miércoles, septiembre 03, 2025
martes, septiembre 02, 2025
Ganadores y perdedores en el retail colombiano - AmericaMalls & Retail
Ganadores y perdedores en el retail colombiano - AmericaMalls & Retail
Ganadores y perdedores en el retail colombiano
by Colombia-Brasil
septiembre 1, 2025
585SHARES
3.2kVIEWS
Ganadores y perdedores en el retail colombiano, un balance del desempeño empresarial hacia 2025, el sector retail colombiano se ha convertido en uno de los motores más dinámicos de la economía nacional, incluso en medio de un panorama macroeconómico desafiante. La desaceleración del consumo en 2024, sumada a tasas de interés elevadas, inflación persistente y mayores restricciones en el acceso al crédito, puso a prueba la capacidad de las compañías para adaptarse, innovar y mantener su relevancia frente a un consumidor cada vez más exigente y cauteloso.
El Mapa Nacional del Retail 2025, elaborado por Mall & Retail, ofrece una radiografía del desempeño de 450 compañías que operan en centros comerciales de todo el país, organizadas en 24 categorías de negocio. Esta investigación no solo mide los indicadores financieros más relevantes, sino que también identifica casos de éxito, mejores prácticas y retos pendientes. Se trata, por tanto, de una herramienta clave para el benchmarking empresarial, ayudando a directivos y gerentes a diseñar estrategias de crecimiento y competitividad hacia 2026.
El informe confirma que el retail colombiano se encuentra en una etapa de transformación estructural, donde las compañías no solo compiten entre sí, sino que deben aprender a convivir, complementarse y diferenciarse en la conquista del consumidor final.
Vea también: Observatorio del retail en Colombia
Un crecimiento moderado en medio de la incertidumbre
Durante 2024, las empresas analizadas lograron ingresos por $179,9 billones, lo que significó un crecimiento de 5,6% frente a 2023. Aunque este resultado es positivo, representa una desaceleración en comparación con los años anteriores, cuando el consumo mostraba mayor dinamismo. La caída en la confianza del consumidor, el encarecimiento del crédito y la persistencia de tasas de interés altas limitaron el gasto de los hogares.
Las utilidades conjuntas del sector se ubicaron en $3,8 billones, mientras que las pérdidas sumaron $1,91 billones. Un dato que prende alarmas es que 102 compañías (22,6% del total) cerraron con balances negativos, frente al 21,3% en 2023. Esto refleja que la presión sobre los márgenes se mantiene, y que no todos los modelos de negocio logran adaptarse al entorno competitivo actual.
Supermercados y hard discount: los grandes impulsores del sector
El segmento de supermercados y hard discount fue nuevamente el motor del retail colombiano, con una participación del 44,2% en los ingresos totales. Este dominio se explica principalmente por el avance de cadenas como D1, Ara e Ísimo, que han transformado los hábitos de compra de los colombianos con su propuesta de precios bajos, cercanía y rotación ágil de inventarios.
El crecimiento del 6,7% en este segmento demuestra que, a pesar de la reducción del gasto en los hogares, los consumidores buscan formatos que optimicen su presupuesto sin sacrificar la frecuencia de compra. En este escenario:
Tiendas D1 se consolidó como líder absoluto del país, con ingresos superiores a $9 billones.
Ara, de la multinacional portuguesa Jerónimo Martins, se mantuvo como un fuerte competidor en expansión.
La apuesta de estos formatos ha cambiado la dinámica del sector, obligando a los supermercados tradicionales a replantear sus modelos de negocio.
Salud y belleza: el segmento más dinámico
Una de las grandes sorpresas del informe es el destacado crecimiento de la categoría de salud y belleza, que avanzó 11,6% en 2024. Este resultado se explica por:
El auge de las farmacias de cadena, que han ganado terreno en múltiples regiones.
La creciente demanda de productos de cuidado personal y cosmética, impulsada por la búsqueda de bienestar incluso en tiempos de contracción económica.
La digitalización, que abrió nuevos canales de comercialización y fortaleció la omnicanalidad.
El consumidor colombiano prioriza hoy su bienestar físico y emocional, lo que se refleja en mayores ventas de medicamentos de venta libre, suplementos alimenticios y productos de belleza. Droguerías como Olímpica, Farmatodo y Cruz Verde capitalizaron esta tendencia con estrategias integrales que combinan puntos de venta físicos y plataformas digitales.
Moda y entretenimiento: resiliencia con desafíos
El sector de la moda, que concentra cerca del 40% de las marcas presentes en centros comerciales, creció un 4% en 2024. Aunque el resultado es positivo, estuvo por debajo del promedio del retail. Factores como el encarecimiento de importaciones, la reducción del gasto en bienes no esenciales y la fuerte competencia del fast fashion internacional limitaron su desempeño.
Aun así, varias marcas locales demostraron resiliencia al ofrecer propuestas de valor basadas en identidad cultural, cercanía con el cliente y rapidez en el lanzamiento de colecciones.
Por su parte, el segmento de entretenimiento, que incluye restaurantes, cines, comida rápida y parques infantiles, creció 4,9%. El consumidor, aunque más cauteloso, continúa buscando experiencias que complementen la visita al centro comercial. Para los malls, este segmento es estratégico porque contribuye a atraer tráfico y reforzar la diversificación de la oferta.
Tiendas por departamento y especializadas: diversificación rentable
Las tiendas por departamento y los formatos especializados registraron un crecimiento conjunto de 8%. Aunque su participación en ingresos es menor frente a supermercados o moda, han logrado consolidar su competitividad gracias a:
Amplio surtido de productos.
Estrategias agresivas de promociones.
Experiencias de servicio al cliente personalizadas.
Marcas como Falabella, Panamericana y Dollarcity se destacaron, consolidando su papel en la preferencia del consumidor urbano y manteniendo su relevancia frente a un mercado cada vez más exigente.
Empresas líderes: los grandes ganadores
En cuanto a rentabilidad, el informe destaca a varias compañías que lograron sobresalir en 2024:
Alkosto (Colombiana de Comercio S.A.): fue la empresa con mayores utilidades, alcanzando $492.000 millones. Su fortaleza en electrodomésticos y tecnología, sumada a una estrategia comercial agresiva y eficiente rotación de inventarios, le permitió obtener resultados sólidos.
Tiendas D1: con utilidades de $372.210 millones, reafirmó su liderazgo en el segmento de bajo costo y cercanía.
Homecenter: registró utilidades por $282.878 millones, impulsadas por el crecimiento en productos para el mejoramiento del hogar y la renovación de espacios.
Panamericana: con utilidades de $190.000 millones, consolidó su modelo diversificado que combina librería, tecnología y artículos de oficina.
Dollarcity: reportó $100.377 millones en ganancias, confirmando la solidez de su propuesta basada en precios accesibles y surtido variado.
