El rompe-récords: China vuelve a batir sus propias marcas comerciales

Con un superávit de US$ 18.800 millones en agosto, y un monto acumulado de US$ 95.650, el gigante asiático sigue superando sus propias marcas. Sin embargo, la reciente decisión de la Comisión Europea de restringir el acceso a su mercado de calzado chino y la apreciación de la moneda de ese país para evitar el recalentamiento de su economía, además de los reclamos de Washington y Bruselas para que las autoridades fortalezcan el yuan, hacen prever un último trimestre menos brillante. El superávit comercial chino volvió a batir su cuarto récord consecutivo en agosto, cuando alcanzó los US$ 18.800 millones- las predicciones eran por US$ 15 mil millones-, aumentando la presión sobre la divisa china, según datos de la agencia Xinhua. Según las estadísticas difundidas por la Administración General de Aduanas, el superávit acumulado de 2006 ya es de US$ 95.650 millones, por lo que se espera que el total del año esté muy por encima del que se registró en 2005, que fue de US$ 102.000 millones. Frente a los $14.600 millones de superávit de julio, China aumentó en un solo mes casi un 30% su desempeño comercial, lo cual agrava la situación de sus principales socios comerciales. Estados Unidos, la Unión Europea, Japón y la ASEAN siguen siendo los cuatro mayores socios comerciales de China. En el caso de los dos primeros, con un déficit de su balanza de pagos muy elevado con respecto al país asiático. Este desequilibrio pone bajo mucha presión al Gobierno chino, al que Washington y Bruselas apelan constantemente para que flexibilice las bandas de fluctuación del tipo de cambio del yuan y revalúe la divisa. Precisamente, el Viceprimer ministro Zeng Peiyan anunció ayer que Pekín debe mejorar el mecanismo de tipo de cambio para permitir que sean las fuerzas del mercado y no tanto los controles administrativos los que frenen el crecimiento económico. Si se toman las cifras de los primeros ocho meses del año, el superávit comercial chino creció un 59% respecto al mismo período de 2005. La agencia oficial de noticias china no desglosó las cifras del comercio exterior en importaciones y exportaciones, de forma que no se tienen datos precisos de sectores. Fuente: Adnmundo

LAREPUBLICA.COM.CO -> Las empresas deben negociar en conjunto

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Las damas se visten a la moda en El Hueco (En Medellín Colombia)

www.elcolombiano.com.co

Según el investigador Belisario Cabrejos Doig, "se aprecia en todos los segmentos la importancia que obtiene El Hueco como opción de compra, lo mismo que los centros comerciales".

Belisario Cabrejos Doig, investigador de Eafit, Hay centros comerciales que están muy enfocados a determinados estratos socioeconómicos, como Camino Real y Palacio Nacional. Su fuerte está en los estratos 2 y 3.

Las damas prefieren la moda de El Hueco

Así lo indica un estudio de Eafit, patrocinado por Inexmoda.

Los hombres, privilegian los centros comerciales y luego El Hueco.

Los almacenes de cadena son la segunda opción al comprar vestuario.

PorGermán Jiménez Morales

MedellínEl Hueco, con sus 23 manzanas y más de 6.000 locales que conforman el ombligo comercial de Medellín, es un fenómeno económico y social que crece a pasos agigantados. Tanto, que se ha posicionado como el sitio preferido por las mujeres a la hora de comprar ropa, mientras que para los hombres está en el segundo puesto, ligeramente por debajo de los centros comerciales.Esos hombres y mujeres pertenecen a prácticamente todas las clases sociales, según lo ha confirmado el investigador Belisario Cabrejos Doig, en un estudio realizado por la Universidad Eafit, con el apoyo del Instituto para la Exportación y la Moda (Inexmoda).En las propias palabras del analista, "se aprecia en todos los segmentos la importancia que obtiene El Hueco como opción de compra, lo mismo que los centros comerciales".Para llegar a conclusiones como éstas, los colaboradores de Cabrejos Doig efectuaron 880 encuestas, en sectores tan diversos como Santo Domingo Savio y Moravia, Castropol y El Tesoro, Belén y Santa Mónica, para citar apenas unos barrios de Medellín.Consultadas sobre los sitios en los que compran el vestuario, las mujeres expresaron que el establecimiento minorista más frecuentado es El Hueco, con un promedio del 19 por ciento, seguido por los almacenes de cadena (16 por ciento) y los centros comerciales (13 por ciento).Los hombres se inclinan más por la ropa que venden en los centros comerciales (19 por ciento), pero El Hueco les pisa los talones a estos negocios, al resultar como el segundo sitio más frecuentado, con un 18 por ciento. Con ello, se desplaza a un tercer lugar a los almacenes de cadena (14,9 por ciento).El carácter pluriclasista de El Hueco también es refrendado en las cifras del investigador, quien discrimina el fenómeno por estratos.Así, para las mujeres de estrato 2 esta zona, que en sus comienzos vio nacer a los sanandresitos, es el sitio más frecuentado, con un 23,85 por ciento. También lo es para las de estrato 3, con el 20,18 por ciento. Las de estrato 6 acuden con preferencia a los centros comerciales (31,47 por ciento). Sin embargo, también van a El Hueco (5,59 por ciento) y esa opción supera a las compras por catálogo y a las modistas y sastres.En las mujeres de estrato 5 El Hueco aparece con una preferencia del 16,55 por ciento. Es de anotar que ese porcentaje es superior al que se obtuvo para las mujeres de estrato 4, en donde alcanzó un 12,88 por ciento.La historia tiene ribetes muy similares en el caso de los hombres y la pregunta obvia para Cabrejos Doig es ¿cómo se explica esa situación?Para comenzar, el profesor indica que "a nivel global, El Hueco prima. Cuando se estratifica, el sector sigue en buena posición, pero no es tan intenso a medida que se va subiendo de estrato".¿Y qué motivaciones tienen los estratos 5 y 6 para buscar El Hueco?"Yo voy a especular un poco y lo puedo tomar de otros estudios a nivel mundial: Hoy el precio es la variable más sensible que hay".¿Y en eso El Hueco es más competitivo?"Sí, claro. Mucha gente va por precio y también por otras cosas más".Puro antojoAunque vestirse es una necesidad, esa no es propiamente la principal razón que la gente esgrime al momento de comprarla. En las mujeres prima el antojo, con un 13,55 por ciento, por encima del desgaste de la ropa (13,3 por ciento).Los hombres pintan más "racionales", pues dicen comprar ropa motivados por el desgaste de la misma (17,6 por ciento) y por la disponibilidad de dinero (13 por ciento". Los antojos están en tercer lugar.Pese a ello, los varones también tienen su lado muy emotivo. Al consultarles sobre la época en que más compran ropa, la primera opción es cuando se les antoja (33,8 por ciento). Igual ocurre con las mujeres, pero allí esa opción pesa un 29 por ciento en las respuestas.Para sorpresa de muchos, el gusto por la ropa importada es mayor entre los hombres (23 por ciento) que entre las mujeres (16 por ciento).La ropa de segunda también pinta como un negocio interesante. El 95 por ciento de las mujeres y el 93,4 por ciento de los hombres dijo que no compra vestuario de segunda mano. Sin embargo, un 4,8 por ciento del grupo femenino y un 6,6 por ciento del segmento masculino sí lo hace.A Julio Acosta Arango, vicerrector de Eafit, lo que más le impactó de la investigación "fue lo de los antojos de las mujeres y las motivaciones que tienen para comprar vestuario. En el caso de los hombres me llamó la atención que es mayor el porcentaje de consumo de bienes importados que en las mujeres. Creíamos que era al contrario, o sea que las mujeres eran más noveleras comprando cosas extranjeras y resulta que los noveleros somos nosotros".De las 247 páginas del estudio, 40 corresponden a las conclusiones. Y podrían ser más porque el autor invita a los lectores a que combinen los datos para que obtengan sus peculiares visiones sobre este análisis que dejan al desnudo las razones de las personas al momento de comprar ropa. El texto completo puede leerse en www.eafit.edu.co/investigaciones .
Antioquia Bilingüe
Ladies Seduced by the HuecoA study effected by researcher Belisario Cabrejos Doig confirmed the rumor that has been circulating for quite some time now: that the Hueco is visited by all the social classes.The sector is comprised by 23 blocks, is located in the heart of Medellin and has over 6,000 businesses.After carrying out 880 inquiries, Cabrejos Doig established that the Hueco is the shopping place of choice for the ladies of this city.As for the men, they prefer the shopping centers, but their second option, by a very close margin, is also the Hueco.The analysis runs for 247 pages and can be read on the following website: www.eafit.edu.co/investigaciones.

