El Éxito y Carrefour continúan interesados en instalar sus almacenes en Armenia (Quindío)

EL TIEMPO - CAFE

El Mirador de la 18 y el parque La Secreta son los posibles sitios donde se ubicaría el almacén Éxito en Armenia.
Mientras tanto, Carrefour se ubicaría en un terreno sobre la carrera 19, del cual aún no se conocen exactamente las coordenadas.
Y aunque la idea no se ha concretado, los directivos de la cadena nacional de almacenes siguen interesados en llegar a la ciudad.
Al respecto, el alcalde de Armenia, David Barros Vélez, opinó: “Nosotros estamos dispuestos a ceder estos predios para que se haga realidad este proyecto que le traería grandes beneficios económicos a la capital quindiana”.

Almacenes Tania estudia su ingreso a otros países

PORTAFOLIO

La cadena de ropa interior femenina anunció la apertura de seis almacenes este año en Colombia.
El crecimiento a ciudades intermedias es la meta más próxima de la cadena Tania, especializada en la comercialización de ropa interior femenina.
Para el próximo año tiene previsto el ingreso a ciudades como Pasto, Popayán, Cúcuta, Palmira y Neiva.
También, trabaja en el mejoramiento de la presencia en ciudades como Barranquilla, Cartagena y Cali.
El gerente general de Tania, Carlos Mario Mejía, explicó que la idea de la firma es ampliar los 46 almacenes actuales en 12 ciudades colombianas.
En el primer semestre, la cadena que este año celebra 60 años de fundada, abrió tres puntos de venta en los centros comerciales Santafé, de Bogotá; Unicentro de Villavicencio y Los Molinos de Medellín.
Para lo que resta del año queda inaugurar otros tres puntos de servicio. Uno en el centro comercial Gran Estación de Bogotá y otros dos en Medellín. La inversión en cada punto de venta es cercana a 160 millones de pesos.
La meta de Tania para este año es cerrar con ventas del orden de los 42.000 millones de pesos, 15 por ciento más que el año pasado.
Desarrollada la expansión interna, Tania buscará en el 2008 posicionar un modelo de negocios para mercados internacionales.
Venezuela y Ecuador están entre los países objetivos para posicionar sus propias marcas, explicó Carlos Mario Mejía.
Lo que está por definirs es si se lo hará bajo la modalidad de franquicia o concesión.
La cadena además de comercializar marcas reconocidas en el mercado femenino de la ropa interior también tiene sus propios diseños con las marcas Impetu en corsetería, pijamas y vestidos de baño.
Además, para la corsetería también tiene Light Control, AIDI y Momenti.
Igualmente, tiene la importación exclusiva de las marcas españolas Selmark y SK, así como de Liz, de Brasil.
El aprovechamiento del Tratado de Libre Comercio de Colombia con Estados Unidos es otro tema en la agenda de la compañía Tania.
Específicamente, su estrategia estaría dirigida a llevar sus marcas propias a cadenas de ese país, con el fin de llegar a un nicho específico de consumidores.

