Al término de Colombiamoda quedó en el ambiente que todos los diseñadores pasaron las pruebas

EN COLOMBIAMODA - MEDELLÍN - COLOMBIA

MARTHA LUZ MONROY G.
SUBEDITORA DE ENTRETENIMIENTO
MEDELLIN
PERIODICO EL TIEMPO

Olga Piedrahíta fue arriesgada en su propuesta. Esto le mereció el premio del Instituto Marnagoni. Rodrigo Sepúlveda-EL TIEMPO

Ninguno recibió rechiflas, porque sus pasarelas fueron decorosas. Y después de casi 30 desfiles, la conclusión es que lo que vendrá en materia de moda tiene influencia de los años 50, 60 y 80.

La de los 50 se percibió en algunos vestidos entallados en la cintura y anchos en la falda, los 60 en los que son rectos y los 80 con la bota tubo y los brillantes. Quizás la que más hizo énfasis en la época discotequera de los 80 fue Olga Piedrahíta, quien fue muy arriesgada en su propuesta y esto, entre otras cosas, le mereció el premio del Instituto Marnagoni, que consiste en una beca para estudiar mercadeo de moda.

¿Y qué se va a usar? Según lo que se vio en Colombiamoda vienen las mangas bombachas, de todos los largos, las bermudas, los pantalones bota tubo y los leggings (chicles superpegados por encima de los tobillos).

De destacar, el rescate del vestido, pues casi todas las propuestas femeninas incluyeron esta prenda ¿además de las faldas cortas y hasta la media pierna¿ y seguirán con fuerza las llamadas globo (como embombadas).

En cuanto a las propuestas de color, por tratarse de ofertas de primavera-verano se vio mucho blanco, pasteles y una gran gama de brillantes. Podría decirse que todos los colores caben, pues la mayoría fueron usados por los creadores. Para crear contrastes, los diseñadores apelaron a los neutros.

La bolsa de valores

Después de consultar con conocedores del sector, así se resume el sube y baja de las pasarelas de los diseñadores.

• En alza: El manejo del color de Johanna Ortiz. La investigación textil de Elia Abuchaibe. La osadía y la creatividad de Olga Piedrahíta. La innovación, conservando sus técnicas de Isabel Henao. La nueva línea de Hernán Zajar. El colorido, la silueta, la propuesta y la puesta en escena de Lina Cantillo. La creatividad y frescura de los estudiantes de la Colegiatura Colombiana de Diseño. La trascendencia que Amelia Toro les dio a sus molas para llevarlas a estampados en faldas transparentes. El nuevo aire que impuso Mónica Holguín a Pepa Pombo, conservando la identidad de la marca, pero renovándola con la mezcla de nuevos textiles como velos. La creatividad de Miau que trabajó el tema artesanal y de identidad de manera renovada, colorista y joven. La impecable confección de Judy Hazbún. La grafía ancestral que imprimió Salvarte a las prendas. Los accesorios que complementaron las propuestas de los diseñadores. La renovación de las modelos.
• En baja: La dificultad de María Luisa Ortiz para dar a entender el hilo conductor de su colección. El uso repetitivo de Amelia Toro de las molas en chaquetas y abrigos. La saturación del tema artesanal, se puede ser muy colombiano sin seguir abusando del tema. Las escenografías de Hernán Zajar, Esika y Miau. Traer diseñadores extranjeros porque sí. Miau e Isabel Henao deben desconfiar de su talento, para no represarse. Lo poco innovadoras de las pasarelas y la mala música.
• Lo que faltó: El picante acostumbrado de Judy Hazbún. La exageración de las pasarelas que mezclan joyería y moda. La carencia de propuestas y modelos masculinos.

Cuando las organizaciones reducen sus ofertas hacia los clientes, aumentan las ventas

Innovación vs. Complejidad

Mark GottfredsonKeith Aspinall / Harvard Business Review

TOMADO DE EL ESPECTADOR

Entre en el restaurante In-N-Out Burger en la Fisherman's Wharf de San Francisco y una de las primeras cosas que lo podrían impresionar es el número cuatro. Cuatro colores: rojo, blanco, amarillo y gris. Cuatro cajas registradoras, con cuatro caras amistosas detrás de ellas y sólo cuatro ítems en el menú. Usted puede comprar hamburguesas, papas fritas, batidos y gaseosas. Usted verá a pocas personas en las mesas del restaurante, pero clientes entran con efectivo –no se aceptan tarjetas de crédito o débito– y salen con su comida.

El cuatro es el apoyo de la innovación de In-N-Out Burger, el punto en el cual su número de productos logra el equilibrio correcto entre la satisfacción del cliente y la complejidad operacional. Cuatro significa compras simples, producción simple y servicio simple. Y en un mundo donde los restaurantes de comida rápida están agregando constantemente formatos y nuevos platos en sus menús, resulta que simple significa crecimiento rentable.

Pero, ¿dónde está el apoyo de la innovación de su empresa? ¿Cuál es el número de ofertas de productos o servicios que optimizaría tanto sus ingresos como sus utilidades? Las empresas tienen fuertes incentivos para ser excesivamente innovadoras en el desarrollo de nuevos productos. Pero la búsqueda de innovación puede ir demasiado lejos. La razón puede resumirse en una sola palabra: complejidad.

Los ejecutivos no están ciegos frente al problema. Casi 70% admite que la complejidad excesiva está elevando sus costos y obstaculizando el crecimiento de sus utilidades, según una encuesta de Bain, realizada en 2005 a más de 900 ejecutivos globales. Lo que a menudo pasan por alto los ejecutivos es la verdadera fuente del problema: la forma en que la complejidad comienza en la línea de producto y luego se expande a cada faceta de las operaciones de la empresa. Al descubrir el equilibrio correcto entre innovación y complejidad –como lo hizo In-N-Out Burger–, las empresas pueden reducir costos y aumentar ingresos.

Para enfrentar el riesgo de la complejidad, usted debe empezar en la fuente: con la forma en que su empresa ve a los clientes y sus necesidades.

En 2003, la empresa global de alimentos H.J. Heinz decidió abordar sus problemas de complejidad. La compañía lanzó una iniciativa llamada Remove the Clutter (Eliminar el Desorden). El esfuerzo se enfocó particularmente en la línea de productos Heinz, que a lo largo de los años se había inflado hasta alcanzar más de 30.000 SKU (unidad de mantenimiento de existencias), como resultado de fusiones y adquisiciones, y de un foco por crear marcas locales en todo el mundo.

A medida que la empresa analizó la cartera, descubrió que muchos productos tenían poco atractivo para los clientes. Para finales de 2004, la empresa había descontinuado sus SKU menos rentables, reduciendo el total a unas 20.000. La iniciativa ayudó a agregar un punto porcentual completo al margen bruto de la empresa.

Claramente, cuando las organizaciones reducen sus ofertas para ajustarse mejor a las necesidades de sus clientes, hacen algo más que reducir costos, a menudo también aumentan las ventas.

