Agrandar la tarta antes de partirla
Por César Pérez Carballada
En un artículo anterior vimos cómo el crecimiento de una empresa es esencial para su supervivencia y explicamos las diferentes fuentes que contribuyen a ese crecimiento: para nuestra sorpresa la cuota de mercado es la que menos peso tiene (alrededor del 20%).
Por otro lado el crecimiento del mercado total es la variable con mayor impacto (más del 46%) seguida del crecimiento inorgánico incluyendo adquisidores (con el 33%).
Simplemente correr más rápido para ganar cuota de mercado no va a asegurar el futuro de su empresa. “Dónde” se compite es aún más importante que “cómo”, por esa razón resulta esencial elegir cuidadosamente los segmentos donde competiremos.
Esta estrategia es comúnmente seguida por los emprendedores y start-ups que eligen sus oportunidades priorizando la tasa de crecimiento de los potenciales mercados, más que la competencia cara a cara con otra empresa para robarle cuota de mercado.
Ahora bien, ¿cómo se puede apalancar el crecimiento del mercado?
Básicamente hay tres formas de hacerlo:
Veamos uno por uno.
La primera palanca implica invertir más agresivamente en nuestros productos que compiten en mercados de alto crecimiento, así, a la larga, esos productos tendrán más peso en nuestro portfolio y nos brindaran más exposición a los segmentos de alto crecimiento.
La segunda palanca implica directamente lanzar productos en los segmentos de alto crecimiento (o salirse de los de bajo crecimiento) para así impactar rápidamente la mezcla de productos y tener más presencia en los segmentos de alto crecimiento.
La tercera palanca no implica actuar sobre los productos, sino sobre el mercado en el que competimos. Esta última estrategia es la elegida cuando no tenemos la oportunidad de lanzar un nuevo producto o simplemente no tenemos la libertad de cambiar el segmento donde competimos, restricciones que probablemente abarquen a la gran mayoría de los casos.
Pero, ¿se puede gestionar el crecimiento del mercado sin lanzar nuevos productos?
UNA ESTRATEGIA CONTRAINTUITIVA
La respuesta a esa pregunta es afirmativa: hay muchas maneras de gestionar proactivamente el tamaño total de un mercado.
Antes de seguir, recordemos que el objetivo de esta estrategia no es capturar una mayor cuota de mercado sino ampliar el tamaño total del mercado para que nuestra cuota, aun si se mantiene constante, se traduzca en mayores ingresos.
Entender esta estrategia requiere que dejemos de lado por un momento la natural tendencia a percibir los negocios como una situación de suma cero, donde si nosotros ganamos es a costa de alguien más y si alguien gana es porque nosotros perdemos. Por el contrario, el gran supuesto de esta estrategia es que hay maneras de hacer que todos ganemos al incrementar el tamaño de la tarta antes de repartirla.
Esta estrategia puede resultar contraintuitiva porque requiere invertir recursos a sabiendas de que parte de los beneficios generados serán capturados por la competencia. ¿Para qué invertir nuestro dinero si la competencia se verá beneficiada?
El caso más fácil de explicar es cuando nuestra empresa tiene una posición de liderazgo porque, al crecer el mercado total, capturaremos la mayor parte de los beneficios (nuestro “fair share”). Pero también puede aplicarse a otros casos donde no somos líderes, siempre y cuando el retorno de ampliar el mercado redunde en mayores beneficios (o sea más fácil) que robarle cuota de mercado a la competencia.
Es verdad que sería más contundente decir: “hemos derrotado a nuestra competencia”, pero al fin de cuentas lo que más importa son nuestros ingresos no lo que le pase a otras empresas. A pesar de que nuestra competencia también se vio beneficiada, la realidad es que nosotros hemos multiplicamos los ingresos aunque nuestra posición relativa no haya cambiado.
Con esto no estamos diciendo que debemos olvidarnos de la cuota de mercado, sino que también debemos tener en cuenta el tamaño de mercado y tratar de maximizarlo.
EL MODELO DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
Ahora bien, ¿cómo se puede hacer crecer el tamaño del mercado?
Para responder a esta pregunta podemos utilizar un modelo que he desarrollado a través del tiempo y que he aplicado en varias empresas de diferente tamaño. Para facilitar la recordación de mi modelo he recurrido a una regla mnemotécnica: 3As.
