sábado, noviembre 02, 2024
jueves, octubre 31, 2024
El Corte Inglés, un reality a la altura de Juego de Tronos - FOOD RETAIL
El Corte Inglés, un reality a la altura de Juego de Tronos
El Corte Inglés, un reality a la altura de Juego de Tronos
Desde el fallecimiento de Isidoro Álvarez, El Corte Inglés (ECI) lleva diez años ofreciéndonos un reality a la altura de las mejores series de ficción de HBO. Un post de Carlos Azofra, editor de FRS.Marta Álvarez protagoniza un Juego de Tronos a la española.
Carlos Azofra
31 de octubre 2024 - 02:46
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Al principio ECI me recordó la serie “Succession”. Una cruenta y despiadada guerra familiar en el seno de la compañía acabó en 2019 con el derrocamiento de Dimas Gimeno, el sobrino elegido por Isidoro para sustituirlo, y la coronación de Marta Álvarez, una de sus dos hijas, en virtud de su herencia accionarial.
Justo ahí comenzó la segunda temporada, que vivimos con gran atención, la de El Corte Inglés en modo “Juego de Tronos”, con Marta Álvarez, por supuesto, como Cersei Lannister. Su guillotina de altos directivos, perfectamente afilada, no tiene parangón en la historia del retail español, tanto que Juan Roig a su lado parece más bien un monje franciscano repartiendo bendiciones.
Tras el sorprendente despido de su consejero delegado Víctor del Pozo en 2022, que vio diluido su poder a raíz de la contratación de Santiago Bau (asuntos corporativos y financieros) y José María Folache (retail), un magistral giro de guión hace que ahora ocurra justo lo contrario: la destitución de “Pepe” Folache en manos de un ejecutivo argentino con nombre de futbolista de Boca Juniors, Gaston Bottazzini, ex McKinsey y durante cinco años CEO de la empresa chilena de grandes almacenes Falabella, donde por cierto no dejó ni grandes afectos ni buenas valoraciones.
Por el camino desfilaron Eduardo Sotillos, director de Compras e histórico de la casa, Jorge Benlloc, que apenas duró un año como director de Alimentación y Cosmética, y directivos de RRHH, Marketing, Finanzas, Operaciones y Sistemas… una auténtica escabechina que, según auguran desde dentro, tiene visos de continuidad en los próximos meses. En este sentido, justo acabo de leer en Hispanidad que Bottazzini, en apenas tres meses como CEO, ya ha tenido encontronazos con Javier Rodríguez-Arias y José Ramón de Hoces, ambos en la cúpula ejecutiva junto a Marta Álvarez.
Inestabilidad y miedo
Como recordaba antes, Marta Álvarez conquistó el trono de El Corte Inglés deponiendo al elegido por Isidoro, su primo Dimas Gimeno, y su puesta en escena se me asemeja bastante a la de Ilia Topuria entrando en un octógono de la UFC.
Me cuentan que decide hasta el último detalle de cada cosa y que sus equipos se muestran como niños en la escuela temerosos de que el profesor les saque a la pizarra. “Por la mañana puede amarte y por la noche despedirte” (…) “No se le puede llevar la contraria, pero no hacerlo también comporta problemas”.
Es complicado transformar una organización desde la inestabilidad más absoluta y el miedo.
Pepe Folache: trece años, seis empresas
Mención aparte merece “Pepe” Folache, como suelen llamarle algunos en el sector del gran consumo. Animal político, pagado de sí mismo, condescendiente, cerrado y muy de los de su cuerda, Folache es, aparte de todo eso, en mi opinión, un directivo sobrevalorado, aunque nadie puede negarle el mérito de haber llegado a la vicepresidencia de Grupo Carrefour.
Sin embargo, a su salida, las cosas no le han ido salido tan bien. Tras su etapa en la central de Carrefour, aterrizó en El Corte Inglés, Tous, Parfois y Suárez, para volver en mayo de 2022 a ECI, esta vez de la mano de su amiga Marta Álvarez. Pasar por seis empresas en trece años, sin terminar de consolidar proyecto alguno, definitivamente no luce bien.
“Nunca se remangó”, me comentan, aunque hay que reconocerle su extraordinaria habilidad para rodearse de buenos equipos: “Es muy buen jefe y hace currar bien a los equipos con los que se rodea”.
Su fecha de caducidad en El Corte Inglés estaba pactada y marcada en el calendario: el 1 de marzo de 2025, una vez cumplidos los 65 años, ya cerrado el ejercicio económico 24-25. Sin embargo, el derrumbe de ese pacto llegó a mitad de este año, momento en que cayó en desgracia. “Marta Álvarez dejó de hablarle, se le prohibió visitar las tiendas y la asistencia a ciertas reuniones: era un cadáver andante desde junio”, me aseguran.
Apenas cuatro meses antes de la que tenía que haber sido una salida pactada, El Corte Inglés comunica ahora el “DESPIDO de Folache por parte de Bottazzini”, lo que denota una salida nada cordial, por la parte de atrás, impensable en compañías de ese nivel, donde todo acaba siendo acordado y transmitido al exterior en términos eufemísticos.
El fulminante despido de Pepe Folache marca un mediático fin a sus días de vino y rosas, un golpe a su ego (“no era la persona indicada para liderar la transición”, dicen abiertamente en ECI), pero también al prestigio de El Corte Inglés, que necesita transformarse y no encuentra la estabilidad necesaria a causa de una dirección errática que no infunde en su equipo confianza, y menos aún ilusión.
Seguiremos atentos a los nuevos capítulos del Juego de Tronos ECI, marcados por el prometedor “plan Botazzini”. No olvidéis las palomitas.
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El Corte Inglés despide a José María Folache y otorgará más poder a Bottazzini
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Carlos Azofra
31 de octubre 2024 - 02:46
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Al principio ECI me recordó la serie “Succession”. Una cruenta y despiadada guerra familiar en el seno de la compañía acabó en 2019 con el derrocamiento de Dimas Gimeno, el sobrino elegido por Isidoro para sustituirlo, y la coronación de Marta Álvarez, una de sus dos hijas, en virtud de su herencia accionarial.