¿Qué hay de nuevo en marketing de servicios?

Marketing Marcas y Tendencias de Consumo

Cada día parece más válida la frase, atribuida a Horovitz, de que todas las empresas se van convirtiendo en empresas de servicios, aunque vendan autos. A las dos escuelas clásicas sobre el tema los autores agregan la española.Un equipo de especialistas españolas hace una evaluación de los diez años que lleva trabajando en España el International Service Marketing Institute y reseña las nuevas tendencias que aparecen en marketing de servicios. En primer lugar observan una evolución en la sensibilidad de las empresas españolas con respecto a la idea de servicio, calidad de servicio.
También concluyen que en el país ya se advierte la gran diferencia que implica gestionar tangibles y gestionar servicios. Sostienen además que, además de los aportes de las escuelas nórdicas y norteamericanas a la gestión de servicios,está surgiendo una "Escuela Hispana".
Uno de los problemas más importantes a los que nos hemos enfrentado en estos años (y nos seguimos enfrentando) es la definición del propio concepto "marketing de servicios". Algunos identifican marketing de servicios con el "sector terciario" de la economía. Otros interpretan que el ámbito exclusivo de la gestión del marketing de servicios es la dimensión calidad.
El equipo investigador adopta la postura de identificar "servicio" con "lealtad", y dice que más allá del sector terciario, el marketing de servicios, en cualquier tipo de empresa, aúna la preocupación por la calidad del servicio con la gestión de la comercialización de servicios. Esto lo lleva mucho más allá del sector terciario en su sentido más estricto. Una empresa de gases puede vender consultoría sobre cómo usar el gas. Un fabricante de coches vende contratos de "supergarantía", y "alquila coches de sustitución"; es decir, comercializa servicios sin pertenecer al sector terciario. Cada día adquiere mayor validez la frase, atribuida a Horovitz, de que, al día de hoy, todas las empresas "son empresas de servicios". Prácticamente, no existe sector industrial que no incorpore a sus productos tangibles la prestación de algunos servicios a sus clientes, incluidos, por ejemplo, los fabricantes de grandes instalaciones industriales que deben ofrecer a sus clientes, entre otros, programas de formación sobre el uso de los equipos, servicios postventa, diseño de nuevas soluciones, y similares.
En la realidad de los mercados, la frontera que divide los productos tangibles de los servicios es cada vez más sutil. Tanto así que ha llevado a los gurús suecos de moda, Jonas Ridderstrále y Kjell Nordström (Funky Business, Ed. Prentice, mayo 2000) a mezclar ambas palabras para hablar humorísticamente de "propicios" (mezcla de producto y servicio) y de "serductos" (mezcla de servicio y producto).
Siendo así, y constatando que el marketing de servicios "trasciende" el sector terciario, se hace evidente la importancia de esta "nueva orientación del marketing empresarial", que se va imponiendo paulatinamente. Ciñéndonos, de una forma más clásica al sector de los "servicios puros", podemos ir comprobando "algunos por qués".
La economía española es, ya desde hace varios años, lo que suele llamarse una economía de servicios o economía terciarizada (es la razón por la que creamos nuestro Instituto de Marketing de Servicios). En España, según los últimos datos disponibles, y que detallamos ampliamente, podemos indicar que la terciarización de la economía, desde 1978, ha sido evidente, definitiva y fruto y causa de cambios sociales y de gestión empresarial consiguiente; el gasto familiar en el total de servicios ha experimentado una evolución positiva a los largo de los últimos años, registrando en términos reales una tasa anual de crecimiento en torno al 2%. Un proceso similar es compartido por todas las economías avanzadas de nuestro tiempo. Para Michael Porter (The Competitive Advantages of Nations), las razones que provocan esta evolución son las siguientes:
Más altos niveles de ingresos de la población. Deseos de una mejor calidad de vida. Más tiempo libre. Acelerado proceso de urbanización. Cambios demográficos (crecimiento de los grupos dependientes). Cambios socio-económicos (por ejemplo, parejas en las que ambos trabajan). Sofisticación de los consumidores. Cambios tecnológicos (teléfonos celulares, más tecnología médica, mayor automatización de los servicios, etcétera.Ventajas relativas de los países (por ejemplo, España y turismo).
Sin embargo llama la atención el hecho ue esta tendencia también se manifiesta (posiblemente por otras razones) en algunos países en vías de desarrollo. En nuestra experiencia (en República Dominicana, Perú y Ecuador, fundamentalmente, con experiencias menores en otros países), el desarrollo económico de estos países pasa por un incremento de la importancia de los servicios. Además, en los mismos se presenta otra característica muy propia: la conocidísima desigualad de renta y la extrema concentración de la misma en determinadas clases socio-económicas da lugar a la creación de minorías llamativas, poseedoras de la riqueza, que son tremendamente exigentes respecto a la calidad de servicio y muy sensibles a la demanda de nuevos y sofisticados servicios, lo que obliga a las empresas a, literalmente, disponer de servicios premium "para los ricos".
¿Una escuela hispana?
Desde mediados de los años ochenta, en la evolución del "concepto marketing de servicios" se ha hablado básicamente de dos "escuelas"; a saber:
La escuela nórdica que, liderada fundamentalmente por Gronroos y Gummeson, ha defendido básicamente que el servicio es una función empresarial en sí misma. Dan alguna importancia a los elementos "sofá" o cualitativos en la relación que se produce entre clientes y empresas, poniendo el énfasis en las dimensiones actitudinales.
La escuela americana que, liderada por Berry, Parasuraman y Zeithaml, ha generado una extraordinaria identificación entre la función calidad y el marketing de servicios, entendido casi como una revisión "con aroma comercial" de los procesos empresariales, y aportando una visión del marketing "inspirada" en la división convencional del marketing de productos, que se matiza y "enriquece", señalando elementos diferenciadores en la gestión publicitaria ("tangibilización del servicio", en lenguaje de Parasuraman), y añadiendo "pés" a la gestión comercial: los procesos, las personas y los elementos tangibles o "physical evidences" (en terminología de Bitner y Zeithaml).
Con la experiencia que nos dan ocho años en la experimentación comercial empírica en empresas de todos los sectores, pero con la única misión de dimensionar estrategias de calidad de servicio y lealtad y comercialización de servicios (como señalamos antes), nos atrevemos a avanzar que estamos asistiendo al surgimiento y consolidación de la que denominamos "Escuela Hispana de Marketing de Servicios", Como respuesta a una realidad constatada en los mercados en los que actuamos, en ISMI estamos trabajando en la estructuración formal de la misma.
A nuestro criterio, la "escuela hispana" ha surgido porque ni los aportes de gestión de procesos de servicios de la escuela americana (cómo, por ejemplo, la gestión de los protocolos de "cortesía", que aceptan muy bien los norteamericanos, pero rechazamos los hispanos, por poco naturales), ni la orientación "fría" y "funcional" de los nordeuropeos son de implantación "tal-cuál" en nuestro entorno económico. Y aún menos en Hispanoamérica.
Fuente: Mercado