¿Cómo puede usted hallar exactamente el punto de la innovación de su empresa? Hemos condensado las experiencias de empresas exitosas en un proceso de dos pasos, que denominamos análisis de “Modelo T”. Primero, usted determina su “línea de base de cero complejidad”, el costo de proceso de vender un número mínimo absoluto de productos estándar. En otras palabras, ¿cuál sería el equivalente en su empresa del Modelo T, de Henry Ford, de los años 20? Luego, usted vuelve a agregar la variedad al sistema de la empresa, producto por producto, y pronostica de manera cuidadosa el impacto resultante sobre las ventas a los clientes, así como el impacto de costo en toda la cadena de valor.

Mantener la simplicidad

Cuanto más bajo introduzca la complejidad en la cadena de valor, menos le costará. Los fabricantes se ajustan a esto, mediante el diseño de productos que son personalizados en la última etapa del proceso de ensamblaje o distribución. Estas empresas pueden ser abastecidas de materiales y componentes desde cualquier parte del mundo, mientras que elaboran a tiempo los productos para sus clientes cerca del punto de venta. Por ejemplo, en el departamento de cocina de Home Depot, el minorista y los fabricantes trabajan juntos para brindar una variedad de opciones al cliente. MasterBrand Cabinets y Masco proveen armarios que pueden integrarse con encimeras Wilsonart estándar. Estos fabricantes también brindan productos para clientes de altos ingresos, que pueden ser configurados por diseñadores de la tienda. De este modo, Home Depot preserva las economías de escala, mientras les da a los clientes la flexibilidad que desean.

Pero, ¿cuál es el equilibrio correcto? Esta es una pregunta que Henry Ford debió haberse hecho antes de empezar a ver en todas partes los coloridos vehículos de sus competidores. Finalmente, él introdujo el Modelo A, repleto de múltiples características que recuperaron algo de la lealtad de los clientes. Pero queda la lección: las empresas que logran el equilibrio adecuado entre innovación y complejidad crean operaciones más eficientes y relaciones más rentables con clientes. También pavimentan el camino para una ventaja competitiva en su sector, a menudo imponiendo a los competidores los altos costos relacionados con la personalización.

Papás por siempre

TOMADO DE LA WEB DE COMPENSAR

Introducción

A finales del año pasado, la periodista danesa Kirsten Stendevad sacó a la luz pública un libro sobre las ventajas laborales que posee quien es papá y actúa como tal. Según la publicación, los buenos padres saben priorizar sus diferentes actividades, son personas acostumbradas a resolver conflictos, saben escuchar e, incluso, muchos de ellos tienden a ser más pacientes que otros hombres solteros y sin hijos. Por si fuera poco, en las relaciones interpersonales, poseen una mejor empatía y logran comunicarse con mayor claridad y sencillez.

El trabajo de Stendevad se complementa con el de Stephan Poulter, un sicólogo estadounidense que en su más reciente libro The Father Factor (El Factor Padre), afirma que la actitud que expresamos en la vida profesional está íntimamente ligada con el tipo de padre que tuvimos.

Tanto Stendevad como Poulter coinciden en afirmar que la vida sufre una transformación cuando llega la paternidad porque las prioridades cambian, los valores se transforman y los hijos se vuelven el centro de la vida.

Pero más allá de las teorías y de los dispendiosos análisis, la realidad indica que ser papá es una de las tareas más maravillosas y uno de los oficios más gratificantes que tiene el hombre. Es, en la práctica, como empezar una vida nueva y arrancar de cero. Es pasar de hijo o hermano a mentor de una persona. Sin duda, como lo dicen los papás, una experiencia diferente, valiosa y fascinante. “Ser papá es lo mejor que me ha pasado en la vida –dice Carlos Ramírez, de 71 años y papá de ocho hijos–. A todos mis hijos los he criado con el mismo amor y con la misma energía”.

Según expertos, cuando los padres están involucrados activamente con sus hijos, toda la familia se beneficia: los niños se relacionan mejor y los padres tienen una percepción superior de su vida. Pero el tema de la influencia del padre en la vida de sus hijos va más allá. Estudios recientes del Instituto Colombiano de Bienestar Familiarindican que la ausencia del papá, no sólo física sino emocional y funcional, puede llegar a ser contraproducente en el desarrollo de los hijos. “El verdadero papá no es aquel que cumple con sus responsabilidades económicas y es modelo social, sino el que está con sus hijos en el momento en que ellos lo necesitan”, dice Javier Suárez, terapeuta familiar.

En los programas de educación temprana, también su influencia es notoria. Estudios médicos indican que los primeros años de los hijos son tan fundamentales para su desarrollo como ser humano que una mala orientación puede afectarles su comportamiento futuro. Por eso no dudan en recomendar que en esta etapa lo mejor es que los papás dediquen el máximo tiempo a sus hijos, se metan en su mundo y reafirmen el concepto de que lo más importante para un padre es su hijo. “Aunque las madres usualmente han tomado el liderazgo en el cuidado de los hijos, cada vez más hombres participan en esa tarea –agrega Suárez–. Los papás se han dadocuenta de lo importante que es estar al ladode los hijos y verlos crecer”.

Pero no siempre es así. Un estudio de la Universidad de la Sabana indica que la figura paterna se ha venido desdibujando en el núcleo familiar y que su influencia está bastante desgastada en un alto porcentaje de la sociedad. Según el informe, cada vez en el país se registran más madres cabezas de familia, exceptuando por supuesto los casos de viudez, lo que ha puesto en evidencia el temor de los hombres a desarrollar el rol de papás y su decisión de dejarle toda la responsabilidad a la mujer.

De acuerdo con los análisis, se está creando una llamada ‘sociedad sin hombres’, que tiene en jaque a la familia y está afectando el desarrollo de los hijos. Hoy, en Colombia, por ejemplo, hay menos personas casadas que hace 12 años y el número de divorcios creció en ese mismo lapso. Las cifras preliminares del Censo del DANE de 2005 indican que casi la mitad de las parejas en el país vive en unión libre y, por si fuera poco, datos de la Superintendencia deRegistro y Notariado señalan que cada día cuatro parejas tramitan su divorcio en notarías del país.

Para algunos sicólogos, hoy el cambio de la familia es notorio y cada vez más hombres tienen miedo a comprometerse porque en sus prioridades la lista la encabeza su proyecto individual. “Es una realidad. Los colombianos cada vez son más promiscuos y menos entregados a su hogar como padres, lo que es fatal para los hijos”, agrega Suárez.

Pero en ese preocupante entorno, también hay padres que, pese al agitado mundo laboral en que viven, no le han tenido miedo al compromiso y han demostrado que pueden ser exitosos como trabajadores y como papás. Son padres que nunca se han rendido y que han luchado hasta el último momento por sacar adelante su mayor tesoro: sus hijos. A ellos, a los que han demostrado que ser papá vale la pena, la revista Compensar les rinde un homenaje a través de cuatro prestigiosos empresarios de grandes cadenas de almacenes que, ante todo, son buenos papás.

