensajes subliminales afectan el comportamiento de los consumidores o no, comenzó en la década de los ’50 en Estados Unidos. Por ese entonces, un investigador de mercado llamado Jim Vicary, afirmó que había aumentado las ventas de Coca Cola en un 18 por ciento y las de palomitas de maíz en un 52 por ciento debido a la introducción de imágenes que decían "tome Coca Cola" y "coma palomitas de maíz" en las películas.

Otro de los primeros experimentos de publicidad subliminal con alta repercusión, fue el que el diario London Sunday Time publicó en su tapa del 10 de Junio de 1.956 bajo el título “Ventas a través del subconciente”. En esa oportunidad, el flash de una publicidad de helados fue proyectado durante una fracción de segundo durante el transcurso de la exhibición de una película en un cine de New Jersey. Para el público, la publicidad resultó invisible por ser subliminal. Apareció en pantalla por un espacio tan corto de tiempo que no pudo ser conscientemente apreciada. Pero su mensaje penetró inconscientemente en el auditorio y las ventas de helados se incrementaron en un setenta por ciento.

La técnica

El cine se basa en el paso de una determinada velocidad de 24 imágenes fijas por segundo, que proporcionan una imagen ficticia de movimiento. Aunque entre fotograma y fotograma la pantalla queda en negro por el paso del obturador, conscientemente, el espectador no lo percibe. La publicidad subliminal aportó la idea de intercalar un fotograma distinto a los 24 que forman un segundo de proyección y a una velocidad mucho más alta, gracias a la cual, el público no sería capaz de advertirla conscientemente, pero sí inconscientemente. Así, los mensajes de este tipo, no determinan el comportamiento del consumidor, pero sí lo pueden influenciar y ese grado de persuasión dependerá de cada persona, ya que a mayor conciencia, menor posibilidad de manipulación.



María Fernanda Arena

Redefinir el turismo

Por Doreen Conrad y Emmanuel Barreto, CCI
Forum de Comercio Internacional - No. 2/2005

Ecoturisas en Brasil Photo: CCI/E. Barreto

El turismo – la mayor industria del mundo – es para muchos países pobres una exportación y una oportunidad de desarrollo.

Se estima que en 2020 habrá tres veces más viajeros que en la actualidad. Los países en desarrollo están reconociendo que el turismo puede contribuir a realizar las metas de desarrollo nacional, en particular creando oportunidades de empleo, estimulando a las pequeñas empresas y reduciendo la pobreza.

Al debilitarse el sistema de trato comercial preferencial y de acuerdos especiales sobre precios, la dependencia de muchos países con respecto al turismo sigue aumentando, mientras que otros sectores tradicionales, como la agricultura y la manufactura, se debaten contra una fuerte competencia externa.

El turismo es posible para todos los países
El turismo es un producto básico. Cada país tiene algo que comercializar, ya que hasta el más pobre puede ofrecer su patrimonio, su cultura tradicional y sus bellezas naturales al curioso turista de hoy.

Y ello no obstante, los países suelen excluir de las estrategias nacionales de exportación el desarrollo del potencial exportador del turismo. Para avanzar, cada país necesita formular y aplicar una estrategia turística que identifi que y fundamente sus objetivos, prioridades y metas en el plano estratégico. El turismo sostenible debería ser un elemento clave de la estrategia nacional exportadora de la mayoría de las economías en desarrollo y en transición.

Gran parte del turismo depende de las iniciativas del sector privado, y la mayoría de los operadores son pequeñas y medianas empresas (PYME). Debido a la gran fragmentación del sector y la fuerte competencia entre las empresas, la cooperación entre ellas no se produce de forma natural. Los planifi cadores de las exportaciones deben alentarlas a colaborar entre sí, a fi n de desarrollar el sector. La fragmentación es también sinónimo de gran diversidad normativa. Para impulsar un sector turístico viable, los gobiernos tendrán que establecer mecanismos reguladores y de apoyo.

Conocer las tendencias
Como en todo el sector servicios, es muy útil conocer el mercado turístico. En su informe “A New Tourism Scenario – Key Future Trends”, Auliana Poon, de Tourism Intelligence International, destaca 12 tendencias, que clasifi ca según tres categorías: proveedor, consumidor y destino.

Tendencias de los proveedores

Más baratos, menos demora, más rápidos.
Más cerca del cliente.
Internet tiende a homogeneizar las prestaciones, sin elevar los costos.
Creciente polarización de la oferta (por ejemplo, megaturismo/ microturismo, de lujo/ barato, seguro/arriesgado), y gamas intermedias reducidas.
Cambios en la función de las agencias de viaje.
Tendencias de los consumidores

Viajeros más maduros e informados.
Viajeros autónomos.
Aumenta el número de los “burgueses bohemios”, dispuestos a pagar mucho por experiencias excepcionales.
Viajeros que buscan “alimento” para el cuerpo, el intelecto y el espíritu.
Obtener la mejor calidad posible por el precio pagado.
Tendencias en cuanto a destinos

Ya basta: el turismo masivo debe dar lugar a modelos más sostenibles, que preserven el medio ambiente y la cultura.
El interés de los viajeros está pasando de los productos a las experiencias.
Estas tendencias reflejan un giro en el turismo mundial. Son cada vez más las personas muy ocupadas que desean viajar para aprender, con un presupuesto elevado pero que no quieren derrochar dinero. La incapacidad de los turoperadores internacionales para ofrecerles prestaciones más personalizadas les ha hecho cambiar su comportamiento. Viajan de forma autónoma, buscan el encanto de los pequeños alojamientos y recurren a las agencias locales para reservar actividades de visita.

