Comenzaron las obras del centro comercial Hayuelos

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Buen nivel de pedidos para este final de año (EN COLOMBIA)

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Buen nivel de pedidos para este final de año

El buen momento de la economía se notará en las ventas, aunque no necesariamente en beneficio de todos los productores nacionales.

El destacado desempeño que registran en lo corrido del año las ventas de buena parte de los sectores productivos del país tiene optimistas a los empresarios colombianos.

De hecho, muchos ya están haciendo ‘cuentas alegres’ sobre el comportamiento que tendrán los pedidos de los consumidores para la temporada de fin de año.

En alimentos, bebidas, vestuario, automóviles, productos para el cuidado personal y electrodomésticos, entre otros, los pronósticos son bastante favorables.

El crecimiento que ha tenido la economía ha generado entre los empresarios suficiente confianza para estimar que el consumo mantendrá su comportamiento positivo para el cierre del 2006.

Según los empresarios consultados, son varios los factores que han permitido este ambiente tan positivo. Por un lado, el comportamiento de la tasa de cambio ha facilitado las importaciones de productos de consumo duradero y no duradero.

El crecimiento del 30,4 por ciento en las importaciones colombianas durante el mes de julio explica en buena medida este fenómeno, pues desde este mes comienzan los preparativos en las industrias para la temporada navideña. Incluso, se estima que este fenómeno de altas importaciones se mantendrá hasta finalizar el año.

A esto se suma el nivel que observan las tasas de interés, el más bajo en muchos años, que ha facilitado la compra de bienes de consumo duradero.

Pero, adicionalmente, los empresarios señalan que el clima de confianza en el comportamiento de la economía ha sido definitivo para el aumento en el consumo que se viene registrando en los últimos meses.

Crecen ventas en consumo personal

Empresas como Noel, Alpina, Arturo Calle, Corona, Mattel, LG, Panasonic, Almacenes Exito, Carrefour, Global Wine, Frigoríficos Guadalupe, Creatum Accesorios S.A. y la productora y comercializadora de artículos navideños Monasterio, coinciden en que este diciembre traerá buenas ventas en cada unos de sus negocios.

El empresario Arturo Calle dice que tiene todo listo para recibir en cerca de 45 almacenes a los clientes que estén dispuestos a dar regalos.

Este final de año es interesante porque la gente tiene buen poder adquisitivo y puede comprar, comentó el empresario que se dedica a la confección y comercialización de ropa masculina.

En el 2006 la empresa abrió 4 puntos más en Bogotá y espera abrir en el 2007 otro en Cúcuta.

En el sector de los electrodomésticos también hay un marcado optimismo. LG Electronics Colombia señaló que tiene una meta general de crecimiento del 30 por ciento respecto del 2005, año en el cual vendió 231 millones de dólares.

Para fin de año espera competir con sus productos Premium en las diferentes líneas, como el nevecon Tv, nevecon 3 puertas y el horno SolarDom

En la línea marrón planea reforzar la venta de plasmas y LCD con disco duro. La estrategia de la marca se orienta a tener una extensión de sus líneas lo suficientemente amplias para satisfacer los distintos segmentos del mercado.

Panasonic, otro de los fuertes competidores en el sector, no sólo planea reforzar su presencia comercial de fin de año con nuevas líneas de televisores y equipos de audio y video. La compañía también reforzará su presencia en los denominados electrodomésticos pequeños para el cuidado personal (afeitadoras, depiladores, equipos de masajes y para medir la tensión arterial) y que acaba de lanzar justamente para la temporada de fin de año. La meta de la compañía es hacerse al 20 por ciento del mercado en el primer año.

Kevin Howard, vicepresidente de Corona, explicó que el último trimestre del año se caracteriza por las ventas altas. A la gente le gusta renovar para comenzar el año, especialmente en pisos y baños, indicó el directivo.

Por los lados del sector de entretenimiento, la cadena Cinemark, satisfecha por los resultados de este año, está animada sobre lo que será el final del año. Pablo Umaña, gerente de la cadena indicó después de nueve años, las salas de cine sumarán 20 millones de espectadores. El año pasado completó 16 millones.

Alimentos y bebidas ven buen remate

Julián Jaramillo, presidente de Alpina, asegura que la tendencia de la compañía es a crecer más que en el 2005 y que esa situación no variará en el caso de la Navidad. En la temporada, las categorías de quesos y postres son las que más se mueven.

Este fin de año se percibe que va a ser muy dinámico el negocio a través de los canales institucionales, en lo que se refiere a la dotación de anchetas a empresas y fondos de empleados. La compañía diseñó su estrategia teniendo en cuenta un diciembre de alto consumo y mucho mejor que el diciembre de años anteriores.