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"Hay que equilibrar las cargas"
Gonzalo Restrepo López, presidente almacenes Éxito

“La gran virtud para mezclar la labor de empresario con la de padre, es saber equilibrar las cargas y sacarles mucho jugo a los momentos que se comparten con los hijos”. La frase es de Gonzalo Restrepo, presidente de Almacenes Éxito, antioqueño de pura cepa, trabajador incansable y uno de los mejores empresarios del país. Su formación profesional comenzó en Syracuse University (Estados Unidos), donde obtuvo su título en Administración (BS-Management), y en su recorrido figuran varios programas de Alta Gerencia y un MBA en la Universidad de Georgia.

Padre de una hija, Elisa, de 26 años, Restrepo dice que los más gratificante de ser papá es entregarle a ella una caja de herramientas, como son los valores, los principios y el ejemplo, para que se defienda en la vida con su propia mentalidad y autonomía. “La he formado para que tenga vuelo propio y alcance sus metas”, afirma.

Restrepo, quien tiene la costumbre de levantarse temprano y acostarse tarde, cree que la principal responsabilidad social de los empresarios es manejar bien sus empresas. Hoy, el Éxito tiene 97 almacenes en 32 municipios y emplea a más de 30.000 personas. “A la empresa le he dado todo y con mi hija aprovecho cualquier momento y cualquier detalle para decirle que la amo”, dice.

Sobre lo más difícil de ser padre, afirma que es sacarle tiempo al tiempo, pero que el secreto está en definir cuáles son las prioridades en la vida para dedicarse a ellas. “Siempre hay que tratar de tener metas altas para obtener logros que superen cualquier expectativa”, puntualiza.

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"La sonrisa de mis hijos me reconforta"
Carlos Barrera, gerente de Supertiendas Olímpica en Bogotá

Tiene dos hijos: una niña de 5 años y un niño de 3. Para Carlos Barrera, gerente de Supertiendas Olímpica en Bogotá, que estén en esa edad es una ventaja, “porque todavía se dejan hablar y acariciar y les puedo expresar todo el amor que les tengo”. Paciente, aguerrido y visionario, Barrera es uno de los empresarios con mayor proyección en Colombia y siempre ha pensado que los clientes son como unos hijos que necesitan mucha atención.

“Como a los hijos reales, hay que dedicarles tiempo, consentirlos y atenderlos porque sabemos que el buen hijo siempre vuelve a casa”.

Hoy Olímpica es la tercera cadena de supermercados en el país con ventas que superan los 1,5 billones de pesos al año. “Es muy difícil compaginar el trabajo con la labor de padre porque ambos necesitan tiempo y dedicación.

Lo importante es encontrar el balance y tratar de que cada minuto se aproveche al máximo”, agrega. Pero, en medio del agite laboral, ¿qué lo hace feliz? “La sonrisa de mis hijos me reconforta y me cambia de mundo. Me dice que la vida vale la pena”. ¿Y qué lo entristece? “No tener más tiempo para estar con ellos”.

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"Los hijos son la obra más importante de la vida"
Samuel Azout, presidente de Carulla Vivero

Para el barranquillero Samuel Azout lo más gratificante de ser papá es ver cómo se desarrollan los hijos hasta convertirse en seres humanos productivos a la sociedad. Sammy, como le dicen sus amigos, nació en 1956, se graduó en Economía en la Universidad de Cornell y en Administración de Empresas en la Universidad de Georgetown.

Hoy preside Carrulla Vivero, la segunda cadena comercial del país por volumen de ventas, y es el orgullo de dos mujeres de 19 y de 18 años, y de un hombre de 16, sus hijos. “Para ser un buen padre hay que entender que los hijos son el legado que le dejamos a la sociedad y, por lo tanto, constituyen la obra mas importante que tenemos en nuestras vidas, por encima de cualquier consideración económica o empresarial”, dice. Decidido, siempre lo ha sido, entró al mundo del comercio en 1976 cuando su padre, Alberto, lo matriculó como cajero en el antiguo Vivero de la calle 77 de Barranquilla. “Él me enseñó todo lo que sé. Por eso le debo todo lo que tengo”. Su secreto con sus hijos ha sido simple: no mezclar la labor de empresario con la de padre. Y con esa filosofía, estableció horario y aprendió a aprovechar el recurso más valioso y limitado que tiene: el tiempo. “Hay que sacarle el mayor jugo posible a cada minuto. Ese es el secreto”. Pero, contrario a lo que muchos creen, piensa que un buen padre no significa entregarles a los hijos sólo cosas materiales, que en ciertas ocasiones pueden ser dañinas, sino darles lo máximo posible en educación, principios y valores. “El único obstáculo entre lo que somos y lo que queremos ser, somos nosotros mismos”, concluye.

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"Lo más importante es la comunicación"
Carlos Enrique Moreno, gerente de Sodimac Colombia S.A., propietaria de HomeCenter

El paisa Carlos Enrique Moreno siempre ha creído que lo más gratificante como padre es ver crecer a los hijos. “Es el proceso más hermoso e inolvidable que le puede a uno pasar”, afirma.

Moreno nació hace 52 años en Medellín, es ingeniero mecánico y tiene dos maestrías en Estados Unidos: una en Administración y la otra en Desarrollo Económico. Hoy es la cabeza visible de Sodimac Colombia S.A., propietaria de la cadena de hipermercados HomeCenter, cuyo presupuesto en ventas para este año es de 730.000 millones de pesos. “Ojalá que los papás tuviéramos un manual de instrucciones de cómo ser buenos padres porque a pesar de que tenemos un ánimo sincero y un cariño infinito por los hijos, hay cosas que quisiéramos hacer mejor”, asegura.

Con tres hijos adolescentes, piensa que lo más importante en la relación padre-hijo es la comunicación. “Siempre hay que dialogar y motivar ese permanente intercambio de ideas”. Sobre la doble función de papá y empresario, dice que lo más duro ha sido equilibrar la balanza del tiempo que tiene que dedicar a la empresa y a su familia. “Por eso hay que organizarse para que ese tiempo alcance para todo. No es la cantidad que pasas con alguien, sino la calidad con que vives ese momento”. Precisamente, esa calidad de tiempo es la que le ha permitido a Moreno acercarse más a sus hijos y convertirse, más allá del papá consejero y promotor del buen ejemplo, en el amigo. “Uno siempre tiene que estar presente y ellos deben sentir que tienen unos padres que los cuidan y en los cuales pueden confiar”, enfatiza.