Estos casos reflejan cómo la diversificación, la cercanía con el cliente y la capacidad de ofrecer valor tangible son factores decisivos para sobresalir en el competitivo entorno colombiano.
Los grandes perdedores: compañías en números rojos
El estudio también evidenció a las empresas que enfrentaron las mayores dificultades en 2024:
Ara (Jerónimo Martins Colombia S.A.S.): reportó pérdidas cercanas a $601.297 millones debido a su agresiva estrategia de expansión. Aunque gana participación de mercado, la alta inversión en apertura de tiendas y costos operativos presionan sus márgenes.
Metro y Jumbo (Cencosud Colombia S.A.): tuvieron pérdidas por $304.375 millones, reflejando un modelo poco competitivo frente a los formatos hard discount.
Oxxo: cerró con pérdidas de $131.621 millones. Su modelo de conveniencia aún no alcanza masa crítica en Colombia y su estrategia de expansión requiere altas inversiones.
Tostao’ Café & Pan: registró un déficit de $88.194 millones, resultado de problemas de liquidez y un modelo de franquicias que creció rápidamente, pero sin alcanzar sostenibilidad.
Almacenes Flamingo: enfrentó pérdidas de $75.333 millones, consecuencia de problemas estructurales en su modelo de crédito directo y altos niveles de endeudamiento.
Estos resultados muestran que la apuesta por el crecimiento acelerado sin un control adecuado de los costos puede derivar en pérdidas significativas.
Retos hacia 2026: rentabilidad, eficiencia e innovación
De acuerdo con Leopoldo Vargas Brand, CEO de Mall & Retail, el Mapa Nacional del Retail 2025 confirma que el sector atraviesa profundas transformaciones, en las cuales la rentabilidad y el crecimiento sostenible deben ser el centro de las decisiones estratégicas.
La alta competencia y un consumidor que exige más valor por cada peso invertido obligan a las compañías a:
Equilibrar la expansión con la eficiencia operativa.
Innovar en formatos y canales de venta.
Desarrollar experiencias diferenciales en centros comerciales.
Implementar modelos de omnicanalidad más integrados.
Apostar por la digitalización y el uso de datos para conocer mejor al consumidor.
El benchmarking sectorial se convierte en una herramienta fundamental para identificar las mejores prácticas y establecer un rumbo claro hacia 2026.
Vea también: Del viñedo al carrito de compras, el fascinante mercado del vino
El retail colombiano en 2024 dejó un panorama mixto: por un lado, compañías que lograron consolidarse como líderes gracias a modelos eficientes, diversificación y cercanía con el cliente; y por otro, empresas que, a pesar de su expansión, no consiguieron sostener su rentabilidad en el corto plazo.
El desafío hacia 2025 y 2026 será cómo lograr crecimiento sostenible sin sacrificar márgenes, apostando por la innovación, la eficiencia y la capacidad de generar experiencias memorables para los consumidores. Queda claro que el mercado seguirá siendo altamente competitivo y que solo las compañías con propuestas de valor sólidas y diferenciadas podrán mantenerse en la preferencia del consumidor colombiano.
Ganadores y perdedores en el retail colombiano
by Colombia-Brasil
septiembre 1, 2025
585SHARES
3.2kVIEWS
Ganadores y perdedores en el retail colombiano, un balance del desempeño empresarial hacia 2025, el sector retail colombiano se ha convertido en uno de los motores más dinámicos de la economía nacional, incluso en medio de un panorama macroeconómico desafiante. La desaceleración del consumo en 2024, sumada a tasas de interés elevadas, inflación persistente y mayores restricciones en el acceso al crédito, puso a prueba la capacidad de las compañías para adaptarse, innovar y mantener su relevancia frente a un consumidor cada vez más exigente y cauteloso.
El Mapa Nacional del Retail 2025, elaborado por Mall & Retail, ofrece una radiografía del desempeño de 450 compañías que operan en centros comerciales de todo el país, organizadas en 24 categorías de negocio. Esta investigación no solo mide los indicadores financieros más relevantes, sino que también identifica casos de éxito, mejores prácticas y retos pendientes. Se trata, por tanto, de una herramienta clave para el benchmarking empresarial, ayudando a directivos y gerentes a diseñar estrategias de crecimiento y competitividad hacia 2026.
El informe confirma que el retail colombiano se encuentra en una etapa de transformación estructural, donde las compañías no solo compiten entre sí, sino que deben aprender a convivir, complementarse y diferenciarse en la conquista del consumidor final.
Vea también: Observatorio del retail en Colombia
Un crecimiento moderado en medio de la incertidumbre
Durante 2024, las empresas analizadas lograron ingresos por $179,9 billones, lo que significó un crecimiento de 5,6% frente a 2023. Aunque este resultado es positivo, representa una desaceleración en comparación con los años anteriores, cuando el consumo mostraba mayor dinamismo. La caída en la confianza del consumidor, el encarecimiento del crédito y la persistencia de tasas de interés altas limitaron el gasto de los hogares.
Las utilidades conjuntas del sector se ubicaron en $3,8 billones, mientras que las pérdidas sumaron $1,91 billones. Un dato que prende alarmas es que 102 compañías (22,6% del total) cerraron con balances negativos, frente al 21,3% en 2023. Esto refleja que la presión sobre los márgenes se mantiene, y que no todos los modelos de negocio logran adaptarse al entorno competitivo actual.
Supermercados y hard discount: los grandes impulsores del sector
El segmento de supermercados y hard discount fue nuevamente el motor del retail colombiano, con una participación del 44,2% en los ingresos totales. Este dominio se explica principalmente por el avance de cadenas como D1, Ara e Ísimo, que han transformado los hábitos de compra de los colombianos con su propuesta de precios bajos, cercanía y rotación ágil de inventarios.
El crecimiento del 6,7% en este segmento demuestra que, a pesar de la reducción del gasto en los hogares, los consumidores buscan formatos que optimicen su presupuesto sin sacrificar la frecuencia de compra. En este escenario:
Tiendas D1 se consolidó como líder absoluto del país, con ingresos superiores a $9 billones.
Ara, de la multinacional portuguesa Jerónimo Martins, se mantuvo como un fuerte competidor en expansión.
La apuesta de estos formatos ha cambiado la dinámica del sector, obligando a los supermercados tradicionales a replantear sus modelos de negocio.
Salud y belleza: el segmento más dinámico
Una de las grandes sorpresas del informe es el destacado crecimiento de la categoría de salud y belleza, que avanzó 11,6% en 2024. Este resultado se explica por:
El auge de las farmacias de cadena, que han ganado terreno en múltiples regiones.
La creciente demanda de productos de cuidado personal y cosmética, impulsada por la búsqueda de bienestar incluso en tiempos de contracción económica.
La digitalización, que abrió nuevos canales de comercialización y fortaleció la omnicanalidad.