Este año, Alpina destaca la promoción en el canal de supermercados, por el aumento registrado en los metros cuadrados de ventas, aunque el canal de las tiendas no deja también de tener su importancia en las ventas decembrinas.
Por su parte, la cadena de alimentos Noel, dijo que ‘pinta bien’ el negocio de las galletas, un producto tradicional en el consumo durante fin de año.

Hemos armado un portafolio adecuado para los consumidores y las expectativas son positivas, afirmó Pedro Blanco, gerente de Logística de la compañía.

Agregó que la empresa registra crecimientos importantes tanto en pesos como en volumen y que se espera que la tendencia se mantenga.

Guillermo Padilla, gerente de marca, de Global Wine & Spirits, distribuidor de la Viña Concha y Toro, explicó que se ha visto cómo la economía sigue creciendo, lo cual demuestra que ese mismo comportamiento siguen las ventas.

La expectativa es de un buen fin de año y los pedidos ya empezaron a moverse en esa dirección, explicó Padilla.

Por su parte, Francisco López, director comercial de Frigorífico Guadalupe, dijo que aunque los pedidos de perecederos se conocen en plena temporada, “según el comportamiento que ha tenido el beneficio de ganado bovino y porcino consideramos que la tendencia se va a mantener y por lo tanto se podría hablar de un crecimiento similar al acumulado a la fecha, del 10 y del 20 por ciento, respectivamente”.

EXHIBICIONES QUE ENAMORAN

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Lograr una exhibición eficaz y que enamore a nuestro cliente en el punto de venta exige mucho más que invertir en material POP. Exige una mezcla de factores como la calidad de los productos, las luces, el piso, la altura del local, su colocación, etiqueta de presentación, olores, ambiente, y algo muy importante, la atención del personal que trabaja en el local.

Así lo considera el profesor Alberto Carini, profesional con maestría en Administración de Empresas MBA y especialización en gerencia de mercadeo de la Universidad Externado de Colombia. Para este experto, antes de hablar de efectividad en punto de venta se debe entender primero, que este concepto encierra mucho más que la colocación en góndola.

La exhibición eficaz en punto de venta empieza desde el mismo momento en que se concibe el producto. Parte de la promesa que se vende y por la que el consumidor nos percibe y nos conoce en el mercado. "Somos eficaces en el punto de venta, si antes de vender productos vendemos emociones. Es decir, si antes de vender muebles, vendemos ambientes. Si antes de vender camas, vendemos descanso y si en lugar de vender ropa, vendemos imagen" sostiene.

Carini insiste en la necesidad de usar accesorios complementarios, luces, y fragancias que le den al producto el ambiente y el concepto que vendemos a nuestro consumidor. "Alguna vez me presentaron en Francia a un artista de olores. No podía entender lo que hacían estas personas hasta que me mostró una de sus obras. Trabajaba para un importante hipermercado, en el que ponía olores diferentes de acuerdo a las secciones y con base en un estudio previo. La sección de ropa para hombres -por ejemplo- olía a fresa porque según la investigación esa fragancia relaja, actitud propicia para comprar", señala.

Para este experto, en un mercado en el que se ha demostrado que el 70% de las compras se deciden en punto de venta, se hace necesario ‘invertir' en un sitio apto para nuestros productos. "A veces no se requiere de mucho dinero para hacer algo llamativo y original. Alguna vez visitando un supermercado en el exterior, pasé por un pasillo en el que se activó una voz que me decía ‘no me pise, cómpreme', bajé la mirada y una flecha me llevaba hacia un producto", eso es novedoso y puede resultar efectivo", asegura.

La Exhibición en punto de venta se divide en tangible e intangible, de la tangible hacen parte los que ya hemos tratado. De la intangible, factores como las formas de pago que maneja el local comercial, el envío y los cuidados que tiene para que el producto llegue en optimas condiciones, el mantenimiento de los mismos y el servicio postventa y los accesorios que se venden para acompañar el producto entre otros.

Para tener en cuenta

Carini recomienda poner al frente los productos gancho, es decir la última colección de lo que se esté ofreciendo, en el segundo nivel o medio lo que se está vendiendo en buen promedio pero que es relativamente nuevo y en el último nivel, lo productos que siempre se venden y que el cliente llega a preguntarlos sin necesidad de ser exhibidos.

