El año en que todo cambió

Internacionalización y la adaptación a la nueva demanda, retos futuros para los retailers

Por Alicia Davara

El Corte Inglés, Mercadona, Carrefour, Inditex y Eroski, ocupan los cinco lugares de privilegio en el retail en España.

Cinco grupos invariables en sus posiciones, que en 2008 han sufrido de forma feroz y homogénea las batidas de la actual situación de crisis. Un año en que la revolución del retail, que aún está por llegar, mostraba sus primeros síntomas.
Cuatro grupos de capital y español, uno de origen francés, ocupan las primeras posiciones del retail en España. Tres, Mercadona, Carrefour y Eroski, en los puestos segundo, tercero y quinto, con actividad alimentaria y de productos de gran consumo. Encabezados por El Corte Inglés, líder y generalista, con formatos en todos los sectores al que se suma Inditex, en el puesto número cuatro, especialista en textil. Todos golpeados de igual forma por la actual situación de crisis. Todos expectantes ante el futuro. Un futuro del que solo se tiene una certeza. Nada será como antes.

Crisis para todos

Debilidad de la economía, parón del consumo, cambios en los comportamientos de compra, guerra de precios,… No hay quién de más. El año 2008, iniciado con una aparente tranquilidad en los retailers, al menos de cara a la galería, acabaría con el mayor número de descensos en las cifras de los conocidos desde hace más de tres décadas. Menores ventas, menores beneficios, recortes de empleos, de precios, de expansión, cambios de estrategias, han desembocado en una actual batalla por atraer y fidelizar vía precio a los consumidores con sus impactos no siempre positivos en el conjunto de la cadena de abastecimiento.
Pocos son los retailers que han salido impunes de la actual situación. Solo las empresas practicando el descuento puro, como filosofía y como estrategia, han conseguido crecer en porcentajes muy superiores al del resto de competidores. Junto a ellos, también las Marcas del Distribuidor, con importantes alzas, en número, en participación en volumen y en valor, en la mayoría de las políticas comerciales de los medianos y grandes distribuidores de productos de gran consumo. Cifras que hubieras sido impensables hace apenas un lustro, de incrementos de hasta tres y cuatro puntos en solo un año para el caso de las MDD en España, tendencia similar a la del resto de países europeos.
Cambios en la política comercial iniciados por Mercadona a finales de 2008, con su estrategia de reducción de referencias de fabricantes líderes (cerca del millar) para poder “ofrece mejor el mejor precio” a sus clientes. La búsqueda del mejor precio para atraer a un consumidor desconfiado en la marcha de la economía, cuando no castigado por el creciente y alarmante paro, ha traido consigo numerosas acciones entre retailers convertidos en escasos meses en distribuidores low cost. Con un consumidor que, lejos de fidelizarse, se comporta de forma cada vez más inteligente. Busca y compara. Y elige, no siempre el mismo punto de venta, ni la misma marca.


Líderes. Redefinir estrategias

Encabezados por el Grupo El Corte Inglés, los retailers líderes en España han protagonizado el año 2008 desde muy diversas ópticas. Si no todos, la mayoría se han visto afectados por la desaceleración del consumo. Ya sea en sus ventas (vean la tabla del Ranking 2008 en págs siguientes), con mínimos crecimientos, ya sea en sus beneficios, en acusado descenso en casi todas las empresas salvo casos excepcionales (excepcional también el resultado de DIA). En busca de precios bajos, los márgenes cayeron hasta límites impensables. Con ellos, el resto de variables.
No podemos comentar las cifras finales del líder, El Corte Inglés, de quién los datos ofrecidos en este Informe no son comparables (cerrados al 28 de febrero de 2008, cuando aún la crisis apenas había afectado al consumo). Si estimamos un balance similar al de sus competidores. Conocemos las múltiples estrategias puestas en marcha a lo largo de los últimos meses para incentivar o relanzar el consumo (campañas de promoción y precios puntuales, lanzamientos de nuevas líneas de precio bajo,..). Estrategias nuevas que en el futuro tendrán definitivas consecuencias en los cambios que están por llegar, incluidos en la propia gestión del grupo, confirmadas las últimas incorporaciones de profesionales del retail como José Mª Folache, ex alto ejecutivo del Grupo Carrefour o de José Ignacio Caballero, ex Coca Cola.
Estrategias cambiantes también y cambios futuros en el Grupo Carrefour. Segundo retailer mundial, número uno en Europa y número tres en España desde que hace tres años le arrebatar la segunda posición el sucursalista Mercadona. Carrefour ha acusado en sus cifras el entorno económico mundial. El año 2008, además de ser el de la reestructuración ejecutiva que se saldara con la salida de José Luis Durán, reemplazado por Lars Olofsson, ex ejecutivo de Nestlé, reflejaría en los resultados finales la situación. Del entorno económico, del mercado del retail y de la caída de algunos formatos.
Las ventas globales de Carrefour crecieron un 5,9% gracias a la buena marcha de España, Portugal y Rumanía y de su actividad en América Latina y Asia. El resto de variables, en descenso. El beneficio neto cayó un 44,7% hasta los 1.270 millones de euros, mientras el ebit lo hizo en un 16,8%. En España, Carrefour creció un 5,7% , para alcanzar 15.181 millones de euros de facturación, de los que 9.648 millones corresponden a su matriz, Centros Comerciales Carrefour. El grupo busca consolidar sus formatos de proximidad y descuento al tiempo que reubica estrategia comercial en sus hipermercados, beneficiados en los últimos meses por la estrategia de descenso en precios de hasta un 25% en buen número de artículos.


