Estudios Gerenciales - Costo para servir como una variable de decisión estratégica en el diseño de estrategias en cuanto a los canales de comercialización emergentes
RESUMEN
Estudios Gerenciales
Para imprimir ISSN 0123-5923
estud.gerenc. No.134 vol.31 Cali enero / marzo 2015
ARTÍCULO
Coste de SERVIR Como variables de decision Estratégica en el diseño de Estrategias de Atención a canales de Mercados Emergentes
Costo para servir como una variable de decisión estratégica en el diseño de estrategias en cuanto a los canales de comercialización emergentes
Coste de SERVIR Como variável de Decisão Estratégica na elaboração de estratégias de atendimento párr canais de Mercados Emergentes
Christopher Mejía Argueta a * , Catalina Salazar Higuita b
un Asociado Post-Doctorado y Líder Académico, Logyca / INVESTIGACIÓN, Bogotá, Colombia
* Autor para correspondência: Avenida El Dorado # 92-32, Torre 5, Piso 5, Conjunto Empresarial Connecta, Bogotá, Colombia. Correo electrónico: cmejia@logyca.org (C. Mejía Argueta).
b Investigadora, Logyca / INVESTIGACIÓN, Bogotá, Colombia
Recibido: el 26 de noviembre de 2013 Aceptado: el 8 de agosto de 2014
RESUMEN
This article Tiene Como Objetivo DOCUMENTAR Diferentes Enfoques Tradicionales Sobre el Análisis de Costos párr Mercados Emergentes una aleta de Hallar brechas y áreas de oportunidad relacionadas con la temática del Costo De SERVIR. El article ENCUENTRA Que No Existe Una Metodología Adaptada párr Mercados Emergentes Que permita · analizar detalladamente la profit en canales, Clientes y Productos Para crear de Estrategias de Atención Social Acordes con las Necesidades Que Estós Grupos expresan. Al final, de la Revisión y contraste de Metodologías, sí Explica Una tabla con los Procedimientos analizados y las áreas de oportunidad Más Importantes Que serviran de base de párrafo La Creacion De Una Metodología de Costo De SERVIR párr Mercados Emergentes.
Palabras clave: Coste de SERVIR. Rentabilidad. Logística Estrategia. Comercial Estrategia. Segmentación.
Códigos JEL M41.
RESUMEN
El objetivo de este trabajo es comparar diferentes enfoques tradicionales sobre el análisis de costos para los mercados emergentes con el fin de determinar las deficiencias y oportunidades relacionadas con el costo para servir. Los resultados muestran que no existe una metodología particular para los mercados emergentes, y no hay un análisis sólido para definir la rentabilidad para los clientes, segmentos o productos. Hay una clara diferencia porque la definición de estrategias de servicio no coincide con las necesidades expresadas por los clientes. Una mesa final se introduce como una conclusión, que muestra las metodologías con las actividades consideradas por ellos, así como las oportunidades, fortalezas y debilidades.
Palabras clave: Costo para servir. Rentabilidad. Estrategia logística. Estrategia comercial. Segmentación.
Clasificación JEL M41.
RESUMO
Este artículo tem Como objectivo DOCUMENTAR Diferentes abordagens tradicionais sobre a Análise de custos párr Mercados Emergentes, de un Modo Encontrar lagunas e áreas de oportunidade relacionadas com una temática hacer custo de SERVIR. O artigo CONCLUI que não Existe uma metodologia Adaptada párr Mercados Emergentes Que permita analisar detalhadamente un rentabilidade em caños, Clientes e Produtos para criar estratégias de atendimento de acordo com como necessidades Que Estés Grupos evidenciam. No fim da Análise e contraste de Metodologias, mostra-se uma tabela com os procedimentos analisados e como Áreas de OPORTUNIDADE mais Importantes Que Irão SERVIR de la base para a criação de uma metodologia de custo de SERVIR párr Mercados Emergentes.
Palavras-chave Coste de SERVIR. Rentabilidade. Logística Estrategia. Estratégia comercial. Segmentação.
Classificações JEL M41.
1. Introducción
Una buena Gestión es el resultado m de la Visibilidad actual y futura del ambiente del tanto interno Como externo del Negocio. En La Medida En que las Decisiones Estratégicas, Tácticas y Operativas Esten apalancadas en el Entendimiento integrante de la Organización de Como Entidad funcional y sistémica Dentro de la cadena de valor, Sera Posible activo conducir a la Compañía Hacia una La ventaja competitiva, fundamentada en Colaboración y excelencia funcional Bajo Principios de Competitividad, Realidad Económica y Generación de valor (Braithwaite y Samakh, 1998).
En Este SENTIDO, clave Aspecto de la ONU Para La Visibilidad es Fortalecer el Sistema de Costos Como Soporte y fuente de información principal de párr Todas Las Decisiones en Diferentes Niveles organizacionales. La definition y la Estructura del Sistema de Costos Deben permitir · analizar, Asi Como DOCUMENTAR, Informes Que reflejen desde la Salud Financiera de la Empresa Hasta la Gestión Dentro de la cadena de valor con respecto a la Integración de Recursos para las Diferentes Actividades y Procesos de La Organizacion (Krakhmal, 2006).
Dada La influencia del Sistema de Costos en El Desempeño funcional de la Organización, Es importante Que El Sistema se encuentre Estructurado de Manera representar párr flexibles y relacionar Costos, dependiendo de las Necesidades de Medición de la Empresa, del sector industrial y de la cadena de Suministro bajo Análisis.
Por lo del tanto, se Dębe entendre Que El Sistema de Costos Dębe Generar Reportes Financieros Útiles párr Entidades Externas vinculadas y A Las Compañías, Inversionistas Como, Acreedores, Entidades reguladoras y fiscalizadoras, Entre Otras; : Además de Generar estimadores Financieros desagregados de Costos y / o Gastos Directos e indirectos internos, con el Fin de Lograr efficiency alcalde ORGANIZACIONAL un strategic Nivel, táctico y Operativo (Kaplan y Cooper, 1998).
En Este punto Es importante aclarar Que El término Coste es Entendido Como una Medida del Consumo de recursos Relacionados con la Demanda de los Trabajos y de las Actividades desarrolladas a ser, MIENTRAS Que El Gasto Es Una Medida del Consumo relacionado con la s capacidad proporcionada párr Realizar El Trabajo, la Actividad y / o El Proceso (Emblemsvag, 2007).
In this Perspectiva, los Sistemas de costeo Tradicionales satisfacen de forma parcial los Requerimientos organizacionales, ya Que Son Útiles en la Generación de Estados Financieros, Pero No permiten detallar costeos desagregados, hijo Que Fundamentales Para Una mejor Comprensión y configuration de Costos en Función de los Actores de la cadena de valor, considerando el Flujo Físico, el Flujo de información y el Flujo de dinero.
Por otra instancia de parte, Sharman (1996) Afirma Para que Medir la RENTABILIDAD se utilizació comúnmente el margen de contribution o el margen bruto de profit. El Primero se Calcula Mediante el Método de costeo directo o variables, el cual sea CONSIDERA Todos los Costos Directos de fabricación (mano de obra, MATERIALES Y Costos indirectos de fabricación) y los Costos indirectos de fabricación variables (excluyendo Costos indirectos Fijos). El Segundo es calculado utilizando costeo por absorción, considerando Tanto Costos Fijos Como las variables, Directos e indirectos, una aleta de cubrir de Todos los Costos y los Gastos organizacionales (Kaplan y Cooper, 1998; Sharman, 1996).