Justo ahí comenzó la segunda temporada, que vivimos con gran atención, la de El Corte Inglés en modo “Juego de Tronos”, con Marta Álvarez, por supuesto, como Cersei Lannister. Su guillotina de altos directivos, perfectamente afilada, no tiene parangón en la historia del retail español, tanto que Juan Roig a su lado parece más bien un monje franciscano repartiendo bendiciones.
Tras el sorprendente despido de su consejero delegado Víctor del Pozo en 2022, que vio diluido su poder a raíz de la contratación de Santiago Bau (asuntos corporativos y financieros) y José María Folache (retail), un magistral giro de guión hace que ahora ocurra justo lo contrario: la destitución de “Pepe” Folache en manos de un ejecutivo argentino con nombre de futbolista de Boca Juniors, Gaston Bottazzini, ex McKinsey y durante cinco años CEO de la empresa chilena de grandes almacenes Falabella, donde por cierto no dejó ni grandes afectos ni buenas valoraciones.
Por el camino desfilaron Eduardo Sotillos, director de Compras e histórico de la casa, Jorge Benlloc, que apenas duró un año como director de Alimentación y Cosmética, y directivos de RRHH, Marketing, Finanzas, Operaciones y Sistemas… una auténtica escabechina que, según auguran desde dentro, tiene visos de continuidad en los próximos meses. En este sentido, justo acabo de leer en Hispanidad que Bottazzini, en apenas tres meses como CEO, ya ha tenido encontronazos con Javier Rodríguez-Arias y José Ramón de Hoces, ambos en la cúpula ejecutiva junto a Marta Álvarez.
Inestabilidad y miedo
Como recordaba antes, Marta Álvarez conquistó el trono de El Corte Inglés deponiendo al elegido por Isidoro, su primo Dimas Gimeno, y su puesta en escena se me asemeja bastante a la de Ilia Topuria entrando en un octógono de la UFC.
Me cuentan que decide hasta el último detalle de cada cosa y que sus equipos se muestran como niños en la escuela temerosos de que el profesor les saque a la pizarra. “Por la mañana puede amarte y por la noche despedirte” (…) “No se le puede llevar la contraria, pero no hacerlo también comporta problemas”.
Es complicado transformar una organización desde la inestabilidad más absoluta y el miedo.
Pepe Folache: trece años, seis empresas
Mención aparte merece “Pepe” Folache, como suelen llamarle algunos en el sector del gran consumo. Animal político, pagado de sí mismo, condescendiente, cerrado y muy de los de su cuerda, Folache es, aparte de todo eso, en mi opinión, un directivo sobrevalorado, aunque nadie puede negarle el mérito de haber llegado a la vicepresidencia de Grupo Carrefour.
Sin embargo, a su salida, las cosas no le han ido salido tan bien. Tras su etapa en la central de Carrefour, aterrizó en El Corte Inglés, Tous, Parfois y Suárez, para volver en mayo de 2022 a ECI, esta vez de la mano de su amiga Marta Álvarez. Pasar por seis empresas en trece años, sin terminar de consolidar proyecto alguno, definitivamente no luce bien.
“Nunca se remangó”, me comentan, aunque hay que reconocerle su extraordinaria habilidad para rodearse de buenos equipos: “Es muy buen jefe y hace currar bien a los equipos con los que se rodea”.
Su fecha de caducidad en El Corte Inglés estaba pactada y marcada en el calendario: el 1 de marzo de 2025, una vez cumplidos los 65 años, ya cerrado el ejercicio económico 24-25. Sin embargo, el derrumbe de ese pacto llegó a mitad de este año, momento en que cayó en desgracia. “Marta Álvarez dejó de hablarle, se le prohibió visitar las tiendas y la asistencia a ciertas reuniones: era un cadáver andante desde junio”, me aseguran.
Apenas cuatro meses antes de la que tenía que haber sido una salida pactada, El Corte Inglés comunica ahora el “DESPIDO de Folache por parte de Bottazzini”, lo que denota una salida nada cordial, por la parte de atrás, impensable en compañías de ese nivel, donde todo acaba siendo acordado y transmitido al exterior en términos eufemísticos.
El fulminante despido de Pepe Folache marca un mediático fin a sus días de vino y rosas, un golpe a su ego (“no era la persona indicada para liderar la transición”, dicen abiertamente en ECI), pero también al prestigio de El Corte Inglés, que necesita transformarse y no encuentra la estabilidad necesaria a causa de una dirección errática que no infunde en su equipo confianza, y menos aún ilusión.
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El grupo luso Jerónimo Martins ganó 440 millones hasta septiembre, un 21 % menos - VANGUARDIA
El grupo luso Jerónimo Martins ganó 440 millones hasta septiembre, un 21 % menos
El grupo luso Jerónimo Martins ganó 440 millones hasta septiembre, un 21 % menos
JERÓNIMO MARTINS RESULTADOS
Lisboa, 30 oct (EFE).- El grupo portugués de distribución Jerónimo Martins ganó 440 millones de euros hasta septiembre, un 21,2 % menos que en los primeros nueve meses de 2023, caída que atribuyó a la combinación de una bajada de los precios alimentarios y el aumento de los costes.
Lisboa, 30 oct (EFE).- El grupo portugués de distribución Jerónimo Martins ganó 440 millones de euros hasta septiembre, un 21,2 % menos que en los primeros nueve meses de 2023, caída que atribuyó a la combinación de una bajada de los precios alimentarios y el aumento de los costes.
Jerónimo Martins, que opera en Portugal, Colombia y Polonia, vio reducirse sus beneficios pese a que las ventas crecieron un 10,3 %, hasta 24.765 millones de euros, con incrementos en todos los mercados, detalló en un comunicado difundido este miércoles.
