Antonio Alarcón (Lidl): “La innovación no es patrimonio exclusivo de la marca de fabricante” - IPMARK | Información de valor sobre marketing, publicidad, comunicación y tendencias digitales
MARCASAntonio Alarcón (Lidl): “La innovación no es patrimonio exclusivo de la marca de fabricante”
24/07/2023 Lidl,
retail,
retail media Crítico con la interpretación más habitual que se hace del término omnicanalidad, y, sobre todo, con el apelativo ‘marca blanca’, Antonio Alarcón, director de marketing y estrategia comercial de Lidl España, reivindica el origen harddiscount de la compañía, – evolucionado en smart discount– y su modelo de negocio, que considera diferencial dentro del paisaje retail español. Con una gran base de lidl lovers y un potente ecosistema de medios propio, el distribuidor germano alberga una doble ambición: convertirse en la primera opción de compra en España y levantar la principal plataforma europea de retail media.
La sede corporativa de Lidl España está en el municipio de Montcada i Reixac, a unos 20 kilómetros del centro de Barcelona. Ubicada en el polígono industrial de La Granja, su superficie se ha ido ampliando en línea con el crecimiento de la enseña alemana en nuestro mercado.
Allí nos recibe Antonio Alarcón, director nacional de marketing y estrategia comercial de Lidl España, en una calurosa tarde de finales de junio. Ingeniero de profesión y con una trayectoria desarrollada en el sector del Gran Consumo (Procter & Gamble, Grupo Planeta, Nutrexpa…), Alarcón fichó por el retailer alemán en 2016 como digital manager, cargo que desempeñó durante tres años hasta que el marketing se incorporó a su lista de responsabilidades.
A punto de celebrar su 30 aniversario en nuestro país, ¿cuáles son las dimensiones de Lidl y qué peso tiene la operación española en el negocio global del grupo?
En 2024 celebramos una doble efeméride. Los 50 del nacimiento de la enseña y los 30 de su llegada a nuestro mercado. Se cumplen tres décadas de la apertura – en Lérida – del primer supermercado Lidl en España. En nuestros días, Lidl es el cuarto player del mundo en distribución alimentaria y el primero en Europa. Con más de 100.000 millones de euros de facturación a nivel de grupo, 12.000 tiendas repartidas en 30 países europeos y EE.UU, y una plantilla de 360. 000 empleados.
En España son 650 tiendas y más de 17.000 empleados. En el último ejercicio publicado (2021), la facturación superó los 5.000 millones de euros. Por cuota, algo más del 6% y en ascenso, somos los terceros, de acuerdo con los datos de Kantar. España es uno de los países top dentro del negocio global de Lidl.
¿Cómo diría que ha evolucionado el modelo de negocio Lidl en estos 30 años?
Los orígenes de Lidl están en el hard discount. Y la realidad es que no nos hemos alejado del modelo, solo que hemos evolucionado hacia un concepto que denominamos smart discount. En cuanto a las tiendas propiamente dichas, la verdad es que las actuales no tienen nada que ver con las primigenias: ni en cuanto a los espacios, ni los equipamientos, ni el surtido. No existían, por ejemplo, las categorías de frescos o de panadería, que son uno de nuestros puntos fuertes en la actualidad.
En breves palabras… ¿Cuál es el posicionamiento y la propuesta de valor de la marca Lidl frente a sus competidores?
En breves palabras: ofrecer la mejor relación calidad-precio a través del surtido más sostenible y de una experiencia de compra sencilla y diferencial. Si observa el modelo de negocio de Lidl como una pirámide, en la base estaría el precio. Es nuestra esencia. Pero, ojo, porque el precio sin calidad no funciona. Por eso hablamos de la mejor relación calidad- precio, que no excluye la máxima de ser los más baratos. El tramo intermedio de la pirámide lo ocupa la sostenibilidad, transversal a toda la cadena de valor. Y en la punta tendríamos la experiencia de compra. Lidl ofrece un surtido optimizado, con menos referencias que otros players del mercado, pero que cubre el 100% de las necesidades de compra y al que se han ido incorporando nuevos segmentos de producto muy específicos con marcas propias como My Best Veggie, Bio Organic ( con más de 150 referencias) o High Protein. Nos diferencian, además, nuestra acciones in & out, el bazar, las semanas temáticas o las XXL, dedicada a los formatos ahorro.
