TOMADO DE: http://blog.luismaram.com/logo-trans.png (Luis Maram)
Publicado el 21 Jul 2009
En épocas de crisis y recesión como las que estamos afrontando, hay un segmento de mercado enorme que las empresas parecen ignorar: 5,000 millones de consumidores que viven con menos de 2 dólares diarios.
En este contexto, HSM nos trae esta interesante entrevista con C. K. Prahalad, quien revolucionó el concepto de hacer negocios al traer a la mesa el concepto de la base de la pirámide; y es que es una realidad que en tiempos como éste, si no hay mercado… hay que crearlo. Reproduzco a continuación el artículo íntegro “El mercado invisible”:
Pocos pensadores de management pueden atribuirse haber modificado la mentalidad de los líderes. C. K. Prahalad es uno de ellos. A partir de su libro Compitiendo por el futuro, escrito con Gary Hamel, conceptos como “arquitectura estratégica” y “competencias centrales” se convirtieron en expresiones habituales en el mundo de los negocios.
Con La fortuna en la base de la pirámide, Prahalad intenta ahora cambiar la mirada de los ejecutivos sobre los mercados en desarrollo. Rechaza la clásica visión de que los pobres son “un problema del Estado” y reclama un capitalismo “inclusivo”, que contemple a los miles de millones de personas que viven con 2 dólares al día.
¿Son consumidores? ¿Constituyen un mercado? ¿Ofrecen una oportunidad de crecimiento? Prahalad responde que sí en los tres casos. En la primera mitad de su último libro explica por qué hay que orientar los negocios hacia la base de la pirámide. En la segunda mitad, ofrece una docena de casos detallados
que ilustran cómo hacerlo.
Prahalad enseña en la Escuela de Negocios Ross, de la Universidad de Michigan, y asesora a un gran número de corporaciones.
El subtítulo de su libro, en la edición original en inglés, es “Cómo erradicar la pobreza a través de las ganancias”. Una promesa demasiado categórica, ¿no le parece?
No, para nada. Mi libro trata sobre un nuevo orden económico mundial, en el cual hay un mercado invisible constituido por 5,000 millones de personas. Es invisible para nosotros, por la manera en que aprendimos a pensar. Si observamos a los principales países en desarrollo, veremos que China, India, Brasil, México, Indonesia, Turquía, Rusia, Sudáfrica y Tailandia representan entre el 70 y el 75 por ciento de la población pobre del mundo, y cerca del 90 por ciento del PBI de los países en desarrollo.
Tendemos a medir el PBI en dólares estadounidenses, y esto no nos da una idea acabada de la naturaleza e intensidad del comercio en esos países. Hay que mirar los dólares en paridad de poder de compra. Si usted lo hace de este modo, se trata de un PBI de aproximadamente 14 billones de dólares, mayor que los de Alemania, Francia, Italia, Japón y el Reino Unido sumados.
Usted habla de una gran oportunidad, pero en su libro reconoce que mucha de esa gente vive con menos de 2 dólares al día. ¿Cómo pueden permitirse adquirir productos y servicios?
Damos por sentado que sólo se le puede vender a quien tiene dinero. Pero hay algo más interesante, y es crear capacidad de consumo: pensar en cómo venderle algo, en forma rentable, a quien no tiene dinero. Un ejemplo muy norteamericano y bastante antiguo lo ofrece Singer, la empresa de máquinas de coser. Como la gente pobre no tenía los 100 dólares que costaban esas máquinas, Singer les propuso pagarlas en cuotas mensuales de 5 dólares, y así vendió una enorme cantidad de ellas.
Esto es exactamente lo que Casas Bahía, un gran minorista de productos de consumo no perecederos, está haciendo en Brasil. Los habitantes de las favelas no disponen del dinero necesario para comprar un televisor, pero sí pueden pagarlo en un número razonable de cuotas. Esto significa ahorro y consumo al mismo tiempo. Tanto Casas Bahía como Cemex, de México, están creando esta capacidad de consumir. En vez de decir que no hay mercado, lo primero que debe hacer una empresa es analizar cómo crearlo. Sin embargo, el foco del management de las grandes multinacionales siempre estuvo puesto en incrementar la eficiencia en los mercados existentes.