El ebitda -que mide los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones- subió un 2,7 %, hasta 1.633 millones de euros.
Las ventas de la polaca Biedronka, que representaron el 70,5 % del total, se incrementaron un 10,4 % y alcanzaron los 17.460 millones de euros.
En Polonia también opera las tiendas de belleza y salud Hebe, aunque suponen sólo el 1,7 % de las ventas totales del grupo.
La red de supermercados Ara, que opera en Colombia, representó el 8,6 % de las ventas totales, que se incrementaron el 21,5 % y alcanzaron los 2.127 millones de euros.
Ara cerró el semestre con 1.377 tiendas, 87 más que a finales del año 2023.
Además de Polonia y Colombia, Jerónimo Martins opera en Portugal con los supermercados Pingo Doce y la marca al por mayor Recheio.
Las ventas de Pingo Doce se incrementaron un 4,7 %, hasta los 3.714 millones de euros; y las de Recheio subieron un 1,8 %, hasta los 1.021 millones. EFE
pfm/pdp
El grupo luso Jerónimo Martins ganó 440 millones hasta septiembre, un 21 % menos
JERÓNIMO MARTINS RESULTADOS
Lisboa, 30 oct (EFE).- El grupo portugués de distribución Jerónimo Martins ganó 440 millones de euros hasta septiembre, un 21,2 % menos que en los primeros nueve meses de 2023, caída que atribuyó a la combinación de una bajada de los precios alimentarios y el aumento de los costes.
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En Polonia también opera las tiendas de belleza y salud Hebe, aunque suponen sólo el 1,7 % de las ventas totales del grupo.
La red de supermercados Ara, que opera en Colombia, representó el 8,6 % de las ventas totales, que se incrementaron el 21,5 % y alcanzaron los 2.127 millones de euros.
Ara cerró el semestre con 1.377 tiendas, 87 más que a finales del año 2023.
Además de Polonia y Colombia, Jerónimo Martins opera en Portugal con los supermercados Pingo Doce y la marca al por mayor Recheio.
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pfm/pdp
El retroceso de la tecnología de autopago en el retail: por qué los grandes minoristas reconsideran su estrategia - FOOD RETAIL
El retroceso de la tecnología de autopago en el retail: por qué los grandes minoristas reconsideran su estrategia
El retroceso de la tecnología de autopago en el retail: por qué los grandes minoristas reconsideran su estrategia
La tecnología de autopago prometía reducir costes, pero muchos se preguntan sobre su auténtica utilidad.Clientes en cajas de autopago de Jumbo.
Luis Miguel Espejel
30 de octubre 2024 - 17:29
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En los últimos años, las cajas de autopago han representado una revolución en el sector del retail. Grandes cadenas de supermercados y minoristas han invertido fuertemente en esta tecnología con el objetivo de mejorar la experiencia del cliente, reducir los tiempos de espera y optimizar los costos operativos.
Sin embargo, recientemente, se ha visto cómo varias de estas grandes empresas han comenzado a eliminar o reducir los sistemas de autopago en algunos de sus establecimientos, generando una importante reflexión sobre el futuro de esta tecnología en el sector. ¿A qué se debe este cambio de rumbo?
La experiencia del cliente, ¿realmente es tan positiva?
A pesar de que la tecnología de autopago se diseñó para facilitar la experiencia de compra, en la práctica, no siempre cumple con esa promesa. Los consumidores han expresado descontento debido a los problemas frecuentes con los sistemas de escaneo y pago, las limitaciones en el uso de ciertos métodos de pago y, especialmente, las frustrantes interrupciones que requieren la intervención de un empleado.
Asimismo, el uso del autopago ha sido menos popular entre ciertos grupos demográficos, como las personas de más edad, que encuentran la tecnología intimidante o complicada de usar. Estos factores han contribuido a que algunos clientes sientan que la experiencia de compra se ha deteriorado en lugar de mejorar, y que la asistencia humana sigue siendo un valor agregado importante.
Incremento de las pérdidas por robo y error
Uno de los mayores problemas que ha surgido con la implementación del autopago es el aumento de las pérdidas por robo y error. La falta de supervisión humana directa hace que las cajas de autopago sean una oportunidad atractiva para el robo, especialmente cuando un cliente omite intencionalmente escanear un artículo o por pesar frutas o verduras de una calidad mayor a precios de calidades inferiores.
Según un estudio elaborado por ECR Retail Loss, las pérdidas con los sistemas de autopago son un 75% mayores que en las cajas tradicionales, un margen muy elevado en un contexto donde los minoristas luchan por mantener los márgenes de ganancia en niveles sostenibles.
Ante esta situación, muchas empresas se ven obligadas a realizar auditorías constantes y asignar personal para vigilar las áreas de autopago, lo que reduce significativamente el ahorro de costos previsto.
La percepción del desempleo y la responsabilidad social
A medida que los consumidores se vuelven más conscientes del impacto de sus decisiones de compra, la responsabilidad social corporativa ha pasado a un primer plano. Las cajas de autopago se han convertido en un símbolo de la automatización que pone en riesgo empleos tradicionales. Muchos consumidores consideran que el aumento del autopago reemplaza los empleos de cajeros, lo que afecta a la reputación de las empresas en sus comunidades.
Empresas líderes en retail han empezado a escuchar estas preocupaciones, conscientes de que la percepción de ser “destructores de empleos” puede perjudicar su imagen pública. Este fenómeno se ha visto especialmente en regiones y países donde el empleo en el sector servicios es una importante fuente de trabajo para personas de diferentes edades y niveles de educación.
El factor humano: la importancia del servicio personalizado
El retail tradicional se ha sostenido en parte gracias a la experiencia personalizada que ofrece. Los cajeros desempeñan un papel clave en la interacción con el cliente, generando confianza y ofreciendo un toque humano a la experiencia de compra. La tecnología de autopago, al eliminar esta interacción, hace que la experiencia de compra se vuelva impersonal y transaccional, un cambio que no todos los consumidores aprecian.