El consumidor colombiano prioriza hoy su bienestar físico y emocional, lo que se refleja en mayores ventas de medicamentos de venta libre, suplementos alimenticios y productos de belleza. Droguerías como Olímpica, Farmatodo y Cruz Verde capitalizaron esta tendencia con estrategias integrales que combinan puntos de venta físicos y plataformas digitales.
Moda y entretenimiento: resiliencia con desafíos
El sector de la moda, que concentra cerca del 40% de las marcas presentes en centros comerciales, creció un 4% en 2024. Aunque el resultado es positivo, estuvo por debajo del promedio del retail. Factores como el encarecimiento de importaciones, la reducción del gasto en bienes no esenciales y la fuerte competencia del fast fashion internacional limitaron su desempeño.
Aun así, varias marcas locales demostraron resiliencia al ofrecer propuestas de valor basadas en identidad cultural, cercanía con el cliente y rapidez en el lanzamiento de colecciones.
Por su parte, el segmento de entretenimiento, que incluye restaurantes, cines, comida rápida y parques infantiles, creció 4,9%. El consumidor, aunque más cauteloso, continúa buscando experiencias que complementen la visita al centro comercial. Para los malls, este segmento es estratégico porque contribuye a atraer tráfico y reforzar la diversificación de la oferta.
Tiendas por departamento y especializadas: diversificación rentable
Las tiendas por departamento y los formatos especializados registraron un crecimiento conjunto de 8%. Aunque su participación en ingresos es menor frente a supermercados o moda, han logrado consolidar su competitividad gracias a:
Amplio surtido de productos.
Estrategias agresivas de promociones.
Experiencias de servicio al cliente personalizadas.
Marcas como Falabella, Panamericana y Dollarcity se destacaron, consolidando su papel en la preferencia del consumidor urbano y manteniendo su relevancia frente a un mercado cada vez más exigente.
Empresas líderes: los grandes ganadores
En cuanto a rentabilidad, el informe destaca a varias compañías que lograron sobresalir en 2024:
Alkosto (Colombiana de Comercio S.A.): fue la empresa con mayores utilidades, alcanzando $492.000 millones. Su fortaleza en electrodomésticos y tecnología, sumada a una estrategia comercial agresiva y eficiente rotación de inventarios, le permitió obtener resultados sólidos.
Tiendas D1: con utilidades de $372.210 millones, reafirmó su liderazgo en el segmento de bajo costo y cercanía.
Homecenter: registró utilidades por $282.878 millones, impulsadas por el crecimiento en productos para el mejoramiento del hogar y la renovación de espacios.
Panamericana: con utilidades de $190.000 millones, consolidó su modelo diversificado que combina librería, tecnología y artículos de oficina.
Dollarcity: reportó $100.377 millones en ganancias, confirmando la solidez de su propuesta basada en precios accesibles y surtido variado.
Estos casos reflejan cómo la diversificación, la cercanía con el cliente y la capacidad de ofrecer valor tangible son factores decisivos para sobresalir en el competitivo entorno colombiano.
Los grandes perdedores: compañías en números rojos
El estudio también evidenció a las empresas que enfrentaron las mayores dificultades en 2024:
Ara (Jerónimo Martins Colombia S.A.S.): reportó pérdidas cercanas a $601.297 millones debido a su agresiva estrategia de expansión. Aunque gana participación de mercado, la alta inversión en apertura de tiendas y costos operativos presionan sus márgenes.
Metro y Jumbo (Cencosud Colombia S.A.): tuvieron pérdidas por $304.375 millones, reflejando un modelo poco competitivo frente a los formatos hard discount.
Oxxo: cerró con pérdidas de $131.621 millones. Su modelo de conveniencia aún no alcanza masa crítica en Colombia y su estrategia de expansión requiere altas inversiones.
Tostao’ Café & Pan: registró un déficit de $88.194 millones, resultado de problemas de liquidez y un modelo de franquicias que creció rápidamente, pero sin alcanzar sostenibilidad.
Almacenes Flamingo: enfrentó pérdidas de $75.333 millones, consecuencia de problemas estructurales en su modelo de crédito directo y altos niveles de endeudamiento.
Estos resultados muestran que la apuesta por el crecimiento acelerado sin un control adecuado de los costos puede derivar en pérdidas significativas.
Retos hacia 2026: rentabilidad, eficiencia e innovación
De acuerdo con Leopoldo Vargas Brand, CEO de Mall & Retail, el Mapa Nacional del Retail 2025 confirma que el sector atraviesa profundas transformaciones, en las cuales la rentabilidad y el crecimiento sostenible deben ser el centro de las decisiones estratégicas.
La alta competencia y un consumidor que exige más valor por cada peso invertido obligan a las compañías a:
Equilibrar la expansión con la eficiencia operativa.
Innovar en formatos y canales de venta.
Desarrollar experiencias diferenciales en centros comerciales.
Implementar modelos de omnicanalidad más integrados.
Apostar por la digitalización y el uso de datos para conocer mejor al consumidor.
El benchmarking sectorial se convierte en una herramienta fundamental para identificar las mejores prácticas y establecer un rumbo claro hacia 2026.
Vea también: Del viñedo al carrito de compras, el fascinante mercado del vino
El retail colombiano en 2024 dejó un panorama mixto: por un lado, compañías que lograron consolidarse como líderes gracias a modelos eficientes, diversificación y cercanía con el cliente; y por otro, empresas que, a pesar de su expansión, no consiguieron sostener su rentabilidad en el corto plazo.
El desafío hacia 2025 y 2026 será cómo lograr crecimiento sostenible sin sacrificar márgenes, apostando por la innovación, la eficiencia y la capacidad de generar experiencias memorables para los consumidores. Queda claro que el mercado seguirá siendo altamente competitivo y que solo las compañías con propuestas de valor sólidas y diferenciadas podrán mantenerse en la preferencia del consumidor colombiano.
De Mercadonafobia a Mercadonafilia | FRS
De Mercadonafobia a Mercadonafilia | FRS
De Mercadonafobia a Mercadonafilia
La tribuna de Antonio Agustín en FRS Food Retail & Service dedicada a Juan Roig, presidente de Mercadona.
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De Mercadonafobia a Mercadonafilia
La tribuna de Antonio Agustín en FRS Food Retail & Service dedicada a Juan Roig, presidente de Mercadona.
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Antonio Agustín
Publicado: 30/08/2025 ·
09:50
Actualizado: 01/09/2025 · 18:02
Yo militaba en el otro bando.
Aunque siempre había reconocido que Mercadona estaba bien armada, mantenía el convencimiento de que en algún momento tropezaría en alguna piedra y ralentizaría su crecimiento, quebrándose la evolución de su modelo. Como les ha ocurrido a tantos de sus competidores del mercado español…
Estaba seguro de que en algún momento, superado el punto de no-retorno, caería -al menos herida- como consecuencia de haber cometido un error de libro.
