martes, noviembre 04, 2025
Lidl prosigue con su expansión en España con la apertura de 5 tiendas en noviembre tras invertir 25 millones - Forbes España
Lidl prosigue con su expansión en España con la apertura de 5 tiendas en noviembre tras invertir 25 millones - Forbes España
genda de Forbes AI Forward Summit 2025, que se celebra este miércoles 5 de noviembre
Economía
Lidl prosigue con su expansión en España con la apertura de 5 tiendas en noviembre tras invertir 25 millones
por Forbes / EP4 noviembre 2025Tiempo de lectura 2 minutos
Lidl prosigue con su expansión en España de forma «sostenida y sostenible» con la inauguración de cinco nuevos supermercados a lo largo del mes de noviembre tras invertir 25 millones de euros, según informa la enseña en un comunicado.
En concreto, la cadena de supermercados abrirá las puertas en este mes de nuevos espacios que estarán ubicados en las localidades de Navalcarnero (Comunidad de Madrid), L’Hospitalet de Llobregat (Cataluña), Jaén (Andalucía), Alhaurín de la Torre (Andalucía) y Salamanca (Castilla y León).
De esta forma, la puesta en marcha de estos puntos de venta supondrá la creación de más de más de 120 empleos estables y de calidad. En conjunto, estas actuaciones supondrán para la compañía disponer de 7.000 metros cuadrados de superficie comercial adicional, consolidando una red que ya supera los 700 puntos de venta en España.
Así, los clientes de la marca podrán encontrar en estos nuevos establecimientos el surtido habitual de la compañía, que abarca una extensa variedad de productos frescos (fruta y verdura, carne y pescado o pan y bollería recién horneados) y múltiples artículos de nevera, secos envasados, bebidas, cosmética, higiene personal y limpieza. Todo ello complementado con una oferta de referencias regionales, exclusivos productos de bazar y las habituales semanas temáticas de alimentación internacional.
Lidl ha señalado que la materialización de estas aperturas es clave para la continuación de su plan de expansión en España, que se rige por criterios de sostenibilidad y una visión a largo plazo para fortalecer su presencia nacional.
La hoja de ruta de la compañía para el ejercicio fiscal 2025 contempla una inversión destinada a la inauguración de una cifra cercana a 50 establecimientos en toda España. De estos, alrededor de 40 puntos serán de nueva creación y los restantes se centrarán en la modernización y ampliación de centros existentes con el fin de mejorar la experiencia de compra.
Además, la cadena ha reforzado su infraestructura logística con la apertura reciente de un centro en Constantí (Tarragona) y la puesta en marcha de las instalaciones de Martorell (Barcelona), proyecto que representa la inversión logística más significativa de Lidl en el país en sus más de 30 años de historia.
genda de Forbes AI Forward Summit 2025, que se celebra este miércoles 5 de noviembre
Economía
Lidl prosigue con su expansión en España con la apertura de 5 tiendas en noviembre tras invertir 25 millones
por Forbes / EP4 noviembre 2025Tiempo de lectura 2 minutos
Lidl prosigue con su expansión en España de forma «sostenida y sostenible» con la inauguración de cinco nuevos supermercados a lo largo del mes de noviembre tras invertir 25 millones de euros, según informa la enseña en un comunicado.
En concreto, la cadena de supermercados abrirá las puertas en este mes de nuevos espacios que estarán ubicados en las localidades de Navalcarnero (Comunidad de Madrid), L’Hospitalet de Llobregat (Cataluña), Jaén (Andalucía), Alhaurín de la Torre (Andalucía) y Salamanca (Castilla y León).
De esta forma, la puesta en marcha de estos puntos de venta supondrá la creación de más de más de 120 empleos estables y de calidad. En conjunto, estas actuaciones supondrán para la compañía disponer de 7.000 metros cuadrados de superficie comercial adicional, consolidando una red que ya supera los 700 puntos de venta en España.
Así, los clientes de la marca podrán encontrar en estos nuevos establecimientos el surtido habitual de la compañía, que abarca una extensa variedad de productos frescos (fruta y verdura, carne y pescado o pan y bollería recién horneados) y múltiples artículos de nevera, secos envasados, bebidas, cosmética, higiene personal y limpieza. Todo ello complementado con una oferta de referencias regionales, exclusivos productos de bazar y las habituales semanas temáticas de alimentación internacional.