En momentos de crisis o situaciones que requieren de un trato especial, la presencia de un cajero puede marcar una diferencia significativa. Las empresas están empezando a reconocer que la automatización no puede reemplazar completamente la calidad y el valor que aporta el servicio humano, especialmente en establecimientos orientados a una atención al cliente de alta calidad.
Un nuevo enfoque: hacia la omnicanalidad y la personalización
A medida que los minoristas reconsideran su estrategia de autopago, la tendencia está orientándose hacia un modelo de compra omnicanal en el que la tecnología se integra, pero sin sustituir completamente el contacto humano. Esto permite que los clientes elijan cómo desean comprar, ya sea mediante la tradicional caja de pago asistida, cajas de autopago o incluso opciones de pago móvil en tiendas, brindándoles una experiencia más flexible.
Empresas como Walmart, Target, Carrefour o Lidl están desarrollando estrategias que combinan tecnología y servicio personalizado. A través de aplicaciones móviles y servicios de pago sin contacto, los clientes pueden evitar largas filas sin sacrificar la opción de contar con ayuda humana si lo desean.
El futuro del autopago en el retail
La decisión de algunas grandes cadenas de retail de eliminar o reducir el uso de cajas de autopago refleja una revalorización del papel que esta tecnología debe desempeñar en sus tiendas. Aunque el autopago seguirá teniendo un espacio en el sector, está claro que la interacción humana y la calidad del servicio no pueden ser totalmente reemplazados por la automatización.
Para que las empresas de retail logren un equilibrio sostenible, deberán adoptar un enfoque más flexible y adaptado a las necesidades de sus clientes. La omnicanalidad, el enfoque en la personalización de la experiencia y la integración de tecnologías sin sacrificar el contacto humano serán factores determinantes para las estrategias de crecimiento y diferenciación en el futuro del sector.
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Luis Miguel Espejel
30 de octubre 2024 - 17:29
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En los últimos años, las cajas de autopago han representado una revolución en el sector del retail. Grandes cadenas de supermercados y minoristas han invertido fuertemente en esta tecnología con el objetivo de mejorar la experiencia del cliente, reducir los tiempos de espera y optimizar los costos operativos.
Sin embargo, recientemente, se ha visto cómo varias de estas grandes empresas han comenzado a eliminar o reducir los sistemas de autopago en algunos de sus establecimientos, generando una importante reflexión sobre el futuro de esta tecnología en el sector. ¿A qué se debe este cambio de rumbo?
La experiencia del cliente, ¿realmente es tan positiva?
A pesar de que la tecnología de autopago se diseñó para facilitar la experiencia de compra, en la práctica, no siempre cumple con esa promesa. Los consumidores han expresado descontento debido a los problemas frecuentes con los sistemas de escaneo y pago, las limitaciones en el uso de ciertos métodos de pago y, especialmente, las frustrantes interrupciones que requieren la intervención de un empleado.
Asimismo, el uso del autopago ha sido menos popular entre ciertos grupos demográficos, como las personas de más edad, que encuentran la tecnología intimidante o complicada de usar. Estos factores han contribuido a que algunos clientes sientan que la experiencia de compra se ha deteriorado en lugar de mejorar, y que la asistencia humana sigue siendo un valor agregado importante.
Incremento de las pérdidas por robo y error
Uno de los mayores problemas que ha surgido con la implementación del autopago es el aumento de las pérdidas por robo y error. La falta de supervisión humana directa hace que las cajas de autopago sean una oportunidad atractiva para el robo, especialmente cuando un cliente omite intencionalmente escanear un artículo o por pesar frutas o verduras de una calidad mayor a precios de calidades inferiores.
Según un estudio elaborado por ECR Retail Loss, las pérdidas con los sistemas de autopago son un 75% mayores que en las cajas tradicionales, un margen muy elevado en un contexto donde los minoristas luchan por mantener los márgenes de ganancia en niveles sostenibles.
Ante esta situación, muchas empresas se ven obligadas a realizar auditorías constantes y asignar personal para vigilar las áreas de autopago, lo que reduce significativamente el ahorro de costos previsto.
La percepción del desempleo y la responsabilidad social
A medida que los consumidores se vuelven más conscientes del impacto de sus decisiones de compra, la responsabilidad social corporativa ha pasado a un primer plano. Las cajas de autopago se han convertido en un símbolo de la automatización que pone en riesgo empleos tradicionales. Muchos consumidores consideran que el aumento del autopago reemplaza los empleos de cajeros, lo que afecta a la reputación de las empresas en sus comunidades.
Empresas líderes en retail han empezado a escuchar estas preocupaciones, conscientes de que la percepción de ser “destructores de empleos” puede perjudicar su imagen pública. Este fenómeno se ha visto especialmente en regiones y países donde el empleo en el sector servicios es una importante fuente de trabajo para personas de diferentes edades y niveles de educación.
El factor humano: la importancia del servicio personalizado
El retail tradicional se ha sostenido en parte gracias a la experiencia personalizada que ofrece. Los cajeros desempeñan un papel clave en la interacción con el cliente, generando confianza y ofreciendo un toque humano a la experiencia de compra. La tecnología de autopago, al eliminar esta interacción, hace que la experiencia de compra se vuelva impersonal y transaccional, un cambio que no todos los consumidores aprecian.
En momentos de crisis o situaciones que requieren de un trato especial, la presencia de un cajero puede marcar una diferencia significativa. Las empresas están empezando a reconocer que la automatización no puede reemplazar completamente la calidad y el valor que aporta el servicio humano, especialmente en establecimientos orientados a una atención al cliente de alta calidad.
Un nuevo enfoque: hacia la omnicanalidad y la personalización
A medida que los minoristas reconsideran su estrategia de autopago, la tendencia está orientándose hacia un modelo de compra omnicanal en el que la tecnología se integra, pero sin sustituir completamente el contacto humano. Esto permite que los clientes elijan cómo desean comprar, ya sea mediante la tradicional caja de pago asistida, cajas de autopago o incluso opciones de pago móvil en tiendas, brindándoles una experiencia más flexible.