VETOS NO

TOMADO DE NOTAS ECONOMICAS DE EL PERIODICO EL MUNDO

POR HUMBERTO LÓPEZ

Si Inexmoda tiene algo contra el Hueco, debe proceder a denunciarlo ante la Fiscalía. Es su obligación legal y ética. Si sabe algo y no lo denuncia, cohonesta con quien infringe la ley. Y si no tiene nada probado, no puede vetar a quienes trabajan en El Hueco, o compren allí, o vendan sus productos allí. El 60% de los productos ofertados en El Hueco son de productores colombianos. De cada cien personas que allí entran a comprar, 95 son colombianos y por lo menos un 10% de altos estratos. Natalia París es una modelo, como cualquier otra. Si la contrataron para un desfile de modas, es porque representa la belleza nacional y sabe su oficio. Si Colombiamoda está sentida porque El Hueco se aprovecha del clima creado por nuestra primera feria, debe recuperar espacio y hacer valer derechos, pero no con vetos a quien es más débil. Eso huele feo y sabe feo.

La apariencia cambiante de las alianzas estratégicas en Latinoamérica

El copyright de todos los materiales es propiedad de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia
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Latinoamérica fue un semillero de alianzas, fusiones y adquisiciones en los 90. A medida que las multinacionales globales iban firmando alianzas y adquirían agresivamente empresas locales privadas y de propiedad estatal, las multinacionales de propiedad no latinoamericana entre las 500 empresas latinoamericanas más importantes crecieron desde un 25% de las ventas en 1991 a un 38% en 1999. En la región, la presión en las empresas latinoamericanas para consolidar y buscar los mejores socios posibles como componente integral de su estrategia de crecimiento sigue siendo intensa.

“En los dos últimos años, la actividad de las corporaciones multinacionales extranjeras se ha reducido en consonancia con el enfriamiento del mercado de valores. Pero la consolidación de participantes nacionales está aumentando”.

También es verdad que las alianzas y las adquisiciones son difíciles de llevar a cabo; hay estudios que demuestran que casi la mitad de esas alianzas terminan en fracaso. En Latinoamérica, factores culturales e inter-fronterizos hacen que sea incluso más difícil tener éxito.

Después de haber cometido muchos y caros errores, ahora las empresas se están volviendo más selectivas a la hora de decidir porqué, dónde y con quién eligen asociarse.

En los dos últimos años, y en consonancia con el enfriamiento de la Bolsa, se han reducido las fusiones y adquisiciones de las multinacionales extranjeras. Pero la actividad en la región, sobre todo en consolidaciones nacionales, se está acelerando. En la próxima década, las alianzas y adquisiciones continuarán siendo una faceta crítica de las estrategias competitivas para Latinoamérica, haciendo que para las empresas sea prácticamente obligatorio dedicar más tiempo y talento a cuidar estas relaciones de principio a fin para que así tengan las máximas probabilidades de éxito.

Estas conclusiones están basadas en muchas y variadas entrevistas a asesores de Booz Allen Hamilton -la consultora de Mclean en temas de gestión con sede en Virginia-, y a profesores de Wharton School -Universidad de Pensilvania-, y también en la revisión de estudios realizados por expertos de Wharton y Booz Allen.

El punto de vista local

“Se han producido tantas adquisiciones por parte de multinacionales, que las más grandes empresas de Latinoamérica han pasado de ser predominantemente locales a ser multinacionales”, dice Alonso Martínez, vicepresidente senior de Booz Allen -con sede en Coral Gables, Florida-, y que ejerce de asesor por toda Latinoamérica. “A principios de los 90 puede que el 25% de las empresas latinoamericanas fueran multinacionales; ahora este porcentaje se está acercando al 50%.

Muchas de estas empresas son multinacionales latinoamericanas autóctonas que se han ido expandiendo gracias a acuerdos con empresas de otros países para lograr el tamaño y escala necesarios para competir en la región con jugadores globales. “Lo que ha sucedido es que la mayoría de las empresas latinoamericanas se están enfrentando a competidores multinacionales de mayor tamaño y mejor establecidas. Esto las ha situado en desventaja. Por ejemplo, en Latinoamérica puede que una empresa alimenticia sea de gran tamaño en su país de origen, pero está compitiendo con Nestlé y Philip Morris, empresas que tan sólo en Latinoamérica manejan miles de millones de dólares. Así pues, las empresas latinoamericanas están bajo mucha más presión para convertirse en multinacionales, al menos en la región”, continúa Martínez.

Las empresas locales no sólo están apropiándose de parte de la cuota del mercado. Reconocen ventajas estratégicas específicas en las alianzas y adquisiciones. “Los clientes [locales] con los que hemos hablado están preocupados por crear valor. Las economías latinoamericanas crecieron considerablemente durante los 90, pero poco a partir de 1998. De repente, el crecimiento no es la manera de crear valor. Hoy en día el valor se crea a través de sinergias. Su segunda preocupación es si una alianza hará que su empresa sea más interesante para los inversores internacionales y si esto les proporcionará liquidez”. El acceso a los mercados internacionales a través de ofertas iniciales de acciones es increíblemente caro para empresas centradas en un solo país, añade Martinez. “A muchos de los accionistas latinoamericanos les gustaría tener liquidez internacional. Una manera de conseguirlo es que tus acciones se negocien en algún otro sitio”.

En tercer lugar, en Latinoamérica a los accionistas les preocupa el tener todos los huevos en el mismo cesto -es decir país-, en especial debido a problemas con la moneda. “Para protegerse frente al riesgo preferirían tener un grupo de países problemáticos que tan sólo uno”, observa Martínez.

Latinoamérica está siendo testigo de más alianzas entre sus propias multinacionales. A principios del verano de 2002 se anunció que la familia Bemberg, la principal accionista de Quilmes Industrial S.A. -conocida como Quilmes, productor líder de cerveza de Argentina-, acordó vender su participación a Cia de Bebidas das Americas, más conocidas como AmBev, líder de la cerveza de Brasil.“La idea es crear una empresa líder en el cono sur.Se trata de un ejemplo excelente de alianza estratégica entre multinacionales emergentes”, añade Jorge Forteza, vicepresidente senior de Booz Allen y presidente de Booz Allen Argentina.

No obstante, empezó a haber complicaciones en el acuerdo cuando Heineken -la multinacional holandesa-, anunció que pretendía adquirir el 37,5% de las acciones de Quilmes y que igualaría la oferta de AmBev. Heineken ya poseía una participación del 15% en una joint venture con Quilmes International Bermuda, de la cual Quinsa posee el 85%, y manifestó estar esperando incrementar su participación en Quilmes cuando AmBev anunció su oferta. Según la agencia de noticias AFX, el acuerdo de Quilmes con AmBev ha sido bloqueado hasta el 15 de septiembre de 2002, pendiente del fallo de la Cámara Internacional de Comercio de París en el caso iniciado por Heineken. Si se falla a favor de Heineken, la empresa manifestó seguir interesada en adquirir dicha participación.

Las promesas y sus trampas

En un artículo de 1994, A Practical Guide to Alliances: Leapfrogging the Learning Curve (Guía práctica para las alianzas: saltando por encima de la curva de aprendizaje), dos antiguos socios de Booz Allen, John R. Harbison y Peter Pekar Jr, definieron una alianza estratégica como un acuerdo cooperativo entre dos o más empresas en donde “se desarrolla una estrategia común al unísono y todas las partes se mentalizan de que todo el mundo puede ganar con ella”. Es más, la alianza es recíproca, cada socio está preparado para compartir determinados puntos fuertes con el otro, y las partes implicadas están deseando aunar los recursos, la inversión y los riesgos para obtener ventajas mutuas. Una alianza estratégica -escriben los autores-, “está a medio camino entre los acuerdos transaccionales y las adquisiciones”.