Lidl ha señalado que la materialización de estas aperturas es clave para la continuación de su plan de expansión en España, que se rige por criterios de sostenibilidad y una visión a largo plazo para fortalecer su presencia nacional.
La hoja de ruta de la compañía para el ejercicio fiscal 2025 contempla una inversión destinada a la inauguración de una cifra cercana a 50 establecimientos en toda España. De estos, alrededor de 40 puntos serán de nueva creación y los restantes se centrarán en la modernización y ampliación de centros existentes con el fin de mejorar la experiencia de compra.
Además, la cadena ha reforzado su infraestructura logística con la apertura reciente de un centro en Constantí (Tarragona) y la puesta en marcha de las instalaciones de Martorell (Barcelona), proyecto que representa la inversión logística más significativa de Lidl en el país en sus más de 30 años de historia.
Piggly Wiggly: El Origen de la Experiencia de Compra Moderna y la Revolución del Retail | LinkedIn - JAIME ANDRES PIEDRAHITA
(1) Piggly Wiggly: El Origen de la Experiencia de Compra Moderna y la Revolución del Retail | LinkedIn
Piggly Wiggly: El Origen de la Experiencia de Compra Moderna y la Revolución del Retail
Jaime Andrés Piedrahita Lopera
Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante
2 de noviembre de 2025
Piggly Wiggly: El Origen de la Experiencia de Compra Moderna y la Revolución del Retail
El 6 de septiembre de 1916, un evento aparentemente modesto en Memphis, Tennessee, cambiaría para siempre la forma en que el mundo compra: la apertura de Piggly Wiggly. Fundada por el visionario Clarence Saunders, esta tienda de comestibles no fue solo un nuevo negocio, sino la génesis del concepto de autoservicio y, por extensión, del supermercado moderno. Su impacto fue tan profundo que Saunders es considerado el padre fundacional del retail tal como lo conocemos hoy.
Un Cambio Radical en el Modelo de Negocio
Hasta ese momento, las tiendas de comestibles operaban bajo el modelo tradicional de servicio completo: el cliente se paraba frente a un mostrador y un dependiente recogía los productos de los estantes y pesaba los artículos a granel, a menudo dictando las opciones y precios.
Clarence Saunders desafió por completo esta dinámica al introducir un sistema que empoderaba al consumidor y optimizaba los costos operativos.
Las innovaciones clave de Piggly Wiggly que transformaron el retail fueron:
El Autoservicio: Por primera vez, se invitó a los clientes a entrar, tomar una cesta de madera y recorrer los pasillos para seleccionar ellos mismos sus productos. Esto eliminó la necesidad de numerosos dependientes, reduciendo drásticamente los costos de personal.
Productos Pre-empaquetados y Etiquetados: En lugar de vender a granel, Saunders introdujo la práctica de pre-embolsar productos como harina o azúcar y, de manera crucial, etiquetar con precio cada artículo individual en el estante. Esto permitió a los clientes comparar marcas y precios directamente, algo inédito.
La Disposición de la Tienda: El diseño inicial obligaba a los clientes a recorrer un camino serpenteante (controlado inicialmente por torniquetes, de ahí su lema: "¡A través del torniquete a una tierra de Aventura!"), asegurando que fueran expuestos a la totalidad del surtido antes de llegar a la caja. Este flujo optimizado maximizaba las compras por impulso.
Caja Centralizada: El proceso culminaba en una caja registradora centralizada a la salida, donde un cajero cobraba todos los artículos, completando la transacción de forma eficiente.
La Revolución en el Consumo y el Marketing
La visión de Saunders no solo redujo los costos y bajó los precios, sino que también cambió la relación del consumidor con la compra. Le dio al cliente libertad de elección, la capacidad de examinar los productos sin presión y la privacidad para decidir qué comprar.
Este nuevo formato no tardó en ser un éxito rotundo. A tan solo seis años de su apertura, en 1922, Piggly Wiggly ya contaba con más de 1,200 tiendas en 29 estados de EE. UU.
Su influencia fue más allá de la alimentación:
El Marketing Moderno: Al tener los productos exhibidos y la posibilidad de elegir, la necesidad de que los fabricantes llamaran la atención del consumidor se disparó. Piggly Wiggly sentó las bases para el branding, el empaque y la publicidad moderna.
El Carrito de Compras: Aunque no en la primera tienda, Piggly Wiggly en Oklahoma introdujo el primer carrito de compras con ruedas en 1937, otro invento esencial para facilitar el autoservicio en grandes volúmenes.