Empresas como Walmart, Target, Carrefour o Lidl están desarrollando estrategias que combinan tecnología y servicio personalizado. A través de aplicaciones móviles y servicios de pago sin contacto, los clientes pueden evitar largas filas sin sacrificar la opción de contar con ayuda humana si lo desean.
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La decisión de algunas grandes cadenas de retail de eliminar o reducir el uso de cajas de autopago refleja una revalorización del papel que esta tecnología debe desempeñar en sus tiendas. Aunque el autopago seguirá teniendo un espacio en el sector, está claro que la interacción humana y la calidad del servicio no pueden ser totalmente reemplazados por la automatización.
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El D1 más grande de Colombia queda en centro comercial de Bogotá: cómo llegar - NoticiasCaracol
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Caracol / ECONOMÍA /
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El D1 más grande de Colombia queda en un centro comercial de Bogotá: así puede llegar
El D1 más grande de Colombia queda en un centro comercial de Bogotá: así puede llegar
Esta tienda D1 es de aproximadamente 900 metros cuadrados y queda en el suroccidente de la capital colombiana. Le contamos qué rutas de Transmilenio y SITP puede tomar para llegar a este sector.
El D1 más grande de Colombia queda en Bogotá -
Tiendas D1 - Getty Images
Por: Ángela Urrea|28 de Octubre, 2024
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Actualizado: octubre 28, 2024 09:23 a. m.
Tiendas D1 es una cadena de supermercados de descuento que ha revolucionado el mercado minorista en Colombia. Fundada en 2009, se ha expandido rápidamente gracias a su modelo de negocio basado en ofrecer productos de alta calidad a precios competitivos.
La cadena se caracteriza por su enfoque en la eficiencia operativa, la reducción de costos y la eliminación de intermediarios, lo que le permite trasladar esos ahorros a los consumidores. Este modelo ha sido particularmente exitoso en atraer a una amplia base de clientes que buscan maximizar su poder adquisitivo sin sacrificar la calidad.
El crecimiento de Tiendas D1 ha sido impresionante, con miles de tiendas abiertas en todo el país. La cadena ha logrado posicionarse como una opción preferida para muchos colombianos, no solo por sus precios bajos, sino también por la calidad de sus productos, que incluyen tanto marcas propias como productos de marcas reconocidas.
>>> Le recomendamos: ¿D1 recibe bonos Sodexo? Este es el link y la guía para saber dónde puede redimirlos
El D1 más grande de Colombia: ¿dónde queda?
El D1 más grande de Colombia se encuentra en el centro comercial Plaza de las Américas, una de las principales zonas comerciales de Bogotá. La dirección exacta es avenida de las Américas #53-51, Local 81C-31, Bogotá, Colombia. Este local mide aproximadamente 900 metros cuadrados.
Este centro comercial es conocido por su amplia oferta de tiendas, servicios y entretenimiento, lo que lo convierte en un destino popular tanto para compras como para actividades recreativas.
Cómo llegar al D1 de Plaza de las Américas en Transmilenio
Para aquellos que deseen visitar el D1 de Plaza de las Américas utilizando el sistema de transporte masivo Transmilenio, hay varias rutas disponibles que facilitan el acceso al centro comercial. A continuación, se detallan algunas de las opciones más convenientes:
Ruta F23: esta conecta el norte de la ciudad con el suroccidente, pasando por estaciones clave como la avenida Jiménez y la Calle 26. Los pasajeros pueden bajarse en la estación Avenida Américas con Avenida Boyacá y caminar unos minutos hasta el centro comercial.
Ruta F28: similar a la F23, esta ruta también conecta el norte con el suroccidente de Bogotá. Los usuarios pueden bajarse en la estación Avenida Américas con Avenida Boyacá para llegar al centro comercial.
Ruta F51: esta ruta es ideal para quienes vienen desde el sur de la ciudad. Al igual que las rutas anteriores, los pasajeros deben bajarse en la estación Avenida Américas con Avenida Boyacá.
Ruta J23: esta ruta conecta el occidente con el centro de la ciudad. Los pasajeros pueden bajarse en la estación y caminar hasta el centro comercial.
Ruta 5: esta es una de las más directas y convenientes para llegar al centro comercial. Los usuarios deben bajarse en la estación Avenida Américas con Avenida Boyacá.
Tiendas D1 de Plaza de las Américas, suroccidente de Bogotá -
José Giovanni Ballesteros Duarte
Además de Transmilenio, existen otras opciones de transporte público que facilitan el acceso al Centro Comercial Plaza de las Américas. Las rutas del Sistema Integrado de Transporte Público (SITP) también son una alternativa viable. Algunas que pasan cerca del centro comercial incluyen:
Ruta 634
Ruta 8-10
Ruta 91
Ruta G156
Ruta G501
¿Quién es el dueño de D1?
Actualmente, D1 es propiedad de Koba International Group, una sociedad anónima con sede en Panamá. Esta empresa panameña estableció su filial en Colombia bajo el nombre de Koba Colombia S.A.S., que más tarde se convirtió en D1 S.A.S.
El principal accionista de Koba International Group es Valorem, un holding empresarial colombiano fundado en 1997 y controlado por la familia Santo Domingo. Valorem posee aproximadamente el 60% de las acciones de D1, lo que le otorga una participación mayoritaria y un control significativo sobre las operaciones de la cadena de supermercados.
Además de Valorem, otros accionistas importantes incluyen Capital Group Companies e IHAG Holding, cada uno con una participación del 20%.
ECONOMÍA
El D1 más grande de Colombia queda en un centro comercial de Bogotá: así puede llegar
Esta tienda D1 es de aproximadamente 900 metros cuadrados y queda en el suroccidente de la capital colombiana. Le contamos qué rutas de Transmilenio y SITP puede tomar para llegar a este sector.