Es Evidente Como los Métodos de costeo Tradicionales enfatizan en los Costos y Gastos de Producción, Pero no Existe claridad en la Asignación de los Costos Relacionados con Actividades Hacia el final de Cliente, cuentos de Como Actividades Logísticas, Comerciales y de mercadeo relacionadas con La Entrega del Producto . ALGUNAS de ESTAS Actividades (Sobre las tareas pendientes indirectas) hijo asignadas Gastos de Como pecado Tener en Cuenta la naturaleza variable de Que dada ESTA POR EL tipo de Clientes, Marcas y / o Productos, Asi Como Por La Manera En que Estós: gastos afectan la RENTABILIDAD de la Compañía, del conducto o del Cliente directly final (Guerreiro, Rodrigues y Vázquez, 2008).
Los Costos Variables Relacionados con la atención al cliente hijo Una Medida de factors Que atienden Características Específicas, y con su Análisis Es Posible determinar S. la contribution al negocio m desde la Perspectiva de marca, producto, Cliente, canal e INCLUSO región (Braithwaite y Samakh, 1998 ). ALGUNOS de los Costos variables a Los Que Dębe prestarse Atención ESTAN Relacionados con mercadeo, ventas, toma y Procesamiento de pedidos, Almacenamiento, Distribución, Recaudo devoluciones y.
Sin embargo, Estós Costos Seran Diferentes dependiendo de las Actividades ejecutadas En Cada Proceso Y Por Cada Empresa, EJEMPLO por:
- En mercadeo, el Costo De promocionar ONU Producto nuevo Es diferente al Costo De promocionar product ONU maduro y Consolidado.
- En Gestion Comercial, El Costo de vendedor Mediante centro de llamadas Es diferente al Costo De Atender al cliente Mediante Una fuerza de ventas Especializada.
- En gestion de pedidos, El Costo de Tomar pedidos Mediante la fuerza de ventas Es diferente al Costo De Recibir los pedidos through Intercambio Electrónico de Datos (EDI).
- En logística, El Costo de alistamiento y despacho de pedidos en Grandes Volúmenes Es diferente al Costo De alistamiento y despacho de pedidos fraccionados.
Si El Mismo raciocinio se Aplica Para Todos los Procesos diferenciadores A lo largo de la cadena de valor, Es Posible Tener conjuntos de Actividades con Costos Completamente Diferentes dependiendo del Análisis y del Alcance definitiva del Ejercicio (Armstrong, 2002).
Como Se Puede OBSERVAR, Comprender el detalle de los Costos de Cliente de la ONU, canal y / o Unidad de Negocio FACILITA la Reflexión Que se Dębe elaborar en torno a Temas Estratégicos Como la oferta de valor y De Servicio ADECUADO, Ambos determinados Por La configuration Adecuada de Nivel de Servicio, Portafolio de Productos, Portafolio de Servicios, Condiciones Comerciales, Esquemas de Atención Social, Entre Otros factors reflejados a lo largo de la cadena de valor (Armstrong, 2002). Lo anterior mantener olvidar el pecado do Alineacion estafadores las Metas financieras, de posicionamiento y Agregacion de Valor de Cada Compañía; Asi Como con las Mismas Características de la industria bajo Análisis Mediante ONU mapeo de Procesos Detallado.
En la literatura, El Costo de la Variedad es analizado bajo la Perspectiva o el nombre de Costo De SERVIR (Accenture, 2012; Freeman, Haasz, Lizzola y Seiersen., 2000; Guerreiro et al, 2008; Byrnes, 2010), Que esta Definido Como el Coste de la Integración de Flujos de información, Físicos y Monetarios Hasta: entregar el Producto al cliente final. Este Coste Tiene Salón Como Finalidad Calcular La Rentabilidad de Productos, Clientes y Canales de Distribución, Asi Como sentar las bases para El Diseño De La Oferta de Valor Para Una segmentación de Clientes soportada En Su Margen de contribution y Las Necesidades Particulares de los clientes; this idea se empezo a desarrollar con la Gestión Basada en Actividades ( Activity Based Management [ABM]).
Ademas de las Variables endógenas Presentes En Los Flujos y Procesos de la Cadena de Valor, EXISTEN las variables exógenas Que Also influyen en el Costo De SERVIR, ya Que Cambian Completamente las estrategias, Y CABE señalar Que En Los Mercados Emergentes Estós Cambios Frecuentes hijo Muy. Por lo Tanto, párr Efectos del Análisis y de la Toma de Decisiones, la de Medición de Costo De SERVIR se Dębe Complementar con el Entendimiento del ambiente Donde se Desarrolla la Estrategia. Lo anterior se Logra Mediante El Estudio de las Condiciones de Mercado, series de Tiempo de la industria bajo Análisis, Entre Otros Aspectos.
En Este SENTIDO Dębe recordarse Que El término Mercado emergente Hace reference un economías ONU de la estafa ingreso per cápita bajo o medio, Que esta en Transición Hacia Desarrollo alcalde de la ONU, Asi Como Que se caracteriza Por Cierta Estabilidad, Crecimiento Económico Sostenido ONU y altos standards de vida (Blanco y Garza, 2012). Sin embargo, this Transición Hacia Mercados desarrollados Hace Que los Cambios originados Por economías Solidas (de Quienes posiblemente dependen Estós Mercados Emergentes) produzcan Also Alteraciones.
Estás Alteraciones pueden originarse en las Características Relevantes de los Mercados Emergentes, Donde Existe ONU alto Porcentaje de la Población con bajo Poder adquisitivo, Conocida Como Also Población de la base de la pirámide (BoP), término utilizado Por Prahalad y Hammond (2002) Hacer párr Referencia a las Personas con Ingresos Por debajo de la Línea de la Pobreza. Por Otro Lado, ESTAS economías concentran Una alta densidad poblacional en el SUS Principales núcleos de Actividad, conocidas Como megaciudades, hijo Que Ciudades con Tendencia a Tener Una Población de al Menos 10 Millones de Habitantes (Blanco y Garza, 2012; Blanco y Fransoo, 2013 ). Adicionalmente, el Dinamismo y la expansión de los Mercados Emergentes ocurren una ONU ritmo Acelerado en comparacion con la Capacidad de adecuación en Términos de Infraestructura y Movilidad Por instancia de parte del Gobierno.
Estás particularidades no consideradas hijo Por Las Metodologías Tradicionales provenientes de Mercados desarrollados, lo Por Que Deben Ser INCORPORADAS en la de Medición del Costo De SERVIR párr Mercados Emergentes, especialmente en Aquellas Actividades Que Tienen Relación directa con La atención del Cliente final.
Por otra instancia de parte, un Nivel macro se destacan 2 Tipos de canales de Venta por Superioridad en income o ventas Totales en los Mercados Emergentes: el moderno Canal y el Canal Tradicional. El Primero Hace Referencia à grandes cadenas, hipermercados Como, supermercados, Grandes superficies, descuento duro , minoristas , tiendas de conveniencia y autoservicios con Unificada marca. El Segundo Comprende Todos Los Clientes detallistas, cuentos de Como tiendas de barrio, mayoristas y autoservicios Independientes. En los Mercados Emergentes el aumento tradicional del canal DEBIDO a la cultura de las Ventas minoristas, informales e Independientes, promovida Principalmente Por La Base de la Pirámide, Que integra en al Menos ONU 50% Este tipo de Mercados.