Estrategias de Exhibición: La colocación estratégica de artículos de bajo costo y alta rotación cerca de la caja para fomentar la compra por impulso (como dulces y revistas) es una táctica que perdura hasta hoy.
Piggly Wiggly: El Origen de la Experiencia de Compra Moderna y la Revolución del Retail
Jaime Andrés Piedrahita Lopera
Director General Expertos en Retail/ Top Retail Sales Voice /Consultor y formador/ Go to Market / Trade y Shopper Marketing/ Negociación Comercial / Sales Manager / Docente en Escuelas de Negocio y Conferenciante
2 de noviembre de 2025
Piggly Wiggly: El Origen de la Experiencia de Compra Moderna y la Revolución del Retail
El 6 de septiembre de 1916, un evento aparentemente modesto en Memphis, Tennessee, cambiaría para siempre la forma en que el mundo compra: la apertura de Piggly Wiggly. Fundada por el visionario Clarence Saunders, esta tienda de comestibles no fue solo un nuevo negocio, sino la génesis del concepto de autoservicio y, por extensión, del supermercado moderno. Su impacto fue tan profundo que Saunders es considerado el padre fundacional del retail tal como lo conocemos hoy.
Un Cambio Radical en el Modelo de Negocio
Hasta ese momento, las tiendas de comestibles operaban bajo el modelo tradicional de servicio completo: el cliente se paraba frente a un mostrador y un dependiente recogía los productos de los estantes y pesaba los artículos a granel, a menudo dictando las opciones y precios.
Clarence Saunders desafió por completo esta dinámica al introducir un sistema que empoderaba al consumidor y optimizaba los costos operativos.
Las innovaciones clave de Piggly Wiggly que transformaron el retail fueron:
El Autoservicio: Por primera vez, se invitó a los clientes a entrar, tomar una cesta de madera y recorrer los pasillos para seleccionar ellos mismos sus productos. Esto eliminó la necesidad de numerosos dependientes, reduciendo drásticamente los costos de personal.
Productos Pre-empaquetados y Etiquetados: En lugar de vender a granel, Saunders introdujo la práctica de pre-embolsar productos como harina o azúcar y, de manera crucial, etiquetar con precio cada artículo individual en el estante. Esto permitió a los clientes comparar marcas y precios directamente, algo inédito.
La Disposición de la Tienda: El diseño inicial obligaba a los clientes a recorrer un camino serpenteante (controlado inicialmente por torniquetes, de ahí su lema: "¡A través del torniquete a una tierra de Aventura!"), asegurando que fueran expuestos a la totalidad del surtido antes de llegar a la caja. Este flujo optimizado maximizaba las compras por impulso.
Caja Centralizada: El proceso culminaba en una caja registradora centralizada a la salida, donde un cajero cobraba todos los artículos, completando la transacción de forma eficiente.
La Revolución en el Consumo y el Marketing
La visión de Saunders no solo redujo los costos y bajó los precios, sino que también cambió la relación del consumidor con la compra. Le dio al cliente libertad de elección, la capacidad de examinar los productos sin presión y la privacidad para decidir qué comprar.
Este nuevo formato no tardó en ser un éxito rotundo. A tan solo seis años de su apertura, en 1922, Piggly Wiggly ya contaba con más de 1,200 tiendas en 29 estados de EE. UU.
Su influencia fue más allá de la alimentación:
El Marketing Moderno: Al tener los productos exhibidos y la posibilidad de elegir, la necesidad de que los fabricantes llamaran la atención del consumidor se disparó. Piggly Wiggly sentó las bases para el branding, el empaque y la publicidad moderna.
El Carrito de Compras: Aunque no en la primera tienda, Piggly Wiggly en Oklahoma introdujo el primer carrito de compras con ruedas en 1937, otro invento esencial para facilitar el autoservicio en grandes volúmenes.
Estrategias de Exhibición: La colocación estratégica de artículos de bajo costo y alta rotación cerca de la caja para fomentar la compra por impulso (como dulces y revistas) es una táctica que perdura hasta hoy.
ESPAÑA - Cierra una de las cadenas de supermercado más importantes del país: qué pasará con sus tiendas - El Cronista
Cierra una de las cadenas de supermercado más importantes del país: qué pasará con sus tiendas - El Cronista
Cierra una de las cadenas de supermercado más importantes del país: qué pasará con sus tiendas
La presencia en España de una enseña internacional da un giro radical ante un nuevo control corporativo.