El modelo incluye tres palancas:
ACCESO AL PRODUCTO
La primera palanca es el “Acceso al producto” que aquí definimos como la base de consumidores que pueden acceder al producto o servicio (“addressable market” en inglés). Esto es el porcentaje de la población que puede comprar el producto, ya sea porque tiene medios económicos o porque la infraestructura para hacerlo existe en un determinado momento. La clave para gestionar esta palanca es identificar qué barreras estructurales hay en el mercado que impiden o dificultan el acceso a nuestro producto o servicio para luego encontrar maneras de eliminarlas.
La infraestructura es un elemento obvio de esta palanca ya que suele consistir en una barrera estructural importante. Para que podamos usar un coche deben existir antes calles, con lo cual el mercado total potencial de coches aumentará si se construyen más calles. Por esa razón, un fabricante de coches debe promover e incentivar la construcción de calles y carreteras, aunque esa infraestructura beneficie a todos los fabricantes de coches. Lo mismo ocurre con las gasolineras. A menos que exista una extendida red de gasolineras, los consumidores dudarán en comprar un coche. Lo mismo le ocurre a las empresa de móviles con la red de antenas de los operadores (3G, 4G): a menos que esa red exista, las personas enfrentarán barreras serias para utilizar sus móviles. Otro ejemplo: si Ud. trabaja en Tesla –el fabricante de coches eléctricos- un elemento clave en su plan de marketing debe ser la creación o promoción de estaciones de carga porque sin una red de tales estaciones los consumidores no estarán dispuestos a comprar su producto. ¿Que esa red también beneficiará a otros fabricantes de coches eléctricos? Claro que sí, pero lo más importante es que esa red resulta esencial para Ud. y sin ella tendrá un nivel potencial de ventas muy bajo.
Otra barrera importante es el precio ya que si es muy elevado, se reducirá la cantidad de potenciales consumidores que pueden comprar el producto, especialmente en países emergentes donde el ingreso disponible es muy bajo. Como no podemos aumentar el ingreso de los consumidores (a no ser que seamos el ministro de economía de un país) una forma de eliminar esta barrera es reducir el precio efectivo a pagar por los consumidores, quizás negociando subsidios con otras empresas. Esta es la táctica empleada por los fabricantes de móviles con los operadores de telefonía (compramos un plan de voz y datos y el operador nos da la terminal gratis). Para ello se puede buscar una empresa que se beneficie de nuestro producto (las telecom venden planes de minutos y datos) y persuadirlos para que utilicen parte de su presupuesto de marketing en subsidiar un “bundle” o paquete combinado de ambos productos (móvil y plan de datos).
A veces la barrera puede ser cultural o física. Por ejemplo, al programar software o una aplicación es esencial tener en cuenta los idiomas que se hablan en un país. Digamos que en un determinado país el idioma oficial solo es hablado por el 65% de la población, entonces si nuestro producto no está disponible en los demás idiomas estaremos limitando su acceso y dejando afuera al 35% de los potenciales consumidores (algo que parece obvio pero no todas las empresas tienen en cuenta). Lo mismo con la distribución física: a menos que nuestro producto esté presente en una gran cantidad de tiendas, estaremos limitando el acceso al mismo (una barrera muy común en China donde decenas de ciudades con millones de habitantes no tienen acceso a los mismos productos que se venden en otras ciudades más grandes).
ATRACTIVO DEL PRODUCTO
La segunda palanca es el “Atractivo del producto” más allá de sus elementos básicos constitutivos. Ya hemos explicado anteriormente cómo un producto puede ser entendido como un conjunto de atributos que van creciendo en capas desde sus elementos más básicos y genéricos hasta los más complejos y diferenciales, ahora señalamos que ese modelo se puede expandir hasta incluir elementos intangibles e incluso otros elementos completamente independientes del producto que incrementan su valor percibido.
Un elemento clave para incrementar el atractivo del producto es el concepto de “killer app”, es decir, un producto que se utiliza gracias al nuestro pero que es tan determinante que se transforma en la razón para comprar nuestro producto. Uno de los ejemplos más claros son los servicios de mensajería instantánea como WhatsApp, KakaoTalk, Blackberry Messenger, etc. Estos servicios gratuitos cobraron gran popularidad al reemplazar a los mensajes instantáneos que las telefónicas cobraban a sus clientes, pero como era necesario tener un “Smartphone” para usarlos, se transformaron en la mayor razón para comprar uno. Así, mucha gente se decidió a comprar un teléfono inteligente para poder usar estos sistemas, beneficiando a los fabricantes de móviles aun cuando ellos no habían creado ni desarrollado esas aplicaciones.