Entonces, no es cuestión de modificar los modelos de negocios existentes sino de crear uno nuevo.
Sí. Las relaciones precio-desempeño deben ser totalmente diferentes. Tal vez sea necesario crear productos funcionalmente más avanzados, como hace Jaipur Foot, de India, que es el mayor proveedor mundial de prótesis. El costo promedio de un pie protésico en los Estados Unidos es de 8,000 dólares; en India, el pie Jaipur, especialmente adaptado al estilo de vida activo de los pobres, cuesta unos 30 dólares. Otro caso a considerar es el del Hospital de Ojos Aravind, de India, el más grande centro oftalmológico del mundo. Allí realizan 200,000 cirugías al año, con un nivel de calidad mucho más alto que el del Reino Unido.
No es un servicio de calidad inferior, sino uno de clase mundial. ¿Cuánto cuesta una operación de cataratas en Aravind? Para el 60 por ciento de la gente, es gratis, y el resto paga entre 50 dólares y 70 dólares, frente a los 3.000 dólares que costaría en los Estados Unidos. Para hacer algo así hay que estudiar en profundidad los costos, y realinear tanto el modelo de negocios como los procesos internos, modificando sustancialmente el flujo de productos, como hizo esta gente.
Afirmar que quienes viven con 2 dólares al día no constituyen una oportunidad de mercado me dice más sobre nuestros prejuicios que sobre la oportunidad objetiva que representan.
Da la impresión de que el mercado del que usted habla no es tanto invisible como ignorado, y que la gente de marketing cree que un esfuerzo en esa dirección, además de no valer la pena, podría afectar sus actividades actuales.
Es una perspectiva interesante, pero piense en lo que está ocurriendo ahora en los Estados Unidos. Intentamos, a duras penas, alcanzar un crecimiento orgánico del 2 o 3 por ciento, en muchos casos mediante fusiones y adquisiciones entre competidores. Esto termina siendo una estrategia de recorte de costos, siempre que la fusión elimine redundancias. Pero ¿dónde está la próxima ronda de crecimiento?
No se puede incrementar indefinidamente el crecimiento, en los mercados tradicionales, utilizando métodos tradicionales. Observe las industrias que crecen rápidamente, como la telefonía móvil. Hay más de 300 millones de celulares en China —comparados con los 170 millones de los Estados Unidos—, y no todos están en manos de los ricos. Hay más de 40 millones en India. Es gente común la que respalda este negocio. Ahora bien, si usted es Nokia o Motorola, podrá no estar en los Estados Unidos, pero no querrá dejar de estar en China e India, porque perdería las mayores oportunidades de crecimiento.
El aspecto más inquietante del mercado de la base de la pirámide es que se conocen tanto los problemas como las soluciones. Lo que falta es la innovación que permita desarrollar la solución y distribuir el producto a un precio accesible. Algunas multinacionales occidentales están haciendo un trabajo interesante, como por ejemplo Hindustan Lever Ltd., la filial india de Unilever.
El desorden por deficiencia de yodo (IDD), asociado al retraso mental y a otras discapacidades, afecta a más de 100 millones de niños en India. La manera más fácil de prevenirlo es incluir la cantidad adecuada de sal yodada en la dieta de los chicos.
En India, sólo el 20 por ciento de la sal es yodada, y ésta incluso pierde su potencia durante el almacenamiento, la cocción y por otras causas. Mediante una tecnología desarrollada por la agencia de energía atómica de India, Hindustan Lever logró micro-encapsular la sal, para asegurarse de que el yodo sea retenido. Después tuvo que convencer a los consumidores de que su sal yodada era mejor que la no encapsulada. Para educar a los clientes de la base de la pirámide, combinaron comerciales de televisión con tareas de formación directa en los pueblos, que encomendaron a aldeanas previamente capacitadas.
La lógica dominante en las empresas occidentales sostiene que los pobres no son conscientes de las marcas. Usted no comparte esa idea, ¿verdad?