Anuncian el cierre de una cadena de supermercados. Qué pasará con sus tiendas, trabajadores y cómo afectará al modelo de bajo coste en el país.
Fuente:Shutterstock
El sector de la distribución alimentaria en España vive un momento de transformación profunda, con cambios en los hábitos de consumo, presión sobre los costes y un entorno competitivo. Dentro de este escenario, una cadena ha detenido sus operaciones y plantea un cambio de rumbo.
Se trata de la cadena rusa de supermercados Mere, conocida popularmente como el "Lidl ruso", que había aterrizado en España con grandes ambiciones, pero ha comenzado a cerrar tiendas y ahora entra en un proceso de gestión local.
Síguenos y léenos en Google Discover.
Esta cadena de supermercados anuncia cierres en todo el país
La cadena Mere, del grupo ruso Svetofor Group / Torgservis, abrió sus primeras tiendas en España en 2021 con planes de expansión de hasta 40 locales ese mismo año y 100 para 2025. Sin embargo, solo cinco locales llegaron a operar y la compañía decidió cerrar tres de ellos en febrero de 2022 ante bajas rentabilidades y obstáculos operativos.
Cierra una de las cadenas de supermercado más importantes del país: qué pasará con sus tiendas
La presencia en España de una enseña internacional da un giro radical ante un nuevo control corporativo.
Anuncian el cierre de una cadena de supermercados. Qué pasará con sus tiendas, trabajadores y cómo afectará al modelo de bajo coste en el país.
Fuente:Shutterstock
El sector de la distribución alimentaria en España vive un momento de transformación profunda, con cambios en los hábitos de consumo, presión sobre los costes y un entorno competitivo. Dentro de este escenario, una cadena ha detenido sus operaciones y plantea un cambio de rumbo.
Se trata de la cadena rusa de supermercados Mere, conocida popularmente como el "Lidl ruso", que había aterrizado en España con grandes ambiciones, pero ha comenzado a cerrar tiendas y ahora entra en un proceso de gestión local.
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Esta cadena de supermercados anuncia cierres en todo el país
La cadena Mere, del grupo ruso Svetofor Group / Torgservis, abrió sus primeras tiendas en España en 2021 con planes de expansión de hasta 40 locales ese mismo año y 100 para 2025. Sin embargo, solo cinco locales llegaron a operar y la compañía decidió cerrar tres de ellos en febrero de 2022 ante bajas rentabilidades y obstáculos operativos.
La presencia de la cadena rusa en el país fue breve y marcada por múltiples obstáculos operativos.
(Fuente: Shutterstock)
Ahora, la española Vigalight S.A. ha adquirido el 100% de las acciones de Mere en España con sede en Barcelona, completando la operación en septiembre de 2025. Este traspaso abre interrogantes sobre el futuro de las tiendas existentes, los trabajadores y los clientes vinculados a esta cadena de bajo coste.
Qué sucederá con las tiendas, los empleados y el formato
Para los establecimientos que aún operan bajo la enseña Mere en España, la gestión local supone un cambio relevante. La adquisición por Vigalight apunta a una reestructuración interna del formato, la red logística y la estrategia comercial.
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Respecto al personal, aunque no se han hecho públicos todos los detalles, fuentes indican que podría haber un proceso de reconversión y revisión del modelo de operaciones, dado que el formato "hard-discount" empleado por Mere se ve afectado por costes, licencias y competencia intensa.
Para los clientes, el cambio también puede implicar novedades; algunas tiendas podrían cambiar de enseña, adoptar otro formato o incluso cerrarse definitivamente si no se adaptan al nuevo modelo de bajo coste que se plantea desde la nueva empresa gestora.
Qué significa para el sector de los supermercados en España
El caso de Mere en España evidencia que la expansión agresiva en el canal de distribución alimentaria no garantiza éxito si no se adapta a la realidad del mercado local. Una cadena que prometía bajas estructuras, precios un 10-20% inferiores y formato simple ("no-frills") se encontró con obstáculos regulatorios, logísticos y de rentabilidad.
(Fuente: Shutterstock)
Ahora, la española Vigalight S.A. ha adquirido el 100% de las acciones de Mere en España con sede en Barcelona, completando la operación en septiembre de 2025. Este traspaso abre interrogantes sobre el futuro de las tiendas existentes, los trabajadores y los clientes vinculados a esta cadena de bajo coste.