MERCADO Digital Branding versión 2006

MERCADO Digital

Las marcas fracasan por muchas razones: malos productos, mala distribución, mala publicidad, mala estrategia y, también, mala suerte. Pero cada vez son más las que no captan los cambios en el mercado. La modificación más grande de la última década ha sido el traspaso del poder de la empresa al consumidor. Las marcas ya no se pueden imponer: deben ser adoptadas.

Por Danila Terragno

La clave está en la relación que se forja con los consumidores y en cómo se los acompaña en su camino hacia la apropiación de una marca que ya no debe tener “recordación” sino “relevancia” y “resonancia”.El concepto de marca nació en una era más simple que la actual, cuando la promesa de una marca era clara y concisa. Un producto era exitoso según sus atributos (características –tangibles e intangibles– que brindan valor al consumidor). El marketing debía ocuparse de comunicar esos atributos al segmento o nicho seleccionando los medios de comunicación adecuados –publicidad gráfica, televisiva, radial o de vía pública; campañas de relaciones públicas o marketing directo.Luego todo explotó en mil pedazos. Dónde había tres marcas aparecieron diez; donde había cinco atributos aparecieron cien; dónde había diez medios aparecieron mil. “Solíamos ser una nación unida, sin divisiones, alineada detrás de tres multimedios, tres marcas de autos y dos marcas de pasta dentífrica para todos”, escribió Stacy Schiff en el New York Times. “Ahora somos la nación del nicho masivo.” La maraña de atributos confunde ante la góndola, el zapping y el surfing entrecorta los mensajes, y las marcas se van formando –difusas e incoherentes al principio– en la mente de cada consumidor que las va construyendo en un blog, un chat, un mail, un text.Los gerentes de marketing que creen que de ellos depende el éxito de una marca, están equivocados. Ya no se puede imponer o posicionar una marca sino que ésta debe ser adoptada por la gente. ¿Hay que eliminar entonces la gerencia de marketing? No, se trata de adaptar la función para que pase a ser una de facilitación. Consiste en dar pequeñas pautas para ayudar a los consumidores a construir la imagen de marca. Por eficiencia, conviene concentrar los esfuerzos en los consumidores más fanáticos, quienes luego se encargarán de hacer masivo el mensaje. Un claro ejemplo de este nuevo mecanismo de branding es la marca Dove (de Unilever) que el año pasado ganara el Gran Premio en el Festival Internacional de Londres. La campaña gira en torno del concepto de “belleza real” y muestra imágenes de mujeres cuyos cuerpos distan de parecerse a los que exhiben las modelos estereotipo. La campaña diseñada por Ogilvy & Mather de Londres pretende sumar adeptos a un concepto que ya está en mente de muchos críticos del modelo vigente de “belleza ideal”. Serán estos fanáticos los que primero adoptarán la marca y luego predicarán el mensaje a las masas. Es interesante el uso de los nuevos medios que hace la campaña para lograr su objetivo. Los avisos piden a la gente que “emita su voto” y brindan el vehículo para hacerlo –www.campaignforrealbeauty.com– un sitio que además aporta “herramientas para la construcción de la confianza en sí mismo”, fomenta los vínculos entre madres e hijas, y brinda los resultados de un estudio global sobre cómo afecta a las mujeres el estereotipo impuesto de belleza.El gerenciamiento de marcas se ha vuelto una actividad compleja. Ya no sólo se trata de aplicar matrices y proyectar resultados, sino que se requiere un elemento casi filosófico por parte del management. Las marcas deben contar una historia y, de la misma forma en que un buen vendedor debe creer en el producto que vende, la empresa debe ser la primera en abrazar la historia que cuenta, con sus verdades y sus exageraciones. Como dijo Edward Bloom, el personaje interpretado por Ewan McGregor en la película de Tim Burton, Big Fish: “Al contar la historia de mi padre, es imposible separar realidad de ficción (…) No siempre tiene sentido y casi nada de todo esto ocurrió… pero así es este cuento.” M
Cómo se gerencia una marca líder
Todos los días, cerca de 1.400.000 argentinos leen Clarín. Los domingos, la cifra se duplica. Una gran porción de la población del país se relaciona a diario con esta marca que –como explica su gerente de marketing, Pablo Schcolnik– es un producto de consumo masivo a la vez que servicio público. El año pasado Clarín cumplió 60 años y 40 al frente de su categoría.
Una marca, que a pesar de su posición de privilegio (o a causa de ella) de ninguna manera se conduce con piloto automático. Ningún otro producto podría costear una pauta publicitaria tan intensa como la de Clarín. Como cualquier medio de comunicación, el producto Clarín tiene una capacidad embebida de auto propagarse. Pero no cualquier medio es leído por un millón y medio de personas diariamente o casi tres millones todos los domingos. La máquina de difusión de la marca Clarín es harto poderosa. La ventaja es clara. Pero también significa tener todos los huevos en la misma canasta. “La responsabilidad es mayor porque hay que ser ecuánime y medido al hacer el delivery de la promesa de beneficios; si uno se desvía no sólo se perjudica la venta sino que hay un impacto en el nivel marcario en términos generales”, explica Pablo Schcolnik, gerente de marketing de Grupo Clarín. Schcolnik identifica una segunda característica propia de los medios de comunicación que afecta el gerenciamiento de marcas: el producto habla… y en su propia lengua: “Compiten dos discursos; el publicitario y el editorial. Ambos contenidos son producidos, uno en marketing y el otro en la redacción. Uno es cortoplacista y está asociado al engranaje funcional mientras que el otro opera a largo plazo en la dimensión emocional del consumo. Deben tener coherencia porque ambos están comunicando la marca.”El manejo de estas duplicidades –producto/medio y lenguaje editorial/lenguaje de marketing– requiere de un cuidadoso equilibrio que se torna más delicado cuando se trata de un producto líder, como lo es Clarín con un brand equity ocho veces mayor al promedio en su categoría. El Sunday Times de Gran Bretaña, que posee similares características, realizó una campaña muy efectiva en la que marcaba su posición con el slogan: “The Sunday Times is the Sunday papers.”, equiparando a la marca del diario (Sunday Times) con el genérico (el diario del domingo). Pero hay dos aspectos del gerenciamiento de la marca Clarín que no tienen que ver con sus propiedades como medio de comunicación y con los cuales Schcolnik –que hasta hace dos años estaba a cargo del segmento joven de Coca-Cola para Sudamérica– está muy familiarizado: se trata de una marca líder y su público es multitarget. “Hay pocas marcas que pertenecen al club cuyo carnet tiene las siguientes características: gran volumen de ventas, multitarget, líderes y genéricos, perdurabilidad a lo largo del tiempo. No hay más de cuatro en la Argentina: Coca-Cola, Quilmes, La Serenísima y Clarín.”