Los orígenes de Lidl están en el hard discount. Y la realidad es que no nos hemos alejado del modelo, solo que hemos evolucionado hacia un concepto que denominamos smart discount
Otro aspecto distintivo de Lidl es su base de fans. Un fenómeno difícil de explicar pero directamente relacionado con el dinamismo de la marca en las redes sociales desde los orígenes de estas plataformas.
Retos retail
Los hábitos de consumo no paran de cambiar y la inflación sigue impactando en la capacidad adquisitiva de los ciudadanos. ¿Qué efecto está teniendo todo ello en el ecosistema retail y, en concreto, en la estrategia comercial de Lidl?
La distribución se enfrenta a retos estructurales y coyunturales. Uno de los principales, en efecto, es la celeridad a la que cambian las necesidades del consumidor. Y, obviamente tenemos un reto coyuntural que tiene que ver con el alza de los precios y la inflación, con un impacto fuerte en las pautas de compra y que obliga a todo el sector a ser más eficiente y optimizar la ecuación de valor ofrecida al cliente. Y todo ello con la menor repercusión posible en el precio.
Y luego, cada player tiene sus propios desafíos para fidelizar y para construir marca. Al final, el retail es sensible a numerosos drivers de compra muy racionales: proximidad, precio, calidad, frescura…Yo siempre digo que esos drivers son necesarios, pero no suficientes para fidelizar al consumidor. Se necesita un posicionamiento claro, consistente y relevante para conectar en un plano más emocional con el cliente.
La MDD continúa ganando cuota en España, máxime en una etapa inflacionaria como la actual. ¿Cuántas marcas blancas tiene ya Lidl?
Si hacemos una foto del Gran Consumo en el último año vemos que crece en valor, alrededor del 4%, pero que cae en volumen (también un -4%). Se producen menos compras y estas son más planificadas. Se evita adquirir determinados artículos porque son caros, porque no se necesitan…Y se cambia de marca, eligiendo una más barata, o se opta por la MDD. Eso en cuanto a los productos. Pero también pasa con los retailers. Logran fidelizar aquellos que dan respuesta a la necesidad de un consumidor que es más sensible al precio, a la promoción y a la MDD.
El retail es sensible a numerosos drivers de compra muy racionales: proximidad, precio, calidad, frescura…Yo siempre digo que esos drivers son necesarios, pero no suficientes para fidelizar al consumidor
En este contexto, la propuesta de valor de Lidl es extremadamente relevante para el consumidor. Aunque en su esencia es la misma desde nuestros inicios porque siempre hemos trabajado con marcas propias. A nosotros nos gusta llamarlas nuestras marcas exclusivas. No son blancas. Tienen nombre, tienen posicionamiento, un packaging, un logo…Han ido madurando y consolidándose. Y las tenemos en todas las categorías, incluso en non food. El 88% de nuestro surtido son marcas propias. Actualmente son más de 40 y cubren todas las categorías.
¿Cómo se “llevan” MDD e innovación? ¿Qué presupuesto destina Lidl a la innovación de producto?
No soy capaz de darle un dato al respecto. Es muy difícil de cuantificar porque influyen factores locales y globales. Siempre se tiende a vincular la innovación con la marca de fabricante. Me parece bien porque lo hacen fenomenal. Pero no es patrimonio exclusivo de la marca del fabricante. Reivindico también al distribuidor. En Lidl dedicamos muchos recursos, junto a nuestros partners y proveedores, para ser pioneros en innovación como marca de la distribución. La innovación tiene muchas caras. Ahí están nuestras gamas Bio Organic, Vemondo, Milbona, etc. En cosmética lanzamos cada año varias innovaciones. Y en sostenibilidad hemos sido pioneros en varios aspectos…
¿Qué factores están influyendo de forma más decisiva en la ganancia de cuota de los retailers, en general? ¿Y en el caso de Lidl? Hablemos de fidelización…
Los drivers asociados a la gran distribución, como decía, son muy racionales. Si hablamos de ganar cuota, la proximidad sigue siendo fundamental. Lo que sí es cierto es que, aunque siempre ha sido determinante, la dupla precio-calidad ha ganado preponderancia. Y ahí es donde Lidl tiene un posicionamiento privilegiado que nos permite ganar más relevancia, con la MDD y la promoción. Pero factores como la experiencia de compra, la confianza o la sostenibilidad siguen pesando mucho. En general, el cliente tiende a exigir cada vez más.
