El duelo Mercadona vs El Corte Inglés y el management online
19 junio 2012 0
Querido público, bienvenidos a uno de los eventos más importantes en el sector de la distribución de España. Les presentamos a dos grandes campeones que van a competir esta temporada. A un lado, Mercadona. Al otro lado, El Corte Inglés. El Corte Inglés ha lanzado una nueva ofensiva: bajar los precios de 5.000 productos en todas sus secciones: alimentación, por supuesto, pero también en droguería o deportes.
Mercadona parece que no se “inmuta”, mientras El Corte Inglés ha lanzado una gran campaña publicitaria para informar a todos sus clientes. Se muestran a su público como aquellos que tienen “un plus de calidad”, reconociendo que no son los “más baratos”; pero que ahora han cambiado de estrategia, reducir sus precios. ¿En las “marcas blancas”? La respuesta por parte de El Corte Inglés es no, apostarán por bajar las marcas que no son propias, sino de “prestigio” y, por tanto, asumirán una apuesta por la bajada de márgenes. Por lo tanto, la apuesta del primer campeón es clara: reducir márgenes, bajar precios, apostar por las marcas de prestigio y mantener la calidad.
El segundo campeón, Mercadona, se siente seguro, ágil. Ha tenido que hacerse un gran hueco en un mercado copado por grandes empresas. Aunque ya ha cumplido 30 años desde su creación, desde 1993 la empresa se embarca en un modelo de negocio, que ellos denominan Calidad Total, y que coloca a la organización al servicio del cliente. En la actualidad, tienen 100 proveedores (fabricantes propios), con un nivel de exigencia, calidad y compromiso de innovación (que se traduce en reducción de costes y mejora de los parámetros de calidad) muy fuerte y decidido. A esos 100 proveedores propios hay que añadir otros 1.900 proveedores externos con los que se alcanzan compromisos. Además, Mercadona tiene acuerdos con más de 20.000 PYMES dedicadas a las materias primas y productoras con las que trata de buscar sinergias en modelos de gestión, organización y logística.
El “foco” de Mercadona está sobre lo que denominan el “carro menú”. Y a partir de ahí tienen un modelo de gestión de recursos humanos muy orientado a su motivación y compromiso por el ahorro de costes y la productividad (no abrir nunca los domingos, 5 meses de baja maternal, o el reparto sólo en 2011 de más de 220 millones de euros en primas por cumplimiento de objetivos a todos los trabajadores). El foco en el “carro menú” les permite responder a una pregunta sencilla pero difícil de implementar: “¿Qué es lo que no aporta valor al cliente pero sí coste y, por tanto precio? Busquémoslo y eliminémoslo”. En su memoria de 2011, digna de ver por su capacidad de divulgación de información y creación de marca, lo explican bien: un céntimo de ahorro en un producto implica 100 millones de ahorro en toda la cadena de suministro. De ahí que se centren todas las políticas de logística, gestión, embalaje (por ejemplo, las botellas de Mercadona son cuadradas porque se optimiza el espacio y con ello el gasto de embalaje y, lo más importante, de espacio y logística) en buscar el ahorro de ese céntimo. Sólo en 2011, frente a 2010, la empresa declara haber logrado ahorros de más de 680 millones de euros.
Mercadona sólo trabaja con 8.000 referencias para atender ese “carro menú” (frente a las 20.000 referencias que se venden en El Corte Inglés),y focaliza a sus proveedores en la calidad, logística y gestión de esas “pocas” referencias. Sus marcas propias (blancas) tienen un peso muy importante y se centran en atender las necesidades de un cliente específico que busca precio, calidad y no se deja llevar por el “efecto marca”. Por eso, no destinan cantidades ingentes de dinero a publicidad (no tienen a George Clooney para anunciarse, como tuvo durante mucho tiempo El Corte Inglés, por ejemplo, o continuas campañas de radio, televisión y prensa).