El concepto de “killer app” es muy utilizado en tecnología (el correo electrónico a Internet, el perfil de los usuarios en las universidades en los comienzos de Facebook, los juegos Wii Sports para la Nintendo Wii) pero se puede aplicar a industrias más tradicionales, por ejemplo a la TV. ¿Cuál es la “killerapp” de la TV? No son las películas ya que se pueden ver a la carta en infinidad de plataformas, tampoco las series que cada se ven más en tabletas y ordenadores. ¿Los noticieros? Cada vez más gente usa internet para informarse. Pero hay un tipo de contenido que sigue siendo el rey en la TV: los deportes. Todavía sigue habiendo algo mágico en ver deportes en vivo (si los vemos en diferido o a la carta después de que han ocurrido, la experiencia no es la misma). Los deportes necesitan a la TV ya que obtienen sus mayores ingresos de las transmisiones pero la TV también necesita a los deportes para sostener la audiencia. Por esa razón, cualquier empresa asociada a la TV (desde canales, productoras, servicios de pago, etc) debe estar interesada en promover la existencia y diversidad de deportes porque ello aumentará el mercado total de TVs.
Otro elemento clave para incrementar el atractivo del producto es crear una imagen aspiracional y compatible con las creencias previas de los consumidores. Este elemento es más evidente: se trata de construir elementos emocionales relacionados con el producto en general (no con la marca específica) para incrementar su intención de compra. La diferencia clave es que aquí no buscamos crear la imagen de nuestro producto sino de la categoría en la que competimos. Los teléfonos móviles inteligentes fueron lanzados mucho antes que Apple decidiera entrar en la categoría, pero los modelos anteriores al iPhone (Nokia, Ericsson, etc.) carecían de su imagen aspiracional, solamente BlackBerry logró acercarse a esa percepción en algunos países, por esa razón cuando Apple (y RIM) lograron asociar la imagen de un “smartphone” no solamente con un producto altamente tecnológico sino además como algo deseable, aspiracional, “cool”, multiplicaron las ventas de la categoría.
Finalmente otro elemento de esta palanca es la idea de “ecosistema” utilizado por primera vez en el mundo de los negocios por James Moore en un artículo trascendental en la Harvard Business Review en 1993. La idea es que una empresa forma parte de un ecosistema de negocio, similar al biológico, donde una empresas depende de otras y un consumidor valora a una empresa y sus productos no tanto por su valor individual sino por su valor combinado dentro de un ecosistema. Este concepto es muy utilizado en bienes de consumo electrónicos o en tecnología. Por ejemplo, Nokia y Blackberry tenían productos muy buenos y dominaban en sus respectivas categorías (móviles B2C y B2B) pero ambos fueron desplazados por Apple y más tarde por Samsung/Google, en gran parte porque habían elegido enfocarse en sus propios sistemas operativos (Symbian y Blackberry OS, respectivamente) que no gozaban de un ecosistema saludable de aplicaciones, con lo cual perdieron terreno a manos de Apple (iOS) y más tarde Samsung (Android).
Otra forma de entender el “ecosistema” es analizar los bienes complementarios: aquellos que tienen una tasa de sustitución negativa, es decir, cuando aumenta la disponibilidad de uno de ellos, se incrementa la demanda potencial del otro (es lo opuesto a los substitutos). Por ejemplo, los videojuegos y las consolas con complementarios, ya que cuando aumenta la disponibilidad de uno de esos productos, se incrementa la demanda potencial del otro (e.g. a mayor cantidad y calidad de videojuegos en una plataforma, más valiosa es esa plataforma), con lo cual una empresa de videojuegos puede estar interesada en incrementar la disponibilidad de consolas, ya sea promoviendo la competencia entre esos fabricantes para que su precio baje o incluso subsidiando parte de su coste. Esta característica se da en casi todos los productos de hardware y software, pero también entre otras industrias como en Hollywood y los dispositivos de almacenamiento (películas y cintas de videos/DVDs), un canal de TV de pago y el fútbol (Canal + y la liga española) o los microprocesadores y el sistema operativo (Intel y Microsoft). Si su empresa no encuentra otras empresas interesadas en desarrollar bienes complementarios, puede convertirse en su propio “complementador” fabricando esos bienes que acrecentarán el valor de su producto e incrementarán el mercado total potencial.
AFIRMACION DE LA CONFIANZA
La tercera palanca es la “Afirmación de la confianza” para reducir la incertidumbre que genera la prueba de un producto o servicio desconocido. Esta palanca es diferente de las dos anteriores en que no incrementa el tamaño total final de un mercado sino que hace que ese máximo potencial se alcance más rápidamente. Para lograrlo se pueden gestionar elementos que facilitan la prueba como demostraciones, permitir el uso fraccionadodel producto o incrementar la observabilidad de los beneficios.