Cuando cumples con la promesa de calidad al mejor precio ya estás generando confianza. Ya has entrado en el terreno de lo emocional y tienes parte del trabajo de fidelización hecho. Nuestra app Lidl Plus, que tiene más de cinco millones de usuarios registrados, es la gran palanca de nuestro programa de fidelización. Nos permite desarrollar funcionalidades y capacidades que tienen que ver con la segmentación, con la personalización a escala y la creación de canales de comunicación inmediatos y bidireccionales con el consumidor. Un enorme activo. Gran parte del presupuesto destinado a promoción se canaliza a través del programa de fidelización.
¿Cuál es el perfil del cliente de Lidl?
Es complicado dibujarlo. En el último año hemos llegado casi al 70% de los hogares españoles. Somos el segundo player por penetración (tercero en cuota). Nuestro objetivo es llegar a la totalidad. Con esas magnitudes es difícil extraer un perfil. En cualquier caso y sean cuales sean sus motivaciones, se trata de un consumidor que valora la calidad al mejor precio.
Omnicanalidad
Lidl ha hecho una apuesta firme por la digitalización…¿Cómo declina la omnicanalidad? ¿Qué papel juega la tienda física?
Yo, que provengo del mundo digital, soy crítico – constructivo – , con las interpretaciones que suelen hacerse del término omnicanalidad. Hay mucha simplificación. Se asocia con la integración de canales. Y eso es un poco business centric. Yo creo que tiene más que ver con construir una experiencia de compra cada vez más integrada. Otra creencia muy extendida es que el camino hacia la omnicanalidad es lineal, que sales desde el punto A y que cuando llegas al B ya eres omnicanal. Eso no existe. La omnicanalidad se construye desde el centro, desde el cliente, y se va expandiendo. El conocimiento del consumidor junto con la capacidad de llegar a él a través de un canal eficaz es un excelente punto de partida. Ese canal, en nuestro caso, es la app Lidl Plus.
¿Qué inversión dedica Lidl a su expansión en España?
Expansión es para nosotros estar más cerca del cliente. En estos años hemos abierto muchas superficies y seguiremos haciéndolo. La tienda física era, es y será nuestro foco. Ahora el principal objetivo es Europa, especialmente los países del Este.
La tienda física era, es y será nuestro foco. Ahora el principal objetivo es Europa, especialmente los países del Este.
Nuestra política de expansión tiene tres ejes. No solo abrimos tiendas, sino que también modernizamos las ya existentes y ampliamos capacidades logísticas. Tenemos más de 650 tiendas repartidas por ciudades, zonas periféricas, la costa… En los últimos años hemos abierto una media de 40 tiendas al año. El presupuesto destinado a expansión es de unos 300 millones de euros anuales.
Primera opción de compra
¿Qué puede revelarnos sobre la estrategia de marketing de Lidl España?
Nuestra brújula nos dirige hacia un destino, que no es otro que convertirnos en la primera opción de compra en España. Es una visión que comparte toda la compañía. Y a partir de ahí se trazan todas las líneas maestras de nuestro plan de marketing, que son tres. En primer lugar, estar en el top of mind, algo que no es fácil porque, afortunadamente, el sector retail en España es muy competitivo y dinámico. Tenemos competidores que nos ayudan mucho a mejorar, por así decirlo.
La segunda línea es la construcción de un ecosistema digital. Yo siempre digo que la mejor inversión que podemos hacer es en los medios propios, en crear nuestras plataformas de contacto con el consumidor, en llegar a él de una forma dinámica e interactiva porque eso, cuando se hace escala, se convierte en una gran ventaja competitiva.
Ni sabría decir el número de campañas que lanzamos cada año
Y la tercera tiene que ver con los medios. Lidl es un anunciante muy intensivo. Ni sabría decir el número de campañas que lanzamos cada año. Pero podrían ser más de 150. Y no hablo solo de microcampañas… Tenemos una propuesta comercial muy dinámica y exige comunicar en un periodo muy corto y con alcance muy alto. Somos usuarios intensivos de los medios y, por tanto, nos centramos en el ROI y en la eficiencia.