Qué sucederá con las tiendas, los empleados y el formato
Para los establecimientos que aún operan bajo la enseña Mere en España, la gestión local supone un cambio relevante. La adquisición por Vigalight apunta a una reestructuración interna del formato, la red logística y la estrategia comercial.
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Respecto al personal, aunque no se han hecho públicos todos los detalles, fuentes indican que podría haber un proceso de reconversión y revisión del modelo de operaciones, dado que el formato "hard-discount" empleado por Mere se ve afectado por costes, licencias y competencia intensa.
Para los clientes, el cambio también puede implicar novedades; algunas tiendas podrían cambiar de enseña, adoptar otro formato o incluso cerrarse definitivamente si no se adaptan al nuevo modelo de bajo coste que se plantea desde la nueva empresa gestora.
Qué significa para el sector de los supermercados en España
El caso de Mere en España evidencia que la expansión agresiva en el canal de distribución alimentaria no garantiza éxito si no se adapta a la realidad del mercado local. Una cadena que prometía bajas estructuras, precios un 10-20% inferiores y formato simple ("no-frills") se encontró con obstáculos regulatorios, logísticos y de rentabilidad.
El formato austero y los precios bajos no lograron consolidarse en el competitivo mercado español.
(Fuente: Mere)
La transición a una empresa española que toma el control también refleja una estrategia más amplia de mitigación de riesgos, especialmente ante sanciones internacionales por vinculación con capital ruso.
Para el sector, esto refuerza la idea de que los modelos de mercado deben combinar coste, localización, conocimiento del cliente y agilidad operativa. Las tiendas de bajo coste que no logren adaptarse podrían enfrentarse a cierres o reconversiones, como ya está ocurriendo en este caso.
(Fuente: Mere)
La transición a una empresa española que toma el control también refleja una estrategia más amplia de mitigación de riesgos, especialmente ante sanciones internacionales por vinculación con capital ruso.
Para el sector, esto refuerza la idea de que los modelos de mercado deben combinar coste, localización, conocimiento del cliente y agilidad operativa. Las tiendas de bajo coste que no logren adaptarse podrían enfrentarse a cierres o reconversiones, como ya está ocurriendo en este caso.
El shopper dicta las reglas, ¿por qué la logística invisible decidirá el futuro del retail? - Forbes Colombia
El shopper dicta las reglas, ¿por qué la logística invisible decidirá el futuro del retail? - Forbes Colombia
El shopper dicta las reglas, ¿por qué la logística invisible decidirá el futuro del retail?
Forbes Advertorial | octubre 31, 2025 @ 3:05:09 pm
La alineación logística con el nuevo shopper es quizás la clave para una comunicación efectiva entre retail y proveedor, pero, existen factores que pueden alterar el proceso y generar implicaciones importantes para ambas partes. ¿La clave? El shopper en el centro.Quiebres en la colaboración: Botello comparte que si no existe una relación efectiva entre retail y proveedor, se puede correr el riesgo de no estar cumpliendo con la promesa de marca. El proveedor debe ser un aliado estratégico de negocio, alineando un trabajo en conjunto donde retail se anticipa a la demanda del shopper y dependiendo del calendario promocional de proveedor, se prepara para la oferta y demanda.
Conversaciones erradas sobre el nivel de servicio: si los KPIs se enfocan solo en el producto en góndola y no en disponibilidad efectiva para el shopper, hay riesgo de quiebres y mala experiencia. La colaboración con el proveedor debe ser estratégica, cuando ambos trabajan en conjunto es mayor probabilidad de satisfacer al shopper.
Falta de comunicación hacia el comprador (cliente final): la incapacidad de segmentar y ejecutar estrategias dirigidas, según el comportamiento del shopper, revela ausencia de datos y coordinación. El comprador se comparte entre retail y proveedor y es uno de los factores para garantizar la venta.
“Si voy midiendo mi sell out, es decir el consumo del shopper, y voy ajustando mis modelos de planeación de la demanda, a la inversa, puedo tomar decisiones a tiempo y evitar un posible aumento de ventas que no esperaba”, comenta el ejecutivo.
La planeación de demanda
La planeación de la demanda es crucial, y debe realizarse pensando en el comportamiento de consumo del usuario. Está comprobado que poner el shopper en el centro genera un 30 % más de eficiencia en la planeación que cuando se hace solo a partir de la información de la colocación en el canal. De acuerdo con Prado, la única manera de lograrlo es con herramientas de analítica robustas que además integren diferentes fuentes de datos en torno al comportamiento del consumidor.