Cuando un fabricante de software implementa un modelo de precio “freemium” (gratis para la mayoría de la gente, y solo le cobra a la minoría de los usuarios que utiliza intensivamente el producto) está aplicando esta palanca ya que acelera la tasa de prueba de su producto reduciendo el riesgo (i.e. no hay que pagar) y así incrementa el tamaño del mercado más rápidamente. Otro ejemplo es cuando se maximiza la observabilidad del producto o sus efectos, por ejemplo, Apple creó sus propias tiendas un objetivo básico era permitir a los potenciales consumidores probar los productos antes de comprarlos, facilitando la observabilidad de los mismos, y así incrementando la confianza en los mismos, logra incrementar el tamaño total de móviles inteligentes o tabletas.
Las tres palancas descritas pueden también ser utilizadas para incrementar la cuota de mercado (por ej, asegurándose la exclusividad de algunos de los factores) pero el punto es que muchas veces es más conveniente utilzarlas para incrementar el tamaño total de mercado.
Para ilustrar el efecto de las tres palancas explicadas, vemos los siguientes gráficos. En el primero vemos el caso base, sin ninguno de los efectos mencionados, donde un grupo limitado de consumidores pueden potencialmente comprar el producto (línea punteada) y un porcentaje de ellos quiere y compra efectivamente el producto (línea continua). Esta última línea se refiere a las ventas totales acumuladas de la categoría, tanto las nuestras como las de nuestros competidores, a lo largo del tiempo en una típica curva de adopción “S”.
Como se puede ver, no todos los consumidores que pueden comprar el producto lo harán: solo un porcentaje de los que “pueden” además “quieren”.
En el siguiente grafico vemos el impacto de facilitar el Acceso al producto, eliminando las barreras estructurales (por ej, facilitando subsidios al producto).
En este caso se incrementa la cantidad de consumidores potenciales que “pueden” comprar el producto. Aunque la cantidad relativa es igual al caso anterior (el % de personas que “quieren” comprar el producto entre aquellas que “pueden”), la cantidad absoluta ha crecido por cuanto se calcula sobre una base mayor.
En el siguiente grafico vemos el efecto de incrementar el Atractivo del producto
Así se ve como un mayor porcentaje de los potenciales compradores que “pueden” efectivamente compran el producto ya que hemos incrementado el ratio “quieren/pueden” para tener más consumidores que “quieren”.
Por último, aplicamos en el siguiente grafico el efecto de la Afirmación de la confianza, al reducir la incertidumbre y acelerar la prueba del producto
Así vemos como el nivel donde se estabilizan las ventas totales es el mismo, solo que ocurre antes en el tiempo. Al acelerarse la prueba del producto, los consumidores que lo “quieren” lo compran más rápidamente.
Es claro que las máximas ventas se alcanzan cuando se combinan los tres efectos (ver a continuación).
Esas ventas máximas se logran al combinar los tres elementos, ¿pero qué ocurriría si alguno de ellos faltara? En el siguiente gráfico exploramos esta realidad.
En el gráfico anterior vemos que si removemos las barreras para posibilitar el Acceso pero no creamos el Atractivo y no reducimos la incertidumbre de la prueba, tendremos un gran mercado potencial que no se materializa. Por otro lado, aunque tengamos un producto con gran Atractivo y con facilitadores de la prueba pero no removemos las barreras estructurales que impiden su compra, solo tendremos un producto potencialmente atractivo que nunca se realiza. Y así con todas las demás combinaciones.
Solo lograremos el punto óptimo cuando los tres factores se dan en simultáneo.
Ahora Ud. sabe la importancia del tamaño total del mercado y la razón por la cual muchas veces tiene sentido trabajar para incrementar el tamaño antes de pelear por la cuota de mercado (i.e. agrandar la tarta antes de dividirla). Ahora también conoce los tres elementos que permiten incrementar ese tamaño total del mercado.
Cuando esté desarrollando su próximo plan de marketing recuerde aplicar el modelo de crecimiento de mercado -las 3As- para maximizar sus ventas. Si lo aplica exitosamente, no solo habrá multiplicado sus ventas, sino que lo habrá hecho sin pelearse con la competencia, algo que puede ser más efectivo y menos costoso.