Los centros comerciales se acercan a los estratos bajos

PORTAFOLIO

Los constructores y las cadenas de almacenes y supermercados comenzaron a explorar una nueva estrategia para atraer clientes.
El crecimiento acelerado que han tenido los hipermercados y los centros comerciales en las grandes ciudades del país ha generado desde hace tiempo la discusión entre firmas de construcción y comerciantes en torno a si quedan opciones de expansión.
Y es que los empresarios que participan en estos negocios reconocen que ha empezado a agotarse la disponibilidad de terrenos en zonas urbanas con capacidad de compra.
Los clientes potenciales de los estratos tres a cinco son los que han estado en la mira de estos complejos que buscan comercializar de "todo en un mismo techo", bajo el concepto de darle valor agregado a la experiencia de compra. Sin embargo, ahora que las oportunidades se estrechan, las empresas ahora se fijan en compradores inexplorados: los pobres.
Así como las industrias se dieron cuenta que vender presentaciones individuales o proporcionales a la capacidad económica del consumidor era un frente válido de negocio, los comerciantes y constructores han descubierto que la población de estratos bajos también quiere y puede comprar a su manera, y que se pueden abrir alternativas distintas a la informalidad o al pequeño comercio que 'reina' en barrios populares.
La idea de construir un centro comercial dirigido a los pobres puede resultar aun más complejo que diseñar uno para estratos altos con la presencia de marcas de renombre.
Se trata de mezclar un complejo moderno y atractivo, construido a bajo costo para atraer comerciantes que conozcan ese mercado y conquistar compradores que viven con lo básico pero que hacen parte de lo que los expertos llaman un mercado aspiracional que en medio de las dificultades busca estar a tono con la moda en ropa o con lo último en electrodomésticos.
En todo caso, se parte de la idea de que, sin importar la capacidad económica, a todos los sectores les gusta sentirse cómodos y bien atendidos.
El otro reto es acabar con la creencia de que comprar en un centro comercial resulta más caro que en otro formato de negocio. Incluso, así lo señala una reciente encuesta hecha por el Centro de Investigaciones para el Consumidor, Cico, para Fenalco, entre compradores de estratos tres a cinco de Bogotá, Cali, Medellín y Barranquilla.
El desarrollo de proyectos empieza a sentirse en Bogotá, ciudad en la que primero se alertó sobre la 'inundación' de los centros comerciales en los últimos años.
Una de las primeras experiencias exitosas que se señalan en gran comercio para estratos bajos y que puede demostrar que es posible conquistar población de bajos estratos es el caso del Centro Comercial Tunal, hoy ubicado en una zona urbana de estrato tres pero donde confluyen compradores de escasos recursos del suroriente de la ciudad y comerciantes de marcas reconocidas y nuevas .
Empresas reconocidas de construcción y de comercio trabajan en proyectos de ese estilo. Hace una semana se conoció que la firma Bienes y Mercadeo tienen en marcha dos proyectos para el sur de la ciudad. Uno es Metrorecreo, en la localidad de Bosa, con 60 locales y de 7.500 metros cuadrados. La inversión es de 10.000 millones de pesos. El almacén principal es un supermercado Olímpica.
Bienes y Mercadeo también tiene en desarrollo Plaza Candelaria, localizado en el barrio Candelaria La Nueva, en el suroriente de la ciudad. Es un centro comercial de 8.000 metros cuadrados que cuenta con 70 locales comerciales.
La inversión también está estimada en 10.000 millones de pesos. Además de estos dos proyectos, la firma tiene en marcha otros tres de estas características.
Germán Castro de Bienes y Mercado dice que la población de estratos uno y dos está desatendida. En su calidad Para los comerciantes, la modalidad es el arriendo de los locales.
La constructora Amarilo, por su parte, también está explorando oportunidades para los clientes de escasos recursos. Sin ofrecer mayores detalles, la compañía confirmó un centro comercial Portal de Usme, en una de las zonas de escasos recursos de la capital.
Claudia Bello, directora de proyectos especiales de Amarilo, señaló que la compañía está abordando las oportunidades comerciales para los estratos 1,2 y 3, con la intención de mejorar la ciudad, así como lo ha hecho en vivienda.
"Creemos que tienen derecho a un comercio organizado y a tener recreación", afirmó la directiva, al agregar que el secreto para que este modelo sea exitoso está en la participación de comerciantes reconocidos, con marcas que les interese y que puedan garantizar rentabilidad para su inversión.
Para Amarilo, la venta directa de local es la mejor opción bajo el concepto de que el empresario que trabaja para estos estratos la propiedad sobre su local es conveniente. Junto al proyecto del Portal de Usme, la compañía tiene proyectos incluso para Barranquilla y Cali.
Por su parte, la experiencia de la constructora Ospinas en este tipo de centros comerciales es interesante, dice su gerente, Andrés Arango.
Tiene en marcha Milenio Plaza, un centro comercial ubicado entre la Avenida Ciudad de Cali y el Portal de las Américas, en el suroccidente de la ciudad. Su zona de influencia son barrios como Patio Bonito y Tintalito. Es un área de ventas de 25.000 metros cuadrados adecuados para 186 locales comerciales, de los cuales hoy están ocupados 120. Se espera inaugurar completamente en agosto, con una inversión de 25.000 millones de pesos.
Arango explicó que el primer paso para concebir el proyecto era entender cómo funciona la comercialización de productos para la población de escasos recursos. Para ello, convocó a 150 comerciantes reconocidos de zonas como San Victorino, para conocer las características de ese mercado y así responder a sus expectativas. Cumplido el proyecto se han vinculado 50 de esos empresarios expertos.
Adicionalmente, el negocio con los comerciantes ha resultado satisfactorio: en este negocio es menor la cartera morosa y se requiere menor financiación porque el empresario prefiere ser dueño de su local, afirma.
Un Carrefour adecuado a las necesidades del sector y un hipermercado Corona especializado en saldos para cubrir la tendencia de remodelar y mejorar la vivienda, común en estos segmentos de la población.
Arango dice que la infraestructura de los complejos también se ajustan a las condiciones de los compradores sin perder de vista la posibilidad de ofrecer comodidad, seguridad y diversión a la hora de comprar.
La reducción en el espacio para parqueo de carros y más espacio para el estacionamiento de bicicletas y motos.
Luego de Milenio Plaza, Ospinas estudia la posibilidad de crear otro centro comercial en la Autopista Sur en el Cementerio del Apogeo y otros dos proyectos en zonas populares de Cali y Barranquilla.
Los hipermercados también están ampliando el espectro de sus clientes
Las grandes cadenas que tienen una competencia férrea y constante entre sí, ven en las poblaciones de bajos recursos un nicho interesante porque también han visto estrecho el espacio en las capitales.
En el sector se habla de Carrefour como la más audaz a la hora de entrar a conquistar el bolsillo de quienes se califican como de escasos recursos.
Arrancaron hace unos años con el 20 de julio y a los pocos meses con una tienda en la zona de la Autopista Sur, cerca a Ciudad Bolívar. En esa primera experiencia se ofreció la venta de productos a granel y la oferta de precios más favorables. Ahora, el modelo del Carrefour Tintalito y Soacha se toman como un modelo que incluso se ha analizado por la compañía del comercio a nivel mundial. La oferta de productos y la estructura de la tienda marca la diferencia entre un Carrefour en el exclusivo barrio Santa Ana y el que está en Soacha, explican expertos en el tema.
Sin embargo, el valor de la marca y la decisión de comprar allí está intacta para uno u otro tipo de cliente.
Por su lado, Almacenes Exito aún no tiene claro el modelo a seguir pero no duda en que es un paso que dará próximamente.
El año pasado presentó un Exito en Fontibón y no descarta adoptar un hipermercado adecuado para clientes de bajos estratos.
Paralelamente, tiene en prueba en zonas populares de Medellín un formato tipo tienda que se llama Q’Precio que ha tenido resultados en Venezuela. Allí la administra Cativen, la compañía que maneja esta marca en ese país. El comportamiento del mercado mostrará el camino correcto.
Por su parte, la cadena Carulla Vivero ha cubierto este perfil de consumidor de manera particular, con su formato Surtimax.