El D1 más grande de Colombia queda en Bogotá -
Tiendas D1 - Getty Images
Por: Ángela Urrea|28 de Octubre, 2024
Actualizado: octubre 28, 2024 09:23 a. m.
Tiendas D1 es una cadena de supermercados de descuento que ha revolucionado el mercado minorista en Colombia. Fundada en 2009, se ha expandido rápidamente gracias a su modelo de negocio basado en ofrecer productos de alta calidad a precios competitivos.
La cadena se caracteriza por su enfoque en la eficiencia operativa, la reducción de costos y la eliminación de intermediarios, lo que le permite trasladar esos ahorros a los consumidores. Este modelo ha sido particularmente exitoso en atraer a una amplia base de clientes que buscan maximizar su poder adquisitivo sin sacrificar la calidad.
El crecimiento de Tiendas D1 ha sido impresionante, con miles de tiendas abiertas en todo el país. La cadena ha logrado posicionarse como una opción preferida para muchos colombianos, no solo por sus precios bajos, sino también por la calidad de sus productos, que incluyen tanto marcas propias como productos de marcas reconocidas.
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El D1 más grande de Colombia se encuentra en el centro comercial Plaza de las Américas, una de las principales zonas comerciales de Bogotá. La dirección exacta es avenida de las Américas #53-51, Local 81C-31, Bogotá, Colombia. Este local mide aproximadamente 900 metros cuadrados.
Este centro comercial es conocido por su amplia oferta de tiendas, servicios y entretenimiento, lo que lo convierte en un destino popular tanto para compras como para actividades recreativas.
Cómo llegar al D1 de Plaza de las Américas en Transmilenio
Para aquellos que deseen visitar el D1 de Plaza de las Américas utilizando el sistema de transporte masivo Transmilenio, hay varias rutas disponibles que facilitan el acceso al centro comercial. A continuación, se detallan algunas de las opciones más convenientes:
Ruta F23: esta conecta el norte de la ciudad con el suroccidente, pasando por estaciones clave como la avenida Jiménez y la Calle 26. Los pasajeros pueden bajarse en la estación Avenida Américas con Avenida Boyacá y caminar unos minutos hasta el centro comercial.
Ruta F28: similar a la F23, esta ruta también conecta el norte con el suroccidente de Bogotá. Los usuarios pueden bajarse en la estación Avenida Américas con Avenida Boyacá para llegar al centro comercial.
Ruta F51: esta ruta es ideal para quienes vienen desde el sur de la ciudad. Al igual que las rutas anteriores, los pasajeros deben bajarse en la estación Avenida Américas con Avenida Boyacá.
Ruta J23: esta ruta conecta el occidente con el centro de la ciudad. Los pasajeros pueden bajarse en la estación y caminar hasta el centro comercial.
Ruta 5: esta es una de las más directas y convenientes para llegar al centro comercial. Los usuarios deben bajarse en la estación Avenida Américas con Avenida Boyacá.
Tiendas D1 de Plaza de las Américas, suroccidente de Bogotá -
José Giovanni Ballesteros Duarte
Además de Transmilenio, existen otras opciones de transporte público que facilitan el acceso al Centro Comercial Plaza de las Américas. Las rutas del Sistema Integrado de Transporte Público (SITP) también son una alternativa viable. Algunas que pasan cerca del centro comercial incluyen:
Ruta 634
Ruta 8-10
Ruta 91
Ruta G156
Ruta G501
¿Quién es el dueño de D1?
Actualmente, D1 es propiedad de Koba International Group, una sociedad anónima con sede en Panamá. Esta empresa panameña estableció su filial en Colombia bajo el nombre de Koba Colombia S.A.S., que más tarde se convirtió en D1 S.A.S.
El principal accionista de Koba International Group es Valorem, un holding empresarial colombiano fundado en 1997 y controlado por la familia Santo Domingo. Valorem posee aproximadamente el 60% de las acciones de D1, lo que le otorga una participación mayoritaria y un control significativo sobre las operaciones de la cadena de supermercados.
Además de Valorem, otros accionistas importantes incluyen Capital Group Companies e IHAG Holding, cada uno con una participación del 20%.
ECONOMÍA
LA REVOLUCION DE FARMATODO EN EL RETAIL FARMACEUTICO COLOMBIANO - MALL&RETAIL
mallyretail.com/actualidad/mall-y-retail-boletin-542-noticia-4L
Su expansión internacional comenzó en Colombia hace 16 años y también se encuentra en Argentina, replicando el modelo de drugstore estadounidense, en el que no solo se venden medicamentos, sino también cosméticos, alimentos y otros productos de conveniencia; es decir, que la gente entra, compra rápidamente y sale (recargas de celulares, una gaseosa o una bolsa de leche).
Farmatodo llegó a Colombia mediante la compra de la cadena argentina Farmacity, que era pequeña en el país, a pesar de ser una de las más grandes de la nación austral. Tenían 11 tiendas, y hoy Farmatodo cuenta con 117, en 14 departamentos y 18 municipios de Colombia, donde trabajan 2.000 personas.
Su formato ha evolucionado considerablemente. Además de optar por no competir en el mercado institucional —que abastece de medicamentos a las EPS y a la medicina prepagada y que maneja las cifras más altas del país— han ampliado su portafolio, dando mayor relevancia a productos de belleza, cuidado personal, artículos para bebés y medicamentos OTC (de venta libre).
El formato de autoservicio lo adoptaron hace aproximadamente 40 años, siguiendo el modelo americano de farmacias como CVS o Walgreens. Así fue como creció en Venezuela, que, a pesar de su difícil situación económica, sigue siendo su principal mercado, con 194 tiendas.
Aunque el negocio de las cadenas de droguerías es bastante competitivo y tiene importantes jugadores (Cruz Verde, Cafam y Colsubsidio), el mercado ofrece mucho espacio para crecer, ya que el 50% del país aún no es atendido por el mercado formal, sino por pequeñas droguerías de barrio.