En un artículo anterior vimos cómo el crecimiento de una empresa es esencial para su supervivencia y explicamos las diferentes fuentes que contribuyen a ese crecimiento: para nuestra sorpresa la cuota de mercado es la que menos peso tiene (alrededor del 20%).
Por otro lado el crecimiento del mercado total es la variable con mayor impacto (más del 46%) seguida del crecimiento inorgánico incluyendo adquisidores (con el 33%).
Simplemente correr más rápido para ganar cuota de mercado no va a asegurar el futuro de su empresa. “Dónde” se compite es aún más importante que “cómo”, por esa razón resulta esencial elegir cuidadosamente los segmentos donde competiremos.
Esta estrategia es comúnmente seguida por los emprendedores y start-ups que eligen sus oportunidades priorizando la tasa de crecimiento de los potenciales mercados, más que la competencia cara a cara con otra empresa para robarle cuota de mercado.
Ahora bien, ¿cómo se puede apalancar el crecimiento del mercado?
Básicamente hay tres formas de hacerlo:
- Reasignar recursos a segmentos de alto crecimiento
- Cambiar el portafolio de productos
- Hacer crecer el mercado total
Veamos uno por uno.
La primera palanca implica invertir más agresivamente en nuestros productos que compiten en mercados de alto crecimiento, así, a la larga, esos productos tendrán más peso en nuestro portfolio y nos brindaran más exposición a los segmentos de alto crecimiento.
La segunda palanca implica directamente lanzar productos en los segmentos de alto crecimiento (o salirse de los de bajo crecimiento) para así impactar rápidamente la mezcla de productos y tener más presencia en los segmentos de alto crecimiento.
La tercera palanca no implica actuar sobre los productos, sino sobre el mercado en el que competimos. Esta última estrategia es la elegida cuando no tenemos la oportunidad de lanzar un nuevo producto o simplemente no tenemos la libertad de cambiar el segmento donde competimos, restricciones que probablemente abarquen a la gran mayoría de los casos.
Pero, ¿se puede gestionar el crecimiento del mercado sin lanzar nuevos productos?
UNA ESTRATEGIA CONTRAINTUITIVA
La respuesta a esa pregunta es afirmativa: hay muchas maneras de gestionar proactivamente el tamaño total de un mercado.
Antes de seguir, recordemos que el objetivo de esta estrategia no es capturar una mayor cuota de mercado sino ampliar el tamaño total del mercado para que nuestra cuota, aun si se mantiene constante, se traduzca en mayores ingresos.
Entender esta estrategia requiere que dejemos de lado por un momento la natural tendencia a percibir los negocios como una situación de suma cero, donde si nosotros ganamos es a costa de alguien más y si alguien gana es porque nosotros perdemos. Por el contrario, el gran supuesto de esta estrategia es que hay maneras de hacer que todos ganemos al incrementar el tamaño de la tarta antes de repartirla.
Esta estrategia puede resultar contraintuitiva porque requiere invertir recursos a sabiendas de que parte de los beneficios generados serán capturados por la competencia. ¿Para qué invertir nuestro dinero si la competencia se verá beneficiada?
El caso más fácil de explicar es cuando nuestra empresa tiene una posición de liderazgo porque, al crecer el mercado total, capturaremos la mayor parte de los beneficios (nuestro “fair share”). Pero también puede aplicarse a otros casos donde no somos líderes, siempre y cuando el retorno de ampliar el mercado redunde en mayores beneficios (o sea más fácil) que robarle cuota de mercado a la competencia.
Es verdad que sería más contundente decir: “hemos derrotado a nuestra competencia”, pero al fin de cuentas lo que más importa son nuestros ingresos no lo que le pase a otras empresas. A pesar de que nuestra competencia también se vio beneficiada, la realidad es que nosotros hemos multiplicamos los ingresos aunque nuestra posición relativa no haya cambiado.
Con esto no estamos diciendo que debemos olvidarnos de la cuota de mercado, sino que también debemos tener en cuenta el tamaño de mercado y tratar de maximizarlo.
EL MODELO DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
Ahora bien, ¿cómo se puede hacer crecer el tamaño del mercado?
Para responder a esta pregunta podemos utilizar un modelo que he desarrollado a través del tiempo y que he aplicado en varias empresas de diferente tamaño. Para facilitar la recordación de mi modelo he recurrido a una regla mnemotécnica: 3As.