De ningún modo. La mejor evidencia de su conciencia de marca es Casas Bahía, uno de los mayores vendedores de productos Sony en Brasil. En realidad, es muy lógico. Si usted es pobre, ¿qué aspiraciones tiene? Mientras pueda afrontarlo, desea comprar algo que lo acerque a lo que aspira a ser.
Por eso, en lugar del equipo audiovisual más barato, prefieren un Sony.
Mientras sea accesible. Como se trata de productos caros, Casas Bahía ofrece préstamos y crea un patrón de consumo diferente. Sin esta opción, la gente puede terminar comprando lo que le resulte accesible, o no comprando nada. Esto ocurre también con los helados o la Coca-Coca. En India, Coca-Cola tuvo que reducir el tamaño de su botella de 350 ml a 200 ml, para que pudiera venderse a 5 rupias (alrededor de 0,11 dólares). Antes costaba 10 rupias, y la gente no podía permitírselo. Coca-Cola tardó
mucho en darse cuenta.
Sea cual fuere el precio, imagino a organizaciones civiles denunciando otro caso de explotación occidental: “Aquí viene Coca-Cola a dominarnos”.
Continuamente decidimos por otros, y ésta es una actitud muy elitista. ¿Quiénes somos para decidir que un niño no tenga un helado o una Coca-Cola? Y está el otro prejuicio: creer que los pobres cometen tonterías a la hora de elegir. ¿Cuántas veces la gente pudiente compra un PDA (asistente personal digital) que no le sirve? Entonces, la pregunta es: cómo eliminar todo este elitismo de los ejecutivos que dicen que esta gente no les importa, y de las ONG que creen ser sus representantes y se sienten con derecho a decidir por ella. Si hay una oportunidad de cambiar el mundo, deberíamos unirnos para hacerlo, e inspirarnos en los casos en los cuales ambos sectores trabajaron en forma exitosa.
En India, los clientes de la base de la pirámide dependían de los prestamistas locales, que les adelantaban dinero a tasas de interés de hasta el 500 por ciento anual. Pero el ICICI Bank, el segundo mayor banco del país, entendió que estas personas eran cruciales para su futuro. Para convertirlas en clientes a un costo adecuado, se dirigió a los grupos de autoayuda de las aldeas, que el banco apoyaba. Capacitó a cada uno de estos grupos de 20 mujeres, y les abrió una cuenta de ahorro conjunta. Ahora el banco fija sus préstamos en función del historial de ahorro de cada grupo, y éste hace lo propio con cada integrante, convirtiéndose así en una extensión del banco. ICICI ya desarrolló unos 10,000 de esos grupos, y está trabajando con comunidades locales y ONGs para ampliar su alcance.
¿Su trabajo actual de consultoría está centrado en las oportunidades que ofrece la base de la pirámide, o éste es un tema incidental?
Hay una combinación de ambas cosas. Estoy en proceso de completar una práctica de consultoría totalmente orientada a la base de la pirámide, llamada “la práctica que viene”. No me gusta hablar de “la mejor práctica”, porque, si todos siguiéramos las mejores prácticas de los demás, terminaríamos convergiendo en lo mismo, y la mejor práctica no brindaría ninguna ventaja.
La estrategia debería referirse siempre a la práctica que viene. Esto es lo que impul sé durante toda mi carrera de consultor. Veinte años atrás, la práctica que se avecinaba era la integración global y la sensibilidad o capacidad de respuesta local. Hace diez años, sucedía lo propio con las competencias centrales. Lo interesante es que aquí hay cierta continuidad intelectual. Pensemos en la base de la pirámide. Una compañía global necesita aprovechar su fortaleza global, poner en marcha tecnologías y recursos, pero también debe ser muy local. En India no se puede decir: “Soy McDonald’s y sirvo hamburguesas”; hay que ofrecer hamburguesas vegetales. Y los pobres tienen que poder permitirse comprar lo que usted les vende. Si usted es Coca-Cola, no puede obstinarse en tener un único tamaño de botella en todo el mundo. En India hay que reducir el tamaño del envase. Esto es ser sensible a las necesidades locales.