La apuesta por una “marca” sin más reputación que su precio, probar distintas opciones, y repetir y crecer (en 2011 Mercadona estima que ha vendido ya para 4,6 millones de hogares) es arriesgada.¿Prefiere usted pilas Duracell o pilas de una marca que no conoce y que vende Mercadona? A priori parece que lo primero. Los anuncios, la potencia de Duracell como marca hace desechar cualquier alternativa. Pero si usted es cliente de Mercadona, conoce su calidad y sigue yendo allí a comprar y ve esta foto, ¿qué decidiría?
Cómo pueden comprobar, Mercadona es capaz de ponerle “pilas” a la venta con un precio casi 6 veces inferior a las de una marca conocida. Sin gastar dinero en “conejos mediáticos”, optimizando los procesos de fabricación y haciendo que esas pilas funcionen. ¿Funcionan 6 veces más tiempo las de Duracell? Ése es el margen que el cliente tiene que evaluar. Pero es un gran ejemplo de la estrategia de modelo de negocio a la que nos referimos.
En cambio, El Corte Inglés, va dirigido a un público muy preocupado por la calidad, con una fuerte estrategia de “aquí lo encuentras todo, lo que necesites, y de la máxima calidad”. Variedad de marcas de prestigio, la atención al cliente (fueron los inventores de “si no te gusta, te devolvemos el dinero” o “te lo financiamos”). El Corte Inglés apostó de forma sólida por crear una base patrimonial muy potente (dispone de miles de metros cuadrados en las mejores zonas de las principales ciudades de España). En este sentido, tiene contabilizadas inversiones (activos) por casi 13.000 millones de euros (5 veces más que Mercadona), ha diversificado en toda una gama de actividades distintas (diversificando el riesgo) que van desde ópticas, hasta servicios financieros, viajes, supermercados, ingeniería…Es un fuerte conglomerado que no fabrica, sino que distribuye, pero bajo el paraguas de una gran diversidad y posicionándose con lo que ellos denominan “un plus” de calidad.
Pero una vez introducido este contexto, en este post, queremos ir un poco más allá, analizando ciertos parámetros y extrayendo algunas ideas en el ámbito del “management”.
:: En primer lugar, hay un concepto muy útil en economía y que nos viene fenomenal para este caso. Se trata del concepto de Elasticidad-Precio de la demanda. Se trata de saber cómo responden los ingresos (ventas) de una empresa cuando baja su precio. Lo normal es que cuando bajan los precios las ventas suban. Pero, si bajamos un 1% los precios, ¿aumentarán más de un 1% las ventas; aumentarán un 1% o aumentarán menos de un 1%? Si bajadas del 1% aumentan las ventas más de 1%, decimos que la demanda es muy “sensible” al precio y las ventas aumentarán y con ello los beneficios. Pero como se bajen los precios un 1% pero las ventas lo hagan en menos, tenemos un problema…caerán los ingresos y los beneficios. El Corte Inglés en esta nueva política está asumiendo que al bajar sus precios las ventas crecerán más que proporcionalmente. Es una apuesta que, de no contrastarse, le puede salir muy cara.
:: En la fijación de precios se producen también fenómenos psicológicos importantes. Cualquiera se puede preguntar, ¿y hasta ahora por qué no bajaron los precios si las ventas aumentarían con ello, más que proporcionalmente a la caída de los precios? Un consumidor puede pensar: ¿Si pagué precios mayores era, tan sólo, por márgenes mayores? ¿No se han preocupado del precio hasta ahora? Si el precio es LA VARIABLE, los que estaban orientados a él desde el principio, como Mercadona, parece que tienen las de ganar. Si la variable es precio/calidad, cualquiera puede preguntarse, ¿alguien me podría haber dado la misma calidad y ahorrarme dinero y no lo ha hecho? Sería una pregunta que puede “matar” la misión del “pensamos siempre en el cliente”.