En El Canal tradicional, Los Puntos de venta Independientes hijo ADMINISTRADOS Por Una persona o familia Que es dueña del Establecimiento, Que Lo Por Las Decisiones centralizadas hijo. Se ofrecen Productos Básicos de Consumo masivo en Presentaciones Pequeñas (de Acuerdo con El Poder adquisitivo del Consumidor de ESE canal, Quien en la ONU en general recibir con salario diario o semanal LIMITA Que su compra). Por Otro Lado, Los Puntos de venta manejan pequeños Rangos de Cobertura favoreciendo la Facilidad de Acceso Para El final de consumer, sin Presentan oscilaciones significativas en el Precio de los productos, manejan Horarios flexibles y ofrecen Beneficios al Consumidor de Como El Credito Garantías pecado (mejor Conocido Como fiado).
El canal del tradicional Comparado con el canal del moderno Tiene alcalde representatividad en ventas en los emergentes economías, cuentos de Como Argentina, Brasil, Colombia, México, Perú, Ecuador y Venezuela, con Una Participación Que oscila Entre el 50 y el 80% (Nielsen, 2009; Almacén al por menor de Euromonitor, 2010). El Canal tradicional es Atractivo Para Las Organizaciones POR EL Flujo de Efectivo Que géneros y el consecuente apalancamiento del Negocio Que ESTO Brinda, ya Que A Pesar de manejarse baja RENTABILIDAD, el Una Maneja tradicional canal de Rotación (volumen) alta Que se paga de contado en Comparacion con el canal de moderno, Donde el Crédito y las cuentas por Cobrar Suelen Ser altas.
En Síntesis, la particularidad de los Mercados Emergentes ha ocasionado Que la Demanda de bienes de mar consumption Atendida diversificando las Estrategias de Atención Social. Implicaciones de Esto Cambios en los Procesos de la Cadena de Valor Que impactan El Costo de SERVIR. Lo anterior Se Puede ejemplificar con el Proceso de recaudo de dinero despues de la venta de Productos, ya Que Resultados de la Búsqueda Diferente effect el recaudo En un supermercado de cadena Donde se Realiza Una consignación (Depósito) del una entidad bancaria, Comparado con Realizar el recaudo en Una tienda de barrio Que Requiere: Además la Presencia de la ONU que del vendedor recolecta El Dinero En Efectivo párr consignarlo En un banco o llevarlo Directamente a la Compañía.
De Acuerdo con lo mencionado en párrafos Anteriores, la Mayor Complejidad en la de Medición del Costo De SERVIR Existe párr Mercados Emergentes, DEBIDO a las particularidades mencionadas. Es Necesario enfatizar Que Estós Mercados representan cerca del 84% de la Población Mundial, Distribuida en 156 Países, en los Cuales se DESTACA de China e India Por Comprender Mas del 40% de la Población en Mercados Emergentes, seguidos de Países de América Latina Como Brasil , México, Argentina, Chile y Colombia (Nielsen, 2009; por menor de Euromonitor, 2010; Banco Mundial, 2009).
Also sí Dębe enfatizar la del que concentration poblacional Que Tienen Estós Mercados repre la s capacidad de apalancar EL MUNDIAL Económico growth. Es probable Para que 2025 los Mercados Emergentes Como Brasil, China, India, Indonesia y Rusia contribuyan con Mas de la Mitad del Crecimiento Económico Mundial, DEBIDO al potencial de crecimiento m, la Facilitación Comercial y la apertura de una inversión de capital de Extranjero (Banco Mundial, 2009).
Segun las Anteriores Cifras, es Inminente el Incremento de la Competitividad Entre las Compañías Presentes En Este tipo de Mercados, exigiendo un su Vez el diseño de Estrategias Cada Vez Más Precisas y Personalizadas Para El Cliente definitiva en Mercados Emergentes, Dadas las caracteristicas, Necesidades y exigencias Presentes en ESTAS economías.
El diseño de Estrategias es trascendental, pues en Palabras de Byrnes (2010, p. 10), Estamos en la época de los Mercados de Precisión Donde la Competitividad Exige diferenciación. DESDE ESTA PERSPECTIVA, LA VENTAJA La Tienen las Compañías Que analizan los Flujos y los Procesos en su cadena de valor, Que Tienen la Visibilidad Suficiente párr diseñar Los Mejores Esquemas de Atención Social de Acuerdo a los Costos incurridos, Perfiles Y Necesidades de los clientes, Y la contribution de Los Mismos al Negocio. Por lo del tanto, es Necesario Contar con la Capacidad de conocer El Verdadero Costo De SERVIR En Cada uno de los clientes.
Siendo Notoria la Necesidad de entendre El Costo de SERVIR en el contexto de los Mercados Emergentes, this article Tiene Como Propósito Revisar y contrastar los Estudios Que Hacen Referencia al Costo De SERVIR, con Relación a las variables que consideradas en la Medición y Cómo Sé Logra Adaptar ESTA MEDICION col Dinamismo de los Mercados Emergentes. La Revisión de literatura Será Realizada SIGUIENDO los lineamientos de Icart y Canela (1994), los Cuales definen ONU Artículo de Revisión Como un Estudio Detallado, selectivo y crítico Que integra la information in Una perspectiva sueltas, permitiendo identificar Que Se conoce del tema, Qué se ha investigado Y Que aspects permanecen Desconocidos, Lo Que Abre la puerta al Trabajo futuro en el área.
El article this Estructurado de la siguiente Manera: la section 2 Presenta el Método utilizado párr Realizar la Revisión de la literatura Que servira de base de establecer párr La Reflexión En Las Siguientes Secciones. La section 3 Desarrolla el Análisis de la literatura párr Métodos Tradicionales, extensiones e Innovaciones Para la de Medición del Costo De SERVIR, para después discutir en forma reflexiva las Fortalezas, Debilidades las, los Hallazgos Importantes y Las brechas Encontradas en las Metodologías de Costo De SERVIR Mercados Emergentes párr. Finalmente, La Sección Conclusiones 4 Plantea y FUTURAS Líneas de investigación.
2. Método de Revisión
Como instancia de parte del PROCEDIMIENTO, se revisaron fuentes secundarias Como Artículos y libros provenientes de buscadores académicos Y de bases de Datos de revistas Científicas Como: ScienceDirect, ISI Web of Knowledge, Scopus, Scielo, Journal Citation Reports, JStor y Google Académico con la utilizacion de Palabras clave relacionadas con Costo De SERVIR, costeo BASADO en Actividades, Gestión de Costos, Mercados Emergentes y el canal tradicional. Finalmente, la Revisión de la literatura es complementada con fuentes primarias through Entrevistas a Empresarios e Investigadores Expertos en la Atención al Canal tradicional en Mercados Emergentes.
La FUE Información Organizada en cronológico orden, SIGUIENDO ONU hilo conductor Que permita Una mejor Comprensión y contraste, Con El Fin de identificar brechas y Oportunidades de Mejora párr La Toma de Decisiones Estratégica relacionadas con el tema, el diseño de Estrategias de Atención y la definition de investigaciones FUTURAS Sobre el tópico.
3. Desarrollo y Discusión
In this section se abordarán las Diversas posturas metodológicas teóricas y Prácticas relacionadas con el tema de Costo De SERVIR, una aleta de · analizar las posturas de Autores DIVERSOS Y Organizaciones Sobre la Manera En que utilizan los Costos y los Gastos párrafo Medir su Desempeño en Diferentes Actividades . Se Hará ONU Énfasis especial con baño los emergentes los Mercados, ya Que El article pretende effect Una Revisión de la literatura Que brinde Evidencia de las brechas y Oportunidades un Ser Cubiertas en la temática abordada.