Fidelización
Además, hacen una apuesta por la fidelización de clientes con servicios como la toma de presión arterial, glucometría e inyectología gratuita, parqueadero sin costo para los clientes y servicio 24 horas, excepto en las tiendas que están en centros comerciales.
Lo que más se vende.
Si bien los medicamentos OTC (antigripales, pastillas para el dolor de cabeza o jarabes para la tos) y los dermocosméticos están entre los más vendidos en Farmatodo, los pañales son uno de sus artículos estrella, ya que tienen la mayor rotación.
Paralelamente, todo lo relacionado con belleza y bienestar es clave para esta cadena, ya que impulsa un mayor gasto por parte de las compradoras. No solo se incluye el maquillaje, sino también vitaminas, complementos nutricionales, proteínas y alimentos sin azúcar o sin gluten.
La compañía es optimista para el cierre de 2024. Usualmente, diciembre es para Farmatodo el mejor mes del año, especialmente por el aumento de las ventas de protectores solares por las vacaciones; además, por las fiestas se venden más maquillaje y dermocosméticos, a lo que se suma la compra de regalos.
Los principales retos de su negocio consisten en la consecución de buenas locaciones, ya que sus tiendas no solo apuestan por el diseño interno, sino también por el exterior y por mejorar las zonas en las que se ubican. Para ello, se asocian con los dueños de los locales, que son quienes los dejan en arriendo.
En promedio, abren entre 18 y 20 tiendas al año, y para 2025 planean mantener ese ritmo. Este año llegaron al Eje Cafetero con aperturas en Armenia y Manizales, al tiempo que están construyendo en Pereira. Para el próximo año, tienen en la mira a Ibagué y a Neiva.
Marcas Propias.
Como muchos otros actores del Retail, y respaldado por los 107 años de experiencia de su casa matriz en Venezuela, Farmatodo no solo comercializa productos de terceros, sino que también maneja su propia marca, especialmente en productos de cuidado facial y pañales, los cuales maquila con proveedores especializados.
Fuente: Mall & Retail.
LA REVOLUCIóN DE FARMATODO EN EL RETAIL FARMACéUTICO COLOMBIANO
De acuerdo con el Mapa Nacional del Retail, Farmatodo, después de 16 años, alcanzó en 2023 unas ventas de $1,24 billones, con un crecimiento del 37,3% en sus 117 tiendas, convirtiéndose en la segunda marca de retail farmacéutico, después de Cruz Verde.
De acuerdo con el Mapa Nacional del Retail, Farmatodo, después de 16 años, alcanzó en 2023 unas ventas de $1,24 billones, con un crecimiento del 37,3% en sus 117 tiendas, convirtiéndose en la segunda marca de retail farmacéutico, después de Cruz Verde.
Su expansión internacional comenzó en Colombia hace 16 años y también se encuentra en Argentina, replicando el modelo de drugstore estadounidense, en el que no solo se venden medicamentos, sino también cosméticos, alimentos y otros productos de conveniencia; es decir, que la gente entra, compra rápidamente y sale (recargas de celulares, una gaseosa o una bolsa de leche).
Farmatodo llegó a Colombia mediante la compra de la cadena argentina Farmacity, que era pequeña en el país, a pesar de ser una de las más grandes de la nación austral. Tenían 11 tiendas, y hoy Farmatodo cuenta con 117, en 14 departamentos y 18 municipios de Colombia, donde trabajan 2.000 personas.
Su formato ha evolucionado considerablemente. Además de optar por no competir en el mercado institucional —que abastece de medicamentos a las EPS y a la medicina prepagada y que maneja las cifras más altas del país— han ampliado su portafolio, dando mayor relevancia a productos de belleza, cuidado personal, artículos para bebés y medicamentos OTC (de venta libre).
El formato de autoservicio lo adoptaron hace aproximadamente 40 años, siguiendo el modelo americano de farmacias como CVS o Walgreens. Así fue como creció en Venezuela, que, a pesar de su difícil situación económica, sigue siendo su principal mercado, con 194 tiendas.
Aunque el negocio de las cadenas de droguerías es bastante competitivo y tiene importantes jugadores (Cruz Verde, Cafam y Colsubsidio), el mercado ofrece mucho espacio para crecer, ya que el 50% del país aún no es atendido por el mercado formal, sino por pequeñas droguerías de barrio.
Fidelización
Además, hacen una apuesta por la fidelización de clientes con servicios como la toma de presión arterial, glucometría e inyectología gratuita, parqueadero sin costo para los clientes y servicio 24 horas, excepto en las tiendas que están en centros comerciales.
Lo que más se vende.
Si bien los medicamentos OTC (antigripales, pastillas para el dolor de cabeza o jarabes para la tos) y los dermocosméticos están entre los más vendidos en Farmatodo, los pañales son uno de sus artículos estrella, ya que tienen la mayor rotación.
Paralelamente, todo lo relacionado con belleza y bienestar es clave para esta cadena, ya que impulsa un mayor gasto por parte de las compradoras. No solo se incluye el maquillaje, sino también vitaminas, complementos nutricionales, proteínas y alimentos sin azúcar o sin gluten.
La compañía es optimista para el cierre de 2024. Usualmente, diciembre es para Farmatodo el mejor mes del año, especialmente por el aumento de las ventas de protectores solares por las vacaciones; además, por las fiestas se venden más maquillaje y dermocosméticos, a lo que se suma la compra de regalos.
Los principales retos de su negocio consisten en la consecución de buenas locaciones, ya que sus tiendas no solo apuestan por el diseño interno, sino también por el exterior y por mejorar las zonas en las que se ubican. Para ello, se asocian con los dueños de los locales, que son quienes los dejan en arriendo.
En promedio, abren entre 18 y 20 tiendas al año, y para 2025 planean mantener ese ritmo. Este año llegaron al Eje Cafetero con aperturas en Armenia y Manizales, al tiempo que están construyendo en Pereira. Para el próximo año, tienen en la mira a Ibagué y a Neiva.