Cafam abrió un supermercado en Pereira y seguirá buscando

LA REPUBLICA

Teresita Celis Agudelo/Pereira

Un acuerdo de cooperación entre Comfamiliar Risaralda y Cafam le permitió a la caja de compensación bogotana abrir un supermercado en Pereira, el número 67 de su cadena y el primero en un municipio distinto a su área de influencia que está situada en Cundinamarca.
La entidad de subsidio familiar, que invirtió un total de 2.700 millones de pesos en la apertura de su nuevo punto de venta en un local de unos 1.000 metros cuadrados, tiene presupuestado no quedarse sólo en Pereira. El plan de expansión del área de mercadeo de la Caja es abrir, posiblemente, otro supermercado más este año y en la baraja se encuentran Armenia, Manizales y Medellín.Cafam, es de hecho la primera caja de compensación colombiana en salir de su "terruño", en la línea de supermercados, hecho que permite la Ley 789 de 2002.Esto lo aclara el superintendente de Subsidio Familiar, César Córdoba, quien dijo que las cajas sólo pueden salir a buscar mercados en otras regiones a través de convenios con sus homólogas ubicadas en la zona donde pretenden llegar. Y eso es precisamente lo que busca aprovechar Cafam.Según el director administrativo de la entidad, Luis Gonzalo Giraldo, a Pereira llegaron tras una alianza estratégica con Comfamiliar Risaralda, que permitirá a los afiliados de la entidad regional disfrutar de los beneficios que Cafam ofrece a sus abonados."La idea es generar sinergias y cumplir mejor nuestro objeto social", dijo, al resaltar que las relaciones con Risaralda no serán sólo comerciales, sino también en el ámbito de recreación, educación y salud, entre otros.En este caso, explicó Giraldo, toda la inversión y el punto de venta es propiedad de Cafam, de hecho Risaralda no participa en actividades de mercadeo en el supermercado de Pereira, sin embargo, resaltó que la alianza permite intercambiar experiencia y que los afiliados de las cajas tengan acceso a los servicios que cada entidad ofrece.La estrategia comercial de Cafam, busca extenderse a otras ciudades capitales del país no sólo en el ámbito de mercado sino también en diversos campos.En este sentido, Giraldo dijo que están próximos a firmar convenios con Comfamiliar Quindío y Comfamiliares Caldas para abrir en Armenia y Manizales, respectivamente, operaciones en supermercados y otros servicios.Giraldo, aclaró que en el caso de Manizales, las tiendas que se proyectan, hasta el momento dos en total, se abrirán con inversión compartida con Confamiliares."El proyecto no está del todo definido, pero tenemos sitio donde vamos a operar. Un lote está casi seguro en el centro de la ciudad y otro se está estudiando en el sector conocido como Alta Suiza", señaló.Más recursosEl directivo aclaró que la Caja busca llegar a otras regiones básicamente con el formato de supermercado en áreas de 1.000 a 2.000 metros cuadrados con inversiones que rodean los 3.000 millones de pesos. Para el caso de la capital caldense, proyectan una tienda de un poco más de 1.000 metros cuadrados.Giraldo, anotó que las conversaciones con Medellín (Comfamiliar Camacol de Antioquia) y Comfamiliar Quindío están adelantadas, lo que indica que el próximo punto de venta de Cafam se definirá en alguna de estas tres ciudades. "Hemos firmado convenios de cooperación con Antioquia y Cali y vamos a operar recreación en Bucaramanga y en Cartagena", puntualizó. El empresario destacó que no llegarán a ninguna región donde no quieran trabajar con ellos.Pero Cafam, que este año proyecta vender unos 600.000 millones de pesos en sus supermercados, no es el único que quiere salir de sus fronteras. El Supersubsidios, señaló que existen en la entidad solicitudes de otras cajas para entrar a trabajar en diversas regiones como Colsubsidio que está tramitando un convenio para operar en Boyacá.Bajo la misma Ley 789 las cajas del país han logrado realizar alianzas estratégicas para conformar EPS, ARS, servicios financieros e incluso no es descabellado pensar, en un futuro, en que las entidades se unan y vía convenios conformen una gran superficie y le compitan “codo a codo” a las grandes cadenas de almacenes que operan en el país. ContextoCafam PereiraEl supermercado número 67 de Cafam, localizado en Pereira, genera un total de 182 empleos entre directos e indirectos. Está localizado en el centro comercial Pereira Plaza, en un área de 1.000 metros cuadrados, que antes ocupaba Almacenes Éxito con un punto Ley. El formato básico es de supermercado, pero además ofrecerá el servicio de droguería y de domicilios.

