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jueves, marzo 02, 2017

¿Cómo Medir la Complejidad de un Portafolio de Productos? | Revista de logistica empresarial - Zona Logística

¿Cómo Medir la Complejidad de un Portafolio de Productos? | Revista de logistica empresarial - Zona Logística



Zona Logística



¿Cómo Medir la Complejidad de un Portafolio de Productos?

Por: Santiago Pérez
Coordinador de Operaciones del Grupo Familia
Cada producto ofrecido por una empresa tiene un comportamiento diferente, por lo tanto no existe una estrategia uniforme para todos los ítems contenidos dentro de un portafolio de referencias. Sin embargo sí es posible aplicar un modelo que permite visualizar el estado actual de cada referencia y proponer las medidas que se deberían tomar para alinear el portafolio a la estrategia de la compañía; dicho modelo se expone a  continuación.
Es imperante para las compañías entender de manera adecuada el valor generado por cada referencia comercializada y/o producida, con el fin de identificar oportunamente el estado en el cual se encuentra el portafolio y posteriormente tomar acciones particulares en cada SKU, buscando siempre potencializar al máximo la generación de valor o – dado el caso – eliminar algunas referencias del portafolio. Para realizar este análisis es determinante establecer las correctas variables que impactan directamente en la creación o destrucción de valor.
Para entender lo anterior de forma más clara se puede tomar como ejemplo una referencia con altos volúmenes de ventas y muy bajos márgenes de contribución, comparada con un ítem con altos volúmenes de venta, buenos márgenes de contribución y  una variabilidad muy grande; en este análisis se puede encontrar que el impacto generado por cada referencia es diferente y por lo tanto las acciones que se deben tomar también lo son. Expuesto esto se vuelve importante establecer las  acciones que se deben tomar para cada referencia una vez identificadas sus características (tarea que se transforma compleja cuando se cuenta con un gran portafolio de productos que puede superar las 20 mil referencias, en algunos casos).
Mencionado lo anterior  se socializará una metodología con el fin de identificar el estado de cada SKU de un portafolio, para después tomar las acciones adecuadas. Esta metodología se ha denominado Análisis Multivariado de Portafolio[1] y está basada en siete pasos que consideran los escatergramas de demanda, rentabilidad y un método analítico para calificar cada producto.
Para entender de manera más clara la metodología que se propone en este artículo, se desarrollarán todos los análisis en la empresa ficticia COMERCIALIZADORA S.A., la cual nos servirá como ejemplo para identificar los hitos importantes que tiene cada uno de los siete pasos del análisis.
La empresa en mención es una firma comercializadora y distribuidora que se dedica principalmente a comprar en grandes volúmenes diferentes artículos de gran consumo, para
[1] Está metodología ha sido perfeccionada y aplicada conjuntamente con los profesores Diego Luis Saldarriaga (Gerente de Operaciones y Logística del Grupo Familia) y William Marín (Director de Comercio Exterior del Grupo Familia).
posteriormente distribuirlo a pequeñas tiendas. Debido a esta dinámica tan constante la empresa cuenta actualmente con 15 mil SKU´s activas, lo cual ha generado una gran complejidad en toda la cadena de suministros, traduciéndose en altos inventarios y en algunos meses una utilidad muy desfavorable para los inversionistas. Es en este punto donde se propone tener una pausa  en la dinámica comercial y analizar cuidadosamente el portafolio de la compañía con el fin de identificar en un primer paso las referencias que destruyen y agregan valor y así poder plantear la estrategia que se debe ejecutar para cada referencia en especial.
Debido al gran número de variables que podríamos incluir para determinar si una referencia agrega o destruye valor, a priori se podrían considerar factores como los costos de producción, precios de venta, inventarios, márgenes de contribución, throughput y volúmenes de ventas, entre otros.