Harbison -que se incorporó a la empresa Raytheon en febrero de 2001 como presidente de Raytheon Commercial Ventures-, y Pekar -en la actualidad vicepresidente del banco de inversiones Houlihan Lokey Howard&Zukin-, señalan que las alianzas estratégicas no son necesariamente mejores o peores que los acuerdos previos o las adquisiciones. Pero a menudo se prefieren las alianzas cuando las adquisiciones no son viables debido a restricciones en los controles ínter-fronterizos o a limitaciones financieras, o bien cuando las habilidades relevantes son inherentes a la matriz.

“Las empresas locales se están expandiendo a través de contratos inter-fronterizos para adquirir el tamaño y escala necesarios para competir en la región contra jugadores globales”

Pero hay que tener cuidado con las alianzas, ya que los motivos para la búsqueda de socios pueden ser complejos y variar rápidamente, y puede que las empresas no estén preparadas para realizar los ajustes que estas alianzas precisan. Es más, los puntos de vista compartidos con el socio sobre cómo podrían ser las alianzas a menudo son muy diferentes de la realidad a la que se enfrentan una vez empiezan a operar.

El profesor de gestión de Wharton Harbir Singh, que ha escrito extensamente sobre fusiones y adquisiciones, comenta que a pesar de que las alianzas estratégicas y las adquisiciones pueden crear valor, la mayoría de los estudios han determinado que cerca de la mitad fracasan. Entre las razones del fracaso se incluye la falta de capacidad estratégica en términos de recursos complementarios; la falta de capacidad organizativa en términos de culturas, procesos y sistemas de toma de decisiones; la falta de confianza; la elección de una estructura de gobernabilidad inapropiada y la incapacidad para gestionar los conflictos.

Singh y dos colegas –Jeffrey H. Dyer, de la Escuela de negocios de la Universidad de Michigan, y Prashant Kale, de la Escuela Marriott de la Universidad Brigham Young- también han estudiado cómo las empresas aprenden a través de su experiencia y analizado ciertos pasos que estas empresas pueden tomar para cambiar su suerte y establecer una alianza de éxito.

En su su trabajo de investigación titulado “Alliance Capability, Stock Market Response and Long-Term Alliance Success: The Role of the Alliance Function“ (Habilidad para las alianzas, respuesta del mercado de valores y éxito a largo plazo de la alianza: el papel del área dedicada a la alianza), sostienen que las empresas que tienen experiencia, e incluso lo que es más importante, un área dedicada a la alianza (“con la intención de coordinar estratégicamente la actividad de alianza y de capturar [y] diseminar los conocimientos relacionados con la alianza”), consiguen mayores éxitos con las alianzas.

Por ejemplo, empresas como Hewlett-Packard, Eli Lilly y Parke-Davis han nombrado a un “vicepresidente” o “director” de alianzas estratégicas con su propio equipo de empleados. Estas unidades son las responsables de propagar el know-how de la gestión de las alianzas por toda la organización. Singh y los coautores encontraron que las empresas que crean un área dedicada a la alianza logran un 63% de éxito en las alianzas y también mayores beneficios en la Bolsa que las empresas que no crean tal área. Por otro lado, además de conseguir menores beneficios en la Bolsa, el éxito de las empresas sin un área dedicada a las alianzas es de tan sólo el 50%.

Retos en los mercados emergentes

¿Que factores se deben de tener en cuenta cuando las empresas se plantean alianzas en mercados emergentes? El profesor de gestión de Wharton Gerald McDermott, que vive en Argentina y ha realizado investigaciones sobre el impacto de las instituciones industriales y financieras nacionales sobre las estrategias de inversión extranjera en Latinoamérica y en la Europa Central y del Este, explica que se deben tener en cuenta diversas variables.

En primer lugar, ¿están las dos partes de la alianza desarrollando las capacidades adecuadas para hacer que la alianza funcione? y ¿se están preparando para establecer en el futuro una relación más sofisticada? “En general, estamos hablando sobre problemas de asimetría y de control”, dice McDermott. “Pueden surgir discrepancias y las empresas pueden entrar en una espiral muy negativa. Debes cerciorarte que todo el mundo esté invirtiendo adecuadamente en sus capacidades”.

“Los estudios muestran que cerca de la mitad de las alianzas fracasan. En Latinoamérica, factores culturales y fronterizos hacen que incluso sea más difícil lograr el éxito”.

En segundo lugar, puede servir de ayuda tener una tercera parte actuando como mediador entre las principales partes implicadas para que, de este modo, se pueda consolidar firmemente la confianza y la alianza tenga unos comienzos sólidos. Un gobierno local puede jugar este papel desarrollando ciertas infraestructuras, proporcionando instalaciones para la formación o incentivos fiscales. “Hay que prestar atención a cómo está evolucionando el entorno institucional. ¿Puede asegurarte que el marco en que tu alianza está operando sea el marco adecuado? Las patentes, la ley de contratos y los derechos de propiedad son temas importantes porque te hacen sentirte más o menos seguro a medida que transfieres conocimientos propios a tu socio. Además, ¿cómo son las instalaciones para la formación? ¿Y el mercado laboral? Las alianzas a menudo dependen del constante desarrollo de las habilidades”.

En tercer lugar, las partes deben estar preparadas para cambios en el poder o influencia que cada una de ellas posee. “Siempre tendemos a pensar que el gran hombre de negocios que viene de fuera tiene muchas influencias, pero según McDermott esto no es siempre cierto. “En Argentina, por ejemplo, normalmente no hay restricciones para la propiedad extranjera, tal y como es el caso de China. Las empresas locales también tienen contactos políticos [que pueden utilizar a su favor]. Así que tienes que ser consciente de los cambios en el poder de negociación”.

Las empresas también tienen que tener en mente que el entorno económico y político puede ser bastante diferente entre países, y por tanto la probabilidad de firmar alianzas sea más alta en unos lugares que en otros. Esto es especialmente cierto en Latinoamérica.

Según Martínez, algunas empresas, por ejemplo en Brasil, pueden sentir menos necesidad de crear alianzas, ya que Brasil disfruta de un mercado doméstico inmenso para productos y servicios, y allí las empresas todavía tienen buenas oportunidades de lograr crecimiento a través de las ventas domésticas.

Por el contrario, México es diferente. “Los grupos mexicanos han efectuado probablemente más alianzas que otros grupos latinoamericanos, principalmente debido a NAFTA -Tratado de Libre Comercio de América del Norte oTLCAN-, y han estado buscando socios de una forma intensiva” explica Martínez. “Si quitamos a Brasil y a México, para el resto de Latinoamérica se trata básicamente de un tema de supervivencia, intentando evitar riesgos específicos a un país. Empresas argentinas y de otros lugares como Perú, están buscando la forma de dar más solidez a sus negocios en un ambiente económico escabroso”.