Estos viajeros prefieren pasar más tiempo en un lugar que desplazarse constantemente. Buscan zonas con actividades abundantes, donde sea fácil integrarse a la población local y disfrutar de experiencias singulares, ya sea culturales, educativas, de aventura o de exploración. Para atraer a estos turistas, la creatividad del proveedor de servicios es indispensable.

Por ejemplo, un país como El Salvador podría atraer fácilmente a este tipo de viajeros, ofreciéndoles una diversidad de actividades interesantes, como el buceo y la exploración de cavernas en un lago volcánico, el aprendizaje del español en el seno de una familia salvadoreña o la alfarería con lava volcánica, aplicando un proceso ancestral de tintes de anilina.

Quienes viven tales experiencias están felices de gastar tiempo y dinero si, al mismo tiempo, contribuyen a conservar el medio ambiente, aliviar la pobreza y preservar la cultura. Se trata de profesionales prósperos, con un alto nivel de aducación, que tratan constantemente de enriquecer la mente y el espíritu. Los llamados “burgueses bohemios” tienen ingresos importantes, gastan con generosidad y se complacen más bien en la calidad social de los productos que consumen, que en los precios o las marcas. Suelen preferir los operadores que promueven un turismo socialmente responsable.

Diseñar una estrategia
Entre los pilares de toda estrategia turística exitosa figuran la integración del sector privado y el fomento de la colaboración entre PYME. Una táctica consiste en segmentar la estrategia a nivel regional, para captar a este nuevo tipo de viajero. El comercio justo también rige para los servicios.

El CCI ha concebido un instrumento que ayuda a los países en desarrollo y en transición a formular estrategias para el turismo. La plantilla de estrategia, obra del consultor internacional Ken Robinson, incluye nueve pasos capitales:

Analizar el contexto nacional para el turismo.
Analizar los resultados del turismo.
Evaluar la utilidad de los datos sobre el turismo nacional.
Evaluar las ventajas y debilidades con respecto a los principales competidores.
Reconsiderar las prioridades de la actual estrategia turística.
Evaluar los recursos disponibles para respaldar la aplicación de una estrategia turística.
Redactar una declaración de propósitos sobre el turismo nacional.
Valorar los activos de infraestructura y los principales atractivos.
Analizar las condiciones económicas que inciden sobre el turismo.

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Véase el sitio web del Foro Ejecutivo (sólo en inglés):

Botswana: national eco-tourism strategy.
Bulgaria: planning process.
Trinidad and Tobago: linkages with intermediaries.
Vanuatu: linkages with intermediaries.
Bahamas on service design.
Gambia on service delivery: redistribution of resources.

Doreen Conrad (conrad@intracen.org) es Jefa de la Sección de Comercio de Servicios del CCI. Emmanuel Barreto (barreto@intracen.org) es Asesor Principal de esta Sección.

De marca mayor

TOMADO DE LA REVISTA CAMBIO - COLOMBIA

En todo el mundo, incluida Colombia, grandes compañías se enfrentan por la posesión o el uso de marcas y diseños.

Desde 1916 cuando fue ideada por Alexander Samuelson, un trabajador de la vidriera Root Glass Company, la botella de Coca-Cola ha sido uno de los íconos de la industria mundial de bebidas. Sin embargo, este pequeño envase con curvas de mujer tiene en polémica en Colombia a dos compañías del sector. El pleito comenzó en mayo pasado cuando Alpina solicitó el registro de un recipiente con unos trazos supuestamente similares a la tradicional y reconocida botella de Coca-Cola para comercializar un nuevo néctar de frutas, ante lo cual la multinacional con sede en Atlanta puso el grito en el cielo y presentó ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) un recurso de oposición para que le fuera negada la autorización a la empresa colombiana para utilizar dicho envase en su nuevo producto. "El diseño de la botella de Coca-Cola es notoriamente conocido por el consumidor, y la solicitud de Alpina reproduce la forma externa y tridimensional de mi representada", afirmó el representante de la multinacional en el expediente radicado ante el organismo de control.

El proceso aún se encuentra en trámite ante la SIC, y de acuerdo con un abogado especialista en propiedad industrial, en caso de que la solicitud de Coca-Cola prospere, Alpina se vería en la obligación de idearse un nuevo empaque para su néctar de frutas.

Y es que como éste, son en promedio 3.000 los procesos que por oposición a la solicitud de marcas se presentan ante la Superintendencia de Industria y Comercio, entidad que en lo corrido de 2005 ha registrado más de 15.000 solicitudes de expedición de marcas. "Las oposiciones se presentan generalmente porque la marca solicitada se parece a otra existente e induce a la confusión a los consumidores", afirma Giancarlo Marcenaro Jiménez, superintendente delegado para la propiedad industrial.

Casos por doquier

Pero si la disputa entre Coca-Cola y Alpina por el uso de la botellita sorprende, esta no es la única pugna entre grandes compañías por empaques o signos distintivos. En el caso de la productora de sal Refisal, esta compañía afronta dos procesos por el uso de un empaque en forma de salero. "Prodesal argumentó que no podíamos registrar el salero porque carecía de distintividad, mientras que la firma Sal Lobos de Chile se opuso por contar con un diseño similar en el exterior", afirmó Mauricio Jaramillo, representante de Refisal en estos procesos.


En promedio, la Superindustria registra al año 3.000 oposiciones al registro de marcas.

Y ni qué decir, de dos grandes del sector de productos de consumo masivo como Kimberly Clark, productora de los tradicionales Kleneex, y Familia, actualmente enfrascadas en la solicitud del registro de unas cajas de pañuelos faciales que utilizan girasoles en su imagen. "Los signos utilizados por Kleenex reproducen los diseños de flores utilizados por Familia en sus marcas prioritarias. Dicha similitud puede inducir al público al error ya que el consumidor generalmente selecciona este producto por el impacto visual que recibe del mismo", indicó el representante de Familia en el expediente radicado ante la Superindustria.