Las multinacionales ya habrán pensado en algunas de estas cosas…
Muy aisladamente. Podemos venderle, a buen precio, a una compañía aérea, jabones o dentífricos para usar una sola vez. Pero, si hacemos una comercialización masiva, tenemos que preocuparnos por la distribución, el mantenimiento de la calidad y la llegada a lugares difíciles con artículos muy baratos, como por ejemplo un champú de 0.01 dólares.
Entonces, nos preguntamos: ¿cómo vender a ese precio y ganar dinero? ¿Cómo vender 12,000 millones de unidades? Estas son preguntas difíciles. Hay toda una nueva economía de artículos para una sola vez, y no creo que lo hayamos pensado muy bien, debido a lo que denomino “walmartización”, que es la tendencia a los envases grandes. Los envases cada vez más pequeños son la otra cara de la moneda.
Los artículos para una sola vez tienen algunas implicancias muy interesantes. Si yo, como consumidor, compro 1,5 kilo de detergente, lo conservo o, en algún momento, lo tiro. Los pobres no pueden permitirse tal cosa. Van a la tienda del pueblo, y compran una pequeña cantidad cada vez que lo necesitan y pueden permitírselo. Desde el punto de vista económico, es igualmente racional. Si compro un producto para una sola vez y no me gusta, la próxima vez cambio a otra marca. Lo cual nos conduce a una pregunta clave: cómo retener a los clientes. Las marcas deben innovar y demostrar constantemente
que poseen un valor superior para el cliente.
En una entrevista que le hice hace 10 años hablamos de lo que usted denominaba “espaciosen blanco”. Usted decía que una empresa ve oportunidades a través de las lentes de varias
unidades de negocios, pero, puesto que muchas de aquéllas atraviesan varias unidades, desaparecen. ¿Podría suceder esto con su idea de la base de la pirámide?
Sí, no sólo por las unidades de negocios sino por la organización como un todo, que sólo se interesa por los mercados desarrollados y considera “distracciones atractivas” a los mercados en desarrollo. Hay gente que se preocupa porque se subcontratan en India puestos de trabajo de IT (tecnología de la información), pero no se pregunta si allí necesitan computadoras Dell, o sistema operativo Windows, o acondicionadores de aire, ni de dónde vienen sus equipos de telecomunicaciones.
A medida que llega la prosperidad a esos países, aumenta para nosotros el valor de sus mercados. Es una tontería hablar de puestos de trabajo que migran al exterior, sin notar que se están creando nuevos mercados para nuestras tecnologías. El mayor mercado para los tractores y la maquinaria de Caterpillar es China, no los Estados Unidos. Lo mismo ocurre con los automóviles: muy pronto, China superará a Japón y se convertirá en el segundo mayor mercado. ¿Se puede ignorar al segundo mayor mercado? En India, la industria automotriz crece al 25 por ciento anual, cosa que no ocurre en los Estados Unidos.
¿Cómo son, comparados con los de Occidente, los precios de los autos en India?
Mucho más bajos. El centro de gravedad del mercado es un auto de 6,000 dólares, que no es un mal coche. De hecho, una de las automotrices exporta sus vehículos a Rover, en el Reino Unido, para comercializarlos en Europa, y cumple con los estándares de emisión europeos.
Por supuesto, no tienen los accesorios de un coche de 35,000 dólares.
¿Por cuánto se venderá en Europa?
Por unos 12.000 dólares. Ahora la misma empresa habla de producir un coche de 3,000 dólares, con un enfoque de fabricación totalmente diferente del habitual. Mientras tanto, en los Estados Unidos todos aspiran al mercado del lujo, un espacio abarrotado por Lexus, Mercedes, Jaguar, Cadillac y Lincoln. Nadie mira a la gente común.