El modelo incluye tres palancas:
- Acceso al producto
- Atractivo del producto
- Afirmación de la confianza
ACCESO AL PRODUCTO
La primera palanca es el “Acceso al producto” que aquí definimos como la base de consumidores que pueden acceder al producto o servicio (“addressable market” en inglés). Esto es el porcentaje de la población que puede comprar el producto, ya sea porque tiene medios económicos o porque la infraestructura para hacerlo existe en un determinado momento. La clave para gestionar esta palanca es identificar qué barreras estructurales hay en el mercado que impiden o dificultan el acceso a nuestro producto o servicio para luego encontrar maneras de eliminarlas.
La infraestructura es un elemento obvio de esta palanca ya que suele consistir en una barrera estructural importante. Para que podamos usar un coche deben existir antes calles, con lo cual el mercado total potencial de coches aumentará si se construyen más calles. Por esa razón, un fabricante de coches debe promover e incentivar la construcción de calles y carreteras, aunque esa infraestructura beneficie a todos los fabricantes de coches. Lo mismo ocurre con las gasolineras. A menos que exista una extendida red de gasolineras, los consumidores dudarán en comprar un coche. Lo mismo le ocurre a las empresa de móviles con la red de antenas de los operadores (3G, 4G): a menos que esa red exista, las personas enfrentarán barreras serias para utilizar sus móviles. Otro ejemplo: si Ud. trabaja en Tesla –el fabricante de coches eléctricos- un elemento clave en su plan de marketing debe ser la creación o promoción de estaciones de carga porque sin una red de tales estaciones los consumidores no estarán dispuestos a comprar su producto. ¿Que esa red también beneficiará a otros fabricantes de coches eléctricos? Claro que sí, pero lo más importante es que esa red resulta esencial para Ud. y sin ella tendrá un nivel potencial de ventas muy bajo.
Otra barrera importante es el precio ya que si es muy elevado, se reducirá la cantidad de potenciales consumidores que pueden comprar el producto, especialmente en países emergentes donde el ingreso disponible es muy bajo. Como no podemos aumentar el ingreso de los consumidores (a no ser que seamos el ministro de economía de un país) una forma de eliminar esta barrera es reducir el precio efectivo a pagar por los consumidores, quizás negociando subsidios con otras empresas. Esta es la táctica empleada por los fabricantes de móviles con los operadores de telefonía (compramos un plan de voz y datos y el operador nos da la terminal gratis). Para ello se puede buscar una empresa que se beneficie de nuestro producto (las telecom venden planes de minutos y datos) y persuadirlos para que utilicen parte de su presupuesto de marketing en subsidiar un “bundle” o paquete combinado de ambos productos (móvil y plan de datos).
A veces la barrera puede ser cultural o física. Por ejemplo, al programar software o una aplicación es esencial tener en cuenta los idiomas que se hablan en un país. Digamos que en un determinado país el idioma oficial solo es hablado por el 65% de la población, entonces si nuestro producto no está disponible en los demás idiomas estaremos limitando su acceso y dejando afuera al 35% de los potenciales consumidores (algo que parece obvio pero no todas las empresas tienen en cuenta). Lo mismo con la distribución física: a menos que nuestro producto esté presente en una gran cantidad de tiendas, estaremos limitando el acceso al mismo (una barrera muy común en China donde decenas de ciudades con millones de habitantes no tienen acceso a los mismos productos que se venden en otras ciudades más grandes).
ATRACTIVO DEL PRODUCTO
La segunda palanca es el “Atractivo del producto” más allá de sus elementos básicos constitutivos. Ya hemos explicado anteriormente cómo un producto puede ser entendido como un conjunto de atributos que van creciendo en capas desde sus elementos más básicos y genéricos hasta los más complejos y diferenciales, ahora señalamos que ese modelo se puede expandir hasta incluir elementos intangibles e incluso otros elementos completamente independientes del producto que incrementan su valor percibido.
Un elemento clave para incrementar el atractivo del producto es el concepto de “killer app”, es decir, un producto que se utiliza gracias al nuestro pero que es tan determinante que se transforma en la razón para comprar nuestro producto. Uno de los ejemplos más claros son los servicios de mensajería instantánea como WhatsApp, KakaoTalk, Blackberry Messenger, etc. Estos servicios gratuitos cobraron gran popularidad al reemplazar a los mensajes instantáneos que las telefónicas cobraban a sus clientes, pero como era necesario tener un “Smartphone” para usarlos, se transformaron en la mayor razón para comprar uno. Así, mucha gente se decidió a comprar un teléfono inteligente para poder usar estos sistemas, beneficiando a los fabricantes de móviles aun cuando ellos no habían creado ni desarrollado esas aplicaciones.