Bombazo Mercadona

Un total de 15.379 millones de euros fue la cifra al cierre de ejercicio para el líder del supermercado en España. Un alza casi del 10% que no alcanzaba las previsiones. Menos aún las de sus beneficios, que se quedaron en 320 millones, un 5% menor que en 2007. Datos que desde principios de año comenzaron a marcar tendencia bajista que llevaron a su presidente, Juan Roig, a tomar decisiones drásticas en el último trimestre del año.
El líder del supermercado en España anunciaba en el otoño un cambio radical en su política comercial con la salida de más de 800 referencias de sus lineales. El objetivo, reducir a medio plazo, un 17% los precios de los artículos de una cesta básica. Desde octubre de 2008 hasta febrero de 2009, la empresa consiguió bajar un 10% los precios e incrementar en 60.000 el número de sus clientes.
Las reacciones se sucedieron en cadena. Desde las quejas de los proveedores, afectados por esta nueva apuesta por la Marca Propia, hasta las diversas reacciones de los competidores. Se iniciaba así una desigual guerra de precios en la que no siempre las decisiones precipitadas en algunos casos dejaran resultados positivos.
La guerra de precios en alimentación ha traido cambios en los hábitos de compra. Desciende el ticket medio de caja mientras aumenta el número de visitas a los establecimientos. Y, más importante, comienza a producirse un trasvase de clientela entre los retailers que no parece que incline favorablemente la balanza de la fidelización hacia ninguno en concreto. Mercadona, con su política de reducción de marcas líderes, ha perdido clientes pero los ha ganado también de aquellos que, desde Carrefour o Dia, se han dejado conquistar con la nueva política de precios del líder valenciano. Así, un reciente estudio de TNS Consumer revela que en el último mes (mayo 2009) más de uno de cada cinco españoles ha cambiado el establecimiento al que solía acudir, siendo un 22,5% de ellos asiduo a Mercadona. Un 16,6% de consultados ha dejado de considerar a Carrefour como su enseña habitual y Dia y Carrefour se han cedido paso a Mercadona entre ellos.


Los medianos resisten

Consecuencia y lección de la actual situación económica es la mejor resistencia a grupos sucursalistas medianos, generalmente locales, con políticas de austeridad sin redefinición estratégica. Al amparo de la mayor atracción de la proximidad para la compra de productos de gran consumo, de sus buenas localizaciones urbanas o semiurbanas en sus zonas de origen y también a un mejor manejo de las políticas de negociación locales, empresas como Caprabo, en Cataluña; Consum, en Valencia; o los gallegos Gadisa, Vegalsa o Froiz, capean la situación con una mayor adaptación al momento. Frenan, en algunos casos su expansión, sin modificar su presente y próximo futuro.
Optimistas se muestran otros retailers de tamaño mediano o grande especialistas en el descuento. Son los únicos que salen favorecidos de la actual situación. Los retailers con con el concepto y la estrategia de descuento puro, acabaron su ejercicio último con excelente salud. Tal es el caso de DIA, el líder en supermercados de descuento, que en 2008 además de reconvertir sus tiendas a nuevos formatos (Dia Market y Dia Maxi) ha visto crecer sus ventas en un 11% y nada menos que en un 60% su beneficio (172,16 millones de euros después de impuestos) aunque estos resultados incluyan los ingresos atípicos procedentes de las ventas de supermerdos. Buenas cifras también para DIA internacional, con 10.500 millones de euros, un 11,1% más, de ventas brutas.
Buen ascenso el del discounter de origen alemán, la cadena Lidl Supermercados, con 2.100 millones de euros de facturación que le permiten escalar algún peldaño en el Ranking de la distribución 2008, acercándose a las dos empresas que le preceden, las cadenas de hipermercados Hipercor (3.346 millones de euros) y Alcampo (3.900 millones de euros).
Hemos dejado al margen de estas líneas el análisis de los distribuidores especialistas. Textil-confección, equipamiento del hogar o electrodomésticos, son la otra cara de la moneda. Los más castigados por el descenso del consumo. Ni siquiera se salva el todopoderoso Grupo Inditex, con reajustes continuos, también en sus locales (algún que otro cierre, redefinición de tiendas con su formato low cost, lefties, para competir con sus rivales H&M o Primark). Otros sectores y sus líderes, Ikea, Mediamarkt, acusan los mayores descensos en sus variables. A la espera de un repunte de la economía. Sabiendo que cuando llegue, el consumidor retornará al gasto. Pero de forma más profesional, más cauta, más analizada. El retail español se enfrenta a partir de este año, un año negro, a sus dos principales retos. El primero, la internacionalización. Una vez más, no acaba de ser realidad. El segundo, y en el mercado interno, la creación de una nueva oferta acorde con un nuevo consumo. La verdadera revolución del retail, está por llegar.

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Ignacio Gómez Escobar
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