De acuerdo con Mauricio Jaramillo de la firma Gómez Pinzón Abogados, que se presenten casos como estos ya no es exótico. "En un mercado tan competido como el actual, los empaques, las formas y los diseños se vuelven cada vez más importantes para las empresas", anotó Jaramillo.


Grandes ligas



En otras ocasiones, el florero de Llorente es el uso de marcas reconocidas. Es este el caso de la multinacional Clorox, que con el fin de ampliar su portafolio de productos en el mercado colombiano solicitó el registro de la marca Mistolín Brisa Polar para un limpiador aromatizado, ante lo cual Bavaria presentó oposición argumentando que esta compañía es propietaria en Colombia de la marca Brisa que cuenta con un reconocimiento y un prestigio dentro del mercado nacional. "Es claro que el signo solicitado está aprovechando la notoriedad de la marca Brisa, beneficiándose de los recursos y el tiempo invertido por Bavaria para posicionar la marca dentro del mercado", dijo el representante de Bavaria en sus argumentos presentados ante la superintendencia.

Sin embargo, la pelea de Clorox y Bavaria, no es la única que la multinacional ha sorteado en Colombia. Recientemente, se resolvió un litigio con BlancoX, que también comercializa productos de aseo para el hogar, por el uso de las palabras "Ropa Color", que ambos emplean para distinguir un tipo de detergente líquido para el cuidado de la ropa. "Ganamos el proceso argumentando que se trata de una expresión genérica que no puede ser propiedad de nadie en particular", afirma Mauricio Jaramillo, quien actuó como apoderado de la firma BlancoX en este proceso.

Una situación similar es la que vive Cervecería Bucanero, conformada por la Corporación Alimentaria de Cuba y la canadiense Carbuco Brewing Inc., subsidiaria de Interbrew, que presentó ante la Superindustria el registro de la marca Palma Cristal para comercializar cerveza. A la solicitud de la cervecera, Cervecería Leona que comercializa la cerveza Cristal Oro; Postobón con Agua Cristal; y la Licorera de Caldas que comercializa el Aguardiente Cristal, presentaron oposición a la solicitud de Bucanero.

Pero, ¿por qué enfrascarse en un litigio que puede durar más de seis meses y que no deja beneficios económicos para las empresas ganadoras? Muy sencillo: por el valor y el significado que la marca tiene para las empresas. "Hoy por hoy, la marca es el activo más importante para las compañías", sostuvo Alex Aldas, de la firma Aldasbrand. "Con la marca se construye prestigio, confianza y reconocimiento. De ahí que las empresas las protejan", añadió Claudio Arango, experto en marcas de la firma Brandingdang.

Lo cierto es que si bien los pleitos entre grandes compañías por la apropiación y el uso de marcas son un asunto de vieja data, hoy la competencia arrecia, y quien posea una marca reconocida y logre colarse en el corazón y en la mente de los consumidores tiene buena parte del camino ganado. Como advertía Walter Landor, presidente de la agencia del mismo nombre, "los productos se hacen en las fábricas, las marcas en la mente".

Arturo Calle quiere apoyar venta de frutas y verduras

TOMADO DE EL COLOMBIANO - MEDELLÍN - COLOMBIA

Bimbo, Creppes & Wafles y Arturo Calle, en primer foro de emprendimiento.
El crédito bancario debe ser sólo para casos de extrema necesidad.
No hay que perder el norte del sueño original, dijo a emprendedores.


Por
Francisco Javier Arias R.
Medellín

Evocando la época cuando empezó como empresario y bajaba de una casafinca en Robledo cargado de flores, frutas y verduras para ofrecer en la Plaza de Mercado de Guayaquil, Don Arturo Calle, fundador de la cadena de almacenes que lleva su nombre, le ofreció ayer al gobierno local el apoyo financiero necesario para crear lo que él llamó unos centros zonales de distribución de esos productos en los barrios de la ciudad.

"Podemos entregar equis millones de pesos para crear unos mercados de barrio, unos puntos de venta para apoyar a los agricultores", le dijo el señor Calle a la administración del alcalde Sergio Fajardo. Y explicó que se trata de mejorar los precios que se pagan a los productores, eliminando intermediarios, y a los consumidores.

Recordó que integraba una familia de nueve hermanos y que, con 12 años de edad, fue vendedor de frutas, flores y verduras en el sector de Guayaquil. Luego, laboró en varias empresas, entre ellas, en Pepalfa y en un almacén en Bogotá como vendedor. "Tenía que conseguir experiencia y obtener el capital necesario porque la meta era ser empresario independiente", recordó.

Durante su participación ayer en el Primer Encuentro Internacional de Emprendimiento, Arturo Calle dijo que hay que perderle el miedo a la competencia de los chinos. "No podemos hacer como el avestruz: enterrar la cabeza. Tenemos que seguir en el mercado con innovación, calidad y moda y, sobre todo, con todo respeto por el pago de los impuestos y por el empleo de la gente", afirmó. De paso, anunció que no ha descartado la idea de que su empresa importe de los países de Asia algunos productos que no produce, pero sin descuidar la calidad de la oferta.

"Somos lo que somos por los clientes. Sin la atención al cliente no hay empresa que valga", afirmó el señor Calle, respondiendo a la pregunta de uno de los 2.000 microempresarios que participaron en el certamen, convocado por la Alcaldía de Medellín y el Programa Cultura E, que promueve el emprendimiento.

Algunos consejitos...
Arturo Calle, junto con el fundador de la cadena de comidas Creppes & Wafles, Eduardo Macía Restrepo, y el fundador del Grupo Bimbo, de México, Roberto Servitje Sendra, compartió sus experiencias con los microempresarios y, sobre todo, impartió algunos consejos para el éxito de sus proyectos y negocios.