No, no me gustaban ni me gustan sus tiendas, ni la estética ni el surtido. Ni el aparente bolchevismo de la organización ni la disposición de pasillos y estanterías.
No me gustaba la especie de “traje Mao” de sus trabajadores ni la sonrisa -yo pensaba que forzada- de los que te atendían de “libro” de bien. Ni la incondicional concepción del mundo que parecían profesar.
Había visto mucho y de las fases de Mercadona -creo que bastante- por eso de trabajar en este sector (casi siempre del lado de las marcas): al inicio marquista, después la renuncia a las promociones convencionales, la conversión a la marca propia, la defensa del modelo de interproveedores, la reducción radical del surtido, la apuesta decidida por los frescos, los experimentos del zumo exprimido, o el desarrollo casi radical del listo para comer…
Desde la trinchera he vivido las escaramuzas tanto de fabricantes con principios, que han intentado sin éxito el asedio, como de retailers que, sufriendo su acoso, han puesto en práctica todas las opciones posibles para defenderse del gigante valenciano.
A nivel de gestión, la eliminación de los papeles y la burrocracia, los compradores estudiosos que llegan a saber más de su categoría que algunos de sus proveedores... la visita a Walmart y la comida con los Walton en la que hubo debate con Sam… También la gente que trabaja, la espina dorsal del negocio, que hay que cuidar y convertir en adepta.
A nivel personal, don Juan puede parecer ácido y algo sabiondo, vergonzoso y distante, desconfiado (le han intentado colar varias, lo sé, pero…), si bien reconozco que conmigo ha sido siempre cortés, incluso amable a pesar de la diferencia de talante e inteligencia.
Algunas claves
Uno. Visionario tozudo: fija un objetivo y se lanza a saco. Y si no funciona retrocede sin excusas.
Concentración estratégica: no se mete en un sarao que no le corresponda. No política, apenas productos de no alimentación: experimentos los justos (Totaler).
Dos. No le importa el qué dirán. Se quitó la peluca y eso fue más que un gesto. Si hay que cambiar de opinión, lo hace sin problemas-si lo convencen-. Hablar a la cara y a las claras.
Tres. Dice lo que piensa, hace lo que dice.
Cuatro. No se mueve sólo por dinero y menos por poder. Prueba de ello son las fundaciones que ha puesto en marcha. También es buena muestra su modelo de retribución de trabajadores-accionistas con un único Rey, el consumidor.
Cinco. No presume de pensar en el futuro: su carta principal es el presente.
Seis. Una capacidad de simplificación sin parangón. Nada de lío. Al grano y que se entienda. Hay que conseguir que todos los de dentro remen en la misma dirección y que los de fuera enreden poco.
Siete. Re-Bautizar con ingenio las situaciones y los grandes temas (carcoma, colmena, tornillo, platino, Totaler, el JEFE, la tienda 8, interproveedor…)
Ocho. Y sobre todo, volar fuera de la influencia del radar y contar lo imprescindible gracias a un extenso y excelente gabinete de comunicación y relaciones institucionales… ¡¡Cómo me acuerdo de aquellas reuniones con sus primeros expertos!!!
Aun así, le quedan batallas
Es un hecho hecho que desde 1977 ha abierto tiendas en España y Portugal hasta alcanzar los 39.000 millones de ventas, más de 100.000 empleados y 1.300 millones de beneficio, el mismo de Coca Cola Europacific Partners (10.000 millones de ventas). Mercadona tiene dos veces la envergadura de STELLANTIS (Fiat, Chrysler y PSA), en torno a dos y media ZARA o SEAT, tres NATURGY o LOTERÍAS DEL ESTADO y casi cinco TELEFÓNICA O FORD.
Aun así, pienso que le queda batirse el cobre en algunas batallas más:
- Le queda la batalla de seguir ganando cuota. Cada año crecer. Especialmente en aquellas categorías que vende menos (frutas y verduras, y perecederos en general).
- Confiar en las grandes marcas líderes y convencerlas para co-liderar con ellas la innovación.
- Le queda también, no sólo liderar si no apostar por la compra desde casa ( tiene ahora un 40% de cuota, aunque con una cifra ridícula sobre el negocio total).
- Le queda la batalla de la restauración. Los restaurantes venden comida y llenan estómagos: habrá que entrar a fondo en ese negocio y ¿abrir? O competir abiertamente en él. El “listo para comer” es un primer paso… los restaurantes quizá sean el siguiente (Mercadona ya es segundo vendedor de hamburguesas a nivel nacional después de McDonalds).
- Le queda por entender por qué a algunos -retailers locales- les va igual de bien con Mercadona.
- Y seguramente muchas más, quizá la más gorda -seguramente muy reflexionada aunque tal vez no resuelta- la de la sucesión. Resultará difícil escoger a quién/quiénes han de llenar el espacio JR…
En cualquier caso, lo que hoy a mí me puede es que…
- compra más de 30.000 millones en alimentos para transformarlos o revenderlos
- vende más de la tercera parte de lo que se compra en este país en el retail (y no llega al tope)
- mantiene a 110.000 empleados que hablan bien de la empresa.
- alimenta unas fundaciones que tienen sentido y gestiona también bien.
Recuerdo que hace muchos años un pequeño pero entrañable empresario, Valentín Alvarez, dijo en público:Lo de Juan Roig tiene mucho mérito, sí…, pero veréis de lo que va a ser capaz de hacer en pocos años más…
Estando de acuerdo en la primera, ninguno de los asistentes (todos notables) le dio pábulo a la segunda.
Con Valentín acordamos que en la escalera profesional estaban los funcionarios, los empleados, los autónomos con pocos empleados y, finalmente, los empresarios.
Si alguien duda de la bondad de los empresarios que enfoque hacia Juan Roig para abrir la mente y pensar… ¿Viviríamos sin él? Seguro…. ¿Igual de bien? Seguramente. ¿Entonces? ¿Le falta algo a este señor?
Qué maravilloso y admirable resulta que existan personas con la capacidad de hacer mucho con alta incidencia en la economía, en la industria y en la sociedad. Y hacerlo con buena intención.
Voy pues más allá, me gustaría saber pues que además de empresario extraordinario Juan Roig es buena persona, pero no lo sé. Aunque lo empiezo a sospechar no le conozco tanto por lo que carezco de criterio suficiente. Pero me gustaría. Me ilusionaría saber que desde la bondad se puede también construir riqueza y prosperidad. Solo una persona buena puede hacer tantas cosas buenas.
Antonio Agustín
Publicado: 30/08/2025 ·
09:50
Actualizado: 01/09/2025 · 18:02
Yo militaba en el otro bando.