¿De cuánta autonomía goza el departamento de marketing de Lidl España?
Operamos en una treintena de países y, lógicamente, hay elementos comunes y sinergias muy positivas. No obstante, el gran peso de nuestra estrategia de marketing es local. Y tiene que serlo. Igual que nuestra política de surtido. No podríamos tener el objetivo de ser la primera opción de compra en España sin tener unos planteamientos locales. Aquí decidimos nuestro plan de marketing, las acciones estratégicas, activaciones, planes de medios, etc. Y también rentabilizamos las ventajas de pertenecer a un grupo global, como por ejemplo disponer de gran un stack tecnológico.
¿Cómo está organizada el área que dirige? ¿Forma parte del Consejo Directivo de la compañía?
Yo soy responsable del área de cliente, que aglutina todos los departamentos que trabajan en la construcción de la propuesta de valor: por un lado, marketing, digital y CRM, que forman casi 120 personas, y por otro los equipos de customer insights, de comercial y de promociones. La composición del Consejo Directivo de Lidl es una información que compartimos, pero sí puedo decirle que el área de marketing está representada en él a través de la figura del director general de compras y marketing.
Un anunciante “intensivo”
Como anunciante “intensivo”, ¿qué valores quiere transmitir Lidl en sus campañas publicitarias? ¿Qué tono diría que utiliza en su discurso publicitario?
El reto que tenemos no es menor. Porque 150 campañas son muchas. Hay semanas con tres o más mensajes en paralelo. Intentamos que todo tenga consistencia y lo conseguimos. Nuestra maquinaria está bien engrasada. Las campaña estratégicas vinculadas a la construcción de marca son muy importantes pero también las vinculadas a fortalecer categorías o drivers de compra. Hay dos atributos comunes en todas ellas: la confianza y la seguridad, que se declinan a partir de nuestra propuesta de calidad y precio. Y luego, claro está, existe un espacio para sorprender y para comunicar una experiencia de compra sencilla, diferente y responsable.
¿Con qué partners de comunicación cuenta Lidl en estos momentos? ¿Qué modelo de colaboración mantiene con ellos?
Un modelo híbrido. Con agencias grandes y con otras más pequeñas y especializadas en diversas disciplinas. Y también somos muy partidarios de desarrollar capacidades internas. Creo que el mix nos funciona muy bien en un entorno tan dinámico como el actual. Tenemos especialistas inhouse de medios, de producción audiovisual, print, marketing automation, performance, PR, influencer marketing, etc. que trabajan con el apoyo de nuestros partners. En gestión de medios tenemos el expertise de Dentsu y OMD para todos los canales y en el plano creativo, TBWA y Ogilvy son los partners principales. Y luego trabajamos con otras compañías para proyectos más puntuales, como Cuinlab (social media), Rypples (content) o Samy (influencer marketing).
Con las agencias de medios nos fijamos un mínimo de dos o tres años en la relación. Porque por política de empresa ese es el tiempo en el que consideramos que se ha de celebrar un pitch. Eso no quiere decir que la relación se prolongue por más tiempo. En el caso de los trabajos creativos sí que tendemos a convocar por proyecto, pero siempre recurriendo a nuestro pool.
¿Qué canales y formatos son imprescindibles en la estrategia de medios de Lidl?
Tenemos un mix intrincado. Cuando tu objetivo es ser muy eficiente tienes que saber gestionar la complejidad. Incorpora prácticamente todos los medios. La TV ha sido, es y seguirá siendo imprescindible para alcanzar coberturas rápidamente…otra cosa es ver cómo evoluciona la eficacia del medio. Y luego está Digital, que tiene su propio mix. Incluso el folleto físico, aunque pierde peso frente al digital, es importante para nosotros. Las agencias de medios nos recomiendan la receta óptima para cada objetivo. Trabajamos con un modelo bastante sofisticado y muy apalancado en la tecnología.
Lidl destaca por su desempeño en las redes sociales. ¿Qué rol juegan en su estrategia?