Casos donde la planificación sin pensar en el shopper genera pérdidas o sobrecostos demuestran la importancia de la medición del sell out. Un ejemplo de ello puede estar en la vinculación de un nuevo producto, la evaluación oportuna de lo que el mercado puede consumir, y el interés por el mismo, insights que definen la preparación de mercancía (stock) que se puede anticipar para suplir el lanzamiento. Así mismo, la rotación del shopper anticipa las actividades de otras áreas, si hay promociones, o actividades de mercadeo, se debe garantizar el producto suficiente para la demanda que trae cada táctica.
La alineación de inventario con el consumo del shopper evita costos adicionales, y en logística, resulta más costoso administrar canales, resultando en pérdida de venta por falta de inventario o gastos de recolección por sobrestock.
Lecciones operativas y palancas de acción que nos deja Botello (qué hacer mañana)
El director Botello recalca en algunos caminos para pasar a la acción de forma correcta. Por ejemplo, ver el shopper como brújula de la planeación, ya que incorporar sell‑out y consumo real mejora la precisión del pronóstico (~30%) frente a solo planear según la colocación en canal.
Otro punto es la automatización para reducir el error humano, es decir, integrar inventario, CRM y procesos de reposición evita pedidos errados, como pedir sin revisar inventario.
También recomienda gestionar el equilibrio inventario-demanda, para hacerlo es clave diseñar reglas de replenishment que consideren caducidad, días de inventario y costo de logística inversa. Además, convertir al proveedor en socio estratégico, compartirle calendario promocional y planning colaborativo para anticipar demanda y mitigar rupturas.
Todo esto bajo estándares y comunicación, ya que estandarizar lenguaje y métricas entre compradores, proveedores y retailers permite una mejor tomar decisiones alineadas y rápidas.
Qué no seguir haciendo según Prado
El director General de Carvajal Digital empieza diciendo que es un error ignorar la analítica y tratar de tomar decisiones sin data o con información incompleta. A esos se suma llenarse de fuentes de datos que no se hablan entre sí; no necesariamente es mejor. Hoy padecemos de una sobrestock de información que no siempre es confiable. La clave está en la consistencia, granularidad y la frecuencia con la que se obtiene la información de tal forma que se puedan evaluar las decisiones que se toman y no comparar peras con manzanas.
Allí, dice, es clave incorporar modelos que integren desde el shopper diferentes fuentes con datos para así comprender la efectividad de promociones y rotación de canal y así automatizar decisiones de abastecimiento y priorización.
En resumen, la innovación en retail ya no es solo qué se vende, es cómo se garantiza que el shopper encuentre y consuma el producto en el momento y lugar correcto. Prado indica que tomar decisiones sin información, con exceso de ella o con información no relevante ya no es una opción. La ventaja competitiva vendrá de aquellas organizaciones que transformen la logística en una función predictiva, automatizada y colaborativa con proveedores, todo guiado por el entendimiento del comportamiento del shopper.
El shopper dicta las reglas, ¿por qué la logística invisible decidirá el futuro del retail?
Forbes Advertorial | octubre 31, 2025 @ 3:05:09 pm
De izquierda a derecha: Oscar Leonardo Botello, Director General de Carvajal Digital y Jose Prado Director Ejecutivo de Prescriptiva, Carvajal Tecnología y Servicios
La logística dejó de ser un backoffice, hoy es un diferenciador estratégico en el retail. Cuando la operación no se alinea con el comportamiento real del shopper se generan dos dolores recurrentes que implican ventas perdidas y sobrestock que consume capital y dispara costos logísticos inversos.
En conversación con Oscar Leonardo Botello, Director General de Carvajal Digital y Jose Prado Director Ejecutivo de Prescriptiva exploramos algunos hitos clave que marcan lo que será el futuro de un retail cada vez más configurado por la automatización y el shopper como centro a partir la logística y analítica como los apalancadores clave para el éxito.
De acuerdo con Botello, “Entre el 60–70 % de la venta perdida puede obedecer a fallas logísticas y la precisión del forecast mejora cerca de un 30 % cuando se planifica con información de consumo real del shopper en lugar de solo la colocación en canal”.