Ante esto, se nos ocurre otra pregunta: ¿no estaremos ante una ofensiva, la de bajar precios, para recuperar un mercado que se me está diluyendo por la crisis? Nos hemos adentrado, a través del Registro Mercantil, en las cuentas de las dos empresas, Mercadona y El Corte Inglés. En el caso de el Corte Inglés hemos elegido sólo las empresas más comparables con los productos distribuidos por Mercadona, pero cuya cifra de negocio agregada supone en torno al 90% de la cifra de negocio consolidada del grupo. En este agregado de El Corte Inglés que hemos utilizado (que incluye las sociedades El Corte Inglés S.A., Hipercor S.A., Supercor S.A. y Tiendas de Conveniencia S.A. (Opencor)) es donde se está ejecutando la nueva política de precios, y es la que hemos comparado (como mero ejercicio) con Mercadona.
¿Y si comparamos las finanzas de este agregado con las de Mercadona? ¿Y si vemos cómo han evolucionado? Eso fue lo que hicimos y lo que queremos compartir con los lectores de Sintetia. Es un análisis financiero con datos públicos, y éste es un artículo de opinión, que no trata de defender a ninguna empresa, simplemente utilizar un caso para ayudarnos a comprender mejor las políticas empresariales.
Empecemos con el agregado de El Corte Inglés que hemos elaborado, cuya cifra de negocio ascendió en 2011 a la cantidad de 14.308 millones de euros y ha logrado un beneficio neto de 400 millones de euros. En el caso de Mercadona, su cifra de negocio en 2011 fue de 16.448 millones de euros y ha logrado un beneficio neto de más de 474 millones de euros.
Hagamos alguna comparación entre ambos. En 2011 Mercadona ha obtenido una cifra de negocio y un beneficio neto superior al correspondiente al agregado de empresas de El Corte Inglés. Pero resulta muy interesante ver cómo han evolucionado estos indicadores. Empecemos con las ventas:
En el gráfico de la izquierda se muestra la evolución de las ventas en millones de euros desde 2007, momento de inicio de la crisis económica. En ese momento, El Corte Inglés (el agregado considerado en este análisis) vendía casi 3.000 millones de euros más que Mercadona. En cambio,en el 2011 es Mercadona quien vende 2.100 millones de euros más que El Corte Inglés. Como se puede comprobar el cambio ha sido más que notable. De hecho, tal y como se ve en el gráfico de la derecha anterior, Mercadona vende hoy casi un 27% más que en 2007, mientras que El Corte Inglés ha reducido sus ventas en un 10% en esos años.
¿Y los resultados, es decir, los beneficios? En la siguiente ilustración se muestra con claridad qué ha pasado.
Los gráficos, una vez más, son contundentes. En el año 2007, El Corte Inglés obtuvo casi 290 millones de beneficio más que Mercadona. En cambio, en el año 2011, por primera vez en la historia, Mercadona ha tenido más beneficios que El Corte Inglés. Mientras que desde el inicio de la crisis Mercadona ha generado un 41% más de beneficio, El Corte Inglés ha reducido sus resultados en un 36%.
Pero hay más diferencias entre ambas campeonas empresariales españolas. Hay una diferencia fundamental en cuanto a sus necesidades financieras netas a corto plazo. Es una cuestión técnica pero merece la pena pararse un momento. Se trata de analizar cuánta deuda a corto plazo necesita una empresa para financiar su activo (inversiones) menos el valor de la tesorería de la que dispone, dado que se entiende que este “dinero en caja” podría emplearse para cancelar parte de dicha deuda.