Contra la corrienteEl manejo de una marca líder dista mucho del piloto automático. “La gente cree que es más sencillo porque se tienen todos los recursos. Resulta útil la metáfora del alpinista: lo más fácil es subir los primeros 2.000 metros; luego cada metro se hace mucho más difícil de lograr”, advierte Schcolnik quien además no adhiere a las nuevas teorías que explican que los consumidores son los que cargan de contenido a una marca. “Un consumidor no va a crear proactivamente un producto que no conoce. Eso no funciona. Si una marca deja de hablar o bien es una estrategia con un fin específico o bien es que se agotaron las ideas o el presupuesto.”Schcolnik no va a dejar que los consumidores “asalten” la marca Clarín como sugiere Alex Wipperfürth en Brand Hijack: Marketing without Marketing. Hacerlo significaría dejar demasiado espacio para el crecimiento de dos poderosos competidores, ninguno de ellos La Nación. El primer competidor potencial es el conjunto de publicaciones de nicho o “hipersegmentadas” que, especializándose en un tema o dirigiéndose a un segmento particular de lectores, puede ir erosionando de a poco el market share de un generalista multitarget como Clarín. Tal como explican Al y Laura Ries en su libro The Origin of Brands, con el tiempo y la competencia los productos tienden a divergir y lo que una vez fue una categoría se convierte en múltiples subcategorías. Le pasó a Coca-Cola: el lanzamiento de Agua Ser (una gaseosa ubicada en la góndola de aguas) le mordió una tajada significativa a Coca Light. El otro competidor es la “no lectura”. Al ser Clarín un genérico, la promoción de la lectura del diario tiende a promover la lectura del diario Clarín. El silencio de la marca podría significar la pérdida no sólo de fieles a Clarín sino de potenciales lectores de diario. Que la marca está presente, no cabe duda. No sólo a través del diario sino a través de los múltiples productos que lanza la productora AGEA (al menos un nuevo producto por semana). El “no marketing” no es un concepto con cabida dentro de Grupo Clarín. Con la estrategia proactiva, hace 40 años que el diario es primero en ventas. Schcolnik no tiene duda de que una gran parte del éxito y de la perdurabilidad de la marca en el tiempo se debe al mérito de la conducción histórica y actual de Grupo Clarín. “Han tenido gran sensibilidad para captar el main stream y recrearlo de una forma muy interesante. Plasmar las preocupaciones de la gente es una cuestión casi artesanal. Hay algo de ciencia pero también hay un estómago sensible.” M
OSDE
En total sintonía con la sociedad
Binario y Arauca Bit son, respectivamente, las empresas de salud y de jubilación de Grupo OSDE. Ambas fueron seleccionadas por empresarios como mejores marcas en la encuesta que realizó Mercado en octubre pasado. Sin embargo, como dice Rodolfo González, OSDE casi no tiene presupuesto de marketing. ¿Cómo es que resuena entonces entre las mejores marcas del país?
Según explica el contador Rodolfo González, gerente general del Grupo OSDE (tanto Binario como Arauca Bit poseen 1.100.000 afiliados cada una en su haber) y estudioso entusiasta de la cultura nacional: “La población argentina ha desarrollado un sistema inalámbrico boca a boca que nunca sabemos dónde empieza ni donde termina; lo cierto es que cuando alguien es creíble en lo que hace, inmediatamente se extiende.”González concordaría con uno de los consejos de Marty Neumeyer en The Brand Gap, libro que Mercado ha seleccionado entre los mejores sobre Branding en lo que va de la década: “una marca no es lo que usted dice sobre ella sino lo que dicen ellos.”¿Y qué dicen ellos? Realizando una breve investigación en la versión beta de Google Blog Search –herramienta que permite buscar palabras exclusivamente dentro de esta nueva forma de expresión de pensamientos que es un blog–, encontramos que Arturo Moya (www.arturomoya.com) escribe: “bien por la gente de OSDE!” por la “organización impecable” de la conferencia de James Boyle que brindó la Fundación OSDE en Córdoba. Por su parte, Claudio Ruiz, autor del blog www.quemarlasnaves.net, subtitulado Derecho, Internet y Nuevas Tecnologías, brinda “agradecimientos y felicitaciones” a la Fundación OSDE por el “espectacular seminario”: Entre lo público y lo privado: los bienes comunes en la sociedad de la información.Las empresas de OSDE tendrán sólo un “mini” presupuesto de marketing y serán contadas sus campañas de publicidad; pero, tal como lo demuestran los bloggers, la Fundación OSDE es en sí una máquina propagadora de la marca OSDE. Aún cuando sea cierto lo que dice González acerca de su propósito “lo que hacemos son actividades hacia la sociedad, que no tienden a vender más –tienden solamente a convivir.” Siendo que la finalidad de los servicios que presta el Grupo OSDE es la salud, el bienestar económico y el disfrute del tiempo libre, los temas que busca instalar tienen que ver con lo que explica la misión de la fundación: “desarrollar propuestas que conjuguen la libertad y la creatividad, entendidas éstas como herramientas necesarias para contribuir con los procesos de transformación de la sociedad.”La diversidad y cantidad de actividades de la Fundación OSDE (www.fundacionosde.com.ar), tanto en el ámbito médico como en el cultural, es desbordante. Además de organizar varios seminarios, encuentros, conferencias, coloquios y cursos todos los meses, la fundación cuenta con un espacio de arte propio, un fondo editorial para libros y una revista de cultura –TodaVía– con más de 9.000 suscriptores.Con esta inusual aplicación de fondos que tradicionalmente se destinan a campañas de publicidad, se genera entre los potenciales clientes –la clase media argentina– un espíritu de asociación a la marca que luego facilita la tarea de los vendedores. Es como dice la dupla de Al y Laura Ries en 22 Immutable Laws of Branding: “el branding realiza la pre-venta del producto o servicio al usuario.”Pero para Rodolfo González, hay una sola razón por la cual empresas como Binario y Arauca Bit se encuentran en el podio de las marcas más apreciadas: “el mejor marketing en una empresa de servicios es el servicio.” dice González y agrega: “Siempre hemos cuidado que la gente que trabaja en nuestra institución tenga vocación de servicio; que no sólo lo haga porque es su obligación sino que sienta que el dar el servicio de la manera que el otro lo está requiriendo también produce satisfacción.”Varias veces el Grupo OSDE tomó decisiones que fueron a contra corriente de la competencia, dejándose guiar por sus propias convicciones. Como, por ejemplo, armar un fondo de pensión no asociado a ningún banco porque “los bancos se estaban metiendo donde no debían y desviando su atención de su función indispensable como herramienta de desarrollo de un país.” Otra gran ruptura con las prácticas habituales de la industria fue la eliminación de los vendedores a comisión en el año 1991. “El trabajo a destajo nunca fue algo elogiable. El individuo vive estresado y es obligado a mentir porque de ello depende su subsistencia y la de su familia”, opina González. “Optamos por una política que muchos consideraron desatinada. Enfrentamos a competidores que tenían un enorme despliegue publicitario, tanto en jubilación como en salud, con un desafío: no creemos en el trabajo a destajo, no pagamos comisiones, no damos premios.” González tuvo resistencias internas. Los gerentes preguntaban: ¿cómo vamos a hacer?... ¿cerrarán los números? González respondió: “Hace 20 siglos un joven de Galilea salió con doce promotores que no cobraban comisiones y se concretó la operación de marketing más gigantesca de la historia; y eso que se quedaron sin jefe en poco tiempo. Tenían un trabajo mucho más difícil que el nuestro y además nosotros somos más que doce. Entonces vamos a poder.” González insiste en que la clave de lograr una buena marca está en concentrar los esfuerzos en brindar un buen servicio y tratar a la gente como se merece. Tiene dos citas de un poema de Raúl González Tuñón que usa para ilustrar su manera: “Terminada la función –canción, paloma y baraja– todo cabe en una caja; todo, menos la canción. (…) Su prestidigitación –canción, paloma y baraja– El tiempo humilla y ultraja. Todo, menos la canción.” M