¿Por qué no hacemos un primer coche para alguien que ingresa al mercado laboral, para un recién graduado, para una secretaria, o para un joven trabajador de la construcción? Actualmente, todos ellos deben optar por un auto de segunda mano. Es una cuestión de prioridades equivocadas. Para fabricar un buen coche de bajo precio, debemos repensar la estructura de costos, en vez de aprobarla con unos pocos cambios. Nadie se pregunta cómo hacerlo por una veinteava parte del costo de lo que hacemos para la misma funcionalidad. Si no nos planteamos la pregunta, no encontraremos la respuesta. Todo el mundo se orienta a reducciones de costos del 5 o el 10 por ciento, en vez de intentar recortes drásticos como los que se requieren para operar en los países pobres. Retomemos el caso de Unilever. En aras de la honradez y la transparencia, permítame decirle que estoy en el consejo de administración de Hindustan Lever y, por lo tanto, sé de lo que hablo. Cuando alguien se suma a la empresa, cualquiera sea la posición que ocupe, debe vivir en una aldea durante tres meses.
No me refiero a visitarla, sino a vivir en ella, y desarrollar allí un proyecto en común con la gente local; por ejemplo, construir una presa. Porque la compañía quiere que esa persona entienda a sus clientes. Todos los empleados, desde el presidente del directorio hasta el último trabajador, deben dedicar un día al año a visitar a un consumidor en el seno de una familia pobre, y luego redactar un informe sobre lo que aprendieron, y cómo impactará ello en la gestión y en el desarrollo de producto. En un libro anterior hablé de la desconexión entre la alta gerencia y los empleados.
Ahora señalo que hay, también, una gran desconexión entre los ejecutivos de las empresas multinacionales y 5.000 millones de potenciales consumidores. No los ven, e ignoran cómo viven. ¿Sabe qué tasa de interés paga la gente pobre cuando le pide dinero a un prestamista?, les pregunto. No lo saben. Supongamos que es un 300 por ciento, les digo. Si usted les carga un 25 por ciento lo verán como un salvador. El 25 por ciento es más que el 10 por ciento que usted les brinda a sus mejores clientes, pero no es un 300 por ciento. Suena bien, dicen. Entonces les pregunto por qué le quieren cargar el 25 por ciento a esa gente, cuando les aplican sólo el 10 por ciento a los ricos. Responden que es por el mayor riesgo de incumplimiento. Y yo les digo que ésa es una presunción, y que los hechos demuestran lo opuesto. Si observa la experiencia del Grameen Bank en microcréditos, que está muy bien documentada, verá que el incumplimiento es inferior al 1 por ciento. ¿Qué índice de mora hay en el negocio de los autos en los Estados Unidos? Del 5 al 6 por ciento.
Entonces, ¿quién es el cliente de mayor riesgo? La gente pobre tendría que obtener una clasificación triple A. Si va a prestarme dinero a mí al 10 por ciento, a ellos debería dárselo al 5 por ciento. Un viejo proverbio hindú dice que se necesita un poco de suciedad para crear una perla. En otras palabras, sin el elemento irritante no habrá perla.
¿Y usted es el irritante?
Sí. Deseo cosas muy simples, como ver la sonrisa de un niño saboreando un helado en un día de calor. Parece una tontería, pero no lo es si usted analiza seriamente cómo llevarlo a cabo, especialmente en un país en el que hay frecuentes apagones y caídas de tensión. ¿Cómo mantener el helado a la temperatura adecuada, es decir a 18 grados centígrados? Hay que replantearse el tema de la refrigeración. Ahora hay máquinas expendedoras de helados que no es necesario recargar todos los días. Si hay un apagón, el helado no se derretirá. Además, este método de refrigeración reduce la cantidad de electricidad suministrada. En un país como India, el 40 por ciento del costo del helado es electricidad para la máquina expendedora. Aparenta ser un problema simple, pero exige modificar drásticamente las cosas. Piense en lo que significa para cada niño hindú poder comprar un helado. Previamente habrá que crear riqueza en el país, además de precios accesibles y determinados niveles de distribución y de calidad. Si esto se logra, la economía será vibrante.
Para mí, democracia y libertad carecen de significado si la gente no puede tomarse un helado cuando lo desea.
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