Inicialmente, Braithwaite y Samakh (1998) afirman Que Dentro del contexto de la Gestión de la Cadena de Valor El Costo de SERVIR es utilizado párr · analizar CÓMO los Costos se distribuyen through Toda La Cadena. Esto que Demuestra product Cada, el canal y Cada Cada Cliente Exigen Diferentes Actividades, Niveles de Atención Social y, en Consecuencia, Perfil ONU Tienen Diferente de Costos.
Freeman et al. (2000) complementan definiendo el Costo De SERVIR Como una Herramienta ideales párr la trazabilidad de Gastos Específicos y párr identificar: acciones requeridas en el aseguramiento de la RENTABILIDAD con Cada Cliente. La australiana Consejo de Alimentación y comestibles (2004) argumenta Que El Costo De SERVIR Dębe Estar apalancado del una Metodología robusta Que concentre su Atención en los Principales impulsores de Costos y Gastos Para La industria bajo Estudio, con el de fin de establecer los Resultados Financieros de la cadena de valor.
Para la Mesa de Logística (2007), el Método de Costo De SERVIR Es Un Enfoque Que permite a las Empresas identificar el Coste total de del Servicio en Clientes y en Productos, de tal Modo Que la Empresa Pueda proporcionar Niveles adecuados de Servicio en forma rentable el párrafo Negocio. La Propuesta de DICHA organization permite identificar los Distintos Clientes, Impulsar la Cadena de Suministro y Control de Contratistas unicamente los Costos Logísticos involucrados.
Por su instancia de parte, Guerreiro et al. (2008) lo definen Como el Costo De las Actividades Administrativas, Comerciales y Logísticas relacionadas con la Prestación del Servicio al Cliente, salmón Que MIENTRAS (2011) Afirma Que El Costo De SERVIR Es El Coste es El que incurre Una Empresa Por Atender A Cada uno de Sus Clientes from Una perspectiva diferencial, y De Igual forma Es Una Manera Efectiva de identificar Oportunidades párrafo Generar ahorros.
En Este SENTIDO, Hau (2013) definen el Costo De SERVIR Como la identification de los Costos incurridos Al Momento de proporcionar ONU Servicio a uno de Cada de los clientes, los Cuales permiten establecer Una segmentación de Clientes y su Atención Especializada. Finalmente, Accenture (2012) definen el Costo De SERVIR en el canal del tradicional Como un modelo Que permite Valorar uno de Cada de los Segmentos de Clientes definidos, de tal forma Que Posible mar diseñar Paquetes de Servicios Logísticos, de venta y de mercadeo Que sean Rentables Para La Empresa.
In Síntesis, El Conjunto de Protocol: establecidas Por los Autores posicionan El Costo de SERVIR Como una Herramienta Esencial párrafo Medir RENTABILIDAD Dentro de las Compañías, dar Soporte a la Toma de Decisiones Estratégicas y Tácticas de Manera Sostenible, al establecer: compromisos de Colaboración y proponer reestructuraciones en la Organización y en la cadena de Suministro. Recopilando las Protocol: de los Autores, El Costo de SERVIR Se Puede Definir Como el Coste de la Integración de los Flujos de información, Físicos y Monetarios de Todos los Procesos involucrados Hasta La Entrega del Producto o Servicio al Cliente final. Lo anterior con el de fin de conocer la RENTABILIDAD de Productos, Servicios, Clientes y Canales de Distribución, Asi Como sentar las bases del diseño Para La oferta de valor y De Servicio Para Una segmentación de Clientes Basada en su margen de contribution y Necesidades particulares.
La Importancia del Costo De SERVIR ha motivado el Desarrollo de Métodos párr Do de Medición, Dentro de los Cuales se destacan Procedimientos Que utilizan el mapeo de Procesos o Actividades párr Realizar la Asignación de Costos ocultos Que ningún hijo facilmente identificados en los Estados Financieros. El más reconocido, del tanto en la Práctica Como en la academia, Es El Método de Costeo BASADO EN ACTIVIDADES ( Activity Based método de costo [ABC]), Que se basa en el Concepto de Que Son las Actividades y no los Productos Que las provocan los Costos (Cooper y Kaplan, 1988).
En el Método ABC se utilizació el mapeo de las Actividades párrafo entendre los Costos indirectos incurridos Por Clientes, Productos, Servicios, Canales y asignarlos de un Acuerdo criteria Más Precisos (Tiempo, Volumen, Cantidades, etc.) Que los Utilizados Por La contabilidad tradicional (horas Laborales, horas Máquina y Similares). Dentro de los Estudios descriptivos Que abordan el Método ABC párr contrastarlo con Métodos Tradicionales y detallar SUS Ventajas se encuentran los Artículos de Kaplan y Cooper (1998), Carrión (2005), Pretko (2010) y Emblemsvag (2007). En el Campo Empresarial La Aplicación Del Metodo ABC SE HA CONCENTRADO EN ACTIVIDADES INDUSTRIALES Y ALGUNOS Estudios de Servicio al cliente Para Los Mercados Emergentes.
Por su instancia de parte, Guzmán (2004) Presenta Un caso Práctico de la Aplicación del ABC en la Empresa de Telecomunicaciones A Su Alcance SA en Ecuador. El Problema Que se Soluciona es la disminución gradual de profit, sector de telecomunicaciones DENTRO DEL Que géneros altas Oportunidades de profit y Crecimiento. A Pesar De Que El autor no menciona los Beneficios Financieros cuantitativamente, se detallan Una serie de Iniciativas llevadas a cabo con la de Medición, cuentos de Como Fomentar la Integración con Proveedores, Competir con Estrategias de diferenciación Por tipo de Servicio, estrechar el relacionamiento con Clientes ofreciendo Servicios de externalización de una los Corporativos, Modificar la Estructura de Costos de la Empresa con el Fin de Reducir la ponderación de Costos Fijos, clarificar los Costos de Algunos servicios ante los Clientes y Alianzas Fomentar una different levels, Asi Como con different: actores de la roja de Valor y Servicio.
Marteau y Perego (2001) aplican method ONU ABC Para La Gestión de Consultas en el hospital de la ONU Especializado en diseases Cardiovasculares en Argentina. Para El Estudio se selecciono al azar Una Muestra representativa de Consultas (27% de la Población total). A partir de la Muestra se seleccionaron las Consultas vinculadas y con diseases Cardiovasculares, quedando Una Muestra definitiva de 290 Consultas. En la Muestra se Realizo: la identification de los Centros de Atención Social y la Asignación de Costos indirectos; la Definición de los Centros de Actividad (p ej, radiología, laboratorio, etc...); la identification de los Procesos Clave En Cada centro de Actividad; la Asignación de Costos A Cada activity, y la Asignación de Costos de las Actividades de los Productos y Asignación de Costos Directos a los Productos. El Mejoramiento de las Actividades de Atención Social se Estimo Que generaría ONU ahorro de los Costos indirectos Cercano al 7,1% Productos Sobre.
Por Otro Lado, Montoya y Rossel (2006) utilizan el ABC en el área de radiología del Hospital Clínico Universidad de Chile con el Objetivo de medir del El Alto Porcentaje de Costos indirectos e identificar el verdadero Coste Por Servicio a patient Cada. Como RESULTADO SE GENERO Modelo ONU adaptables a Otras Instituciones radiológicas, Ya Que Se identificaron Servicios sobrevalorados Y Se detectaron cuellos de botella en Los Procesos. Lo anterior permitio segmentar Pacientes,: Además de Reducir los Costos en Servicios Que No Eran valorados Por cierto tipo de Pacientes Y Que Estaban Convirtiendose en carga Financiera párrafo el hospital.