Aunque siempre había reconocido que Mercadona estaba bien armada, mantenía el convencimiento de que en algún momento tropezaría en alguna piedra y ralentizaría su crecimiento, quebrándose la evolución de su modelo. Como les ha ocurrido a tantos de sus competidores del mercado español…
Estaba seguro de que en algún momento, superado el punto de no-retorno, caería -al menos herida- como consecuencia de haber cometido un error de libro.
No, no me gustaban ni me gustan sus tiendas, ni la estética ni el surtido. Ni el aparente bolchevismo de la organización ni la disposición de pasillos y estanterías.
No me gustaba la especie de “traje Mao” de sus trabajadores ni la sonrisa -yo pensaba que forzada- de los que te atendían de “libro” de bien. Ni la incondicional concepción del mundo que parecían profesar.
Había visto mucho y de las fases de Mercadona -creo que bastante- por eso de trabajar en este sector (casi siempre del lado de las marcas): al inicio marquista, después la renuncia a las promociones convencionales, la conversión a la marca propia, la defensa del modelo de interproveedores, la reducción radical del surtido, la apuesta decidida por los frescos, los experimentos del zumo exprimido, o el desarrollo casi radical del listo para comer…
Desde la trinchera he vivido las escaramuzas tanto de fabricantes con principios, que han intentado sin éxito el asedio, como de retailers que, sufriendo su acoso, han puesto en práctica todas las opciones posibles para defenderse del gigante valenciano.
A nivel de gestión, la eliminación de los papeles y la burrocracia, los compradores estudiosos que llegan a saber más de su categoría que algunos de sus proveedores... la visita a Walmart y la comida con los Walton en la que hubo debate con Sam… También la gente que trabaja, la espina dorsal del negocio, que hay que cuidar y convertir en adepta.
A nivel personal, don Juan puede parecer ácido y algo sabiondo, vergonzoso y distante, desconfiado (le han intentado colar varias, lo sé, pero…), si bien reconozco que conmigo ha sido siempre cortés, incluso amable a pesar de la diferencia de talante e inteligencia.
Algunas claves
Uno. Visionario tozudo: fija un objetivo y se lanza a saco. Y si no funciona retrocede sin excusas.
Concentración estratégica: no se mete en un sarao que no le corresponda. No política, apenas productos de no alimentación: experimentos los justos (Totaler).
Dos. No le importa el qué dirán. Se quitó la peluca y eso fue más que un gesto. Si hay que cambiar de opinión, lo hace sin problemas-si lo convencen-. Hablar a la cara y a las claras.
Tres. Dice lo que piensa, hace lo que dice.
Cuatro. No se mueve sólo por dinero y menos por poder. Prueba de ello son las fundaciones que ha puesto en marcha. También es buena muestra su modelo de retribución de trabajadores-accionistas con un único Rey, el consumidor.
Cinco. No presume de pensar en el futuro: su carta principal es el presente.
Seis. Una capacidad de simplificación sin parangón. Nada de lío. Al grano y que se entienda. Hay que conseguir que todos los de dentro remen en la misma dirección y que los de fuera enreden poco.
Siete. Re-Bautizar con ingenio las situaciones y los grandes temas (carcoma, colmena, tornillo, platino, Totaler, el JEFE, la tienda 8, interproveedor…)
Ocho. Y sobre todo, volar fuera de la influencia del radar y contar lo imprescindible gracias a un extenso y excelente gabinete de comunicación y relaciones institucionales… ¡¡Cómo me acuerdo de aquellas reuniones con sus primeros expertos!!!
Aun así, le quedan batallas
Es un hecho hecho que desde 1977 ha abierto tiendas en España y Portugal hasta alcanzar los 39.000 millones de ventas, más de 100.000 empleados y 1.300 millones de beneficio, el mismo de Coca Cola Europacific Partners (10.000 millones de ventas). Mercadona tiene dos veces la envergadura de STELLANTIS (Fiat, Chrysler y PSA), en torno a dos y media ZARA o SEAT, tres NATURGY o LOTERÍAS DEL ESTADO y casi cinco TELEFÓNICA O FORD.
Aun así, pienso que le queda batirse el cobre en algunas batallas más:
- Le queda la batalla de seguir ganando cuota. Cada año crecer. Especialmente en aquellas categorías que vende menos (frutas y verduras, y perecederos en general).
- Confiar en las grandes marcas líderes y convencerlas para co-liderar con ellas la innovación.
- Le queda también, no sólo liderar si no apostar por la compra desde casa ( tiene ahora un 40% de cuota, aunque con una cifra ridícula sobre el negocio total).
- Le queda la batalla de la restauración. Los restaurantes venden comida y llenan estómagos: habrá que entrar a fondo en ese negocio y ¿abrir? O competir abiertamente en él. El “listo para comer” es un primer paso… los restaurantes quizá sean el siguiente (Mercadona ya es segundo vendedor de hamburguesas a nivel nacional después de McDonalds).
- Le queda por entender por qué a algunos -retailers locales- les va igual de bien con Mercadona.
- Y seguramente muchas más, quizá la más gorda -seguramente muy reflexionada aunque tal vez no resuelta- la de la sucesión. Resultará difícil escoger a quién/quiénes han de llenar el espacio JR…
En cualquier caso, lo que hoy a mí me puede es que…
- compra más de 30.000 millones en alimentos para transformarlos o revenderlos
- vende más de la tercera parte de lo que se compra en este país en el retail (y no llega al tope)
- mantiene a 110.000 empleados que hablan bien de la empresa.
- alimenta unas fundaciones que tienen sentido y gestiona también bien.
Recuerdo que hace muchos años un pequeño pero entrañable empresario, Valentín Alvarez, dijo en público:Lo de Juan Roig tiene mucho mérito, sí…, pero veréis de lo que va a ser capaz de hacer en pocos años más…
Estando de acuerdo en la primera, ninguno de los asistentes (todos notables) le dio pábulo a la segunda.
Con Valentín acordamos que en la escalera profesional estaban los funcionarios, los empleados, los autónomos con pocos empleados y, finalmente, los empresarios.
Si alguien duda de la bondad de los empresarios que enfoque hacia Juan Roig para abrir la mente y pensar… ¿Viviríamos sin él? Seguro…. ¿Igual de bien? Seguramente. ¿Entonces? ¿Le falta algo a este señor?
Qué maravilloso y admirable resulta que existan personas con la capacidad de hacer mucho con alta incidencia en la economía, en la industria y en la sociedad. Y hacerlo con buena intención.
Voy pues más allá, me gustaría saber pues que además de empresario extraordinario Juan Roig es buena persona, pero no lo sé. Aunque lo empiezo a sospechar no le conozco tanto por lo que carezco de criterio suficiente. Pero me gustaría. Me ilusionaría saber que desde la bondad se puede también construir riqueza y prosperidad. Solo una persona buena puede hacer tantas cosas buenas.