Aunque se tengan todas estas variables participando conjuntamente en la dinámica comercial, muchas empresas hoy en día siguen analizando el portafolio de su compañía sólo contemplando la variable de ventas. Es en este punto donde se invita a detenerse durante un momento y pensar si en su compañía determinan la referencia más importante como aquel ítem que rota más durante el mes. Debido a esta percepción las áreas de logística, producción, ventas y mercadeo subordinan la mayoría de recursos y esfuerzos para garantizar la disponibilidad y fluidez de esta referencia en toda la cadena de suministros… ¿Pero realmente esta referencia es la que genera mayor valor?, ¿Es la que tiene el mejor margen de contribución?, ¿Es aquella que tiene el mayor throughput? y ¿Es la referencia más estable en la demanda y la que más apalanca la estrategia de crecimiento y sostenimiento de la compañía?
En caso que la respuesta sea no, entonces nos deberíamos preguntar en dónde están aquellos productos que realmente agregan valor y cuáles lo están destruyendo. Para esto se proponen los siguientes siete pasos:
Categorizar: es importante dividir en categorías las diferentes referencias del portafolio, debido a que cada producto está dirigido a un nicho o público objetivo diferente y seguramente tendrán un comportamiento particular. Tomemos como ejemplo los productos de aseo e higiene personal y los computadores, en donde seguramente el volumen de los primeros sean muy altos y el margen de contribución muy bajo, por el contrario los computadores tendrán un volumen de ventas más bajo que los productos de aseo e higiene personal, pero tendrán un mayor margen de contribución; esto no quiere decir que unos productos sean mejores que otros, simplemente que se desenvuelven en escenarios diferentes y con condiciones específicas y por esto se debe categorizar los artículos en familias de productos con el fin de hacer un análisis coherente. Para la COMERCIALIZADORA S.A. se obtuvieron las categorías que se muestran en la Tabla No.1.
Tabla No.1
Categorías de Referencias de COMERCIALIZADORA S.A.
Levantamiento de información: en este punto es muy importante tener de manera clara las siguientes características de cada referencia: categoría, margen de contribución neto, volumen de ventas en unidades, inventario y variabilidad de ventas (desviación estándar dividida el promedio)[1]. En la Tabla No.2 se visualiza el ejercicio sólo para tres referencias del portafolio.
 Tabla No.2
Ejercicio de Levantamiento de Información de COMERCIALIZADORA S.A.
Clasificación ABC por rotación: el siguiente paso es clasificar – para cada una de las categorías – el ABC de los productos teniendo en cuenta la rotación. Los pasos para hacer dicha codificación son los siguientes:
Clasificar de mayor a menor las ventas en unidades de cada referencia[1].
Encontrar la participación en ventas de cada referencia.
Determinar la participación acumulada en ventas de cada ítem.
Establecer los parámetros del ABC. En este ejercicio se toma como un 80% los productos de alta rotación,  15% los de media rotación y un 5% los de baja rotación.
[1] También es común utilizar las ventas en unidades monetarias.
[1] En Saldarriaga, 2014 (páginas 66 y 67) se encuentra un tratamiento detallado de este concepto.
Según lo anteriores parámetros, si la participación acumulada es menor al 80% es un producto tipo A, si está entre el 80% y el 95% es tipo B y si está entre el 95% y el 100% es tipo C.
Con este análisis se logra visualizar los productos que generan mayor rotación en ventas, obteniendo como resultado lo planteado en la Tabla No.3.
Tabla No.3
Clasificación ABC de las Referencias de la COMERCIALIZADORA S.A.
Concluyendo que el 14% de las referencias representa el 80% de las ventas y un 44% del inventario en la categoría de cosméticos, estos productos son denominados productos tipo A. De la misma manera se realiza el análisis para los ítems tipo B y C.
En la práctica se encuentra que el análisis del portafolio llega sólo a este punto, en donde se determinan que las referencias de alta rotación son las que agregan más valor (lo cual no es del todo correcto, como se mostrará a continuación). Nótese que para vender sólo el 5% en unidades se debe disponer de un 31% de inventario de la categoría, lo que observado a la ligera evidencia un despropósito.
Escatergrama de la demanda: esta herramienta sirve para visualizar el comportamiento de tres variables al mismo tiempo: la demanda, el ABC y la variabilidad, con el fin de determinar las ventas de cada referencia y el impacto en su inventario. Por ejemplo una referencia con altas ventas y elevada variabilidad producirá posiblemente una cuantiosa facturación y un alto nivel de inventario o un bajo nivel de servicio. La construcción de este escatergrama consiste en un diagrama de dispersión en donde el eje x son las ventas en unidades y el eje y es la variabilidad, posteriormente a cada punto se le da un color diferente dependiendo de su rotación en el ABC. La Tabla No.4 muestra el escatergrama para la categoría de cosméticos de la empresa COMERCIALIZADORA S.A.