Cuando llegué a Lidl solo estábamos en Facebook y Twitter, pero ya me asombraron los datos de alcance y de las interacciones con una estrategia casi totalmente orgánica. Se da una especie de match espontáneo entre la naturaleza de las redes sociales y la de Lidl, que siempre ha sido una marca activa, auténtica, relevante, que escucha activamente… De hecho, en 2017 decidimos que nuestro equipo de social media dejaba de llamarse así para convertirse en la customer listening unit. Pasamos de ser gestores de una comunidad y creadores de contenidos a incorporar capacidades de social listening, que tienen un valor tremendo no solo para marketing sino también para el resto de unidades. Crecimos en equipo, en capacitación y en tecnología.
Tenemos un mix intrincado. Cuando tu objetivo es ser muy eficiente tienes que saber gestionar la complejidad
Ahora estamos en todas las plataformas prácticamente. En TikTok desde hace solo un mes y con grandes sorpresas. Aprendemos rápido. YouTube es también decisivo para nosotros, gracias al formato de branded content “La casa de Lidl”, donde conviven contenidos de valor, todos relacionados con nuestros territorios (alimentación, bricolaje, cosmética, etc.). Con una media de más de 300.000 horas de contenido consumido al mes. Un tiempo de exposición que, además, es de gran calidad.
¿Qué puede contarnos de los “lanzamientos virales” de Lidl? ¿Qué objetivo cumplen?
No se puede hablar de lanzamientos virales. Porque eso no se planifica. En nuestro caso confluyen dos factores: el surtido del mundo bazar y que contamos con una base enorme de fans. El fenómeno Lidl existe y no lo hemos acuñado nosotros. Gente haciendo cola en un Lidl, a las siete de la mañana, para comprar unas zapatillas…Es la máxima expresión del vínculo entre consumidor y marca. Del top of mind al top of heart. Ahí están los casos de las zapatillas deportivas y de los zapatos rojos…Déjeme contarle que este último no estaba ni planificado. El día 28 de diciembre de 2021 anunciamos el lanzamiento de unos zapatos rojos. Era la típica broma del día de los Santos Inocentes…pero empezó a crecer la bola. Se produjo un pico enorme de conversación y el público nos pidió que lo hiciéramos realidad. Una oportunidad brutal. Buscamos un proveedor en Valencia y se pusieron a la venta -una edición limitada- en las Navidades siguientes. Vendimos unos 4.000 pares.
¿Cómo trabajan con influencers?
Seguimos dos estrategias. La principal es puramente orgánica: el programa de Lidl lovers, con microinfluencers, que nació hace dos años y que es puramente relacional porque no hay colaboraciones pagadas. Son personas que reclutamos dentro de nuestras comunidades (actualmente unos 250), con una gran afinidad con la marca y capacidad de influencia y de generar interacción dentro de sus propias redes.
Cosas aburridas hay muchas y hacer la compra no debe ser una de ellas
Este programa nos da grandes resultados y no es incompatible con otras colaboraciones puntuales, como la que tuvimos, por ejemplo, con Carmen Lomana para el lanzamiento de los stilettos rojos. La repercusión fue enorme. Ella estaba encantadísima con sus zapatos y los lució más de lo que esperábamos ….Al final somos una marca con un tono fresco, directo… Cosas aburridas hay muchas y hacer la compra no debe ser una de ellas.
El apoyo al deporte es una de las patas principales de la política de patrocinios de Lidl…
Sí. Precisamente en estos días se han hecho anuncios importantes, como el patrocinio principal del equipo ciclista Lidl-Trek del UCI WorldTour y del Campeonato Mundial de Ciclismo, que tendrá lugar el próximo mes de agosto en Escocia (Reino Unido), así como de la próxima Eurocopa masculina de fútbol (y su fase clasificatoria), que se celebrará en Alemania en 2024.
Recientemente también hemos esponsorizado también el Mundial de Balonmano masculino, disputado el pasado mes de enero en Suecia y Polonia.
En nuestra política de patrocinios hay tres máximas que se deben de cumplir: que el evento tenga un impacto global, que los deportes sean relevantes -aunque no necesariamente mayoritarios-, y que promuevan los hábitos saludables.
Compromiso con los proveedores locales
Lidl fue la primera cadena en eliminar las bolsas de plástico (2018) y los huevos de gallinas enjauladas. En los últimos meses, además, han lanzado varias iniciativas sostenibles, como la inversión de 50 millones de euros para digitalizar la cartelería en sus tienda o las bolsas antidesperdicio, con frutas y verduras a 3 euros. ¿Qué más nos puede contar sobre el compromiso de Lidl con la sostenibilidad?