"Hay que aprender a delegar, pero no ignorar lo que se delega", dijeron Calle y Macía.

"El valor agregado es lo que diferencia nuestros productos de los genéricos que se ofrecen en el mercado. En los primeros, nosotros ponemos el precio; en los segundos, lo ponen los clientes", advirtió Macía.

En su concepto, "emprender es transformar un sueño en realidad... No hay que perder el norte ni el foco y tener siempre presente cuál es el sueño que nos hemos trazado... Y los sueños no tienen P y G (estado de pérdidas y ganancias) que puedan evitar hacer una inversión".

Los dos empresarios se sumaron a la experiencia mexicana de Bimbo para señalar que "hay que ser muy ahorrativos o tacaños o amarrados, como decimos aquí, para permitir que crezca el negocio, con valor e innovación y con la reinversión de las utilidades", dijeron.

Los fundadores de las cadenas Arturo Calle (de ropa formal y casual masculina) y de Creppes & Wafles (de comidas) recalcaron su convicción de que es mejor trabajar con capital propio que con deudas bancarias.

Y en materia de responsabilidad social, las dos son líderes: "Si no contamos con las empleadas, que son las que tienen la experiencia, nuestra diferencia nunca llegará al cliente", indicó Eduardo Macía.

Y Arturo Calle recalcó: "Desde que nací, amé y besé el dinero. Pero, construido el edificio, invertimos en el campo social, apoyando a varias fundaciones y entidades, pero por encima de todo, con mejores salarios y bonificaciones a los empleados en tres plantas y 42 almacenes".


Antioquia Bilingüe
Entrepreneurship is transforming a dream
Businessmen Arturo Calle, Roberto Serybitje and Eduardo Macia, in order the respective founders of chain stores Arturo Calle, Bimbo from Mexico and the Creppes and Wafles organization, recommended yesterday to new businessmen and women about the need to maintain a focus in business, on the basis of a dream each one intends to fulfil. "Entrepreneurship is transforming a dream into reality and turning it into a productive entity", was the definition left with over 2,000 small business owners who participated yesterday in the First International Entrepreneurship Forum, summoned by the Mayor's Office of Medellín and its Cultural E Program. Each one in his/her manner told details regarding the creation and development of their business, stating clearly that social corporative responsibility comes first.

El último minuto de 2005 durará 61 segundos

LO HE TOMADO DE MICROSIERVOS



Lo he leído en El día más largo de BlockPocket, es una enlace a The Leap Second donde se explica que efectivamente el último minuto de este año 2005 tendrá 61 segundos en vez de 60, para compensar las irregularidades de la rotación de la Tierra con la escala de tiempo UTC, es como un «segundo adicional» (leap second) parecido a lo que pasa los años bisiestos:

Hay 61 segundos en un minuto de estos especiales que contienen un «segundo adicional». Ese segundo adicional ocurre al mismo instante en todas partes del mundo. Se suele insertar en la medianoche del último día de Diciembre o Junio, excepcionalmente en Marzo o Sepiembre, a las 24:00 horas UTC (…) En ese momento las familiares «campanadas» o «seis pitidos de la radio» se convierten en siete (…) Esta es la secuencia de ejemplo:
31 de diciembre de 2005 23h 59m 58s
31 de diciembre de 2005 23h 59m 59s
31 de diciembre de 2005 23h 59m 60s
1 de enero de 2006 00h 00m 00s
1 de enero de 2006 00h 00m 01s
Es maravilloso y confuso a la vez con qué habilidad la Humanidad maneja el Tiempo a su antojo. ¿Tendremos trece campanadas en vez de doce?

TE INVITO A VISITAR

MURIO PETER DRUKER

TOMADO DE ESTRATEGA

Ayer 11/11, a los 95 años, murió Peter Drucker, el nº1 del Management (por calidad, por influencia y por llegara antes) y de mucho más. Quizá por esas leyes de las marcas no se ha reconocido su contribución al estudio social e histórico.

Desde ayer, nos hemos quedado sólos. Casualmente, ayer compré "El Arte de Gobernar según Peter Drucker", de Guido Stein. Como dice éste: "Lo que consigue hacer de Drucker un hombre de actualidad es que es un hombre de futuro porque conoce perfectamente el pasado". Lo adelantaré sobre el resto.

Otro libro suyo en mi "pila" de lectura pendiente es el escrito con Nakauchi "Tiempos de desafíos. Tiempos de reinvenciones", del que me enganchó su descripción de cómo en la era Meiji de Japón se prodcjo una excepción a la "ley de la decadencia de civilizaciones", y cómo eso era motivo de esperanza para la nuestra. Pero el "esencial", si se quiere un buen compendio, es "Drucker esencial", que a propósito, ayer no estaba en la Casa del Libro de Madrid en la pequeña estantería dedicada a Drucker, que siempre me ofende ver cada vez más invadida por otros autores.