Por lo general, estas necesidades financieras son positivas en la mayoría de las empresas, lo que implica que necesitan esa deuda a corto plazo para financiarse, dado que no cuentan con la tesorería suficiente para poder hacerlo. En las empresas en las que estas necesidades son negativas, se dice que hay un exceso de financiación, dado que cuentan con suficiente tesorería para hacer frente a toda su deuda a corto plazo …y más cosas (¿se acuerdan de aquello de que Apple tiene en caja unos 100.000 millones de euros? pues hablamos de estas cosas). Esta situación es común en empresas dedicadas a la distribución minorista, dado que cuentan con la capacidad de financiarse a través del aplazamiento de pago a proveedores y acreedores a la vez que cobran gran parte de sus ventas al contado, lo que les confiere una enorme capacidad de generación de caja.
Una vez introducido este concepto, resulta interesante comparar cómo han evolucionado las necesidades netas de financiación a corto plazo de Mercadona y del agregado de empresas de El Corte Inglés a lo largo de los últimos años:
A pesar de que los datos correspondientes al agregado de empresas de El Corte Inglés deben ser tomados con cautela dado que no se trata de una consolidación, las diferencias son patentes.Mercadona hoy tiene en caja casi 2.600 millones de euros acumulados. En cambio, El Corte Inglés, necesita para financiarse más de 2.200 millones de euros a corto plazo. De ahí que no sea de extrañar una noticia que mostraba que El Corte Inglés estaba en una operación de refinanciación de 3.600 millones de euros.
No obstante, no se puede olvidar la potencia financiera de El Corte Inglés, su beneficio financiero en el año 2011 le dejó a la compañía más de 100 millones de euros gracias a sus inversiones, frente al beneficio financiero de casi 28 millones de euros obtenido por Mercadona.
¿Cuáles son las ideas fuerza de este ejercicio?
- El Corte Inglés es una de las empresas más potentes y de mayor arraigo en España. Es uno de los grandes “elefantes” empresariales del país.
- En cambio la crisis le está pasando factura. Tiene un posicionamiento de mercado no orientado al mejor precio, sino que el precio incorpora un set de complementos (calidad, servicio financiero, disponibilidad de referencias…) muy valorado por el cliente, pero que en esta época de crisis le ha hecho perder ventas y beneficios de forma importante.
- Mercadona es el púgil ágil, fibroso, muy orientado a concentrar sus fuerzas en un volumen de referencias que permitan cubrir un carro medio de la compra de una familia en España, que busca precio y una calidad adecuada.
- Colocar al cliente como el “jefe”, buscar todos los mecanismos posibles para optimizar costes, colocar a las personas como elementos clave para satisfacer al cliente y ahorrar costes, apostar por la fabricación y el control de las materias primas, son los elementos más destacados de Mercadona.
- La bajada de precios de El Corte Inglés como reclamo publicitario es una apuesta muy concreta. Espera una respuesta a sus clientes de una forma más que proporcional. Pero es una apuesta con riesgo, porque la compañía cada vez necesita más recursos para financiarse mientras que su competencia, al menos en alimentación, tiene en caja casi 2.600 millones de euros que puede usar en cualquier momento.
El mercado está al rojo vivo, pero todo parece indicar que las grandes propiedades inmobiliarias, ser líderes históricos, tener muchos empleados y estar en las mejores ciudades de España no son garantía suficiente para que en el mercado aparezcan competidores “correosos”, con estrategias que el público ha aceptado muy bien.
Como dijo Gary Hamel: “los clientes, provistos de una información casi perfecta, han derrumbado los precios de prácticamente todas las cosas: coches, seguros, hoteles y relojes de lujo (…) Para muchas compañías, los clientes bien informados representan una amenaza para los márgenes mayores que la propia competencia“. La crisis está exigiendo ser más adaptable y flexible que nunca, y resulta muy interesante ver cómo esto se produce en vivo y en directo con dos de las mejores empresas de España.
Autores:
Este artículo ha sido escrito por Javier García, miembro del equipo Sintetia, y Enrique González Arbúes; ambos consultores en Empresa e Innovación, especializados en el campo de las finanzas y negocios
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA
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