Alianza para distribución

TOMADO DEL PERIODICO EL MUNDO

Seguimiento de la noticia Hewlett Packard y la cadena Makro sellaron una alianza para que los almacenes y distribuidores regionales de impresoras puedan ofrecer variedad, menores precios y crédito a sus clientes.
Makro Supermayorista ofrecerá variedad en productos de impresión de Hewlett Packard, lo que redundará en un mayor desarrollo del mercado de mayoristas de computadores en Colombia, especialmente en Pereira, Cartagena, Barranquilla, Cali, Ibagué y Medellín. Los clientes podrán hacer sus compras de acuerdo con sus necesidades, evitando costos extras por fletes. Esto se traduce en mayor rentabilidad, ganancias, y ahorro en transporte y tiempo. Mientras Makro se fortalece entre los almacenes y distribuidores de cómputo, la compañía Hewlett Packard espera crecer y desarrollar un mercado regional de mayoristas. Los distribuidores en cada una de estas ciudades verán crecer sus utilidades, por cuanto evitarán mayores costos en el transporte de los pedidos que hagan para vender a sus clientes finales. Makro Supermayorista pretende incrementar su penetración en el mercado de la venta de impresoras en las más importantes ciudades del país. En Hewlett Packard consideran que con esta alianza se fortalecerá la cadena de productores, distribuidores y clientes o compradores.

QUÉ Y PORQUE COMPRAN LAS MUJERES

Por: Ignacio Gómez Escobar
igomeze@geo.net.co


Se que estoy entrando en un tema bien espinoso, como hombre se que no las entiendo ni las entenderé ni pretendo entenderlas. Entonces como me atrevo a escribir esta nota, simplemente me apoyaré en lo que ellas mismas dicen al respecto. A mi las estadísticas y su comportamiento de compra me permiten asegurar que entre el 75 y 80% de las compras de un hogar son hechas por las mujeres y no solo en los productos de compra frecuentes como alimentos y productos de aseo, sino en productos de alto valor como vivienda, vehiculo, electrodomésticos por ejemplo.

Dos libros, escritos por mujeres, nos aseguran que los hombres, y con toda razón, no conocemos el comportamiento de compra de las mujeres. Mary Lou Quintian en su libro: Simplemente pregunta a una mujer y en el escrito por Martha Barletta: Marketing dirigido a las mujeres, afirman cada una en sus palabras: “El comportamiento de compra normal, resulta que es solo normal para los hombres”.
Las mujeres no solo son mayores en numero que los hombres, “son un grupo de compradores especialmente valioso, piden consejo antes de comprar, pero luego de comprar si están satisfechas se lo comentan a todo el mundo”.

Las autoras nos dicen lo que prefieren las mujeres: productos que les simplifiquen las tareas y alivien la ansiedad; las mujeres prefieren que los productos y servicios estén garantizados antes de que incluyan ciertos extras; Les interesa que las características de los productos sirvan para satisfacer sus propias necesidades y las de su familia; Quieren que los dependientes de los almacenes realmente les ayuden y sean pacientes; Las mujeres juzgan la calidad de la relación así como la calidad del producto, hacen un montón de preguntas y prefieren escuchar antes de crear una relación de confianza. Las mujeres son capaces de pasar por más calamidades hasta conseguir lo que quieren. Las mujeres quieren la “respuesta perfecta” a sus necesidades, prefieren el termino “agradable” a “ganador”.

Para nosotros los hombres lo que las mujeres quieren es un “misterio eterno”. Andrea Learned y Lisa Jonson afirman que la “mente de compra” de una mujer es una herramienta sofisticada y poderosa. Según estas autoras es por experiencia hereditaria que las mujeres aprenden a ser compradoras inteligentes desde el principio, están orientadas a lo afectivo, buscan información y validación de “un informante”, usan filtros de información entre sus redes de contactos, lecturas e investigaciones.

Tom Peters, un reconocido Guru del “management” escribe que “Lo esencial del marketing para mujeres es ser conciente de que una mujer no compra una marca, se adhiere a ella, pasa a formar parte de ella. Lo principal para una mujer es la conexión con las otras mujeres y esto puede hacerlo a través de una marca. Si se apunta al mercado de mujeres se gana gran parte del mercado masculino.