MANAGEMENT: LA INFLUENCIA COMO MODELO DE NEGOCIO

LES COMPARTO ESTE EXCELENTE ARTÍCULO ESCRITO POR MARITA VENTURIN DEL PIERO

http://marketing-management.blogspot.com/

Welcome to the Fabulous Poynter Online

FUENTE CONSULTADA
The University of North Carolina - www.unc.edu
Working Knowledge HBS - hbsworkingknowledge.hbs.edu
Knight Ridder - www.knightridder.com
Merrill Lynch - www.ml.com
News Trust - www.newstrust.net
New Scientist - www.newscientist.com

Knight-Ridder Inc se formó en 1974 por una fusión realizada entre Knight Newspapers Inc y Ridder Publications Inc. Un alto ejecutivo de Knight Ridder afirmaba ya en los años 70 que las compañías de diarios no están en el negocio de los periódicos, ni siquiera en el de la información, sino en el de la influencia. De ser así, ¿cómo se determina en rendimiento del negocio?... Y, si se pudiera hacer, ¿Internet suma o resta activos?...
Como afirmó hace 25 años atrás Hal Jurgensmeyer, Knight Ridder generaba dos tipos de influencias: en la sociedad, que no están a la venta; y en el comercio, que sí lo están. Mientras el segundo caso se ha traducido en una comercialización de espacios publicitarios, el primero es una verdad asumida pero difícilmente cuantificable.
Phil Meyer, de la Universidad de North Carolina, se ha propuesto demostrar empíricamente la afirmación de Jurgensmeyer. Considera que cuantificar la rentabilidad de la influencia social de los medios es el mejor argumento para defender y potenciar la calidad del producto.
El negocio de los medios de comunicación ha sido siempre un estupendo ejercicio de equilibrio circense, con el peso de la rentabilidad en un lado de la barra y el de la calidad en el otro. Actualmente, a muchos equilibristas periodísticos les pesa más el flanco del aumento de los beneficios que el del servicio público.
Para evitar esa caída al vacío, Meyer quiere valorar económicamente la credibilidad de un periódico, por tanto, su capacidad de influencia. Si sólo los números cuentan y resuelven problemas, argumenta, hay que poner números a valores, referentes a la calidad del producto, que hasta hace un tiempo no se cuestionaban dentro de la industria.
No obstante, algunos especialistas dudan de que ese tipo de cifras puedan interesar a los inversores, que quieren en última instancia un retorno a su gasto. En un artículo titulado “Algunos empresas periodísticas han tenido que equilibrar ganancias e información”, y publicado en http://sun.menloschool.org/~sportman/ethics/project/topics/ashley/con.html, Lauren Rich Fine, analista de prestigio de Merrill Lynch, cuestiona el hecho de que los lectores quisieran pagar más por más calidad.
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO
Otra cuestión es si cuantificar la influencia social de un medio puede contribuir a reformular el negocio. Meyer calcula que si persiste el goteo de pérdida de lectores que registran los periódicos estadounidenses, el lector de diarios se extinguirá como especie en ese país en septiembre de 2043.
Si sus pesimistas previsiones se cumplieran, las compañías periodísticas deberían estar estudiando su transformación como negocio. Aunque el lector del diario impreso no desaparezca como tal, el aumento de la edad media de éste puede indicar su transformación en un producto más elitista.
En este caso Internet ha trastocado el panorama mediático y los hábitos de consumo de la información. En opinión de algunos expertos, como Clark Gilbert, de la Harvard Business School http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/item.jhtml?id=2738&t=strategy, los periódicos no han sabido responder a la irrupción de lo que en las escuelas de negocios se conoce por tecnología disruptiva. Es decir, una innovación que pone patas arriba la forma tradicional de hacer las cosas.
En situaciones como ésta, se crean nuevos mercados y nuevos consumidores pero es esencial que dentro del negocio existan personas que puedan ver más allá de su negocio para ver las nuevas oportunidades. Sin embargo, la respuesta habitual suele ser concentrarse en las pérdidas que puede causar la nueva tecnología.
Una de las soluciones es volver a la esencia del negocio que, mientras la mayoría de empresas periodísticas consideran que es la información, según Meyer, es el de la influencia. De acuerdo con su tesis, si Internet ofrece nuevas oportunidades, los medios de comunicación deberían estar pensado en qué pueden ofrecer on-line para mantener su valor como referente y, sobre todo, en cómo cuantificarlo. Algunas iniciativas online deberán conseguir precisamente eso: rentabilizar la capacidad de influencia, como en el caso de las redes virtuales que se crean gracias a Internet.
LA TEORÍA DE MEYER
Meyer se ha impuesto el reto de encontrar el índice económico de la influencia de los periódicos. Los avances de su trabajo y el de sus colaboradores se pueden seguir en la web de la universidad de North Carolina http://www.unc.edu/~pmeyer/Quality_Project/quality_status.html.
Medir la calidad periodística es como medir el amor, cuenta Phil Meyer, en su reciente libro “The Vanishing Newspaper”. Sostiene que la calidad es una inversión a largo plazo en los diarios. Reducir la calidad puede tener repercusiones inmediatas positivas, puesto que significa reducir costes, pero irreversibles a largo recorrido porque merma la credibilidad del medio y, por tanto, su influencia social. La credibilidad se construye sobre la interacción entre el medio y la comunidad a la que informa, recuerda Meyer. Esa relación se estrecha o dilata si los valores que defiende el medio son también los de sus lectores. Defenderlos significa aplicarlos, no únicamente manifestarlos.
Estos valores se transmiten en cada página y acción de la compañía periodística. En la precisión, en la legibilidad y diseño del producto, en el vigor editorial, en la cantidad de noticias, en la ilustración y la interpretación de los temas y también en la atención a los lectores. Por ejemplo, uno de los estudios realizado demostró que aquellos diarios que tenían la figura del defensor del lector habían retenido un 3% más de lectores en cinco años que los que no la incorporaron.
Para poner los principios en práctica, es preciso tener una redacción bien dimensionada. Otro de los estudios incluidos en el libro establece el ratio de personas ideal según la difusión del medio, 1,7 por cada mil ejemplares. Una quimera para muchos medios.
APLICACIONES EN LA PRENSA ON-LINE
La reflexión de Meyer se centra en la prensa escrita. Extenderla a Internet es un ejercicio todavía pendiente especialmente si se tienen en cuenta las nuevas formas de periodismo participativo.
Citemos el caso del diario surcoreano OhMyNews (consultar artículo en http://marketing-management.blogspot.com/). Si se tiene en cuenta únicamente la redacción de periodistas sería muy baja. Si se suman los “periodistas ciudadanos” estaría muy por encima. En cualquier caso, ninguna de las dos opciones reflejaría la realidad. Ni el diario se hace sólo con los profesionales de la redacción, ni todos los colaboradores escriben con una regularidad que permita sumarlos como activos a tiempo completo.
Lo mismo ocurre con el concepto de difusión. Aun con objeciones, la prensa ha adoptado esta medida como patrón común para medir el éxito de su producto. En Internet, los usuarios únicos y páginas vistas serían su equivalente. No obstante, los sistemas son tan recientes y variados y su historia tan corta que existe mucha cautela para utilizarlos como una realidad incuestionable.
Por último, la relación entre comunidad y medio se manifiesta en Internet de maneras distintas que en la prensa escrita, gracias a la característica más diferenciadora del medio online: la interactividad. ¿Cómo se mediría entonces la vinculación que los medios on-line establecen con su comunidad?
Si la participación del usuario en el medio aumentara su afiliación con éste y, consecuentemente, la credibilidad que le merece, ¿es el periodismo participativo potencialmente más creíble?... Esta conexión se contradice con las críticas a la calidad que arrecian sobre esta fórmula de periodismo. Pero no hay base científica que demuestre que tenga más o menos fiabilidad.
De hecho, muchos de los medios colaborativos que aparecen o están en gestación abanderan la credibilidad como uno de sus mayores valores, que persiguen con la participación de los usuarios. Es decir, cuanto más personas se involucren en el proceso mayor filtro de calidad. Los argumentos en contra de las iniciativas de periodismo participativo se fundamentan en la falta de experiencia y, por tanto, de criterio profesional que puede tener la gente de la calle para filtrar lo que es veraz de lo que no. Pero, ¿y si se capacitara a los ciudadanos sobre como hacerlo?...
INTERNET Y PERIODISMO DE CALIDAD
Hay quien cree que es un camino posible. Todavía en fase de preparación, Newstrust.com http://www.newstrust.net/, que pretende ayudar a cualquier lector a identificar el periodismo de calidad a través de un sistema de votación en que periodistas y ciudadanos voluntarios puedan puntuar las informaciones de acuerdo a unos estándares de rigor periodístico. Según sus responsables, la proliferación de medios hace cada vez más necesaria “una educación pública sobre cómo discriminar inteligentemente entre diferentes fuentes”. El proyecto se presenta como una oportunidad de “buscar la verdad de forma colegiada a través de una reflexión razonable más que en una fe ciega, en una cultura en la que las capacidades de pensamiento crítico están siendo rápidamente silenciadas por las fuerzas del mercado”.
Ese es el objetivo de Newstrust y también Google que quiere afinar más los resultados de su buscador de noticias. Para ello, ha patentado ya una tecnología que jerarquiza las noticias por su calidad. Algoritmos automáticos calcularían un índice basado en criterios como antigüedad de la compañía o medio, número de empleados, tráfico online, número de países desde los que se accede, longitud de la información y variedad de fuentes mencionadas, según publicaba hace unas semanas la revista New Scientist. con la tecnología que acaba de patentar. Por tanto apuntan a buscar la calidad entre la cantidad informativa.
Sería revelador conocer qué criterios finales y ponderación de valores utilizan uno y otro proyecto y qué resultados ofrecen. Más aun en un medio que está añadiendo nuevas fórmulas al periodismo y que relativiza algunos de sus valores tradicionales. Si medir el amor es difícil, ¿cómo será medir la joven pasión periodística on-line?...