El punto de partida es que la sostenibilidad está integrada dentro del modelo y de toda la cadena de valor. Y aplica en varios frentes. En primer lugar en el ámbito de las personas, con medidas relacionadas con la igualdad, el bienestar laboral, el cuidado de la salud, etc. En 2020 fuimos el primer retailer en reducir un 10% la cantidad de azúcar y sal (Estrategia NAOS) de nuestro porfolio en los productos. Y, además, nos hemos autoimpuesto la meta de lograr una rebaja del 20% de aquí a 2025.
El segundo es el medioambiente. La bolsa antidesperdicio, que busca dar aprovechamiento a los alimentos sobrantes, ha sido muy valorada por los clientes. Así mismo, somos el único gran distribuidor que, dentro de la península, tiene clasificación de cero residuo en todas sus plataformas logísticas. Además de nuestra gran apuesta global por la reducción del plástico y a favor del uso de plástico reciclado.
Y el tercero que es transversal y que tiene que ver con los productos. Toda nuestra carne, por ejemplo, está certificada en bienestar animal. Somos líderes en pescado sostenible y hemos recuperado el aceite de oliva procedente de pequeñas explotaciones de olivares tradicionales.
Por último, Lidl ha manifestado en numerosas ocasiones su compromiso con los proveedores locales. En cifras…¿Cómo se está materializando ese compromiso? ¿Y cómo están gestionando la polémica suscitada por las fresas de Huelva?
Los datos hablan por sí solos: trabajamos con más de 900 proveedores locales. Nuestro volumen de compras es de alrededor de 6.000 millones de euros al año. Más de la mitad destinado a la exportación. En acumulado, llevamos más de 55.000 millones de euros en compras a proveedores locales en España.
Todo ello es una manifestación clara de nuestro firme compromiso con el proveedor local. Y en concreto con la huerta española. Lidl tiene que ser un motor de desarrollo del sector, que ayude a avanzar y a implementar cambios positivos. Para ello estamos en contacto con diversas organizaciones (WWF, Alliance for Water Stewardship, etc.) a fin de mejorar la cooperación con nuestros proveedores
En acumulado, llevamos más de 55.000 millones de euros en compras a proveedores locales en España
Así mismo, establecemos estándares sociales y ecológicos con nuestros socios comerciales, y el uso del agua es un ámbito de actuación prioritario, por ejemplo a través de los estándares de GLOBAL GAP IFA que incluyen aspectos fundamentales sobre el uso del agua y de certificaciones externas como el Programa Sostenible para el Riego y el Uso de Aguas Subterráneas (SPRING) de GLOBAL G.A.P o Alliance for Water Stewardship (AWS).
Una de las principales plataformas de Retail Media
El Retail Media permite a los retailers obtener ingresos adicionales con los que incrementar su cuenta de resultados (se prevé que la inversión global en esta disciplina crezca un 20,5% este año, según datos de ANA-Asociación Nacional de Anunciantes). ¿Qué pasos está dando Lidl en este terreno? ¿Cómo rentabiliza la data obtenida de sus usuarios?
Estamos caminando. Es una consecuencia lógica de nuestro interés por crear un ecosistema de medios propios. Al final, detrás de todo ello hay clientes y datos. Un activo enorme. ¿Qué cómo lo rentabilizamos a día de hoy? Con nuestro propio uso. Pero es cierto que, cuando generas algo de esas dimensiones, se abren nuevas oportunidades y puertas a nuevos flujos de ingresos que pueden aportar mucho valor. Nuestro foco va a ser seguir capitalizando ese activo internamente porque para eso hemos invertido mucho esfuerzo. Tenemos el ecosistema, los clientes, los datos y la escala global.
Por otro lado y como muestra del interés que suscita este tema, el año pasado ya se anunció que el grupo Schwarz, al que pertenece Lid, había creado una unidad de Retail Media, la Schwarz Media Platform y que está construyendo ya las capabilities tecnológicas con la ambición de convertirse en una de las principales plataformas de Europa. Lidl, en cifras
5.000 millones de euros facturados en 2021
650 tiendas en España
17.000 empleados
+6% de cuota de mercado
88% del surtido son marcas propias
Trabaja con más de 900 proveedores locales