Paco Underhill en su libro “Porque Compramos”, refiriéndose al la compra de la mujer afirma: “El Shoping es femenino, cuando un hombre va de compras esta dedicado a una labor inherentemente femenina. Es por ello que si a la mujer no le damos lo que espera vemos extinguir nuestros negocios como se extinguieron los dinosaurios. La compra es una forma de la liberación femenina. Las mujeres entran en trance cuando van de compras, se quedan absortas en el ritual de buscar y comprar de fantasear e imaginarse a si mismas utilizando el producto”.

En fin, la mujer es un negocio seguro. En los grandes y pequeños almacenes hay que pensar en la mujer. Son negocios orientados a la mujer. Si no llegas a la mujer no llegas a la familia, no llegas a la casa.

Los profesionales de marketing deben buscar fortuna en la base de la pirámide

TOMADO DE: Universia-Knowledge@Wharton Password

ESTE ES UN TEMA, NO MUY ACTUAL, PERO SIEMPRE PRESENTE. OS MERCADOS DE BAJOS INGRESOS DEBEN SER UNA OPCIÓN A CONSIDERAR SIEMPRE. ALLÍ HAY BUENOS NEGOCIOS Y SE DEBE APRENDER A APROVECHARLOS Y GANARLES DINERO.

Para los directivos de marketing más experimentados de las mayores multinacionales del mundo, está muy claro quienes son sus consumidores objetivo: los individuos del mundo desarrollado y los de clase media y alta de los países en desarrollo. La explicación es sencilla: esos son los clientes que demandan y pueden permitirse caros productos y servicios, que aprecian los avances tecnológicos y que son fuente de motivación para los managers que intentan gestionar su negocio. ¿Y los pobres del mundo? Están mejor atendidos por los gobiernos y las ONGs. Venderles a ellos simplemente no merece el esfuerzo.

¿O si lo merece?

C.K. Prahalad, profesor de estrategia corporativa en la University of Michigan Business School, tiene un punto de vista totalmente diferente. En su próximo libro, The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits, (La fortuna en la base de la pirámide o cómo erradicar la pobreza a través de los beneficios), Prahalad sostiene que las multinacionales no sólo pueden ganar dinero vendiendo a los más pobres del mundo, sino que además deben hacer el esfuerzo para así reducir las diferencias entre los países ricos y pobres. El libro, que se publicará este verano, es uno de los primeros volúmenes que ofrecerá Wharton School Publishing, un nuevo proyecto empresarial en forma de joint venture con Pearson Education, una unidad de Pearson, la empresa internacional de medios de comunicación que publica The Financial Times.

La base del argumento de Prahalad para considerar a los más pobres del mundo como un mercado potencial radica en su enorme tamaño, unos 4.000 millones de personas, esto es, dos tercios de la población mundial. Y lo que es más importante, el mercado crecerá hasta alcanzar unas estimaciones de 6.000 millones de personas dentro de 40 años, ya que el mayor crecimiento de la población se está produciendo en el mundo en desarrollo.

A pesar de que estas personas subsisten con rentas per cápita anuales inferiores a 1.500 dólares, esta “base de la pirámide” representa un mercado multimillonario. El PIB combinado de nueve países en desarrollo –China, India, Brasil, México, Rusia, Indonesia, Turquía, Sudáfrica y Tailandia-, es mayor en poder de paridad de compra que el PIB combinado de Japón, Alemania, Francia, el Reino Unido e Italia. La base de la pirámide, dice Prahalad, es “la mayor oportunidad de mercado potencial en la historia del comercio”.

Prahalad se interesaba por primera vez en este tema en 1995. Por ejemplo, se preguntaba como era posible que las empresas fuesen tan buenas desarrollando recursos tecnológicos y al mismo tiempo en el mundo hubiese gente tan pobre. Su propia experiencia acumulada durante viajes por diversos lugares del mundo y con el asesoramiento a multinacionales le condujo a buscar evidencias de que las empresas grandes pueden tener un impacto significativo sobre los países en desarrollo.

Uno de los puntos centrales en The Fortune at the Bottom of the Pyramid, es que todo esfuerzo para ayudar a los más necesitados puede tener éxito, tanto en diferentes países como en diferentes sectores, desde el sector de servicios sanitarios o finanzas hasta los bienes de consumo y la energía. Las excepciones, señala Prahalad, son aquellos países que prácticamente no tiene leyes, como Somalia o el Congo, y sectores que se consideran básicos, en particular algunos sectores extractivos que emplean un montón de trabajadores pero sus incentivos o capacidad para conceder derechos son escasos. No obstante, dice Prahalad, este enfoque “puede funcionar en el 90% de los casos”.