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Monday, June 06, 2005
MARKETING: EN SU EMPRESA, ¿TODOS VENDEN?...

Chief Executive - The CEO Connection

Cuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas.

Este artículo esta dedicado a mi estimado amigo Ignacio Gomez Escobar... Gracias Ignacio por alentarme siempre, y aún mas gracias por leerme...

Puedo decir que a lo largo del ejercicio profesional e percibido dos tipos de empresas en relación a las ventas. Algunas de ellas, casi la mayoría, los trabajadores que no son vendedores perciben el proceso de ventas como algo negativo, como una manera de "manipular" a los clientes. Otras, sin embargo, logran instalar una cultura en la cual todos los departamentos apoyan la tarea de ventas, y la consideran una función "positiva" que ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones. Esta política que con el paso del tiempo se transforma en un valor de la organización, traslada a la praxis la orientación al mercado y además enriquece el conocimiento interorganizacional del mercado

Cuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas. Esto exige, en el ámbito del “deber ser” de la organización, que aun los empleados más alejados de los puestos de ventas deban estar "sintonizados" con las necesidades, la cadena de valor y actividades y los puntos de vista del cliente.

Pero tales cambios no suceden de un día para otro, sobre todo cuando lo que está en juego son sólidas creencias sobre la manera en que una persona agrega valor y firmes convicciones. No obstante, es posible recolectar algunos frutos de inmediato al emplear un enfoque estratégico.

ALGUNAS RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS
• Alinear los esfuerzos de todas las áreas con los objetivos de la empresa
El enfoque estratégico de una empresa, implementando la segmentación y desarrollando el mix de productos y servicios que mejor satisfacen las necesidades de esos clientes, permite demostrar fácilmente a los demás departamentos de qué manera podrán aportar a la función de ventas. Un primer paso necesario para operar sobre bases sólidas, es sondear mediante una exploración las creencias y supuestos que tienen sobre la función de ventas los empleados que no son vendedores; por experiencia puedo asegurar que algunos de ellos por ejemplo, "la perciben como un proceso negativo y manipulador, en lugar de uno positivo que ayuda a los clientes a hacer elecciones claras”. Por ello, es importante concentrarse en el mensaje organización del “valor del producto y servicio ofrecido” en vez de transmitir uno del tipo “en esta empresa todos venden”. De este modo la empresa se concentra que es más importante asegurarse de ofrecer la mejor opción de mercado, en lugar de sólo cerrar una venta.