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Jaime Andrés Piedrahita Lopera
Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante
31 de agosto de 2025
La cadena de supermercados Justo y Bueno, que se caracterizó por su modelo de precios bajos y la venta de productos de marca propia, se convirtió en un actor importante en el mercado minorista colombiano. Su historia es un caso de estudio sobre el rápido crecimiento y la subsiguiente desaparición, marcada por una serie de hitos y desafíos financieros.
Orígenes y Crecimiento 📈
Justo y Bueno nació en Colombia en 2015, fundada por el empresario chileno Michel Olmi, quien previamente había participado en el desarrollo de la cadena D1. La estrategia de la empresa se centró en un modelo de hard discount o "descuento duro," con un surtido de productos limitado, pero una gran rotación y precios muy competitivos. Este enfoque le permitió ganar rápidamente cuota de mercado, atrayendo a clientes que buscaban opciones económicas para sus compras diarias.
A lo largo de su existencia, Justo y Bueno abrió puntos de venta a una velocidad impresionante. En poco más de cinco años, la empresa logró tener una red de más de 1,300 tiendas en 300 municipios de Colombia. Este crecimiento exponencial le permitió alcanzar ventas de aproximadamente $3.5 billones de pesos colombianos en 2021. Los hitos más importantes en su expansión fueron:
2015: Apertura de la primera tienda en el barrio Restrepo de Bogotá.
2017: Supera las 300 tiendas y comienza a expandirse fuera de la capital.
2019: Consolida su presencia a nivel nacional, convirtiéndose en una de las principales cadenas del país.
2021: Alcanza su pico con más de 1,300 puntos de venta.
Razones para su Desaparición 📉
A pesar de su notable expansión, Justo y Bueno enfrentó serios problemas financieros que lo llevaron a la bancarrota y, finalmente, a su desaparición. Las principales razones de su caída fueron:
Exceso de Expansión: El rápido crecimiento de la empresa no estuvo acompañado por una estructura financiera sólida. Abrir tantas tiendas en tan poco tiempo generó una enorme deuda y complicó la gestión logística y operativa.
Deudas y Problemas con Proveedores: Justo y Bueno acumuló deudas significativas con sus proveedores, a quienes les debía grandes sumas de dinero por los productos que comercializaba. Esta situación llevó a que muchos proveedores dejaran de despachar mercancía, afectando la disponibilidad de productos en las tiendas.
Inestabilidad Financiera y Gerencial: La empresa enfrentó varios cambios en su dirección y tuvo dificultades para conseguir capital fresco para refinanciar sus deudas.
Pandemia de COVID-19: Aunque inicialmente las tiendas de descuento se beneficiaron del aumento de las compras de pánico, los efectos económicos de la pandemia agravaron los problemas financieros preexistentes de la empresa.
El Final de un Imperio 🔚
La magnitud de la deuda a Proveedores, Empleados y Arrendatarios por su falta de activos suficientes para cubrirlos fueron las razones fundamentales por las que el proceso de reorganización fracasó y se ordenó la liquidación definitiva de Justo y Bueno
En 2022, Justo y Bueno inició un proceso de reorganización empresarial para intentar salvarse, pero el plan fracasó. La Superintendencia de Sociedades de Colombia ordenó la liquidación de la empresa, lo que significó el cierre de todas sus tiendas 1.300 y la pérdida de miles de empleos. Su lugar en el mercado ha sido ocupado por competidores como D1 y Ara, así como por la nueva cadena Ísimo
Principio y Fin de quien se creía un imperio del Hard Discount. La historia de Justo y Bueno
Jaime Andrés Piedrahita Lopera
Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante
31 de agosto de 2025
La cadena de supermercados Justo y Bueno, que se caracterizó por su modelo de precios bajos y la venta de productos de marca propia, se convirtió en un actor importante en el mercado minorista colombiano. Su historia es un caso de estudio sobre el rápido crecimiento y la subsiguiente desaparición, marcada por una serie de hitos y desafíos financieros.
Orígenes y Crecimiento 📈
Justo y Bueno nació en Colombia en 2015, fundada por el empresario chileno Michel Olmi, quien previamente había participado en el desarrollo de la cadena D1. La estrategia de la empresa se centró en un modelo de hard discount o "descuento duro," con un surtido de productos limitado, pero una gran rotación y precios muy competitivos. Este enfoque le permitió ganar rápidamente cuota de mercado, atrayendo a clientes que buscaban opciones económicas para sus compras diarias.
A lo largo de su existencia, Justo y Bueno abrió puntos de venta a una velocidad impresionante. En poco más de cinco años, la empresa logró tener una red de más de 1,300 tiendas en 300 municipios de Colombia. Este crecimiento exponencial le permitió alcanzar ventas de aproximadamente $3.5 billones de pesos colombianos en 2021. Los hitos más importantes en su expansión fueron:
2015: Apertura de la primera tienda en el barrio Restrepo de Bogotá.
2017: Supera las 300 tiendas y comienza a expandirse fuera de la capital.
2019: Consolida su presencia a nivel nacional, convirtiéndose en una de las principales cadenas del país.
2021: Alcanza su pico con más de 1,300 puntos de venta.
Razones para su Desaparición 📉
A pesar de su notable expansión, Justo y Bueno enfrentó serios problemas financieros que lo llevaron a la bancarrota y, finalmente, a su desaparición. Las principales razones de su caída fueron:
Exceso de Expansión: El rápido crecimiento de la empresa no estuvo acompañado por una estructura financiera sólida. Abrir tantas tiendas en tan poco tiempo generó una enorme deuda y complicó la gestión logística y operativa.
Deudas y Problemas con Proveedores: Justo y Bueno acumuló deudas significativas con sus proveedores, a quienes les debía grandes sumas de dinero por los productos que comercializaba. Esta situación llevó a que muchos proveedores dejaran de despachar mercancía, afectando la disponibilidad de productos en las tiendas.
Inestabilidad Financiera y Gerencial: La empresa enfrentó varios cambios en su dirección y tuvo dificultades para conseguir capital fresco para refinanciar sus deudas.
Pandemia de COVID-19: Aunque inicialmente las tiendas de descuento se beneficiaron del aumento de las compras de pánico, los efectos económicos de la pandemia agravaron los problemas financieros preexistentes de la empresa.
El Final de un Imperio 🔚
La magnitud de la deuda a Proveedores, Empleados y Arrendatarios por su falta de activos suficientes para cubrirlos fueron las razones fundamentales por las que el proceso de reorganización fracasó y se ordenó la liquidación definitiva de Justo y Bueno
En 2022, Justo y Bueno inició un proceso de reorganización empresarial para intentar salvarse, pero el plan fracasó. La Superintendencia de Sociedades de Colombia ordenó la liquidación de la empresa, lo que significó el cierre de todas sus tiendas 1.300 y la pérdida de miles de empleos. Su lugar en el mercado ha sido ocupado por competidores como D1 y Ara, así como por la nueva cadena Ísimo
lunes, septiembre 01, 2025
domingo, agosto 31, 2025
¿Qué hace que las tiendas de barrio sean el canal preferido de los consumidores? - EL COLOMBIANO
¿Qué hace que las tiendas de barrio sean el canal preferido de los consumidores?