Prahalad espera que su libro resuene entre una amplia audiencia, incluyendo ejecutivos de grandes empresas, profesores de empresa, estudiantes, gobiernos o agencias de desarrollo. “Esta es la primera vez que alguien ha expuesto un punto de vista coherente sobre por qué el sector privado puede ser una parte integral de las transformaciones sociales y del desarrollo”, dice. Asimismo, Prahalad recuerda que ha trabajado en la United Nations Commission bajo las órdenes del Secretario General de la ONU Kofi Annan, para evaluar el desarrollo del sector privado. La comisión publicará dicho informe en breve. “Este modo de pensar ya está teniendo su impacto”, dice.

Los beneficios no son el único motivo por el que Prahalad urge a las multinacionales a diseñar estrategias, productos y servicios para la base de la pirámide. Así, menciona las cifras de la ONU y señala como en 1960 el 20% de la población de mayor renta del mundo ostentaba el 70% de la renta total. En 2000, los más ricos poseían el 85% de la renta total mientras la parte correspondiente al 20% más pobre pasaba del 2,3% al 1,1%. Toda estrategia dirigida a la base de la pirámide creará necesariamente trabajo y mejorará la renta de esas personas, contribuyendo lentamente al proceso de divergencia y posiblemente incluso invirtiéndolo. Efectivamente estrategias como ésta pueden evitar el deterioro social, el caos político, el terrorismo y la degradación medioambiental.

Uno de los mayores motivos por el que las multinacionales han ignorado la base de la pirámide es que el marketing dirigido a los pobres no es fácil. Normalmente no tienen muchos ingresos, tienen un acceso limitado al crédito y viven en zonas rurales o en degradados barrios urbanos, lo cual hace que los métodos tradicionales de publicidad y distribución sean difíciles o imposibles. La mayoría de la gente de la base de la pirámide forma parte de una economía informal en la que no existen títulos de propiedad sobre sus activos. Así, una estrategia efectiva para llegar a esta gente tendrá que adoptar enfoques totalmente diferentes, algunos de los cuales se describen en el libro y se pasan a describir a continuación.

Sal, jabón y Hindustan Lever

La empresa Hindustan Lever, una de las mayores subsidiarias de Unilever, es una de las marcas de consumo más efectivas a la hora de llegar a los más pobres de la India y otros países desarrollados. Es el mayor exportador en la India de productos de consumo de marca, y Forbes Global le ha considerado “la mejor empresa mundial de productos domésticos de consumo”. Las vivencias de la empresa para diseñar el marketing de dos productos de consumo básicos –sal y jabón-, ilustran los innovadores enfoques que es necesario adoptar para tener éxito de ventas en la base de la pirámide.

A mediados de la década de los 90, la división Popular Foods de HLL reconocía el creciente potencial que en la India tenían los considerados bienes necesarios, y lanzaba en Andrha Pradesh una sal con la marca Annapurna para probar el mercado. Promocionada como “sal pura”, durante el periodo de prueba se vio que el éxito de Annapurna era limitado, ya que los consumidores consideraban que casi todas las sales eran puras. Es más, Annapurna tuvo que enfrentarse a un duro competidor, Tata Salt, que ya había hecho de la pureza su bandera.

Sin embargo, dos años más tarde el gobierno hindú empezaba una campaña para combatir la deficiencia de yodo, una de las principales causas en el mundo de desórdenes mentales, incluyendo retrasos y bajo coeficiente intelectual. En India se estimaba que 70 millones de personas estaban afectadas y otros 200 millones corrían el riesgo de padecerla. Como prácticamente toda la gente, incluso los más pobres, toma sal regularmente, era sabido por todos que la sal yodada constituía el mejor medio para ingerir suficiente yodo. En 1997 el gobierno de la India prohibía la venta de sal no yodada. No obstante, el problema era que el método estándar de yodización de la sal solía ser inefectivo porque el yodo desaparecía con el tiempo, en especial con los almacenes y condiciones de transporte tan primitivos de la India.

Hindustan Lever Research Center, una de cinco instalaciones dedicadas a las investigaciones más importantes de Unilever, empezaba a investigar el modo para que el yodo se mantuviese intacto en la sal bajo las difíciles condiciones de la India. En lugar de proteger químicamente el yodo con un baño protector que cubriese tanto el yodo como la partícula de sal, los investigadores desarrollaron un método para proteger el yodo a nivel molecular, que lo mantenía intacto hasta ser liberado en el ácido entorno del estómago humano.

Con el problema tecnológico solucionado, HLL tenía que prestar atención al marketing de la nueva sal Annapurna. La población objetivo entre los pobres incluía madres de 25 a 40 años que fuesen las responsables de cocinar y de tomar las decisiones de compra. El mensaje era que “el yodo estable” de la sal Annapurna “no se pierde” y ayuda a cuidar la salud de sus familias.

Aunque la sal Tata sigue siendo la marca dominante, con un 19% del mercado, HLL ahora ocupa el segundo puesto con un 14% y es la marca dominante en el sur de la India.