Tabla No.4
Escatergrama de Demanda de la Categoría de Cosméticos de la COMERCIALIZADORA S.A.
Con este primer escatergrama se pueden identificar los productos que en términos de ventas y variabilidad (factores que repercuten directamente en el capital de trabajo) agregan o destruyen más valor. Realizando la división en cuatro cuadrantes se encuentran productos básicos, complementarios, de alto riesgo e intermitentes; la explicación de cada una de estos cuadrantes se puede visualizar en la Tabla No.5.
Tabla No.5
Cuadrantes que Conforman el Escatergrama de Demanda de la COMERCIALIZADORA S.A.
Nota: Las acciones dependen de la estrategia y entorno de la compañía.
Por último este escatergrama sirve para visualizar si la composición del portafolio está alineada a la estrategia de la compañía y direccionar posteriormente los productos a la zona que se desea según esta. Es decir si se establece una estrategia estable con bajos inventarios, lo ideal es direccionar los artículos en la zona de básicos y complementarios. El reto en conclusión es reducir siempre la variabilidad alineando los ítems a la estrategia establecida por la compañía.
Escatergrama de rentabilidad: en este punto es importante destacar la necesidad de incluir el margen de contribución en los análisis, debido a que el hecho de que una referencia que se venda mucho no quiere decir que también tenga un alto margen de contribución, por esto es imperante visualizar de manera clara la interacción del margen de contribución con las variables de ventas y variabilidad; es decir en este punto se expondrá una herramienta que busca visualizar la interacción de estas tres variables simultáneamente, para posteriormente determinar la correcta acción que se debe tomar para cada producto.
Este análisis consiste en un diagrama de dispersión en donde en el eje y está el margen de contribución de cada referencia y en el eje x la variabilidad. Asimismo se pinta el punto de cada referencia para determinar cuáles son de alta, media y baja rotación, con el fin de determinar el volumen de ventas. De esta manera se logra visualizar la interacción de las tres variables simultáneamente. Al realizar lo anterior, la empresa COMERCIALIZADORA S.A. obtuvo los resultados expuestos en la Tabla No.6.
Tabla No.6
Escatergrama de Rentabilidad de la COMERCIALIZADORA S.A.
Con lo anterior se logra identificar de manera visual el comportamiento de la rentabilidad, rotación y variabilidad de cada referencia. Para determinar las acciones de cada uno de los ítems es importante identificar en qué cuadrante se encuentra (por ejemplo un producto de alta rotación, bajo margen y alta variabilidad es un artículo a evaluar inmediatamente debido a que posiblemente esté destruyendo valor por los altos inventarios y bajos márgenes de contribución que no logran cubrir los costos de administración, de logística, de mercadeo y los financieros de la compañía). Según lo anterior es prioritario que en cada cuadrante se evalúen los productos de mayor rotación y posteriormente los de media y baja rotación, con el fin de alinearlos al cuadrante adecuado o eliminarlos en los casos que sea necesario.
Clasificación de SKU´s: posterior al paso anterior – en donde se visualizó gráficamente el impacto de cada referencia – es importante tabular el estado de cada una, con el fin de evaluarlas individualmente. Para esto el primer paso es establecer el margen de contribución mínimo aceptable[1] y la variabilidad máxima permitida (limites en los cuales se genera o destruye valor); este punto se aclara en la Tabla No.7.
 Tabla No.7
Clasificación de SKU’s de la COMERCIALIZADORA S.A. – Margen Mínimo Aceptable y Variabilidad Máxima Permitida
Acto seguido se establece la clasificación para cada una de las referencias y para ello se utilizan las siguientes categorizaciones: Evaluar Urgente (no cumple margen y variabilidad), Ok (cumple margen y variabilidad), Alerta Variabilidad (no cumple variabilidad) o Alerta Margen (no cumple margen), esto se muestra en la Tabla No. 8.
Tabla No.8
Clasificación de SKU’s de la COMERCIALIZADORA S.A. – Categorización de las Referencias
[1] Este valor es aceptable porque del margen de contribución deben sustraerse – según el tipo de empresa – los gastos de mercadeo (entre el 5 y el 12%), los gastos de administración (entre el 6 y el 12%), los gastos de logística (entre el 4 y el 10%), los gastos financieros (entre el 2 y el 4%) y los gastos de ventas (entre el 8 y el 16%). 