Referente a Contreras y McCawley (2006), Estudio de las Naciones Unidas implementaron ABC En Una Empresa vinícola chilena con el Objetivo de determinar S. El Costo y la RENTABILIDAD de las Distintas Líneas de Productos de la viña. Por hijo Como resultado m se Encontró Que los vinos de mejor Calidad y Que generalmente se Producen En un menor volumen subsidiados El Costo de los vinos Que se Producen en alcalde volumen de la ONU, lo Cual No Se Refleja En El costeo tradicional. El anterior Análisis permitio identificar aumentos up to ONU 300% en El Costo de vinos Como el Cabernet Sauvignon y Chardonnay Reserva Prima, demostrando la sobrevaloración Que se da un ALGUNOS vinos con respecto a Otros. : Además se observaron disminuciones en profit en Promedio del 50% en el Caso de las Líneas de Cabernet Sauvignon, al Tener que subsidiar vinos de menor Calidad.
Adicionalmente, Cherres (2010) Explica el Desarrollo del Método ABC A Partir del costeo De Una Línea de Producto De Una Empresa peruana Dedicada al diseño, Desarrollo y Producción de Materiales y Herramientas en el área automotriz. El autor no Numéricos Resultados ESPECIFICA; embargo de pecado, concluye Que El Riesgo de Fracaso en el Proceso de Implementación Puede Ser minimizado Cuando Se consideran las Características de la organization, la Complejidad de Sus Actividades, la Diversidad de Sus Productos y Financiero Diagnóstico ONU Detallado Como el Que Arroja El Costo de SERVIR .
De otra forma, Calle y Makon (2012) detallan el ABC párr su Aplicación en el Cálculo de Presupuestos Públicos en el argentino y Gobierno boliviano, A través del USO de inductores de Coste adecuados, Con El Fin de Garantizar el Cumplimiento de la obra pública promesas DEMAS Y Hechas a los Ciudadanos. El articulo no habla de Costo De SERVIR Como tal, Pero Hace Una mejor Asignación de Costos, permite Hacer ONU mejor Uso del Presupuesto Público y permite utilizar Conceptos de Eficiencia, Eficacia y buen Desempeño Financiero en la Administración Pública.
Por otra instancia de parte, Heckmann, Bonavota, Dall, Padrón y Rich (2002) explican Que El Costo De SERVIR y el costeo ABC hijo Solo una Pequeña Parte del Análisis Financiero Que Dębe realizarse párrafo entendre Una Verdadera Estrategia de Servicios, lo Por Que sugieren: Además considerar la vida media de los clientes, la Frecuencia y El tamaño de la compra, los ahorros, Entre Otros Aspectos. Su Investigación se Enfoca en analizar v La Mejor Estrategia de Servicio ONU párr hipermercado argentino de nombre Disco, considerando el Costo De SERVIR Como una base de párrafo la determinacion de Estrategias. A Diferencia de Otros Estudios, los Autores profundizan Mucho en Aspectos Relacionados con la Lealtad del Cliente y empiezan a manejar la Gestión Basada en Actividades (ABM).
Como Consecuencia of this article, se concluye Que Como Método de costeo ABC el AÚN Presenta Limitaciones con Relación a la forma de Asignar Costos a las Actividades. In this Perspectiva, Lelkes (2009) menciona Que Un abordaje lineal proporciona estimaciones Pobres de los Gastos Actuales CUANDO EXISTEN Relaciones discontinuas o no-lineales Entre la Demanda y el Suministro de recursos. Así Mismo, la Corrección de Errores Estós Exige Altos Niveles de Inversión, Complejidad y Dificultad párr Modificar los Valores capturados, Asi Como Que Existe subjetividad en las estimaciones del tiempo utilizado Para Las Diferentes Actividades. Sin embargo, SEGÚN Lelkes (2009) director de la Razón Por La Cual las Empresas no implementan el ABC es la percepción Acerca de los Beneficios obtenidos, los Cuales no compensan el Costo De su implementation.
Por su instancia de parte, Armstrong (2002) profundiza ampliamente en ABM detallando la del que Gestión permite Detectar Cuales hijo las Actividades o Procesos Que generan valor a los Clientes Y Que permiten Emprender Estrategias Que incrementen la aceptación de Sus Productos y Servicios en el Mercado, Generando Ventajas Competitivas bajo las Condiciones de Cada Vez Más exigentes. En Este SENTIDO, ABM se convierte En un Sistema de Información Gerencial BASADO en identification de los Costos reales de Procesos, Productos y Servicios que permite una las Empresas Emprender Proyectos de Productividad y racionalización del gasto m párr Incrementar los Márgenes de profit del Negocio, Mejorar la Atención a los DIVERSOS Segmentos de Clientes y Aumentar la Competitividad. Adicionalmente, Armstrong (2002) detalla Que El ABM Mejora La Gran Debilidad del ABC párr Asignar Costos y Gastos indirectos con Una Metodología de Asignación Más robusta Que No da Lugar a sobre o subestimaciones.
Diferentes Autores de han planteado Otras Variaciones del ABC direccionadas Principalmente Hacia el increment de su precisión en la Asignación de Costos y Hacia una visión sistémica del Mismo. Braithwaite y Samakh (1998) plantean method ONU ABC más Reservas sencillo con el de fin de CONSEGUIR Una visión integral Más Basada en Procesos, párr sentar las bases de los Lineamientos Estratégicos. Con Este Método Se busca Vincular los Costos de base del negocio m, posibilitar comparaciones Dentro del sector, Generar direccionamiento Estratégico con el relacionamiento con el Cliente, proponer Variedad de Productos, Fortalecer diseño de la Cadena de Abastecimiento, de Términos Comerciales y de oferta de Servicio.
En Este SENTIDO, Guerreiro et al. (2008) aplican el Método Diseñado por Braithwaite y Samakh (1998) una de Una Empresa brasileña del sector de Consumo masivo (alimentos y bebidas), con el de fin de Calcular la RENTABILIDAD Por Segmentos de Clientes. En Su Estudio sí utilizó la ONU Histórico de medicion de 6 meses, repre Que El 14% de las Ventas Totales, párr ANALIZAR 4 Categorías de Productos en 4 canales de Distribución (mayoristas, Grandes cadenas, Supermercados Y Minoristas Medianos). Se seleccionaron las Actividades Más Relevantes párr Atender a los Clientes y se calcularon los Costos de Cada Una de Ellas. Los Costos no asignables directly a Clientes se dividieron Mediante inductores de Coste Entre los Grupos de Clientes.
Una Vez Medido El Costo de SERVIR, se Realizo el análisis de rentabilidad, restando el Costo De SERVIR de la contribution de manufactura (materia prima, materiales de empaque, Entre Otros Costos de fabricación) obteniendo Como resultado m la RENTABILIDAD Por Grupos de Clientes y posteriormente Cliente POR. El Análisis demostro Que El 31% de los clientes representan el 80% de la contribution de manufactura, en solitario Que MIENTRAS el 6% de los clientes representan el 80% de la RENTABILIDAD NETA, Lo Que es consistente con lo Expuesto Por Byrnes (2010) . Las Acciones Tomadas A Partir of this Hallazgo se enfocaron en el increment de la Eficiencia en mercadeo y en Procesos Logísticos Para Los Clientes Que representan la mayor, PROPORCION en ventas (Grandes minoristas ).