• A la hora del diseño del local es recomendable un acho de pasillos no inferior a 1.40 metros. El mejor espacio en góndola, el más visto en el supermercado, es 15 cm por debajo de 1.70 -promedio de estatura de una persona colombiana-.
• Los supermercados y locales comerciales cuentan con tres puntos que en marketing se conocen como radiantes, opacos y oscuros. Los radiantes son las cajas y el primer frente que se encuentra al cruzar el local. Los opacos son los frentes laterales con el consumidor y se encuentra dentro del local; y los oscuros las esquinas y los mostradores.

• Las secciones de compras reflexivas como los electrodomésticos requieren de espacios aún más grandes y con zonas para el descanso.

• Se debe tratar de eliminar los mostradores, porque ponen una barrera física y psicológica entre el cliente y la persona que atiende el local.

• Más que las ansiedades y las aspiraciones, es clave trabajar en el cliente sus temores. Se evidencia en la necesidad de la garantía para comprar sus electrodomésticos.

Comentario[s]

Avanzan las Obras en el centro comercial Chipichape

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Avanzan las Obras en el centro comercial Chipichape Francy Elena Chagüendo/Cali

Alrededor de 100.000 millones de pesos se están invirtiendo en el proceso de ampliación del Centro Comercial Chipichape en Cali, obras que avanzan en más del 50 por ciento. El nuevo proyecto incluye la construcción de un hotel de 200 habitaciones, centro de convenciones y piscina. Así mismo, está diseñado un gimnasio que estará administrado por una firma bogotana que inició su expansión hacia Cali. Según Roberto Zawadzky Arias, gerente de Chipichape, la ampliación incluye 115 nuevos locales comerciales integrados dentro de un concepto de moda, arquitectura y diseño moderno, que a su juicio llevarán al centro comercial a una cuarta generación. “La obra además es un verdadero motor de desarrollo social y económico para la ciudad y el Valle del Cauca, pues genera más de 500 empleos directos y unos mil indirectos”. Destacó también que la inversión en este nuevo proyecto asciende a 100.000 millones de pesos, lo que implica que estos recursos se irrigan a la economía local, entre proveedores del sector de la construcción. Para Zawadzky, esta es una propuesta de renovación urbana de la zona norte de Cali, que genera espacios de socialización y a su vez inspira la construcción de nuevos proyectos de vivienda y de comercio organizado. Las obras de ampliación se iniciaron en abril de este año y en la actualidad se estima que ha avanzando más de 50 por ciento, es así como se tiene la meta de que en diciembre o en los primeros meses del año siguiente se esté inaugurando la nueva etapa de Chipichape. En la parte comercial destacó el gerente que se continúan en el proceso de venta y alquiler de locales, pues la obra permitirá darle cabida a nuevas marcas y productos nacionales e internacionales. En la actualidad el centro comercial cuenta con 260 locales comerciales, 2.500 parqueaderos, plazoleta de comidas, diversas burbujas de cafés, siete salas de cine, zona de oficinas, dos almacenes ancla y un casino, recibiendo en promedio 14 millones de visitantes en el año. La ampliación tendrá un área construida de 30.000 metros cuadrados, un área comercial de 16.000 y 14.000 m2 para parqueaderos

La logística, otra arma en competencia de Wal Mart

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La logística, otra arma en competencia de Wal Mart

Ejecutivo argentino de la cadena, resalta la importacia de los proveedores.

Tanto Carulla Vivero como Exito tienen centros de distribución que se parecen a grandes rasgos al de Wal Mart Argentina.

La principal diferencia es que Wal Mart está más enfocado en tener el menor inventario posible en cada etapa del proceso logístico.

Así lo señala Ignacio Herrou, gerente del centro de distribución de Wal Mart en Argentina, quien al referirse al posible ingreso de la gigante del comercio a Colombia, indicó que "si bien hoy en día no hay nada concreto, no quiere decir que no haya novedades en un corto plazo", anotó.

Según Herrau, los resultados se logran en la medida en que la cadena se convierte en socia del proveedor, reduciendo costos y generado una ventaja competitiva a largo plazo.

"Wal Mart piensa que éste es uno de los puntos claves en el mercado de venta minorista, Debe haber un equilibrio entre ambas partes y ambas deben trabajar, planificar y esperar resultados en el largo plazo", sostiene.

Y agrega que al fin y al cabo el que termina decidiendo si comprar o no un producto es el cliente y debemos conseguir un precio justo para que el consumidor vuelva a buscarlo" .

Explicó que la adaptación de la compañía a un nuevo mercado se toma tiempo para entender la cultura y hablar el mismo idioma con los proveedores.

A su juicio, Colombia se parece en muchas aspectos a la operación en Argentina.