El concepto de “killer app” es muy utilizado en tecnología (el correo electrónico a Internet, el perfil de los usuarios en las universidades en los comienzos de Facebook, los juegos Wii Sports para la Nintendo Wii) pero se puede aplicar a industrias más tradicionales, por ejemplo a la TV. ¿Cuál es la “killerapp” de la TV? No son las películas ya que se pueden ver a la carta en infinidad de plataformas, tampoco las series que cada se ven más en tabletas y ordenadores. ¿Los noticieros? Cada vez más gente usa internet para informarse. Pero hay un tipo de contenido que sigue siendo el rey en la TV: los deportes. Todavía sigue habiendo algo mágico en ver deportes en vivo (si los vemos en diferido o a la carta después de que han ocurrido, la experiencia no es la misma). Los deportes necesitan a la TV ya que obtienen sus mayores ingresos de las transmisiones pero la TV también necesita a los deportes para sostener la audiencia. Por esa razón, cualquier empresa asociada a la TV (desde canales, productoras, servicios de pago, etc) debe estar interesada en promover la existencia y diversidad de deportes porque ello aumentará el mercado total de TVs.
Otro elemento clave para incrementar el atractivo del producto es crear una imagen aspiracional y compatible con las creencias previas de los consumidores. Este elemento es más evidente: se trata de construir elementos emocionales relacionados con el producto en general (no con la marca específica) para incrementar su intención de compra. La diferencia clave es que aquí no buscamos crear la imagen de nuestro producto sino de la categoría en la que competimos. Los teléfonos móviles inteligentes fueron lanzados mucho antes que Apple decidiera entrar en la categoría, pero los modelos anteriores al iPhone (Nokia, Ericsson, etc.) carecían de su imagen aspiracional, solamente BlackBerry logró acercarse a esa percepción en algunos países, por esa razón cuando Apple (y RIM) lograron asociar la imagen de un “smartphone” no solamente con un producto altamente tecnológico sino además como algo deseable, aspiracional, “cool”, multiplicaron las ventas de la categoría.
Finalmente otro elemento de esta palanca es la idea de “ecosistema” utilizado por primera vez en el mundo de los negocios por James Moore en un artículo trascendental en la Harvard Business Review en 1993. La idea es que una empresa forma parte de un ecosistema de negocio, similar al biológico, donde una empresas depende de otras y un consumidor valora a una empresa y sus productos no tanto por su valor individual sino por su valor combinado dentro de un ecosistema. Este concepto es muy utilizado en bienes de consumo electrónicos o en tecnología. Por ejemplo, Nokia y Blackberry tenían productos muy buenos y dominaban en sus respectivas categorías (móviles B2C y B2B) pero ambos fueron desplazados por Apple y más tarde por Samsung/Google, en gran parte porque habían elegido enfocarse en sus propios sistemas operativos (Symbian y Blackberry OS, respectivamente) que no gozaban de un ecosistema saludable de aplicaciones, con lo cual perdieron terreno a manos de Apple (iOS) y más tarde Samsung (Android).
Otra forma de entender el “ecosistema” es analizar los bienes complementarios: aquellos que tienen una tasa de sustitución negativa, es decir, cuando aumenta la disponibilidad de uno de ellos, se incrementa la demanda potencial del otro (es lo opuesto a los substitutos). Por ejemplo, los videojuegos y las consolas con complementarios, ya que cuando aumenta la disponibilidad de uno de esos productos, se incrementa la demanda potencial del otro (e.g. a mayor cantidad y calidad de videojuegos en una plataforma, más valiosa es esa plataforma), con lo cual una empresa de videojuegos puede estar interesada en incrementar la disponibilidad de consolas, ya sea promoviendo la competencia entre esos fabricantes para que su precio baje o incluso subsidiando parte de su coste. Esta característica se da en casi todos los productos de hardware y software, pero también entre otras industrias como en Hollywood y los dispositivos de almacenamiento (películas y cintas de videos/DVDs), un canal de TV de pago y el fútbol (Canal + y la liga española) o los microprocesadores y el sistema operativo (Intel y Microsoft). Si su empresa no encuentra otras empresas interesadas en desarrollar bienes complementarios, puede convertirse en su propio “complementador” fabricando esos bienes que acrecentarán el valor de su producto e incrementarán el mercado total potencial.