Por Otro Lado, Kaplan y Anderson (2004), Everaert, Bruggeman y de Creus (2008), Asi Como Cardinaels y Labro (2008), Buscan Mejorar la precisión Que del ABC enfatizando en el Tiempo: Como medida de Asignación de Costos a las Actividades. El Método es Conocido Como Tiempo de conducción Activity Based Costing (TDABC), y párr su implementation se Requiere la estimacion de 2 Parámetros: El Costo Unitario de proveer v Capacidad y El Tiempo Requerido párr desempeñar Una Actividad o Transacción. De Acuerdo con Kaplan y Anderson (2004), la precisión Que del Método se Dębe a la utilizacion de información primaria en Vez de estimaciones. Dentro de las Principales Ventajas of this adaptation destacan: Rápida estimacion de Costos, Fácil Actualización ante Cambios en Procesos, pedidos y Recursos, Alimentación Por Sistemas transaccionales Como planificación de recursos empresariales (ERP) y gestión de relaciones con los clientes (CRM), Fácil escalabilidad un procesamientos de Millones de Transacciones, Reportes en Real Tiempo, Entre Otros.
Everaert et al. (2008) describen El caso de la ONU mayorista belga Cuyo Crecimiento en ventas no se ve reflejado en el incremento m de la RENTABILIDAD, MIENTRAS Que SUS Costos Logísticos de han de Más Rápido Que Crecido el volumen. Motivado Por Sus bajos Márgenes brutos y la Necesidad de información Precisa y Detallada, decidir TDABC implementar. En Este Caso, las Características de las Órdenes y los Requerimientos de los clientes causaban Variaciones significativas Que No Ser lograban capturadas con el ABC convencional. Los Resultados arrojados por El TDABC demostraron Que el 200% de la actual RENTABILIDAD se debia al 20% de los clientes, y el 30% de los clientes eliminaban el 100% de la RENTABILIDAD real.
De this forma, los Clientes de alcalde Volumen de Ventas Esteban Asociados con las Mayores Pérdidas, DEBIDO a Los Altos Niveles de Servicio; EJEMPLO POR, Clientes Que emitian pedido 4 Veces Por semana un Diferentes ubicaciones, o Quienes manejaban Tiempo de espera superiores a la Media En El Punto de Entrega. El TDABC Also proporcionó Información Detallada y confiable Acerca de los Costos, con el Fin de Mejorar la de Medición del Desempeño Logístico. Finalmente, el análisis de rentabilidad de Clientes Llevo una Iniciativas Como renegociación de Contratos Relations Manager de Grandes Pérdidas, Mejora de la Atención otorgada a Clientes Rentables, renegociación de Contratos con Proveedores, Introducción de Políticas de Tamaño Mínimo de orden, Introducción de Políticas de descuento Máximo, Optimización de Rutas de Entrega, equilibrar Entre Capacidades Y Demanda De Los Diferentes departamentos.
En Este SENTIDO, Klein (2007) Analiza Diferentes Esquemas de costeo párr telecomunicaciones en 14 Países Diferentes de Latinoamérica, Encontrando en su Estudio Que Cada País Requiere Diferentes Adaptaciones del Coste párrafo SERVIR a los Clientes, pues se Valoran En Forma Distinta las Características de las telecomunicaciones.
Referente a Liberatore y Miller (1998), Ellos implementan costeo ABC con Balanced Score Card utilizando Proceso de jerarquización analítica ( Proceso Analítico Jerárquico [AHP]) párr su integration. Emblemsvag (2007) utilizació el Método ABC tradicional en conjunto con RENTABILIDAD Económica ( Beneficio Económico [CE]) y Hace Énfasis en 2 puntos Necesarios párr su inclusión: la identification y el USO de inductores de caracterizar el capital párr El Costo de la capital, Donde los inductores de análogos hijo de capital (en FUNCIONAMIENTO y En Forma) a los inductores de recursos, una los inductores de Actividades y el Cálculo de Costos de capital. Por su instancia de parte, Krakhmal (2006) Combina el Método con análisis de rentabilidad del Cliente ( la rentabilidad del cliente Análisis [CPA]) y Afirma Que la clave de CPA radica en la Selección de la ONU Método apropiado párr Asignar Costos una ONU Grupo de Clientes. En general, los Estós 3 Diferentes Estudios disminuyen las desventajas del ABC tradicional, utilizando Otras Metodologías párr Realizar ONU Análisis Más Profundo o Una Asignación indirecta Más Elaborada.
Finalmente, partiendo de una visión sistémica, el Efficient Consumer Response (ECR), que es una asociación entre industriales y proveedores, desarrolló Profit Impact Efficient Food Transport (PIEFT); su validación fue realizada en la industria australiana y asiática del Pacífico, donde participaron Franklins Limited y Unilever Australasia. La metodología fue aprobada como buena práctica para el análisis de costos e impacto de rentabilidad, ya que se enfoca en soportar decisiones sostenibles y construir las bases para la colaboración en la cadena mediante el análisis de inductores de costo (y de gasto) obtenidos a partir de un mapeo de procesos.
La PIEFT es una metodología de arriba hacia abajo (top-down) porque primero define conjuntamente objetivos y alcance para comenzar desde los macro-procesos que comprenden la cadena de valor hasta llegar al nivel de las actividades, mientras que el ABC y sus variaciones tienen enfoque de abajo hacia arriba (bottom-up), es decir, construye los elementos de costo a partir de acciones, tareas, procesos y centra sus técnicas en una medición que contempla rigurosamente los rubros relacionados en los libros contables y financieros, lo que es limitado al momento de comprender la relación de dichos costos con las unidades (Stock Keeping Unit [SKU], cajas, estibas, clientes, canales, etc.), a través de la cadena de abastecimiento.
La metodología PIEFT puede ser aplicada utilizando la información de costos disponible, calculando y validando costos detallados de pequeñas actividades. La ausencia de precisión en el costo de las actividades no es un limitante en la metodología PIEFT, ya que se puede contrarrestar mediante aproximaciones obtenidas de valores y métricas estándar de la industria con la ayuda de benchmarking. No obstante, la actividad resulta primordial en el proceso y en la toma de decisiones para lograr mayor precisión.
Por otra parte, Accenture (2012) define el modelo tradicional de costo de servir dentro de una estructura de estado de resultados, en la cual el costo se cuantifica como la suma de: ventas, mercadeo, manejo y transporte, almacenaje y administración. En este modelo se obtiene la utilidad por zona o ruta de ventas mediante la sustracción del costo de servir a la contribución bruta (utilidad bruta menos costo de transporte primario). Finalmente, para obtener la utilidad operación se sustraen además los gastos de oficina principal (administrativos en su mayoría) y gastos de mercadeo. El modelo contribuye a tener una visión general de la cuantificación del costo de servir; sin embargo, la falta de una definición detallada de cada uno de los costos limita el análisis a una medición general de costo de servir, no dando lugar al detalle necesario para estructurar mejores estrategias a la medida de cada cliente o incluso de cada producto. De otra forma, Navarro, Meneses y Sentíes (2010) establecen que el costo de servir es parte de una estrategia diferenciadora que forma parte de la estrategia Go-To-Market, a fin de crear mayor valor, ofrecer servicios adecuados y permitir una mejora continua.