"Pienso que la gente se va a adaptar más rápido a la cultura de WalMart y por el otro pienso que Colombia tiene una excelente oportunidad para desarrollar sus industrias y sostenerlas a lo largo del tiempo"., agregó.

El ejecutivo indicó que en Argentina el 10 por ciento de los productos que vende es importado y el resto Nacional. Lo importado viene principalmente de China, Hong Kong y Brasil.

En el proceso logístico la cadena estadounidense acostumbra que el 10 por ciento de los productos, especialmente de productos congelados, entreguen directamente a los puntos de venta.

El resto de las artículos llegan al centro de distribución desde donde se trasladan hacia distintas parte del país, según los planes de compra y ventas que se hayan proyectado entre la cadena y la industria, explicó Ignacio Herrou, quien participa en el 12o. Encuentro Nacional y Andino de Gerentes de Logística que empieza hoy en Cali, organizado por la Andi.

SON TRES LOS PRÓXIMO (En Medellín Colombia)

Por Ignacio Gómez Escobar

Ayer se abrierón al público tres pequeños supermercados, superettes o supertiendas, como los queramos llamar. Cerca a su casa, en el barrio, próximos a la comunidad.

Son tres negocios de los conocidos como de conveniencia, prácticos para los afanes, la compra diaria, el pan fresco.

En el Centro Comercial la Mota, en Laureles por la iglesia de Santa Teresita y en el Poblado a media cuadra de la Igledia de la Divina Eucaristía. Para ser mas exacto en los localos que ocupaban los Mercafacil.

Nace con PRÓXIMO una nueva cadena enfocado al barrio que competira de manera directa con la tradicional Tienda de barrio.

El cambio cultural de Home Depot

El Espectador

Caso del minorista de productos para la construcción y el hogar

El cambio cultural de Home Depot

Ram Charan / Harvard Business Review

Cuando Robert Nardelli llegó a Home Depot como nuevo CEO, en diciembre de 2000, las cartas parecían estar en su contra. No tenía experiencia en venta minorista, de hecho toda su carrera era en negocios industriales, no de consumo. Su trabajo anterior había sido manejar la división de sistemas de energía de General Electric (GE).

El enfoque riguroso y seco de Nardelli, aprendido en GE, lo puso en ruta de choque con la cultura independiente aunque famosa por lo estrechamente unida, fomentada por sus predecesores, los legendarios cofundadores de Home Depot, Bernie Marcus y Arthur Blank. Era esta cultura lo que Nardelli tenía que remodelar.

Poco después de llegar, Nardelli contrató a un antiguo colega de GE, Dennis Donovan, como su jefe de recursos humanos. Al poner a un asociado de confianza en un puesto conocido por su conspicua falta de influencia en la mayoría de las cúpulas ejecutivas y al convertirlo en uno de los ejecutivos mejor pagados de Home Depot, Nardelli dio la señal de que cambiar la cultura sería básico para llevar a la empresa adonde debía ir.

Fundada en 1978 en Atlanta, la empresa había llegado a tener más de 1.100 tiendas con grandes inventarios a finales de 2000 y había alcanzado la meta de ingresos de US$40.000 millones más rápidamente que cualquier otro minorista de la historia. El éxito de la empresa era el resultado de varias características distintivas, incluyendo la sensación de bodega de sus tiendas color naranja, con su baja iluminación, pasillos obstruidos y pocos letreros de señalización; era la filosofía de “apilar grandes cantidades y verlas irse como pan caliente”, que reflejaba el foco primario en el crecimiento de las ventas, y una extraordinaria autonomía para los gerentes de tienda destinada a estimular la innovación y permitirles actuar con rapidez cuando percibían un cambio en las condiciones del mercado local.

La cultura de Home Depot, establecida sobre todo por el carismático Marcus (conocido universalmente entre los empleados como Bernie), fue en sí misma un importante factor en el éxito de la empresa. Se caracterizaba por un ánimo emprendedor y una disposición a correr riesgos, un apasionado compromiso con los clientes, los colegas, la empresa y la comunidad, y una aversión a cualquier cosa que sonara a burocrático o jerárquico.

Una dosis de disciplina

Nardelli produjo un remezón. Diseñó una estrategia de tres partes: elevar el núcleo central del negocio, mejorando la rentabilidad de las tiendas actuales y futuras en los mercados existentes; extender el negocio ofreciendo servicios relacionados, como alquiler de herramientas e instalación a domicilio de productos de Home Depot, y expandir el mercado, tanto geográficamente como mediante atención a nuevos tipos de clientes, por ejemplo, grandes contratistas de la construcción.