Pero ¿qué implica un shopper en el centro? En palabras de Botello, la exhibición y disponibilidad en anaquel son la manifestación tangible de la promesa de marca; un quiebre de inventario implica pérdida de compra y migración de shopper. Por tanto, la logística impacta la satisfacción y retención del shopper, al tiempo que habilita la eficiencia del capital de trabajo mediante una oportuna gestión de una cadena de abastecimiento automatizada y respaldada por tecnología.
Por su parte, Prado indica que “establecida la relevancia estratégica de la logística, es clave ver la relevancia y pertinencia de los productos para el shopper en términos de tiempo, lugar y precio, es decir alimentar los procesos logísticos con datos de comportamiento reales. Lograr la vectorización correcta, comprender a nivel de sku el comportamiento de los productos y afinar la elasticidad de precios son la piedra angular para, con una operación logística eficiente, capturar el mayor valor del mercado”. Es clave entonces contar con herramientas analíticas que permitan comprender el comportamiento del shopper y anticipar su comportamiento.
En el modelo de logística se enmarcan varios conceptos entre disponibilidad y optimización de inventario; sobrestock, que significa incremento en días de inventario y riesgo de obsolescencia; o faltantes, que implican ventas perdidas. La logística se convierte entonces en habilitador de la promesa omnicanal y de las tácticas comerciales que garantizan a la marca, y cadena, que el producto esté siempre disponible. Lo que significa que quiebres en la comunicación logística resultan en costos adicionales, y es un problema con el que nadie se quiere encontrar.
Tres señales de alerta en la operación logística y cómo revertirlas
La logística dejó de ser un backoffice, hoy es un diferenciador estratégico en el retail. Cuando la operación no se alinea con el comportamiento real del shopper se generan dos dolores recurrentes que implican ventas perdidas y sobrestock que consume capital y dispara costos logísticos inversos.
En conversación con Oscar Leonardo Botello, Director General de Carvajal Digital y Jose Prado Director Ejecutivo de Prescriptiva exploramos algunos hitos clave que marcan lo que será el futuro de un retail cada vez más configurado por la automatización y el shopper como centro a partir la logística y analítica como los apalancadores clave para el éxito.
De acuerdo con Botello, “Entre el 60–70 % de la venta perdida puede obedecer a fallas logísticas y la precisión del forecast mejora cerca de un 30 % cuando se planifica con información de consumo real del shopper en lugar de solo la colocación en canal”.
Pero ¿qué implica un shopper en el centro? En palabras de Botello, la exhibición y disponibilidad en anaquel son la manifestación tangible de la promesa de marca; un quiebre de inventario implica pérdida de compra y migración de shopper. Por tanto, la logística impacta la satisfacción y retención del shopper, al tiempo que habilita la eficiencia del capital de trabajo mediante una oportuna gestión de una cadena de abastecimiento automatizada y respaldada por tecnología.
Por su parte, Prado indica que “establecida la relevancia estratégica de la logística, es clave ver la relevancia y pertinencia de los productos para el shopper en términos de tiempo, lugar y precio, es decir alimentar los procesos logísticos con datos de comportamiento reales. Lograr la vectorización correcta, comprender a nivel de sku el comportamiento de los productos y afinar la elasticidad de precios son la piedra angular para, con una operación logística eficiente, capturar el mayor valor del mercado”. Es clave entonces contar con herramientas analíticas que permitan comprender el comportamiento del shopper y anticipar su comportamiento.
En el modelo de logística se enmarcan varios conceptos entre disponibilidad y optimización de inventario; sobrestock, que significa incremento en días de inventario y riesgo de obsolescencia; o faltantes, que implican ventas perdidas. La logística se convierte entonces en habilitador de la promesa omnicanal y de las tácticas comerciales que garantizan a la marca, y cadena, que el producto esté siempre disponible. Lo que significa que quiebres en la comunicación logística resultan en costos adicionales, y es un problema con el que nadie se quiere encontrar.
Tres señales de alerta en la operación logística y cómo revertirlas
La alineación logística con el nuevo shopper es quizás la clave para una comunicación efectiva entre retail y proveedor, pero, existen factores que pueden alterar el proceso y generar implicaciones importantes para ambas partes. ¿La clave? El shopper en el centro.Quiebres en la colaboración: Botello comparte que si no existe una relación efectiva entre retail y proveedor, se puede correr el riesgo de no estar cumpliendo con la promesa de marca. El proveedor debe ser un aliado estratégico de negocio, alineando un trabajo en conjunto donde retail se anticipa a la demanda del shopper y dependiendo del calendario promocional de proveedor, se prepara para la oferta y demanda.