De acuerdo con las características y con las necesidades en la cadena de valor sobre aprovisionamiento, estrategias de producción y de atención a diferentes canales, redes de valor, transporte, gestión de inventarios, logística reversa, alistamiento, entrega, etc. enunciadas por Ruiz, Mahmoodi y Ayala (2012), los métodos de costeo y los conceptos de costo de servir genéricos que se han creado pueden extenderse a Latinoamérica, con la debida mesura y adaptación necesaria. Razón por la que deberán considerarse características y canales como el tradicional para captar la verdadera esencia de los mercados emergentes dentro de las metodologías.
En síntesis, los métodos de costeo convergen en la necesidad de recurrir al mapeo de procesos y actividades para comprender la realidad de cada caso de estudio, así como asignar de forma más acertada los costos y gastos de la operación. De acuerdo con lo anterior, se infiere que aunque el producto sea el mismo, el consumo de recursos en las actividades es diferente y está condicionado al comportamiento del cliente.
Otros métodos plantean la importancia de manejar una visión sistémica en la medición de costo de servir, por lo cual es necesario entender cómo todos los procesos y actividades de la cadena de valor influyen en el costo asignado a cada cliente. Es necesario ir más allá de los rubros presentes en los estados financieros y realizar mapeos integrales que permitan identificar los procesos que direccionan la rentabilidad de la compañía y que permitan una toma inteligente de decisiones.
También debe enfatizarse que el enfoque principal de estas metodologías de costo de servir está fundamentado en un análisis que va de lo general a lo específico (top-down) o en su contraparte que va de lo específico a lo general(bottom-up). Es por ello que no existe una respuesta única sobre cuál es la mejor de las metodologías, ya que esta respuesta depende del tipo de sector y de los procesos para definir el mejor enfoque. En general, se recomienda mantener un balance entre ambas técnicas para corregir las oportunidades y aprovechar las fortalezas de cada técnica.
Teniendo en cuenta que las actividades constituyen la principal fuente para la identificación de costos, es importante entender desde la literatura cuáles son las tareas más representativas que deben considerarse en la medición del costo de servir, retomando de igual forma las particularidades de cada proceso para hacer un mejor mapeo de los costos a partir de los procesos. De esta forma, la tabla 1 presenta una relación de actividades mencionadas y definidas por 15 autores tanto de mercados emergentes como de mercados desarrollados.
La tabla 1 se divide entre costos provenientes de contabilidad general y costos resultantes del mapeo de actividades. Lo anterior demuestra que para tener una estructura de costos completa es necesario complementar los estados financieros con los costos resultantes del mapeo de actividades que brindan mayor detalle. A su vez, la contabilidad general se clasifica en costos fijos, costos variables y costos financieros, donde los costos fijos son arrendamientos, tasas administrativas, gastos de instalaciones y salarios pagados por tiempo; los costos variables incluyen salarios pagados a destajo, costos de equipo, depreciaciones de equipo y combustible; y los costos financieros incluyen depreciaciones de activos fijos, costos de inventario, obsolescencia de producto, cuentas por cobrar, etc.
Aunque los autores no mencionan explícitamente cuáles de estos costos incluyen o recomiendan incluir en la medición, es importante resaltar que es necesario definir un alcance y un acuerdo con la empresa a la que se le medirá el costo de servir. Algunas, por ejemplo, deciden no incluir gastos administrativos corporativos, argumentando que lo que realmente impacta son los costos variables. Esta afirmación es válida, aunque se debe realizar un análisis minucioso del verdadero impacto tanto de costos como de gastos fijos en el objeto de estudio, para no distorsionar el costo de servir injustificadamente, para lo que un análisis de factores se hace trascendental.
Los costos derivados de las actividades se clasifican en costos de producto, comerciales y logísticos. Los costos de producto mencionados por Goebel et al. (1998); Australian Food and Grocery Council (2004); Korpunen et al. (2010), así como Salmon (2011), se refieren a las modificaciones y personalizaciones de producto exigidas por el cliente y no al costo de producción en sí mismo. Los costos comerciales incluyen rubros de relacionamiento con el cliente, descuentos, trade marketing, mercadeo, gestión de la orden de venta y recaudo de dinero.
El recaudo de dinero es poco mencionado en la literatura, a pesar de ser una actividad fundamental para el flujo de efectivo del negocio. Se puede inferir que no aparece de forma frecuente porque es una actividad propia de ciertos canales de venta, como el canal tradicional en los mercados emergentes, del cual existe poca documentación; mientras que en el canal moderno el recaudo se realiza de forma automática mediante sistemas transaccionales que no incurren en altos gastos o costos de manejo. Las actividades logísticas se entienden como todas las actividades relacionadas con transporte, almacenamiento, distribución y logística reversa (principalmente devoluciones). Con relación a la distribución, apenas 6 de los 15 estudios mencionan los costos de tercerización como parte de los costos de distribución. Así mismo, la actividad de devoluciones solo es descrita por 7 de 15 estudios, aunque tiene una importancia muy grande, debido a que a nivel práctico involucra altos costos tanto comerciales (por re-facturación, ajuste de descuentos, etc.) como logísticos (transporte de regreso a la instalación de origen, almacenamiento, re-acomodo en instalación, etc.).
Otras actividades, como venta perdida, costo de financiación y servicios adicionales, son mencionadas por algunos autores como parte del costo de servir. Particularmente la venta perdida, mencionada por Bottani y Montanari (2010), así como por Heckmann et al. (2002), es un costo de oportunidad latente en todas las compañías, especialmente las que no manejan control de inventarios y pronósticos de demanda acertados. El costo de venta perdida es el costo oculto por no tener producto disponible al momento de la compra.
Además, la tabla 1 confirma que las actividades logísticas y comerciales son fundamentales para comprender la procedencia y la composición de los rubros por cliente, producto/servicio y canal de distribución. Esto confirma la importancia de realizar un mapeo de procesos: primero de modo general para entender cuáles son las actividades involucradas, recursos y cómo están conectados unos procesos con otros en la cadena de valor; segundo, un mapeo detallado de los procesos identificados como críticos para desglosar los rubros presentes.
De acuerdo con los estudios documentados en esta revisión de la literatura, el método ABC, el método ABM y sus variaciones son flexibles para ser implementados en diferentes campos de acción. Gracias a estas ventajas, el sector de consumo masivo podría arrojar hallazgos interesantes considerando que es una fuente grande de suministro del canal tradicional de los mercados emergentes, por lo que se podría enriquecer la definición de inductores de costo para las nuevas actividades que surgirían de este canal, diseñar nuevas maneras de segmentar a los clientes y a los canales de acuerdo con sus características particulares.
Otra oportunidad es desarrollar los métodos de costeo para convertirlos en una herramienta de soporte a la toma de decisiones que sea dinámica y en tiempo real dentro de una compañía para brindar ventaja competitiva y fomentar ahorros. En general esta herramienta permitiría disminuir la alta inversión en tiempo que requiere la medición del costo de servir, además de evitar imprecisiones en la estimación de costos.
Por otro lado, ninguno de los autores enfatiza en la importancia de verificar la confiabilidad, la importancia y la disponibilidad de la información para generar una medición de calidad. Es tan importante esta brecha, que toda metodología de costo de servir debería tener hitos relacionados con la calidad de la información. La definición de un equipo multidisciplinario y conocedor de los procesos, áreas, unidades de negocio y marcas involucradas en el análisis se vuelve un componente clave para que los resultados tengan mayor y mejor impacto en las organizaciones.
En este sentido, la mayoría de los autores se quedan en la explicación de la metodología, dejando a la intuición el diseño de los planes de acción y su priorización, cuando es fundamental entender qué hacer con los resultados obtenidos. La falta de estructura de actuación frente a los resultados generados influye en que los beneficios obtenidos no sean notorios e inmediatos para las compañías (Lelkes, 2009).