También había que reevaluar los méritos del actual ambiente en las tiendas: su falta de rótulos indicadores y su caprichosa disposición física tenían cada vez menos sentido para los compradores escasos de tiempo. Además, se debía dar un nuevo énfasis a la capacitación de los empleados, no sólo para reforzar las filas de los ejecutivos, sino también para transformar a los empleados vestidos con delantales naranja, de joviales encargados de saludar, a asesores expertos que pudieran ayudar a los clientes a resolver sus problemas de mejoramiento de casa.

La resistencia a los cambios fue feroz. Gran parte del equipo de altos ejecutivos se marchó durante el primer año de Nardelli. Con el tiempo, las actitudes empezaron lentamente a cambiar. Parte de esto fue el resultado de los exitosos esfuerzos de Nardelli por lograr que los empleados vieran por sí mismos por qué la estrategia tenía sentido.

Herramientas para el cambio cultural

Los mecanismos que empleó Home Depot cambiaron las formas colectivas en las que la gente trabaja a lo largo de toda una organización para apoyar el modelo de negocios. Examinemos cada una de éstas por orden.

Indicadores

Una de las primeras cosas que hicieron Nardelli y Donovan fue empezar a instituir indicadores comunes que produjeron datos de toda la empresa en áreas que no se habían medido antes en forma consistente. Estas nuevas mediciones de desempeño obviamente tenían un propósito operativo, pero también tuvieron un importante efecto psicológico. Inicialmente, estas mediciones les mostraron a los empleados que las cosas no estaban marchando tan bien como algunos habían pensado y que se debían reevaluar algunas creencias profundamente arraigadas respecto de las tiendas, por ejemplo, la importancia de la baja iluminación y otras características de bodega.

Donovan introdujo un proceso estándar de gestión de desempeño en toda la empresa que recurría principalmente a criterios cuantitativos. Esto hizo más fácil que los ejecutivos evaluaran a sus empleados en forma honrada y equitativa, reduciendo también los más de 150 formularios de evaluación de empleados utilizados en toda la empresa a tres documentos electrónicos.

Procesos

Inmediatamente después de convertirse en CEO, Nardelli instituyó una reunión de dos horas los lunes por la mañana, en la que los aproximadamente 15 ejecutivos máximos entregaban informes individuales sobre las actividades de la semana anterior en sus áreas de responsabilidad. Inicialmente, las reuniones ayudaron a Nardelli a instruirse respecto de la empresa, pero con el tiempo sus preguntas evolucionaron y empezaron a concentrarse más en responsabilizar a los ejecutivos por lo que habían prometido hacer la semana anterior. Las reuniones se convirtieron en una poderosa herramienta para Nardelli en sus esfuerzos por crear una cultura de cooperación y rendición de desempeño.

Programas

Un año y medio después de que Nardelli asumiera como CEO, él y Donovan sabían que aún existía considerable oposición dentro de la organización a los cambios que estaban haciendo. La resistencia era reforzada por la golpiza que Home Depot estaba recibiendo en la prensa y en el mercado el precio de la acción cayó de un máximo de casi US$70 durante el auge de finales de los años 90, a un poco más de US$20 a principios de 2003.

Pero había algo más en juego, afirma Carol Tome, directora de finanzas de la empresa. “La gente nunca tuvo tiempo de lamentarse por la clase de empresa que una vez fue Home Depot”, dice. “La empresa no había sido preparada para el cambio. Y aunque les explicamos bastante bien a los empleados el contenido del cambio, no lo hicimos tan bien a la hora de explicar la razón de ese cambio”. Por tanto, a lo largo de varios meses a finales de 2002 y principios de 2003, Donovan inauguró una serie de foros de aprendizaje de cinco días de duración para gerentes de tienda y de distrito, casi 1.800 personas en total.

Estructuras

Cuando Nardelli se convirtió en CEO, la operación de compras de Home Depot comprendía nueve oficinas divisionales de compras, muchas de las cuales tenían diferentes acuerdos de precios con el mismo proveedor. Esto significaba que la empresa estaba actuando como si fueran nueve empresas de US$5.000 millones, y no una sola empresa de US$45.000 millones, desperdiciando así la oportunidad de bajar los costos y elevar los márgenes brutos. La racionalidad de centralizar la función de compras era clara, pero sería una transición difícil de hacer sin perturbar seriamente las operaciones.

Al final, la reestructuración fue una movida empresarial riesgosa y audaz, el equivalente de un trasplante de corazón para una gran empresa minorista, y se tuvo que hacer sin perder un solo latido.