Al realizar lo anterior para cada referencia, se prosigue a realizar el resumen general del portafolio (ver Tabla No.9).
Tabla No.9
Clasificación de SKU’s de la COMERCIALIZADORA S.A. – Resumen General del Portafolio
En dicho resumen se encuentra que hay 89 referencias que se tienen que evaluar urgente, las cuales equivalen al 26.5% del portafolio, a un 12.9% de las ventas y a un 17.5% del inventario. Sin lugar a dudas se identifica una gran oportunidad de mejora para evaluar el futuro de estas referencias, las cuales pueden ser mejoradas o podría ser que definitivamente estén destruyendo valor en la compañía y se deben eliminar del portafolio inmediatamente.
Análisis multivariado de portafolio: hasta el momento se ha realizado un análisis del portafolio considerando tres variables: rotación en ventas, margen de contribución y variabilidad. Sin embargo hay otras variables que impactan directamente la generación de valor de las referencias en el portafolio; al respecto se pueden mencionar características tales como: popularidad, multas por incumplimiento, productos de exportación, throughput, artículos de apertura de mercados y tiempos de producción, entre otras. Estas características difieren en cada entorno y a su vez es muy complejo visualizar gráficamente la interacción de cada una de estas variables simultáneamente. Por lo tanto se propone en este artículo una metodología para calificar la generación de valor de cada SKU´s dependiendo del entorno y parámetros que se establezcan.
Los pasos que se proponen para desarrollar este séptimo punto son los siguientes:
Establecer variables de interés del entorno del portafolio: como se mencionó anteriormente, estas variables dependen del entorno en donde se desenvuelva la compañía. En el caso de la COMERCIALIZADORA S.A. las variables de interés son: margen de contribución, variabilidad, rotación, popularidad y estratégicos (son los productos que apalancan el posicionamiento en el mercado).
Establecer pesos a cada variable de interés: como siguiente paso se debe establecer el peso de cada variable de acuerdo al enfoque y objetivo que se tenga en la compañía; se recomienda sacar estos valores por medio de un consenso con la gerencia general. Como resultado se obtienen los resultados plasmados en la Tabla No.10.
Tabla No.10
Peso de Cada Variable de Interés para la COMERCIALIZADORA S.A.
Determinar rangos mínimos y máximos a cada variable de interés: posteriormente se determinan los rangos mínimos y máximos con el fin de calificar cada variable entre 0 y 10, en donde 0 es el peor resultado y 10 es el mejor (ver Tabla No.11).
Tabla No.11
Rangos Mínimos y Máximos de Cada Variable de Interés para la COMERCIALIZADORA S.A.
Calificar cada producto de acuerdo a estas variables de interés: para realizar esta calificación se debe ponderar el valor de cada una de las variables para cada referencia, esto se puede visualizar en la Tabla No.12.
Tabla No.12
Calificación de Productos según las Variables de Interés para la COMERCIALIZADORA S.A.
Tras este ejercicio se encontró que la referencia 2321 de la categoría de COSMÉTICOS tiene un puntaje de 9 sobre 10 en la generación de valor. Lo anterior se debe realizar para cada una de las referencias.
Clasificar cada producto de acuerdo a su calificación: a continuación es imperante establecer los rangos en los que cada item genera o destruye valor, para esto se proponen los rangos que figuran en la Tabla No.13.
Tabla No.13
Rangos de Calificación de los Productos de la COMERCIALIZADORA S.A.
En este punto se ponderó cada producto de acuerdo a su rango y se encontró que la referencia 2321 estaría en el rango de un producto estrella con un puntaje de 9. De esta manera se identifican los productos más estratégicos del portafolio, los que están alineados a la estrategia, los estables, los productos alerta y los que están destruyendo valor.
Resumir resultados del portafolio: como paso final se tiene que establecer un resumen en donde se visualice el estado final del portafolio, identificando el número de referencias y la cantidad de ventas e inventario para cada uno de los rangos. Esto se muestra en la Tabla No.14.
 Tabla No.14
Resumen de Resultados de la COMERCIALIZADORA S.A.
Con lo anterior se logra identificar que 165 referencias están destruyendo valor y se tienen que evaluar inmediatamente, lo cual equivale a un 20% de la venta y  un 22% del inventario. Este mismo análisis se puede realizar para los ítems que están en Alerta, Estables, OK y los Productos Estrella para posteriormente tomar las medidas idóneas de acuerdo con el resultado.
En definitiva para la empresa COMERCIALIZADORA S.A. se puede concluir que se tiene que reestructurar de forma inmediata el portafolio y tomar acciones en cada una de las referencias que están destruyendo valor o están prontas a hacerlo. Por medio de las anteriores herramientas se identificó desde un análisis muy básico – y posteriormente realizando una evaluación más completa – la verdadera generación de valor de un portafolio ya sea de una empresa manufacturera o comercializadora, con el fin de tomar acciones de mejora para filtrar las referencias que no agregan valor y alinear aquellas que no están ajustadas a la estrategia de la compañía.
Bibliografía:
Saldarriaga Restrepo, Diego Luis. Gerencia de Inventarios y Planeación de Producción: Soluciones Simples a Problemas Complejos. Bogotá (2014).

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