AFIRMACION DE LA CONFIANZA
La tercera palanca es la “Afirmación de la confianza” para reducir la incertidumbre que genera la prueba de un producto o servicio desconocido. Esta palanca es diferente de las dos anteriores en que no incrementa el tamaño total final de un mercado sino que hace que ese máximo potencial se alcance más rápidamente. Para lograrlo se pueden gestionar elementos que facilitan la prueba como demostraciones, permitir el uso fraccionadodel producto o incrementar la observabilidad de los beneficios.
Cuando un fabricante de software implementa un modelo de precio “freemium” (gratis para la mayoría de la gente, y solo le cobra a la minoría de los usuarios que utiliza intensivamente el producto) está aplicando esta palanca ya que acelera la tasa de prueba de su producto reduciendo el riesgo (i.e. no hay que pagar) y así incrementa el tamaño del mercado más rápidamente. Otro ejemplo es cuando se maximiza la observabilidad del producto o sus efectos, por ejemplo, Apple creó sus propias tiendas un objetivo básico era permitir a los potenciales consumidores probar los productos antes de comprarlos, facilitando la observabilidad de los mismos, y así incrementando la confianza en los mismos, logra incrementar el tamaño total de móviles inteligentes o tabletas.
Las tres palancas descritas pueden también ser utilizadas para incrementar la cuota de mercado (por ej, asegurándose la exclusividad de algunos de los factores) pero el punto es que muchas veces es más conveniente utilzarlas para incrementar el tamaño total de mercado.
Para ilustrar el efecto de las tres palancas explicadas, vemos los siguientes gráficos. En el primero vemos el caso base, sin ninguno de los efectos mencionados, donde un grupo limitado de consumidores pueden potencialmente comprar el producto (línea punteada) y un porcentaje de ellos quiere y compra efectivamente el producto (línea continua). Esta última línea se refiere a las ventas totales acumuladas de la categoría, tanto las nuestras como las de nuestros competidores, a lo largo del tiempo en una típica curva de adopción “S”.
Como se puede ver, no todos los consumidores que pueden comprar el producto lo harán: solo un porcentaje de los que “pueden” además “quieren”.
En el siguiente grafico vemos el impacto de facilitar el Acceso al producto, eliminando las barreras estructurales (por ej, facilitando subsidios al producto).
En este caso se incrementa la cantidad de consumidores potenciales que “pueden” comprar el producto. Aunque la cantidad relativa es igual al caso anterior (el % de personas que “quieren” comprar el producto entre aquellas que “pueden”), la cantidad absoluta ha crecido por cuanto se calcula sobre una base mayor.
En el siguiente grafico vemos el efecto de incrementar el Atractivo del producto
Así se ve como un mayor porcentaje de los potenciales compradores que “pueden” efectivamente compran el producto ya que hemos incrementado el ratio “quieren/pueden” para tener más consumidores que “quieren”.
Por último, aplicamos en el siguiente grafico el efecto de la Afirmación de la confianza, al reducir la incertidumbre y acelerar la prueba del producto
Así vemos como el nivel donde se estabilizan las ventas totales es el mismo, solo que ocurre antes en el tiempo. Al acelerarse la prueba del producto, los consumidores que lo “quieren” lo compran más rápidamente.
Es claro que las máximas ventas se alcanzan cuando se combinan los tres efectos (ver a continuación).
Esas ventas máximas se logran al combinar los tres elementos, ¿pero qué ocurriría si alguno de ellos faltara? En el siguiente gráfico exploramos esta realidad.
En el gráfico anterior vemos que si removemos las barreras para posibilitar el Acceso pero no creamos el Atractivo y no reducimos la incertidumbre de la prueba, tendremos un gran mercado potencial que no se materializa. Por otro lado, aunque tengamos un producto con gran Atractivo y con facilitadores de la prueba pero no removemos las barreras estructurales que impiden su compra, solo tendremos un producto potencialmente atractivo que nunca se realiza. Y así con todas las demás combinaciones.
Solo lograremos el punto óptimo cuando los tres factores se dan en simultáneo.
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Ahora Ud. sabe la importancia del tamaño total del mercado y la razón por la cual muchas veces tiene sentido trabajar para incrementar el tamaño antes de pelear por la cuota de mercado (i.e. agrandar la tarta antes de dividirla). Ahora también conoce los tres elementos que permiten incrementar ese tamaño total del mercado.
Cuando esté desarrollando su próximo plan de marketing recuerde aplicar el modelo de crecimiento de mercado -las 3As- para maximizar sus ventas. Si lo aplica exitosamente, no solo habrá multiplicado sus ventas, sino que lo habrá hecho sin pelearse con la competencia, algo que puede ser más efectivo y menos costoso.
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