agosto 2006


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MERCADO Digital

Las marcas fracasan por muchas razones: malos productos, mala distribución, mala publicidad, mala estrategia y, también, mala suerte. Pero cada vez son más las que no captan los cambios en el mercado. La modificación más grande de la última década ha sido el traspaso del poder de la empresa al consumidor. Las marcas ya no se pueden imponer: deben ser adoptadas.

Por Danila Terragno

La clave está en la relación que se forja con los consumidores y en cómo se los acompaña en su camino hacia la apropiación de una marca que ya no debe tener “recordación” sino “relevancia” y “resonancia”.El concepto de marca nació en una era más simple que la actual, cuando la promesa de una marca era clara y concisa. Un producto era exitoso según sus atributos (características –tangibles e intangibles– que brindan valor al consumidor). El marketing debía ocuparse de comunicar esos atributos al segmento o nicho seleccionando los medios de comunicación adecuados –publicidad gráfica, televisiva, radial o de vía pública; campañas de relaciones públicas o marketing directo.Luego todo explotó en mil pedazos. Dónde había tres marcas aparecieron diez; donde había cinco atributos aparecieron cien; dónde había diez medios aparecieron mil. “Solíamos ser una nación unida, sin divisiones, alineada detrás de tres multimedios, tres marcas de autos y dos marcas de pasta dentífrica para todos”, escribió Stacy Schiff en el New York Times. “Ahora somos la nación del nicho masivo.” La maraña de atributos confunde ante la góndola, el zapping y el surfing entrecorta los mensajes, y las marcas se van formando –difusas e incoherentes al principio– en la mente de cada consumidor que las va construyendo en un blog, un chat, un mail, un text.Los gerentes de marketing que creen que de ellos depende el éxito de una marca, están equivocados. Ya no se puede imponer o posicionar una marca sino que ésta debe ser adoptada por la gente. ¿Hay que eliminar entonces la gerencia de marketing? No, se trata de adaptar la función para que pase a ser una de facilitación. Consiste en dar pequeñas pautas para ayudar a los consumidores a construir la imagen de marca. Por eficiencia, conviene concentrar los esfuerzos en los consumidores más fanáticos, quienes luego se encargarán de hacer masivo el mensaje. Un claro ejemplo de este nuevo mecanismo de branding es la marca Dove (de Unilever) que el año pasado ganara el Gran Premio en el Festival Internacional de Londres. La campaña gira en torno del concepto de “belleza real” y muestra imágenes de mujeres cuyos cuerpos distan de parecerse a los que exhiben las modelos estereotipo. La campaña diseñada por Ogilvy & Mather de Londres pretende sumar adeptos a un concepto que ya está en mente de muchos críticos del modelo vigente de “belleza ideal”. Serán estos fanáticos los que primero adoptarán la marca y luego predicarán el mensaje a las masas. Es interesante el uso de los nuevos medios que hace la campaña para lograr su objetivo. Los avisos piden a la gente que “emita su voto” y brindan el vehículo para hacerlo –www.campaignforrealbeauty.com– un sitio que además aporta “herramientas para la construcción de la confianza en sí mismo”, fomenta los vínculos entre madres e hijas, y brinda los resultados de un estudio global sobre cómo afecta a las mujeres el estereotipo impuesto de belleza.El gerenciamiento de marcas se ha vuelto una actividad compleja. Ya no sólo se trata de aplicar matrices y proyectar resultados, sino que se requiere un elemento casi filosófico por parte del management. Las marcas deben contar una historia y, de la misma forma en que un buen vendedor debe creer en el producto que vende, la empresa debe ser la primera en abrazar la historia que cuenta, con sus verdades y sus exageraciones. Como dijo Edward Bloom, el personaje interpretado por Ewan McGregor en la película de Tim Burton, Big Fish: “Al contar la historia de mi padre, es imposible separar realidad de ficción (…) No siempre tiene sentido y casi nada de todo esto ocurrió… pero así es este cuento.” M
Cómo se gerencia una marca líder
Todos los días, cerca de 1.400.000 argentinos leen Clarín. Los domingos, la cifra se duplica. Una gran porción de la población del país se relaciona a diario con esta marca que –como explica su gerente de marketing, Pablo Schcolnik– es un producto de consumo masivo a la vez que servicio público. El año pasado Clarín cumplió 60 años y 40 al frente de su categoría.
Una marca, que a pesar de su posición de privilegio (o a causa de ella) de ninguna manera se conduce con piloto automático. Ningún otro producto podría costear una pauta publicitaria tan intensa como la de Clarín. Como cualquier medio de comunicación, el producto Clarín tiene una capacidad embebida de auto propagarse. Pero no cualquier medio es leído por un millón y medio de personas diariamente o casi tres millones todos los domingos. La máquina de difusión de la marca Clarín es harto poderosa. La ventaja es clara. Pero también significa tener todos los huevos en la misma canasta. “La responsabilidad es mayor porque hay que ser ecuánime y medido al hacer el delivery de la promesa de beneficios; si uno se desvía no sólo se perjudica la venta sino que hay un impacto en el nivel marcario en términos generales”, explica Pablo Schcolnik, gerente de marketing de Grupo Clarín. Schcolnik identifica una segunda característica propia de los medios de comunicación que afecta el gerenciamiento de marcas: el producto habla… y en su propia lengua: “Compiten dos discursos; el publicitario y el editorial. Ambos contenidos son producidos, uno en marketing y el otro en la redacción. Uno es cortoplacista y está asociado al engranaje funcional mientras que el otro opera a largo plazo en la dimensión emocional del consumo. Deben tener coherencia porque ambos están comunicando la marca.”El manejo de estas duplicidades –producto/medio y lenguaje editorial/lenguaje de marketing– requiere de un cuidadoso equilibrio que se torna más delicado cuando se trata de un producto líder, como lo es Clarín con un brand equity ocho veces mayor al promedio en su categoría. El Sunday Times de Gran Bretaña, que posee similares características, realizó una campaña muy efectiva en la que marcaba su posición con el slogan: “The Sunday Times is the Sunday papers.”, equiparando a la marca del diario (Sunday Times) con el genérico (el diario del domingo). Pero hay dos aspectos del gerenciamiento de la marca Clarín que no tienen que ver con sus propiedades como medio de comunicación y con los cuales Schcolnik –que hasta hace dos años estaba a cargo del segmento joven de Coca-Cola para Sudamérica– está muy familiarizado: se trata de una marca líder y su público es multitarget. “Hay pocas marcas que pertenecen al club cuyo carnet tiene las siguientes características: gran volumen de ventas, multitarget, líderes y genéricos, perdurabilidad a lo largo del tiempo. No hay más de cuatro en la Argentina: Coca-Cola, Quilmes, La Serenísima y Clarín.”