Qué hace que las tiendas de barrio sean el canal preferido de los consumidores?
En el país hay alrededor de 450.000 de estos negocios que generan 1,7 millones de empleos.
La Federación Nacional de Comerciantes Empresarios (Fenalco), celebra este domingo, 31 de agosto, la trigésima segunda versión del Día Nacional del Tendero, una fecha emblemática que rinde homenaje a más de 450.000 pequeños empresarios que son el corazón del comercio local en Colombia.
El canal tradicional resiste
Pese a los retos del comercio moderno, el canal tradicional ha mostrado resiliencia.
“Con el apoyo de proveedores como Alimentos Polar, Bimbo, Juan Valdéz, Alpina, McPollo, Banco de Bogotá y Bancamía, entre otros, el canal tradicional ha logrado capotear los difíciles momentos”, explicó el dirigente gremial.
“La tienda de barrio mantiene su participación en el mercado, un gran logro en un sector altamente competitivo,” destacó Cabal.
Según la agremiación, las tiendas del país generan aproximadamente 1.750.500 empleos y resalta que la edad promedio del tendero es 43,4 años.
Aliados claves de los tenderos
En la celebración del Día Nacional del Tendero, Essity en Colombia hizo un reconocimiento a los tenderos del país, quienes representan un eslabón fundamental en la economía nacional y en la vida cotidiana de millones de familias.
“Este canal tradicional sigue siendo el corazón del comercio de proximidad, garantizando acceso a productos esenciales en cada barrio y municipio de Colombia”, anotó la compañía.
A pesar de su importancia, los tenderos enfrentan desafíos crecientes. Durante 2024, el 82% de los tenderos reportó ventas iguales o en descenso, de acuerdo con información de Fenalco, lo que evidencia la presión que ejercen los costos operativos, la competencia de nuevos formatos de comercio y la informalidad que persiste en buena parte del sector.
A pesar de este panorama, los tenderos han demostrado una resiliencia ejemplar, manteniendo su cercanía con las comunidades y adaptándose gradualmente a nuevas tendencias como la digitalización de los procesos de venta y la incorporación de herramientas tecnológicas para gestionar mejor sus negocios.
En este contexto, Essity, compañía de higiene y salud, reafirmó su compromiso con este canal al destacar que en Colombia logra impactar mensualmente 245.000 tenderos aliados, quienes son aquellos tenderos que manejan las categorías en las cuales participa la empresa, lo que le permite tener cobertura en el 98% del territorio nacional.
Este alcance convierte a Essity en un socio estratégico del comercio de barrio, garantizando que sus marcas líderes: Familia, Pequeñín, Nosotras y Tena, lleguen a millones de hogares en todo el país con productos de higiene y cuidado que generan bienestar, salud y confianza.
La compañía reconoció que sin los tenderos sería imposible alcanzar a comunidades alejadas, mantener la capilaridad de su distribución y sostener un modelo de cercanía con los consumidores.
Respaldo financiero a los tenderos
Detrás de la función de los tenderos se esconde una realidad crítica: miles de tenderos están atrapados entre la incertidumbre que genera la reforma laboral, la amenaza creciente de la extorsión y el crédito “gota a gota”, y las dificultades para acceder a financiamiento y formación formal.
El panorama financiero refleja la gravedad del problema y de acuerdo con estudios recientes, el 65% de los colombianos no tiene acceso a crédito formal y hasta el 29% de los hogares de bajos ingresos recurre al “gota a gota”, con tasas anuales que pueden superar el 380%, un escenario que condena a muchos tenderos al endeudamiento y la extorsión.
El debate sobre la reforma laboral abre interrogantes para el canal tradicional. Mientras que la formalización laboral podría mejorar las condiciones de miles de trabajadores, también genera temores por mayores cargas administrativas y costos que podrían afectar la viabilidad de negocios familiares.
“La reforma debe verse como una oportunidad para dignificar el trabajo sin asfixiar al pequeño comerciante. Para lograrlo, los tenderos necesitan acompañamiento técnico y acceso a mecanismos de financiamiento flexibles que les permitan cumplir con la normatividad sin sacrificar su sostenibilidad”, advirtió Andrea Zuluaga, líder de Transformación Empresarial de Interactuar.
Cada crédito, cada capacitación y cada acompañamiento es una inversión en el progreso del tendero y, con ello, en el bienestar de las comunidades. “Nuestra labor es darles alternativas reales para que no caigan en manos del ‘gota a gota’, que puedan responder a los retos de la Reforma Laboral y que encuentren en la formalización una oportunidad, no una amenaza.”, concluyó Zuluaga.
Por su parte, desde Bancamía, entidad de la Fundación Microfinanzas BBVA, se reseñó que el 65% de sus clientes tenderos son mujeres, quienes lideran sus negocios como un proyecto de vida que les permite generar ingresos y estar presentes en sus hogares.
Según datos de Bancamía, estas emprendedoras, quienes son un claro reflejo de la construcción de autonomía económica desde las tiendas y pequeños supermercados, muestran una alta concentración de su actividad comercial en centros económicos del país como Bogotá, Medellín, Cali, Ibagué y Villavicencio.
EconomíaEl 41 % de los tenderos en Colombia ve a las “hard discount” como su principal amenaza
Por eso, el acompañamiento a las tenderas es parte de un enfoque integral con el que Bancamía asiste a todos sus microempresarios en el territorio nacional. Este modelo de apoyo, que combina crédito, ahorro, seguros y formación, genera un impacto medible.
Prueba de ello es que, en 2024, los negocios financiados por Bancamía aumentaron sus ventas en un 11% y sus excedentes crecieron en un 18%. Más importante aún, resulta que el 21% de estos microempresarios generó al menos un nuevo puesto de trabajo, sumando más de 61.000 empleos creados gracias al fortalecimiento de las microempresas.
Qué hace que las tiendas de barrio sean el canal preferido de los consumidores?
En el país hay alrededor de 450.000 de estos negocios que generan 1,7 millones de empleos.
La Federación Nacional de Comerciantes Empresarios (Fenalco), celebra este domingo, 31 de agosto, la trigésima segunda versión del Día Nacional del Tendero, una fecha emblemática que rinde homenaje a más de 450.000 pequeños empresarios que son el corazón del comercio local en Colombia.
EconomíaTenderos paisas se alistan para celebrar su día clásico, ¿cómo será la rumba?