HLL empleaba una estrategia similar para aumentar sus ventas de jabón en la India. A pesar de que el SIDA y la neumonía asiática han ocupado gran parte de las noticias en los últimos años, la diarrea, que es la tercera causa de muerte en el mundo, prácticamente no ha recibido atención alguna. Prevenir y curar las infecciones respiratorias o el SIDA es extremadamente complicado, pero paradójicamente la mayoría de los casos de diarrea podrían prevenirse simplemente lavándose las manos con jabón. En la India, donde se producen el 30% de las muertes mundiales por diarrea, diversos informes indican que a pesar de que el 95% de los hogares tienen jabón, sólo el 30% lo utilizan diariamente.

En la India, HLL ya llevaba mucho tiempo haciendo publicidad de las virtudes de Lifebuoy, su marca de jabón de más de un siglo de antigüedad. Originariamente el jabón tenía un fuerte olor carbólico que se asociaba a la limpieza. Pero los beneficios para la salud se apartaron a un lado cuando los competidores empezaron a reclamar los beneficios para la salud y además añadían el elemento “belleza”, principalmente a través de las fragancias florales. Para mantener su dominio en el mercado del jabón, HLL reformulaba Lifebuoy y le proporcionaba una esencia floral, dejando además de producir un tipo de pastilla “dura”. El cambio provocó que la barra durase más tiempo e hiciese más espuma. La empresa también añadía el producto antibacterias Triclosan en la fórmula, y encontraba un precio que los consumidores menos pudientes se podían permitir adoptando un enfoque diferente a la hora de fijar precios que la habitual fórmula cost plus.

Con la nueva fórmula, HLL tenía que averiguar como vender el producto a sus clientes, la mayoría perteneciente al ámbito rural. La empresa se enfrentaba a dos problemas. En primer lugar, tenía que cambiar el comportamiento de sus clientes potenciales, los cuales asociaban el jabón con el hecho de librarse de la suciedad que se pudiese ver. Si sus manos no parecían estar sucias, entonces no había ninguna necesidad de utilizar jabón. La presencia potencial de millones de organismo infecciosos invisibles no formaba parte de sus cálculos a la hora de lavarse las manos. En segundo lugar, la mayoría de los potenciales clientes vivía en pueblos sin acceso a medios de comunicación de masas, como la radio o la televisión.

La solución que HLL encontró consistía en contratar equipos “facilitadores” formados por dos personas para visitar las escuelas de los pueblos y, en principio, enseñar a los niños comprendidos entre los 5 y los 13 años los problemas que pueden causar los gérmenes invisibles, y como pueden ser en gran parte eliminados lavándose las manos con jabón. Después se hace llegar a los padres y adultos del pueblo mensajes similares.

Según datos iniciales, las ventas de jabón de HLL están creciendo no sólo en aquellas áreas en que la empresa había puesto en marcha su enfoque de equipos, sino también en otras partes de la India. Los managers están convencidos de que con el suministro de su jabón a los pobres se consigue la diferenciación del producto y se crean oportunidades de crecimiento a través de un mayor uso del jabón.

CEMEX: Crédito y hormigón

Históricamente el crédito comercial no ha estado disponible para los pobres. No obstante, los economistas sostienen que el crédito comercial es un componente crucial de cualquier economía de mercado. El acceso al crédito en Estados Unidos ha permitido que incluso gente de modestos recursos pueda realizar compras de considerable valor, como la vivienda, el automóvil o la educación.

CEMEX, el mayor productor de cemento de México y el tercero en el mundo, es una empresa tecnológicamente sofisticada con una ventaja competitiva generada por una infraestructura de distribución que supervisa los movimientos de cada camión a tiempo real para asegurar que los envíos de cemento lleguen sin retraso. La empresa vende cemento a dos mercados bien diferentes: el sector de la construcción y los clientes “manitas”. Durante la crisis económica mexicana de 1994 y 1995, CEMEX se dio cuenta de que sus ventas al sector de la construcción habían disminuido un 50%, mientras que las ventas en el mercado “hazlo tú mismo” tan sólo caían entre un 10 y un 20%. Fue entonces cuando decidía reducir su dependencia del cíclico sector de la construcción y conceder más atención al mercado “hazlo-tú-mismo”. La empresa se dio cuenta que la diferencia clave entre los dos mercados era la renta media por cliente. Las pequeñas pero constantes ventas a los individuos que ganaban menos de 5 dólares al día podían generar impresionantes ingresos.

Investigaciones sobre el mercado mostraban que la mayor parte de las ventas de cemento en el mercado “hazlo-tú-mismo” eran para construir una habitación, bien como ampliación de una estructura ya existente o simplemente como primera piedra de lo que finalmente se convertiría en la vivienda familiar. Resultaba obvio que si los potenciales clientes de éste mercado tenían acceso al crédito, podrían ponerse manos a la obra –en sentido literal-, mucho antes y mucho más a menudo que en caso de tener que reunir el dinero para comprar todo el cemento de una vez. En 1998, CEMEX lanzaba un programa experimental llamado “Patrimonio hoy” cuyo objetivo era facilitar a los más pobres el pago de los materiales de construcción y servicios para mejorar sus hogares.