Contra la corrienteEl manejo de una marca líder dista mucho del piloto automático. “La gente cree que es más sencillo porque se tienen todos los recursos. Resulta útil la metáfora del alpinista: lo más fácil es subir los primeros 2.000 metros; luego cada metro se hace mucho más difícil de lograr”, advierte Schcolnik quien además no adhiere a las nuevas teorías que explican que los consumidores son los que cargan de contenido a una marca. “Un consumidor no va a crear proactivamente un producto que no conoce. Eso no funciona. Si una marca deja de hablar o bien es una estrategia con un fin específico o bien es que se agotaron las ideas o el presupuesto.”Schcolnik no va a dejar que los consumidores “asalten” la marca Clarín como sugiere Alex Wipperfürth en Brand Hijack: Marketing without Marketing. Hacerlo significaría dejar demasiado espacio para el crecimiento de dos poderosos competidores, ninguno de ellos La Nación. El primer competidor potencial es el conjunto de publicaciones de nicho o “hipersegmentadas” que, especializándose en un tema o dirigiéndose a un segmento particular de lectores, puede ir erosionando de a poco el market share de un generalista multitarget como Clarín. Tal como explican Al y Laura Ries en su libro The Origin of Brands, con el tiempo y la competencia los productos tienden a divergir y lo que una vez fue una categoría se convierte en múltiples subcategorías. Le pasó a Coca-Cola: el lanzamiento de Agua Ser (una gaseosa ubicada en la góndola de aguas) le mordió una tajada significativa a Coca Light. El otro competidor es la “no lectura”. Al ser Clarín un genérico, la promoción de la lectura del diario tiende a promover la lectura del diario Clarín. El silencio de la marca podría significar la pérdida no sólo de fieles a Clarín sino de potenciales lectores de diario. Que la marca está presente, no cabe duda. No sólo a través del diario sino a través de los múltiples productos que lanza la productora AGEA (al menos un nuevo producto por semana). El “no marketing” no es un concepto con cabida dentro de Grupo Clarín. Con la estrategia proactiva, hace 40 años que el diario es primero en ventas. Schcolnik no tiene duda de que una gran parte del éxito y de la perdurabilidad de la marca en el tiempo se debe al mérito de la conducción histórica y actual de Grupo Clarín. “Han tenido gran sensibilidad para captar el main stream y recrearlo de una forma muy interesante. Plasmar las preocupaciones de la gente es una cuestión casi artesanal. Hay algo de ciencia pero también hay un estómago sensible.” M
OSDE
En total sintonía con la sociedad
Binario y Arauca Bit son, respectivamente, las empresas de salud y de jubilación de Grupo OSDE. Ambas fueron seleccionadas por empresarios como mejores marcas en la encuesta que realizó Mercado en octubre pasado. Sin embargo, como dice Rodolfo González, OSDE casi no tiene presupuesto de marketing. ¿Cómo es que resuena entonces entre las mejores marcas del país?
Según explica el contador Rodolfo González, gerente general del Grupo OSDE (tanto Binario como Arauca Bit poseen 1.100.000 afiliados cada una en su haber) y estudioso entusiasta de la cultura nacional: “La población argentina ha desarrollado un sistema inalámbrico boca a boca que nunca sabemos dónde empieza ni donde termina; lo cierto es que cuando alguien es creíble en lo que hace, inmediatamente se extiende.”González concordaría con uno de los consejos de Marty Neumeyer en The Brand Gap, libro que Mercado ha seleccionado entre los mejores sobre Branding en lo que va de la década: “una marca no es lo que usted dice sobre ella sino lo que dicen ellos.”¿Y qué dicen ellos? Realizando una breve investigación en la versión beta de Google Blog Search –herramienta que permite buscar palabras exclusivamente dentro de esta nueva forma de expresión de pensamientos que es un blog–, encontramos que Arturo Moya (www.arturomoya.com) escribe: “bien por la gente de OSDE!” por la “organización impecable” de la conferencia de James Boyle que brindó la Fundación OSDE en Córdoba. Por su parte, Claudio Ruiz, autor del blog www.quemarlasnaves.net, subtitulado Derecho, Internet y Nuevas Tecnologías, brinda “agradecimientos y felicitaciones” a la Fundación OSDE por el “espectacular seminario”: Entre lo público y lo privado: los bienes comunes en la sociedad de la información.Las empresas de OSDE tendrán sólo un “mini” presupuesto de marketing y serán contadas sus campañas de publicidad; pero, tal como lo demuestran los bloggers, la Fundación OSDE es en sí una máquina propagadora de la marca OSDE. Aún cuando sea cierto lo que dice González acerca de su propósito “lo que hacemos son actividades hacia la sociedad, que no tienden a vender más –tienden solamente a convivir.” Siendo que la finalidad de los servicios que presta el Grupo OSDE es la salud, el bienestar económico y el disfrute del tiempo libre, los temas que busca instalar tienen que ver con lo que explica la misión de la fundación: “desarrollar propuestas que conjuguen la libertad y la creatividad, entendidas éstas como herramientas necesarias para contribuir con los procesos de transformación de la sociedad.”La diversidad y cantidad de actividades de la Fundación OSDE (www.fundacionosde.com.ar), tanto en el ámbito médico como en el cultural, es desbordante. Además de organizar varios seminarios, encuentros, conferencias, coloquios y cursos todos los meses, la fundación cuenta con un espacio de arte propio, un fondo editorial para libros y una revista de cultura –TodaVía– con más de 9.000 suscriptores.Con esta inusual aplicación de fondos que tradicionalmente se destinan a campañas de publicidad, se genera entre los potenciales clientes –la clase media argentina– un espíritu de asociación a la marca que luego facilita la tarea de los vendedores. Es como dice la dupla de Al y Laura Ries en 22 Immutable Laws of Branding: “el branding realiza la pre-venta del producto o servicio al usuario.”Pero para Rodolfo González, hay una sola razón por la cual empresas como Binario y Arauca Bit se encuentran en el podio de las marcas más apreciadas: “el mejor marketing en una empresa de servicios es el servicio.” dice González y agrega: “Siempre hemos cuidado que la gente que trabaja en nuestra institución tenga vocación de servicio; que no sólo lo haga porque es su obligación sino que sienta que el dar el servicio de la manera que el otro lo está requiriendo también produce satisfacción.”Varias veces el Grupo OSDE tomó decisiones que fueron a contra corriente de la competencia, dejándose guiar por sus propias convicciones. Como, por ejemplo, armar un fondo de pensión no asociado a ningún banco porque “los bancos se estaban metiendo donde no debían y desviando su atención de su función indispensable como herramienta de desarrollo de un país.” Otra gran ruptura con las prácticas habituales de la industria fue la eliminación de los vendedores a comisión en el año 1991. “El trabajo a destajo nunca fue algo elogiable. El individuo vive estresado y es obligado a mentir porque de ello depende su subsistencia y la de su familia”, opina González. “Optamos por una política que muchos consideraron desatinada. Enfrentamos a competidores que tenían un enorme despliegue publicitario, tanto en jubilación como en salud, con un desafío: no creemos en el trabajo a destajo, no pagamos comisiones, no damos premios.” González tuvo resistencias internas. Los gerentes preguntaban: ¿cómo vamos a hacer?... ¿cerrarán los números? González respondió: “Hace 20 siglos un joven de Galilea salió con doce promotores que no cobraban comisiones y se concretó la operación de marketing más gigantesca de la historia; y eso que se quedaron sin jefe en poco tiempo. Tenían un trabajo mucho más difícil que el nuestro y además nosotros somos más que doce. Entonces vamos a poder.” González insiste en que la clave de lograr una buena marca está en concentrar los esfuerzos en brindar un buen servicio y tratar a la gente como se merece. Tiene dos citas de un poema de Raúl González Tuñón que usa para ilustrar su manera: “Terminada la función –canción, paloma y baraja– todo cabe en una caja; todo, menos la canción. (…) Su prestidigitación –canción, paloma y baraja– El tiempo humilla y ultraja. Todo, menos la canción.” M