“Desde Fenalco honramos el importante papel de los tenderos en el desarrollo del país y su aporte a la comunidad. En estos 32 años, a través de nuestro programa Fenaltiendas, hemos acompañado a nuestros tenderos en su transformación, reconociendo su gestión empresarial y su contribución a la economía y al empleo,” afirmó Jaime Alberto Cabal, presidente del gremio.
En Colombia, la tienda de barrio continúa siendo el canal preferido por millones de consumidores. De hecho, los formatos tradicionales representan cerca del 48% de las ventas del consumo masivo. Su permanencia en el mercado se basa en precios competitivos, así como un servicio cercano, atención personalizada, horarios amplios y acceso a crédito informal para sus clientes. Además, cumplen un valioso rol social en sus comunidades.
“Desde Fenalco honramos el importante papel de los tenderos en el desarrollo del país y su aporte a la comunidad. En estos 32 años, a través de nuestro programa Fenaltiendas, hemos acompañado a nuestros tenderos en su transformación, reconociendo su gestión empresarial y su contribución a la economía y al empleo,” afirmó Jaime Alberto Cabal, presidente del gremio.
En Colombia, la tienda de barrio continúa siendo el canal preferido por millones de consumidores. De hecho, los formatos tradicionales representan cerca del 48% de las ventas del consumo masivo. Su permanencia en el mercado se basa en precios competitivos, así como un servicio cercano, atención personalizada, horarios amplios y acceso a crédito informal para sus clientes. Además, cumplen un valioso rol social en sus comunidades.
El canal tradicional resiste
Pese a los retos del comercio moderno, el canal tradicional ha mostrado resiliencia.
“Con el apoyo de proveedores como Alimentos Polar, Bimbo, Juan Valdéz, Alpina, McPollo, Banco de Bogotá y Bancamía, entre otros, el canal tradicional ha logrado capotear los difíciles momentos”, explicó el dirigente gremial.
“La tienda de barrio mantiene su participación en el mercado, un gran logro en un sector altamente competitivo,” destacó Cabal.
Según la agremiación, las tiendas del país generan aproximadamente 1.750.500 empleos y resalta que la edad promedio del tendero es 43,4 años.
Aliados claves de los tenderos
En la celebración del Día Nacional del Tendero, Essity en Colombia hizo un reconocimiento a los tenderos del país, quienes representan un eslabón fundamental en la economía nacional y en la vida cotidiana de millones de familias.
“Este canal tradicional sigue siendo el corazón del comercio de proximidad, garantizando acceso a productos esenciales en cada barrio y municipio de Colombia”, anotó la compañía.
A pesar de su importancia, los tenderos enfrentan desafíos crecientes. Durante 2024, el 82% de los tenderos reportó ventas iguales o en descenso, de acuerdo con información de Fenalco, lo que evidencia la presión que ejercen los costos operativos, la competencia de nuevos formatos de comercio y la informalidad que persiste en buena parte del sector.
A pesar de este panorama, los tenderos han demostrado una resiliencia ejemplar, manteniendo su cercanía con las comunidades y adaptándose gradualmente a nuevas tendencias como la digitalización de los procesos de venta y la incorporación de herramientas tecnológicas para gestionar mejor sus negocios.
En este contexto, Essity, compañía de higiene y salud, reafirmó su compromiso con este canal al destacar que en Colombia logra impactar mensualmente 245.000 tenderos aliados, quienes son aquellos tenderos que manejan las categorías en las cuales participa la empresa, lo que le permite tener cobertura en el 98% del territorio nacional.
Este alcance convierte a Essity en un socio estratégico del comercio de barrio, garantizando que sus marcas líderes: Familia, Pequeñín, Nosotras y Tena, lleguen a millones de hogares en todo el país con productos de higiene y cuidado que generan bienestar, salud y confianza.
La compañía reconoció que sin los tenderos sería imposible alcanzar a comunidades alejadas, mantener la capilaridad de su distribución y sostener un modelo de cercanía con los consumidores.
Respaldo financiero a los tenderos
Detrás de la función de los tenderos se esconde una realidad crítica: miles de tenderos están atrapados entre la incertidumbre que genera la reforma laboral, la amenaza creciente de la extorsión y el crédito “gota a gota”, y las dificultades para acceder a financiamiento y formación formal.
El panorama financiero refleja la gravedad del problema y de acuerdo con estudios recientes, el 65% de los colombianos no tiene acceso a crédito formal y hasta el 29% de los hogares de bajos ingresos recurre al “gota a gota”, con tasas anuales que pueden superar el 380%, un escenario que condena a muchos tenderos al endeudamiento y la extorsión.
El debate sobre la reforma laboral abre interrogantes para el canal tradicional. Mientras que la formalización laboral podría mejorar las condiciones de miles de trabajadores, también genera temores por mayores cargas administrativas y costos que podrían afectar la viabilidad de negocios familiares.
“La reforma debe verse como una oportunidad para dignificar el trabajo sin asfixiar al pequeño comerciante. Para lograrlo, los tenderos necesitan acompañamiento técnico y acceso a mecanismos de financiamiento flexibles que les permitan cumplir con la normatividad sin sacrificar su sostenibilidad”, advirtió Andrea Zuluaga, líder de Transformación Empresarial de Interactuar.
Cada crédito, cada capacitación y cada acompañamiento es una inversión en el progreso del tendero y, con ello, en el bienestar de las comunidades. “Nuestra labor es darles alternativas reales para que no caigan en manos del ‘gota a gota’, que puedan responder a los retos de la Reforma Laboral y que encuentren en la formalización una oportunidad, no una amenaza.”, concluyó Zuluaga.
Por su parte, desde Bancamía, entidad de la Fundación Microfinanzas BBVA, se reseñó que el 65% de sus clientes tenderos son mujeres, quienes lideran sus negocios como un proyecto de vida que les permite generar ingresos y estar presentes en sus hogares.
Según datos de Bancamía, estas emprendedoras, quienes son un claro reflejo de la construcción de autonomía económica desde las tiendas y pequeños supermercados, muestran una alta concentración de su actividad comercial en centros económicos del país como Bogotá, Medellín, Cali, Ibagué y Villavicencio.
EconomíaEl 41 % de los tenderos en Colombia ve a las “hard discount” como su principal amenaza
Por eso, el acompañamiento a las tenderas es parte de un enfoque integral con el que Bancamía asiste a todos sus microempresarios en el territorio nacional. Este modelo de apoyo, que combina crédito, ahorro, seguros y formación, genera un impacto medible.
Prueba de ello es que, en 2024, los negocios financiados por Bancamía aumentaron sus ventas en un 11% y sus excedentes crecieron en un 18%. Más importante aún, resulta que el 21% de estos microempresarios generó al menos un nuevo puesto de trabajo, sumando más de 61.000 empleos creados gracias al fortalecimiento de las microempresas.
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