• Conectar las experiencias de los clientes con los procesos y estándares de trabajo
Todo contacto del cliente con la empresa representa una oportunidad para generar una experiencia, técnicamente se llama “momento de verdad”. Para lograr que este momento de verdad resulte satisfactorio, la responsabilidad cae en los miembros del proceso que decanta en ese momento. Por ejemplo, para que el tiempo de espera en un checkout en la TPV del supermercado cumpla con el estándar definido sobre la base de las necesidades del cliente; no solo es necesario que la cajera este capacitada, sino también de la cantidad de cajas habilitadas, de que el sistema funcione, de que el servidor en el que se aloje el sistema no se cuelgue, de que el programador este al tanto sobre las dificultades del paquete de software en su uso. Todas estas funciones, si bien corresponde a areas distintas, son indudablemente funciones de venta y productoras de experiencias favorables o desfavorables.

• Implementar soluciones para el proceso de venta
Además de programas de compensaciones efectivos, es fundamental contar con herramientas que permitan involucrar a los empleados en las actividades de ventas que promueven los objetivos estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede encontrarse con la dificultad de selección un vendedor cuyas especificaciones requieran cualidades a veces difícil de encontrar en una sola persona, alto conocimiento técnico y habilidades para la venta. Los vendedores profesionales dedicados a la venta de productos con altas funcionalidades técnicas, han desarrollado un lenguaje altamente encriptado, que a al momento de transmitirlo a un cliente se percibe como un mensaje cifrado. En el otro extremo, un vendedor con capacidades vinculadas a la venta pero bajo conocimiento técnico, hace que el cliente sienta que no le responden todas las preguntas para la toma de decisiones de compra. Ambas situaciones, producen sensaciones de riesgo percibido que de no ser superadas por el cliente, o lo llevan a la no compra, o en caso de comprar, le generan disonancias cognitivas, o sea dudas y desequilibrios. Por ello es importante, al momento de seleccionar un vendedor, tener en claro el perfil del cargo y el perfil del aspirante al cargo, de domo que de su comparación, surjan las debilidades que requieran capacitación al ingreso en el proceso de incorporación. Otra solución es recurrir a herramientas que apoyen el proceso de ventas. Por ejemplo, desarrollar un software que permita mostrar las funcionalidades del producto o servicio, permitir la prueba de productos o servicios en aquellos caso que esto pueda ser implementado, implementar sistemas virtuales que permitan vivir la experiencia de uso del producto al tiempo que, el vendedor acompaña al cliente en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en el caso de tomar decisiones sobre el color de los muros en una habitación, colores y cortes para estilistas, entre otros. Estos sistemas no son incentivos directos para los vendedores, sino una "herramienta no agresiva" que ayuda a que los empleados sin un amplio entrenamiento en ventas a que sean vistos como expertos consejeros… ¿El resultado? Los clientes se sienten con mayor control sobre sus decisiones, y su satisfacción con el servicio y la lealtad hacia la compañía tienden a aumentar, lo cual siempre se refleja en los números.

• Desarrollar indicadores de gestión en la fuerza de ventas
Algunas intervenciones se refieren, claro está, a la fuerza de ventas. Y una de las más importantes es aclarar sus responsabilidades. El análisis de cargos y sus perfiles, la asignación de zonas, carteras de clientes, determinación de cuotas de ventas, previsión y control de gastos en la prospección y cierre de ventas, son indicadores de responsabilidades y además motivadores para el personal. Esta métrica común permite realizar benchmarks en distintas áreas y sucursales. Instaurar estas medidas lleva bastante tiempo, pues son generalmente medidas que se obtienen de la experiencia para poder transfórmala en estándares. Pero los resultados permite un mayor control de los costos que no agregan valor al proceso de la venta.

Finalmente, si usted no está completamente convencido de crear una cultura orientada a las ventas, fallará; y si tropieza una vez, será más difícil emprender un segundo intento de cambio.

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Thursday, April 07, 2005
MANAGEMENT – CONTEXTOS: NEGOCIOS EN MERCADOS MADUROS

Telecoms and Software Consulting

En Ovum, empresa de consultoría y análisis de Telecomunicaciones y TI, estudian las nuevas estrategias necesarias para el maduro mercado de las telecomunicaciones fijas, y las implicaciones para los operadores de red y sus clientes del sector de fabricación.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: OVUM


La evidencia indica que el sector de las comunicaciones fijas está inmerso en la difícil transición desde un mercado de alto crecimiento a un mercado maduro. Este movimiento tiene implicaciones para todos los protagonistas en el mercado – operadores dominantes, operadores competitivos, reguladores, proveedores y clientes.

En Ovum, empresa de consultoría y análisis de Telecomunicaciones y TI, estudian las nuevas estrategias necesarias para el maduro mercado de las telecomunicaciones fijas, y las implicaciones para los operadores de red y sus clientes del sector de fabricación. Los fabricantes, porque actualmente se enfrentan a intensas presiones de costes. Cuando esto implica la reubicación parcial hacia países con costes de mano de obra más baratos, los operadores de red pueden jugar un papel de importancia crítica.

PROBLEMAS ACTUALES
Si prestamos atención al mercado de comunicaciones fijas se puede comprobar que muestra las características de un mercado maduro.