El programa inicialmente estaba dirigido a vecindarios donde los ingresos medios diarios de la familia estuviesen comprendidos entre 5 y 15 dólares. A estos barrios se envió a managers para captar a mujeres –tradicionalmente responsables del ahorro y las compras en el típico hogar mexicano-, y formar grupos de tres para crear un “grupo de socios”. Los tres miembros de cada grupo acordaban turnarse para recolectar pequeños pagos de cada uno de los miembros; esos pagos se guardarían para comprar cemento. Una vez que el grupo se crea, reciben la visita de un consejero técnico o arquitecto que, a cambio de una pequeña cuantía, les ayuda a decidir qué habitación se construirá a continuación, cómo se harán sus cimientos y cuanto material se necesitará.

Después de cinco semanas, “Patrimonio hoy” hacía su primera entrega de materiales, cuyo valor era la recaudación que se conseguiría en diez semanas. Así, el programa concede cinco semanas de crédito a los socios, logrando además una credibilidad aún mayor entre el vecindario. Si los socios mantienen su compromiso con el programa, se les amplía el crédito en forma de materiales aún no pagados. Por ejemplo, en las siguientes 10 semanas se entregan los materiales después de la segunda semana, concediéndose por tanto crédito por ochos semanas.

Los márgenes de los distribuidores de CEMEX que participaban en el programa “Patrimonio hoy” normalmente son menores –el 12% en algunos casos-, que la media en el negocio (15%). Pero sin embargo los distribuidores están encantados porque esos pequeños márgenes están compensados con creces por la estable demanda de cemento y otras materias primas como arena y gravilla. Y a pesar de que dirigir un negocio basado en el crédito a una población de baja renta y sin que haya un flujo constante de cheques pueda parecer más arriesgado que los modelos tradicionales, los managers de “Patrimonio hoy” sostienen que en realidad los riesgos son escasos. Hasta el momento la tasa de impago se ha situado por debajo del 0,5%, en parte gracias al compromiso de los socios. Después de tres años operando, “Patrimonio hoy” tiene 36.000 clientes y unos 10 millones de dólares en créditos concedidos. La base de clientes aumenta cada mes en unas 1.500-1.600 personas.

Conectando con los pobres

Los avances tecnológicos, en especial en el ámbito informático y de las comunicaciones, parecen estar teniendo lugar prácticamente en su totalidad en el mundo desarrollado. La India y algunas islas del Caribe están proporcionando la mano de obra de sofisticados centros de atención de llamadas, y la India destaca por su espectacular sector de desarrollo de software. Pero los trabajadores de estas empresas gozan en su mayoría de altos niveles educativos y proceden de familias de clase media o segmentos pudientes de la población. Aquellos que viven en los deteriorados suburbios y las zonas rurales no han sido incluidos en el mercado de los productos o servicios tecnológicamente sofisticados.

Sin embargo, cuando la tecnología se ha puesto a su disposición, Prahalad ha descubierto que algunos individuos pertenecientes a la base de la pirámide la han aceptado rápidamente. En Bangladesh, mujeres que disponen de teléfono móvil hacen negocio alquilando el teléfono por minuto al resto de vecinos. De hecho, para Prahalad la proliferación de los aparatos móviles es la prueba del tamaño y viabilidad del mercado existente en la base de la pirámide. Por ejemplo, a finales de 2003 China contaba con unos 250 millones de teléfonos móviles. El mercado en la India alcanza los 30 millones y ha venido creciendo a un ritmo mensual de 1,5 millones de aparatos.

Allá donde se logra conectar se están produciendo las mayores eficiencias en ocupaciones tradicionales. Después de tres meses de haber instalado ordenadores personales en algunos pueblos de la India, los agricultores estaban tomando decisiones sobre sus plantaciones basándose en los precios futuros señalados en el Chicago Board of Trade. En Kerala, India, se descargan imágenes vía satélite de los bancos de peces que leen e interpretan las mujeres, las cuales luego guían a sus maridos sobre dónde pescar. Tras el agotador día de pesca, los maridos utilizan sus teléfonos móviles para comprobar los precios en los diferentes puertos de la costa y así obtener la mayor oferta por su pescado.

Para Prahalad, todos estos ejemplos constituyen la evidencia de que existen soluciones de mercado para el problema de la pobreza. Lo que pide a las multinacionales en The Fortune at the Bottom of the Pyramid es romper con la lógica dominante que considera a los pobres del mundo como una distracción para los gobiernos y las ONGs. Comprometerse con los mercados de la base de la pirámide será todo un reto para muchos de los supuestos desarrollados por los managers de las grandes empresas a lo largo de los años, desde el embalaje y fijación de precios hasta el marketing y la distribución. El resultado de tales esfuerzos no sólo será rentable tanto para las grandes empresas como para los consumidores, sino que también contribuirá con soluciones a los serios problemas políticos y medioambientales que sufre el mundo en desarrollo.