Marcas Propias.
Como muchos otros actores del Retail, y respaldado por los 107 años de experiencia de su casa matriz en Venezuela, Farmatodo no solo comercializa productos de terceros, sino que también maneja su propia marca, especialmente en productos de cuidado facial y pañales, los cuales maquila con proveedores especializados.
Fuente: Mall & Retail.
"Discounters: la nueva era del retail colombiano", por Maité Sarasua Suárez, Directora Ejecutiva de Marketing …
https://copu.media/columna-de-opinion-discounters-la-nueva-era-del-retail-colombiano-por-maite-sarasua-suarez-directora-ejecutiva-de-marketing-en-… 1/2
Ejecutiva de Marketing en Jerónimo Martins
Por Ana Lugo
Todos los días salimos de nuestro hogar con la ilusión de conseguir mejores y nuevos productos, servicios o incluso trabajos. Y la forma en que conseguimos estas mejoras ha ido cambiando a lo largo del tiempo. En los últimos años, por ejemplo, hemos visto cambios en la forma en la que tomamos decisiones sobre cómo gastamos nuestro dinero para alimentarnos a nosotros y a nuestras familias. Hace relativamente pocos años que empezamos a escuchar sobre las tiendas “hard discount” o “soft discount”. ¿A partir de qué momento se volvieron tan populares esas tiendas que no son ni grandes superficies ni tiendas de barrio, pero que nos solucionan la “compra completa”?
Ese cambio de paradigma liderado por tiendas con formatos novedosos, gira en torno a dos cosas puntuales. La primera es la necesidad de dar mejores precios a los consumidores, brindándoles buenos productos de la canasta familiar. Y la segunda es la importancia de garantizar una cercanía y un fácil acceso, estableciéndose en el corazón de los barrios y ser parte de su cotidianidad. Un claro ejemplo de esta dinámica son las Tiendas ara, que hace 11 años se instalaron en Colombia y que hoy tienen presencia en más de 377 municipios.
Según estudios de NielsenIQ, las tiendas de “hard discount” crecieron 12,1% en volumen en el 2023. Es decir que el gasto de los hogares colombianos en la última década en estos negocios pasó del 2% al 25%. Este fenómeno se ha dado con varias marcas, entre ellas Tiendas ara, que ha logrado que 43 de cada 100 hogares decidan mercar en alguno de sus más de 1.300 puntos a lo largo del país.
Los colombianos han dejado atrás la idea generalizada de que cuando se prioriza un precio menor, se está sacrificando en calidad, experiencia, sostenibilidad y proveeduría responsable. Ahora mismo, en este formato se encuentran tanto productos de marca propia como industriales o marcas de toda la vida con la misma excelente calidad, a un precio mucho menor. Pero, en la realidad, ¿cuál es la base de ese nuevo patrón de comportamiento del consumidor? ¿Cómo logran estas tiendas ofrecer menores precios a los consumidores y ser sostenibles en el tiempo?
La fórmula de Tiendas ara ha sido particularmente exitosa, y en apenas 11 años se ha posicionado entre las favoritas de los colombianos. Esto se ha conseguido gracias a que siempre ofrece precios bajos, garantiza la cercanía del producto, realiza promociones permanentes y ofrece un surtido aún más amplio que los hard discount, gracias a la suma de marcas comerciales y propias que permite a los consumidores escoger y ahorrar al mismo tiempo. Además, tiene una clara apuesta por marcas propias, que representan un poco más del 40% de sus ventas, lo cual es posible gracias al trabajo con más de 200 proveedores colombianos, con productos diferenciales según la región, permitiendo optimizar costos logísticos y hacer los procesos más eficientes.
En el marco de un mercado cada vez más competido, la creatividad y adaptación de las acciones del mercadeo también han jugado un rol fundamental. Al fin y al cabo una marca puede hacer bien todo, pero es clave que ese trabajo sea visible y que logre tener afinidad, cercanía y pueda generar emoción en su audiencia.
Esa promesa de valor, que desde la comunicación se traduce en “Alegría al mejor precio”, no es solo simbólica, sino que refleja de forma clara la estrategia de marketing que se cuece desde dentro, con iniciativas que le apuntan a traducir ese slogan en colores, en una disposición muy propia de las tiendas e incluso canciones que transmiten cercanía, emoción y empatía. A ello se suman productos frescos, gracias a los hornos para pan y pollo instalados en los locales, además de herramientas que buscan el ahorro y la sustentabilidad, como las neveras con puertas que conservan mejor los alimentos y ahorran energía. Estos, entre muchos otros elementos, hacen a Tiendas ara diferente a cualquier otra tienda del segmento “discount”, incluyendo tener siempre los mejores precios. En este sentido, ara no compite solamente con buenos precios, también lo hace con una experiencia de compra única.
En medio de este cambio de paradigma en el que el consumidor tiene cada vez más opciones y es más consciente a la hora de decidir dónde adquirir sus productos, estas diferencias logran que la marca, personificada en su guacamaya, haya llegado a Colombia para transformar el sector, los hábitos y la vida de sus vecinos.
Sobre la autora
Nacida en Colombia y nacionalizada española, Maite Sarasua Suárez es la actual directora ejecutiva de marketing de Jerónimo Martins, Colombia, retailer portugués propietario de Tiendas ara.
Maite es administradora de empresas del CESA y cuenta con una diplomatura en administración del EAE Business School de España, estudios de posgrado en marketing de la Kellogg School of Management (Northwestern University) y un diplomado de educación ejecutiva en administración de empresas en la Universidad de Stanford, en California.
Su trayectoria incluye roles como directora de marketing en compañías como Cencosud y Lenovo, directora de marketing y experiencia de cliente en LATAM Airlines o gerente de marketing para audio, video en Samsung.
A lo largo de su carrera, se ha centrado en la utilización y optimización de recursos digitales para mejor
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