Conversaciones erradas sobre el nivel de servicio: si los KPIs se enfocan solo en el producto en góndola y no en disponibilidad efectiva para el shopper, hay riesgo de quiebres y mala experiencia. La colaboración con el proveedor debe ser estratégica, cuando ambos trabajan en conjunto es mayor probabilidad de satisfacer al shopper.
Falta de comunicación hacia el comprador (cliente final): la incapacidad de segmentar y ejecutar estrategias dirigidas, según el comportamiento del shopper, revela ausencia de datos y coordinación. El comprador se comparte entre retail y proveedor y es uno de los factores para garantizar la venta.
“Si voy midiendo mi sell out, es decir el consumo del shopper, y voy ajustando mis modelos de planeación de la demanda, a la inversa, puedo tomar decisiones a tiempo y evitar un posible aumento de ventas que no esperaba”, comenta el ejecutivo.
La planeación de demanda
La planeación de la demanda es crucial, y debe realizarse pensando en el comportamiento de consumo del usuario. Está comprobado que poner el shopper en el centro genera un 30 % más de eficiencia en la planeación que cuando se hace solo a partir de la información de la colocación en el canal. De acuerdo con Prado, la única manera de lograrlo es con herramientas de analítica robustas que además integren diferentes fuentes de datos en torno al comportamiento del consumidor.
Casos donde la planificación sin pensar en el shopper genera pérdidas o sobrecostos demuestran la importancia de la medición del sell out. Un ejemplo de ello puede estar en la vinculación de un nuevo producto, la evaluación oportuna de lo que el mercado puede consumir, y el interés por el mismo, insights que definen la preparación de mercancía (stock) que se puede anticipar para suplir el lanzamiento. Así mismo, la rotación del shopper anticipa las actividades de otras áreas, si hay promociones, o actividades de mercadeo, se debe garantizar el producto suficiente para la demanda que trae cada táctica.
La alineación de inventario con el consumo del shopper evita costos adicionales, y en logística, resulta más costoso administrar canales, resultando en pérdida de venta por falta de inventario o gastos de recolección por sobrestock.
Lecciones operativas y palancas de acción que nos deja Botello (qué hacer mañana)
El director Botello recalca en algunos caminos para pasar a la acción de forma correcta. Por ejemplo, ver el shopper como brújula de la planeación, ya que incorporar sell‑out y consumo real mejora la precisión del pronóstico (~30%) frente a solo planear según la colocación en canal.
Otro punto es la automatización para reducir el error humano, es decir, integrar inventario, CRM y procesos de reposición evita pedidos errados, como pedir sin revisar inventario.
También recomienda gestionar el equilibrio inventario-demanda, para hacerlo es clave diseñar reglas de replenishment que consideren caducidad, días de inventario y costo de logística inversa. Además, convertir al proveedor en socio estratégico, compartirle calendario promocional y planning colaborativo para anticipar demanda y mitigar rupturas.
Todo esto bajo estándares y comunicación, ya que estandarizar lenguaje y métricas entre compradores, proveedores y retailers permite una mejor tomar decisiones alineadas y rápidas.
Qué no seguir haciendo según Prado
El director General de Carvajal Digital empieza diciendo que es un error ignorar la analítica y tratar de tomar decisiones sin data o con información incompleta. A esos se suma llenarse de fuentes de datos que no se hablan entre sí; no necesariamente es mejor. Hoy padecemos de una sobrestock de información que no siempre es confiable. La clave está en la consistencia, granularidad y la frecuencia con la que se obtiene la información de tal forma que se puedan evaluar las decisiones que se toman y no comparar peras con manzanas.
Allí, dice, es clave incorporar modelos que integren desde el shopper diferentes fuentes con datos para así comprender la efectividad de promociones y rotación de canal y así automatizar decisiones de abastecimiento y priorización.
En resumen, la innovación en retail ya no es solo qué se vende, es cómo se garantiza que el shopper encuentre y consuma el producto en el momento y lugar correcto. Prado indica que tomar decisiones sin información, con exceso de ella o con información no relevante ya no es una opción. La ventaja competitiva vendrá de aquellas organizaciones que transformen la logística en una función predictiva, automatizada y colaborativa con proveedores, todo guiado por el entendimiento del comportamiento del shopper.
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