Además de lo anterior, Johnson (1992) afirma que el resultado del costo de servir puede sugerir que los clientes deben tener el servicio de acuerdo con el nivel de rentabilidad que aportan a la compañía. De acuerdo con dicha investigación, al no cumplir con los requerimientos del cliente se está dando la oportunidad a otro proveedor de entrar a competir con la oferta de valor deseada por el cliente, lo que implica un costo de oportunidad. La afirmación de Johnson (1992) permite concluir que se debe tener en cuenta que no todos los clientes no rentables deben ser eliminados, pues existen algunos que deben mantenerse, como menciona Byrnes (2010) refiriéndose a los clientes nuevos y en crecimiento que prometen negocios más rentables en el futuro (clientes con desarrollo potencial); clientes que proporcionan beneficios cualitativos en vez de financieros (que ayuden a disponer de un subproducto de la empresa), y los clientes reconocidos como líderes en el mercado.
Adicionalmente, Byrnes (2010) recomienda elaborar planes de acción con base en la siguiente prioridad: identificar el segmento de clientes altamente rentables y enfocar los recursos a incrementar estos negocios; elaborar un plan de rentabilidad para los clientes poco rentables (marginales); realizar un plan de acción para los clientes no rentables, y eliminar los clientes que no logran mejorar después de que se implementen los planes de acción. Esto se logra incrementando los precios hasta llegar a un punto rentable para la compañía, siendo los clientes los que deban tomar la decisión de mantenerse o alejarse.
El enfoque de Byrnes (2010) puede complementarse si se considera que es posible calcular una probabilidad de deserción de clientes no rentables, cuyo complemento es la probabilidad de retención (permanencia) de los clientes en la compañía, como lo sugieren Heckmann et al. (2002). Dicho cálculo permite evaluar cuantitativamente las estrategias de desarrollo de políticas de permanencia para clientes poco rentables con mayor fundamento, permitiendo no eliminar o privar de la oportunidad de permanencia a clientes nuevos que están en pleno desarrollo y que pueden convertirse en buenos clientes.
Los autores del presente artículo consideran indispensable considerar los costos y gastos tanto fijos como variables para actividades logísticas (gestión de almacenamiento, gestión de inventarios, administración de transporte y distribución, así como la gestión del aprovisionamiento), así como para actividades comerciales (gestión del pedido, recaudo, manejo de cartera, gestión de ventas y comercialización, mercadeo y descuentos), sin dejar de lado los costos financieros que tengan impacto en el servicio al cliente.
Por todo lo detallado en esta revisión y análisis, la reflexión del costo de servir debe centrarse en cómo cerrar las brechas existentes entre la aplicabilidad en las compañías de diferentes sectores, su adaptabilidad a mercados emergentes, la calidad de la información utilizada, y la creación de estrategias y políticas que no subvaloren el potencial de crecimiento de los clientes al considerar el ciclo de vida, no solo del producto sino también del cliente.
4. Conclusiones
El artículo tiene como objetivo revisar la literatura referente al costo de servir, haciendo énfasis en su medición para mercados emergentes y establecer una reflexión relacionada con el tema. Los hallazgos de la revisión resaltan las oportunidades y brechas existentes para continuar aportando en el costo de servir tanto a nivel académico como profesional, en la industria. El enfoque de costeo basado en actividades es el que predomina al momento de trascender de un costeo tradicional a un costeo con criterios de asignación más elaborados.
Se observa que el método de costeo basado en actividades (ABC) ha sufrido modificaciones en la búsqueda de la precisión en los cálculos sin incrementar el tiempo de implementación, siendo este último punto un factor crítico para la medición del costo de servir. Dentro de las principales modificaciones están el ABM y el ABC dependiente del tiempo (TDABC), que se basa en el tiempo real requerido para realizar las actividades. Por otro lado se encuentran los métodos que se centran en disminuir la complejidad del costeo, midiendo procesos y no actividades o transacciones.
Una vez más se observa el trade-off existente entre el tiempo de implementación y la precisión de la medición. En este punto, los autores del presente artículo sugieren que es posible en primer lugar realizar un análisis a nivel de procesos sin entrar en muchos detalles, para que una vez teniendo un panorama general, sea posible definir cuáles procesos son prioritarios y cuáles podrían impactar considerablemente la medición. Así, solo los procesos de mayor importancia se estudian en profundidad y con mayor precisión.
Adicionalmente, otras técnicas han sido exploradas en conjunto con el ABC, tales como proceso de jerarquización analítica (AHP), rentabilidad económica (EC), análisis de la rentabilidad del cliente (CPA) para reforzar el análisis de los costos. Sin embargo, ninguno de los autores estudiados ha definido una metodología robusta que, más allá de corregir los errores del ABC, permita un balance entre las estrategias top-down y bottom-up, además de definir estrategias personalizadas considerando la vida media del cliente. El diseño de una nueva metodología debe contemplar el razonamiento que los decisores utilizan al tomar decisiones, el cual generalmente está soportado por los estados financieros de la compañía y un análisis general. Si la metodología logra el nivel de detalle adecuado, esto puede permitir obtener un análisis de mayor valor y con mayor visión integral, al considerar un análisis de escenarios en el estado actual, corto y largo plazo.
Es claro que el objetivo final de la metodología de costo de servir debe ser minimizar el costo de atención al consumidor final, maximizando el nivel de servicio ofrecido a este. Sin embargo, para lograr un mayor nivel de madurez y de detalle en la medición es necesario no solo alcanzar ese balance sino extender el análisis a toda la cadena de abastecimiento, lo cual requiere un compromiso colaborativo grande entre todos los actores. Por ello, las empresas competitivas deben transformar estrategias en acciones. Cabe señalar que las estrategias deberán permitir la evolución del negocio, la extensión de la vida de los clientes y asegurar que se brinde el nivel de atención adecuado a cada segmento identificado según lo sugerido por autores como Byrnes (2010), a quien sin embargo deberá complementarse con una metodología que recoja el dinamismo de los segmentos de clientes creados.
La aplicabilidad y la efectividad del costo de servir en mercados emergentes dependen del cierre de las brechas mencionadas al final de la sección anterior con relación a la practicidad, la adaptabilidad a mercados emergentes en constante crecimiento y con su configuración particular. En este sentido, otro vacío evidente es que, a pesar de que el canal tradicional es una característica de los mercados emergentes y requiere la generación de una capacidad dentro de la empresa que frecuentemente se terceriza a un distribuidor, no se reportan muchos trabajos con una metodología o casos de medición del costo de servir en este canal.
Por lo tanto, el análisis y los estudios de casos en mercados emergentes son una oportunidad para enriquecer el conocimiento y diseñar metodologías especiales. Los documentos revisados no permiten inferir variables críticas importantes, adicionales a las ya mencionadas, que permitan enriquecer la información referente a la medición del costo de servir al canal tradicional en mercados emergentes. En este sentido, los autores de este artículo se han planteado como una futura línea de investigación trabajar una metodología para la medición del costo de servir en mercados emergentes que permita un balance entre el top-down y el bottom-up, con énfasis en el canal tradicional.
Conflicto de intereses
Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses.
Agradecimientos
Los autores desean agradecer al Patrimonio Autónomo del Fondo Nacional de Financiamiento para la Ciencia, la Tecnología y la Innovación, Francisco José de Caldas, quien financió este proyecto de investigación; así como a los revisores, a quienes agradecemos sus valiosos comentarios.
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