agosto 2006


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InfoBrand - Relaciones peligrosas

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Se dice que la marca no se construye donde la compra se va producir, sino en otras instancias del proceso de vinculación con el consumidor. ¿Comparte esta visión clásica? Georges Chetochine, uno de los especialistas europeos de mayor reconocimiento internacional en estrategias de marca y fórmulas de distribución parece no estar de acuerdo con esta visión. “Primero hay que ver si hablamos de un nuevo producto o de productos que existen, porque hoy hay que poner eso en una perspectiva”, plantea.
Autor de varios libros entre los que se destacan “Marketing Estratégico de las Cadenas de Distribución” y el controvertido “La Derrota de las Marcas”, Georges Chetochine (*) tiene una extensa carrera que va desde ser el responsable del primer certificado de Master en Marketing de Francia, hasta haber sido asesor de comunicación del presidente francés Jaques Chirac. Su figura está vinculada a la constitución del gigante Carrefour. A continuación el especialista da su visión respecto de las instancias del proceso de vinculación con el consumidor: Hace 50 años que conozco Coca Cola, 50 años que conozco Pepsi Cola, mi hija que tiene 30 años hace 30 años que conoce todos los producto de Nestlé. ¿Cómo los ha conocido? La forma en que la marca viene a la cabeza es un proceso muy largo, sobre todo en los productos que tienen 10, 15, 20, 30 años. Vamos a tomar un producto que no está en los supermercados: Toyota, ¿Cómo lo he conocido? Por News que hablaban de esa marca, o por una nueva teoría de gestión de management de los productos, hecha por el Presidente de la empresa. He visto algunas unidades en la calle, he visto amigos en mi comunidad que tenían una 4x4 de la marca. Es un aprendizaje muy largo. Y en el punto de venta “aprehendes” la marca de la manera siguiente: yo tomo el café A y estoy muy contento con él. No tengo ganas de cambiar. Pero voy al punto de venta, sé que el café B existe y un día hay una promoción. Una chica me da un paquete de café o me lo hace tomar en el punto de venta, y un día la desestabilización entra en mi cabeza. Y puede ser que esta desestabilización me haga conocer la marca nueva (cuando digo conocer me refiero a tomar, probar, porque conocer es una palabra que no es suficientemente precisa). Conocer una marca es testearla, saber que mi amigo Marcelo la utiliza, es muchas cosas. Es el concepto de la experiencia en la cadena del conocimiento de la marca. El punto de venta es esencial porque ahí se hace la desestabilización del consumidor. Y el POP sirve a la desestabilización en parte, o sirve a que la desestabilización no se haga. Estoy contento con mi Coca Cola y un día -no sé porqué- mi producto no está “¡Ah, cómo no está!! Pero hay otro por allá!” Lo tomo, y hay una promoción ¡Okay! Me llevo una recompensa. El punto de venta tiene un papel enorme, sobre todo porque ahí puedo tocar el producto. Muchas veces vemos que una persona toma el producto, mira el packaging, no lo lleva y va a tomar “su” producto ¿Qué ha hecho? Ha aprendido algo de la marca y ya lo tiene en su cabeza. Es un mensaje que ha entrado. En nuestra filial de Brasil vemos otro ejemplo, en el mercado de pinturas. Nosotros hemos trabajado mucho en Argentina para Alba, para cadenas de distribución de pinturas, y allí trabajamos mucho para tintas Coral, que es el mismo grupo. La frecuencia de compra de pintura es cada dos o tres años. En el mercado de la pintura, la construcción de las marcas se hace en el punto de venta. Las pinturas son básicamente un producto tecnológico, y por lo tanto hace falta de una persona que atienda en venta asistida. Por eso el marketing se hace a partir del boca a boca. En el NE del país, la marca tradicional, que más se consume y que tiene más fuerza es Coral, y en el SE es Suvinil. Notamos que eso viene a través del vendedor y el pintor, que también es un fuerte divulgador. La gente de Coral pregunta mucho “dónde pongo el display”. Dicen “lo ponemos en la entrada porque es el punto de mayor flujo”. No, es el punto de mayor flujo pero no es un punto caliente de punto de venta. El punto caliente en un punto de venta de productos tecnológicos como la pintura, es el mostrador. Poner un display tal vez cinco veces menor pero en el mostrador, sirve para lo siguiente: el vendedor de pinturas no quiere tener que hablar para argumentar un nuevo producto, porque hay otro que se vende solo, y la realidad es que tiene que atender a otro cliente. Cuando vos ponés un display de un producto nuevo estás obligándolo a hablar, porque el cliente le va preguntar: ¿qué es esto? Y no va a tener otra alternativa que hablar del producto. Mientras que si vos no lo ponés, va a despachar un producto que “se vende solo” porque gasta menos saliva, y el lucro para él es más o menos igual. Entonces, en el mercado de pinturas es esencial sobre todo la fase de descubrimiento de un nuevo producto de una nueva marca, pero es esencial porque sino… el hombre en el punto de venta no habla de él. En el punto de venta, tenés que tener en cuenta quién es tu cliente. Si vos tomás la marca propia de Carrefour, por ejemplo de leche, para un cliente “flujo vinculado” de Carrefour, puede ser una marca relativa. Mientras que para un “cliente tráfico” que viene a Carrefour tres veces por año por una promoción “de vuelta a las clases”, la marca Carrefour no existe. Entonces ves que inclusive en una góndola y de acuerdo con la posición de shoper en relación al emblema, podés estar construyendo una marca. (*) Georges Chetochine es, tal vez, el especialista europeo de mayor reconocimiento internacional en estrategias de marca y formulas de distribución. Fundador y presidente del Chetochine Consulting Group, autor de varios libros entre los que se destacan “Marketing Estratégico de las Cadenas de Distribución” y el controvertido “La Derrota de las Marcas”, tiene una extensa carrera que va desde ser el responsable del primer certificado de Master en Marketing de Francia, hasta haber sido asesor de comunicación del presidente francés Jaques Chirac. Su figura está vinculada a la constitución del gigante Carrefour.