La perspectiva de las multinacionales globales

Las multinacionales globales que buscan introducirse en Latinoamérica tienen una perspectiva en cierto sentido diferente a la de las empresas locales, en opinión del profesor de gestión de Wharton, Mauro Guillen.“En algunos países ha habido una mayor necesidad de alianzas ya que son impuestas políticamente a las multinacionales por los gobiernos”, afirma. Otra variable importante es el tipo de sector o actividad. “Con ciertos fabricantes no hay necesidad de acudir a un socio local”, continúa Guillen. “Pero en sector de las telecomunicaciones, el bancario y otros que están fuertemente regulados y donde la política juega un papel importante, las alianzas son más necesarias. A lo largo de los años, México -que ha liberalizado muchas de sus normas y regulaciones y forma parte de NAFTA-, ha ido reduciendo considerablemente su necesidad de tener un socio local. También incluiría a Chile en esta categoría. Probablemente en otros países como Perú, Colombia, Venezuela, Argentina o Brasil sea más útil tener un socio”.

Forteza señala a Chile como un ejemplo interesante de cómo las multinacionales globales están examinando con mayor detalle dónde quieren crear alianzas.“Chile es el mejor país latinoamericano en términos de resultados macroeconómicos, pero cada vez vemos más multinacionales replanteándose si deberían permanecer en Chile”, dice. “Es un país pequeño y puede que no merezca la pena todo el tiempo dedicado a su gestión. Si soy una multinacional y no veo la posibilidad de crear un negocio en Chile, ¿qué hago? Puede que incluya a Chile en una alianza regional con Brasil. Algunas veces funciona, otras veces no. Pero de esa forma puedes permitirte permanecer en Chile. Si tus análisis muestran que no te vas a beneficiar, lo siguiente que debes preguntarte es, ¿desaparezco completamente del país?”.

Muchas multinacionales globales, en vez de buscar adquisiciones completas, están optando por alianzas selectivas. Forteza dice que esto es cierto en diferentes países: en aquellos atractivos pero pequeños, como Chile; en aquellos que además de pequeños están sufriendo desórdenes económicos como Ecuador, y en los que tienen mercados de gran tamaño y atractivos pero sin embargo con problemas, como Argentina.

«Ahora las multinacionales dicen: “A lo mejor podemos formar una alianza con un socio local para productos complementarios y tener presencia en el país”. Esto está sucediendo en países grandes como Brasil y México, como por ejemplo la alianza entre ING y Seguros», señala Forteza. En 2001 ING, el grupo de servicios financieros globales con sede en Ámsterdam, adquirió Seguros Comercial América, la mayor aseguradoras en México. Así, controla el 21% del mercado de seguros de vida y médicos y tiene una cuota del 33% en el mercado de seguros inmobiliarios y por accidente. Tras la adquisición, ING rebautizó a la empresa como ING Comercial America.

“Las empresas deben tener en mente las diferencias políticas y económicas que pueden hacer que las alianzas sean más difíciles en unos países que en otros”.

Esta adquisición es una continuación de sus joint ventures y actividades con fondos de pensiones en el ámbito bancario y de los seguros. El 31 de julio de 2002 ING anunció que había firmado un acuerdo con el Grupo Financiero Bital para participar con un 19,2% en el Banco Bital, líder en banca comercial en México. La inversión, de 200 millones de dólares, permitirá a ING mejorar su estrategia bancaria y de seguros en México. En 1998 ING formó una joint venture con Bital para así poder distribuir sus seguros a través de sucursales de Bital. ING manifestó ser propietaria del 49% de esa joint venture. La alianza entre ING y Bital se remonta a 1997, cuando ambas empresas crearon Afore Bital, uno de los mayores fondos de pensiones de México. En octubre de 2000 ING adquirió la parte de Bital en Afore Bital.

En un artículo de 1997 en strategy+business titulado Betting on Strategy and Growth: Strategic Alliances in Latin America (Apostando por la estrategia y el crecimiento: alianzas estratégicas en Latinoamérica), Wouter Rosingh y Artur Ribeiro Neto de Booz-Allen escribieron que la mayoría de las alianzas estratégicas en Latinoamérica se podían clasificar en tres categorías:“Multinacionales que proporcionan la tecnología y el know-how a las empresas locales a cambio del acceso al mercado; líderes multinacionales o empresas regionales que se unen en forma de asociaciones regionales –a menudo cruzando fronteras– para aumentar la escala de sus operaciones; o inversores con las grandes cantidades de capital que se unen con los especialistas del sector para beneficiarse de las principales oportunidades de infraestructura”.

Entre los ejemplos de alianzas de éxito que han seguido alguna de estas estrategias, mencionadas por Martínez y Forteza, se incluyen:

Una alianza que dio comienzo en 1991 entre el gigante minorista de Estados Unidos Wal-Mart y Cifra de México. Se trató de la primera experiencia de Wal-Mart en temas de expansión internacional. Wal-Mart se convirtió con el tiempo en el accionista mayoritario de Cifra, y en 2002 el nombre de la empresa -el mayor minorista de México-, pasó a ser Wal-Mart de México. No obstante, a Wal-Mart no le ha ido tan bien en otros países latinos, comenta Forteza.

Unilever ha formado alianzas con varias empresas de Perú y Ecuador. “En ambos países las alianzas terminaron en adquisiciones por parte de Unilever”, explica Martínez.“Fueron beneficiosas para todas las empresas involucradas. Las empresas locales proporcionaron a Unilever un buen sistema de distribución y Unilever proporcionó a las empresas locales acceso a su tecnología”.

En 1999 Companhia Brasileira de Distribuicao (CBD), la mayor cadena de supermercados de Brasil, anunció que había formado una alianza con Casino Group, una gran cadena francesa. Según el acuerdo, Casino Group podía tener una participación de hasta el 40% de las acciones con derecho a voto de CBD para el año 2004. Al igual que con las alianzas de Unilever, la empresa francesa está utilizando la alianza para introducirse en Brasil, mientras que CBD logra acceder al capital y la tecnología, explica Martínez.

Las perspectivas

Forteza y Martínez consideran que con el tiempo las empresas latinoamericanas entenderán las alianzas como una vía para lograr crecimiento, y que puede que Latinoamérica vea surgir más multinacionales de la región.

“Desde el punto de vista de los grupos locales, las empresas latinoamericanas no tienen otra opción”, comenta Martínez. “La carretera hacia el crecimiento en Latinoamérica será sinuosa durante los próximos años. Nadie considera que el crecimiento vaya a ir sobre ruedas. Además, están teniendo lugar muchas consolidaciones en todos los sectores. Tienes que formar alianzas. Si no lo haces, desaparecerás del mapa”.