El crecimiento se ha ralentizado claramente. Esto es cierto en todo el mundo. En Europa, France Telecom situó el crecimiento en solo un 2% en 2002/2003. En Asia, NTT informó sobre una bajada del 4% en sus beneficios en el año que concluyó el 31 de marzo de 2003, y en Norteamérica BellSouth anunció un descenso del 7% en sus beneficios de 2002. Estos protagonistas representan las tendencias actuales en su región.

La rentabilidad se ha estabilizado. Tomando ejemplos en diferentes regiones del mundo, Swisscom denunció una caída en el margen de beneficio del 35% en 2001 al 6% en 2002. Telstra en Australia y SBC en EE.UU. también han experimentado un descenso en sus márgenes.

Los operadores han reconocido y tomado nota de la necesidad de innovar. BT ha puesto claramente de manifiesto una estrategia de “defensa del núcleo del negocio” mientras busca para crecer “nuevas tendencias” del negocio. En el último año financiero (2003/4), los ingresos del núcleo del negocio de BT descendieron en un 1%, pero este descenso se compensó con un aumento del 19% en negocios de nueva tendencia, conduciendo a un aumento global de ingresos del 2%.

En Asia la banda ancha y el mercado inalámbrico fijo están proporcionando un crecimiento adicional, mientras que en EE.UU. el énfasis se ha hecho en nuevos mercados – larga distancia para las Centrales ILECs (tales como Verizon) y servicios locales para las lXCs (en particular AT&T).

Algunos operadores simplifican sus negocios y se concentran en las áreas de mayor relevancia para ellos. Esto es, en efecto, adoptando una segmentación más fina. De esa manera, se ha visto la desinversión de BT del negocio inalámbrico y de AT&T de sus divisiones inalámbrica y a continuación de banda ancha.

El énfasis del operador dominante y los operadores competitivos ha pasado de crecer a ganar cuota de mercado. Muchos operadores dominantes de antes explican cómo se ha detenido la pérdida de cuota de mercado y muchos operadores alternativos están intentando arañar cuota de mercado ya sea de los otros o de los dominantes.

La competencia es cada vez más feroz. Muchos operadores nuevos se sintieron atraídos por el mercado cuando éste estaba creciendo, pero ahora con un sector recesivo, muchos han salido del negocio. Aquellos que han quedado han sobrevivido compitiendo enérgicamente para que cualquier crecimiento se mantenga y tratando de conseguir los mayores ingresos posibles.

Se puede afirmar con confianza, que el mercado fijo está maduro. Observe que esto no significa que no esté creciendo. Hay crecimiento, pero está restringido a áreas específicas como banda ancha y Wi-Fi. Sin embargo, el movimiento de los operadores hacia esos mercados de nuevos productos, es un resultado directo de la conciencia de que los históricos Servicios de Telecomunicaciones Fijos han alcanzado madurez y que cualquier crecimiento solamente puede venir de nuevos servicios.

DESAFÍOS PARA LAS COMPAÑÍAS FABRICANTES
¿Qué significa esto para los Proveedores de Red en el sector de fabricación? Para responder a esta pregunta, primero es necesario considerar los desafíos a los que se enfrentan las compañías de fabricación.

El Sector de la fabricación a principios del siglo XXI se enfrenta a unas presiones de coste implacables. Esto es el resultado directo de la apertura de China con sus casi ilimitados recursos de mano de obra muy económica. Como consecuencia de ello se puede ver fabricantes que han tenido que reubicar plantas de producción muy caras desde países desarrollados a aquellos mercados donde el coste de mano de obra es menos costoso.

Gillette anunció que va a cerrar sus plantas en el Reino Unido para trasladar la producción a Europa del Este. Un punto a tener en cuenta es que este cambio de ubicación solamente puede ser viable si la compañía dispone de un buen proveedor de servicios gestionados.

Para los usuarios de servicios de telecomunicaciones fijos, el mercado maduro es una noticia buena y mala a la vez. A corto plazo, la intensa competencia debería conducir a un amplio rango de servicios a unos precios muy competitivos. Sin embargo a largo plazo, los operadores tendrán que frenar sus estrategias de precios agresivos en favor de un comportamiento competitivo más sutil en un intento de mantener los estrechos márgenes existentes.

El punto más importante es reconocer las necesidades del sector de fabricación. A pesar de todos los desarrollos y automatización, uno de los factores clave del coste de producción sigue siendo la mano de obra. Dando por hecho que las empresas intentarán reubicarse para encontrar mano de obra más barata, esto origina desafíos de comunicación para ellos. De ese modo necesitan un proveedor de red que pueda mantener los enlaces íntegros entre:

• El cuartel general de la empresa (que a menudo está ubicado en el oeste)
• La planta de producción (que a menudo está en Asia o en Europa del Este)
• Los clientes/mercados a los que sirven (que pueden estar ubicados en el oeste o en todo el mundo).

El operador elegido debe ser aquel en el que se confíe para unir esos tres puntos. Esto significa un operador global. Pero tenga en cuenta la obligación de que esos requerimientos se adapten al marco de la necesidad de los fabricantes de reducir los costes. Reconociendo que el coste de las comunicaciones continúa disminuyendo, ellos tendrán también que buscar soluciones innovadoras (basadas en IP, conexiones Ethernet, etc.) con objeto de conseguir mayores ahorros. Los operadores de mayor éxito serán aquellos que mejor hagan esto y así sean capaces de captar cuota de negocio/mercado de otros operadores.

Aunque esos desarrollos parecerían ser buena noticia para los proveedores líderes, éstos deben, no obstante, ser cautelosos. La competencia será muy fuerte porque los operadores dominantes y los competidores no se mantendrán simplemente a la espera dejando que los operadores globales se coman su porción del pastel.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: OVUM www.ovum.com