También se da el caso -añade-, de pocos grupos latinoamericanos que tienen el suficiente peso financiero como para crecer con una estrategia agresiva de adquisiciones internacionales. Así pues, la única opción que tienen son las alianzas.Pero -añade Martínez-, no es fácil establecer ni sostener alianzas en Latinoamérica, en muchos casos debido a que las familias controlan las empresas y éstas son reacias a difundir información financiera o a compartir el poder. “Incluso si son empresas que cotizan en Bolsa, se ejerce un control férreo sobre ellas”, añade. “No obstante, debido a que ahora la situación económica en Latinoamérica es más compleja, en comparación con antes la gente está más abierta a las alianzas. Familias que hace cinco ó seis años nunca hubieran pensado en ello, hoy están formando alianzas incluso si pierden control sobre sus empresas”.

Según Martínez, todavía existe la oportunidad de que las empresas latinoamericanas forjen alianzas, ya que las multinacionales globales están descansando tras la borrachera de fusiones y adquisiciones de la última década. “Cuando la Bolsa estaba al alza se podía comprar prácticamente cualquier empresa. Ahora que ya no está tan boyante, la adquisición de empresas en Latinoamérica por parte de las grandes multinacionales está disminuyendo, y esto proporciona a las empresas locales la oportunidad de formar alianzas”. Según Thomson Financial Data, en Latinoamérica el número de acuerdos de fusiones o adquisiciones ha bajado desde más de 160 acuerdos al año a finales de 1990 hasta alrededor de 100 en los últimos 12 meses, disminuyendo el valor total de estas transacciones del techo de 55.000 millones de dólares en 2000 a 20.000 millones en 12 meses (julio de 2001 a junio de 2002).

“Booz Allen cree que algunas de las multinacionales latinoamericanas que surgen en la actualidad, con el paso del tiempo serán competitivas fuera de la región”.

Jorge Forteza afirma que el entorno económico cambiante ha obligado a las multinacionales globales a volverse más cautelosas en sus expansiones regionales, lo cual está reduciendo el ritmo de las fusiones y adquisiciones de las empresas extranjeras en Latinoamérica.

“Ahora que Latinoamérica ha demostrado no ser la mina de oro que durante los vertiginosos días de las reformas políticas de comienzos de los 90 parecía que iba a ser, más multinacionales están reevaluando qué es lo que significa ser global”, explica Forteza. “Debes mirar a la economía mundial como si se tratase de varios niveles. Si quieres ser global, en primer lugar necesitas aclararte sobre qué estás intentando hacer en las economías desarrolladas [Los países del G-7, Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, el Reino Unido y Estados Unidos]. Después tienes el segundo nivel, formado por grandes economías secundarias en desarrollo: México, Brasil, Rusia, India, China e Indonesia. Suponen el 60% del potencial de los mercados emergentes”.

En los años 70 y 80 -señala Forteza-, las multinacionales tenían un sólo objetivo: estar presentes en todas partes. Pero las circunstancias han cambiado. “La marea de la globalización ha alcanzado la pleamar”, dice Forteza. “Hemos analizado las multinacionales, y hay indicios de que las grandes multinacionales están disminuyendo su presencia global, no aumentando”. En parte, esto es debido a las presiones de los mercados domésticos. Pero también es debido a que las multinacionales globales tienen que competir con países como la India y China, y se están volviendo mucho más selectivas sobre su presencia global. “Más bien creemos que la mayoría de las multinacionales quieren tener cierta presencia e importancia en los países G-7. Para los demás países lo están reevaluando”.

El movimiento a la baja de los mercados financieros también ha tenido un impacto sobre los planes de las multinacionales globales. “El declive del mercado de valores está obligando a las empresas a ser mucho más prudentes en sus análisis coste-beneficios”, añade Forteza.

Mientras las multinacionales globales se atrincheran, Forteza y Martínez de Booz Allen creen que algunas de las multinacionales latinoamericanas que surgen en la actualidad, con el paso del tiempo serán competitivas fuera de la región. “Durante los próximos 10 años veremos nuevos avances”, añade Forteza. “Para los socios locales la gran cuestión es, ¿Cómo nos convertimos en una multinacional?”

Las investigaciones de Booz Allen sugieren que surgirá una estrategia por niveles. Para Forteza “los jugadores latinoamericanos están empezando a comprobar si hay posibles nichos para ellos. Por ejemplo, Brasil está poniendo mucho énfasis en China y la India. Nuestra impresión es que [durante los próximos años] surgirán multinacionales latinoamericanas”.

Las exportaciones nacionales de textiles y confecciones crecen pese a la competencia china

TOMADO DE PORTAFOLIO.COM

Según Proexport, en los primeros cuatro meses del año las ventas externas de esos productos sumaron 434 millones de dólares.

Entre enero y abril de 2005, las exportaciones de textiles y confecciones crecieron 16 por ciento, al pasar de 376 millones de dólares a 434 millones, donde el sector de confecciones fue el gran jalonador del dinamismo sectorial.

Así lo informó un documento de tendencias elaborado por Inteligencia de Mercados de Proexport, según el cual, la industria de textiles y confecciones del país, representa el 9 por ciento del total industrial del país, la cual exporta el 30 por ciento de su producción.

"Dentro de las exportaciones del sector, la mayor participación la tienen las confecciones", dijo Camilo Martínez, Director de Inteligencia de Mercados de la Entidad, con un 65 por ciento del total de las exportaciones sectoriales, las cuales en el período sumaron 283 millones de dólares, 42,3 millones más con relación a igual período de 2004, lo que equivale a un crecimiento del 17 por ciento.

Dentro de confecciones, los productos de más exportación fueron en el período, pantalones para hombre, ropa interior, vestidos de baño, piyamas, y pantalones para mujer. Sin embargo, según Martínez, el principal impulsor de las exportaciones fue el subsector de pantalones en tejido plano para hombres, cuyo valor en ventas creció en 30 millones de dólares, equivalentes al 78 por ciento.

En segundo lugar en dinamismo, estuvo la ropa interior, cuyas exportaciones crecieron en ocho millones de dólares, y las camisas en tejido plano, con ventas adicionales de tres millones de dólares.

El principal destino de las exportaciones de confecciones fue Estados Unidos, que pasó de 148 millones de dólares en el período enero-abril de 2004, a 155 millones en los primeros cuatro meses de 2005, seguido por Venezuela, a donde en el período se hicieron ventas adicionales por 12 millones de dólares. Según Martínez, estos dos destinos representan el 55 por ciento y el 11 por ciento de las exportaciones de confecciones del país.

Antioquia es sin lugar a dudas, el principal exportador de confecciones de Colombia. Según el Martínez, este departamento participa con más del 50 por ciento de las ventas externas del sector, las cuales crecieron en el período 37 por ciento, al pasar de 118 millones de dólares en los primeros cinco meses de 2004, a 161 millones en igual período de 2005.

Por su parte las exportaciones de textiles crecieron en el cuatrimestre 16 por ciento, al pasar de 74 millones de dólares, a 85 millones, con ventas adicionales de 12 millones. "Dentro de estas ventas, los subsectores con mayores participaciones fueron: textiles de punto y algodón; y fibras sintéticas.

Los principales destinos de los textiles en el período fueron: Venezuela, Ecuador, Estados Unidos, México, y Perú, con participaciones de 30 por ciento, 20, 11 y 10 por ciento respectivamente, mercados que absorbieron el 71 por ciento de las exportaciones totales del subsector.

Misión de compradores a Colombiamoda

Proexport traerá a Colombiamoda, la feria más importante en Latinoamérica de moda y confecciones, 664 compradores internacionales, pertenecientes a 351 empresas de 25 países del mundo.

Claritza Rojas, Gerente de prendas de Vestir de la Entidad, indicó que si bien el promedio de compradores invitados por la Entidad a este certamen ha sido en los últimos años de 433, la misión de 2005, constituye un récord.

"Las delegaciones más numerosas provienen de Venezuela, Ecuador, México y Estados Unidos, aunque también participan compradores centroamericanos y del Caribe", dijo. Según Proexport, también vendrían compradores de Alemania, Austria, Holanda, Italia, Polonia, Portugal y Reino Unido, por ser los países europeos mercados potenciales para las confecciones del país.

"Se destaca el incremento del número de compradores provenientes de El Caribe, que pasó de 12 en la versión 2004, a 33 en esta ocasión", dijo Rojas, "lo que denota las buenas relaciones comerciales que se han venido construyendo con los empresarios de estos países".

De los 664 compradores confirmados a la fecha, 280 vienen por primera vez al país, "ya que es política de Proexport, diversificar los mercados destino de las exportaciones y una manera de hacerlo, es convocar en cada ocasión, empresas y personas diferentes", anotó.

Con respecto a 2004, el número de compradores en Colombiamoda, aumentó en 16 por ciento dado a que según Rojas, este año la feria promete aún más. "Los compradores fueron convocados por las oficinas comerciales de Proexport en el mundo, con base en su demanda, así como en la oferta de las empresas colombianas, con énfasis especial en los pertenecientes a almacenes por departamento, distribuidores y confeccionistas interesados en el desarrollo de paquete completo.

Colombiamoda se realizará del 17 al 19 de agosto en Medellín, por organización de Instituto para la Exportación y la Moda (Inexmoda).

Textiles, Confecciones y Cueros: 12% de las No Tradicionales

Bogotá, julio 6 de 2006

Más de 700 compradores internacionales invitados por PROEXPORT a Colombiamoda.
Colombiamoda

Durante los tres primeros meses de 2006, las exportaciones colombianas de cueros y sus manufacturas, calzado, textiles, confecciones y accesorios con destino a la elaboración de prendas de vestir. fueron equivalentes al 12 por ciento del total de las ventas no tradicionales del país.

Según un Informe de Tendencias elaborado por Inteligencia de Mercados de PROEXPORT, estos sectores, en su conjunto, presentaron un crecimiento en sus ventas externas del 5 por ciento en el periodo, con exportaciones por 327 millones de dólares, 15.7 millones más que en igual lapso de 2005.

Estados Unidos se consolidó en el período, como el principal destino de los productos de estos sectores, con una participación del 33 por ciento, seguido por Venezuela con el 19, México con el 11, y Ecuador con el 7 por ciento. “Estos cuatro países participaron con el 69 por ciento del total de las exportaciones colombianas de tales rubros, las cuales alcanzaron 226 millones de dólares en el periodo”, indica.

Los destinos que registraron un mayor crecimiento en exportaciones, fueron Venezuela, que pasó de 37 millones de dólares a 62 millones (67 por ciento), e Italia, que pasó de 7 a 13 millones de dólares (76 por ciento).

Dentro de estos sectores, los textiles y las confecciones fueron los productos con mayores ventas al totalizar exportaciones por 272 millones de dólares. Al desagregar esta cifra, los productos confeccionados participaron con un 62 por ciento de las ventas y alcanzaron los 202 millones de dólares exportados, con un leve decrecimiento del 1.8 por ciento. En tanto, los textiles demostraron gran dinamismo, al pasar de 58.4 millones de dólares, a 70.2 millones, con un crecimiento del 20 por ciento.

Dentro de las confecciones, las de mayor demanda fueron la ropa interior, que incluye vestidos de baño y pijamas; y las camisas de punto, con crecimientos del 19 y 26 por ciento, respectivamente.

Además, según cifras del United States International Trade Comisión, USITC, durante enero -abril de 2006, las importaciones de confecciones de Estados Unidos desde los países ATPDEA, fueron de 393 millones de dólares, que representan un aprovechamiento del 91 por ciento de estas preferencias. Teniendo en cuenta lo anterior, PROEXPORT indica que en el período, Colombia exportó a este mercado 157 millones de dólares, con un aprovechamiento del ATPDEA del 80 por ciento.
El segundo destino para las confecciones fue Venezuela, mercado que presentó un crecimiento del 79 por ciento al pasar de 17 millones de dólares en el período enero - marzo 2005, a 31 millones en igual lapso de 2006. México ocupó la tercera posición con un incremento del 19 por ciento y ventas por 23 millones de dólares; seguido por Ecuador con 32 millones en exportaciones. Estos tres destinos representan el 72 por ciento de las exportaciones de confecciones colombianas.
En cuanto los textiles, los productos con mayores exportaciones fueron los textiles de punto con ventas por 14.4 millones de dólares; textiles de algodón con 13.8 millones; y textiles de fibras sintéticas con 11.6 millones.

Los principales destinos de los textiles fueron Venezuela, Ecuador, México y Perú, con participaciones de 35, 16, 11 y 7 por ciento, respectivamente. Estos mercados, a su vez, participaron con el 70 por ciento de las exportaciones totales de sector de textiles, con ventas por 49 millones de dólares.

El mayor crecimiento lo registró Venezuela que paso de comprar 15 millones de dólares en enero – marzo 2005, a 25 millones en el mismo período del 2006, cantidad que significó un incremento del 63 por ciento. Otro de los destinos más dinámicos, fue Chile, que pasó de un millón de dólares a 3 millones, con un crecimiento del 183 por ciento.

ANTIOQUIA JALONA EXPORTACIONES DE TEXTILES Y CONFECCIONES

Antioquia se ha convertido en los últimos años en el principal jalonador en la producción y comercialización de textiles y confecciones nacionales. Esta posición será ratificada en la próxima versión de la feria Colombiamoda 2006, que se llevará a cabo del 12 al 14 de julio en el Centro de Convenciones Plaza Mayor de la capital paisa, bajo el lema “Donde la moda se encuentra con la pasión”.

El certamen, que se constituye en uno de los más destacados del continente, contará con la asistencia de 746 compradores internacionales, invitados por PROEXPORT, quienes vendrán al país para conocer, de primera mano, los principales avances y desarrollos en textiles, confecciones, producción, maquinaria, y diseño, entre otros, y hacer negocios con las empresas colombianas presentes en Colombiamoda.