Alpina como ejemplo de la transformación y rentabilización de un negocio - Dinero.com
Ernesto Fajardo - Presidente de Alpina
NEGOCIOS | 6/24/2015 12:00:00 AM
La exitosa transformación de Alpina
Tras un proceso de ajustes y cambios, la compañía ha logrado darles la vuelta a sus cifras y mejorar su rentabilidad. La transformación tecnológica es el siguiente paso.
Alcanzar altos volúmenes de ventas es el sueño de toda empresaque quiere lograr posiciones de liderazgo. Pero, si estos altos ingresos no vienen acompañados de adecuados niveles de rentabilidad, la sostenibilidad del negocio se ve amenazada.
Ese fue el escenario que encontró a finales de 2013 Ernesto Fajardo Pinto, cuando fue llamado a tomar las riendas de Alpina y convertirse en su presidente, en un momento crucial: la empresa se había enfocado en un ambicioso programa de expansiones pero había perdido rentabilidad.
Ese año Alpina cerró con ventas consolidadas por $1,6 billones y utilidades de $36.097 millones, pero la rentabilidad sobre el patrimonio fue de 0,08%. Por eso, tras posesionarse en noviembre, Fajardo empezó a estudiar a fondo qué estaba pasando.
Este análisis dio paso a una reestructuración que incluyó cambios en logística, producción y servicio al cliente, así como también recortes en gastos y costos –vía reducción de puestos de trabajo y depuración del portafolio de productos–, para obtener mejoras en productividad.
Los resultados de esta gestión son contundentes: en el primer trimestre de 2015 el Ebitda aumentó 65%, el margen Ebitda creció 15,9% y la utilidad neta alcanzó $23.855 millones, con un margen neto de 6,2%. Un año y medio después, la nueva receta de negocios adoptada por Fajardo le ha dado la vuelta a la rentabilidad y le ha permitido a Alpina alcanzar resultados históricos en el mismo año de su aniversario número 70.
¿Cómo lo hizo?
Con más de dos décadas al frente de firmas como Monsanto y Grupo Mundial –hoy Orbis–, Fajardo, un administrador de empresas del Rosario, ha acumulado una vasta experiencia en procesos de reestructuración y repotenciación de empresas.
Desde su llegada a Alpina se dio cuenta de los cambios que debía implementar. “Teníamos claro que lo más importante era orientarnos hacia el consumidor, y especialmente en Colombia, para mejorar rápidamente los niveles de servicio”, dice. Empezó adoptando pequeños cambios en diferentes áreas, y el resultado global ha sido positivo.
Uno de los frentes donde comenzó el cambio fue servicio. A finales de 2013, por ejemplo, la compañía tenía un nivel de servicio de 87% –de cada 10 productos de la marca que buscaba el cliente, encontraba 8,7– y tras adoptar los cambios, Alpina logró llegar al 93% de servicio y hoy está en 95%. Para lograrlo, se redujo la estructura –la cantidad de gente encargada de tomar decisiones– lo que permitió que la información fluyera más rápido. Estos recortes se hicieron en el área administrativa, pues no tocaron producción ni logística.
Un segundo cambio incluyó recomponer el portafolio de productos, de 750 referencias. Tras analizar la rotación y preferencias del consumidor, se eliminaron unas 150 referencias –aquellas que hacían una parte muy pequeña de las ventas– que en vez de ayudar a mejorar el servicio, deterioraban toda la logística pues ocupaban espacios y su rotación era muy baja. Hoy, con cerca de 600 referencias, la rotación y rentabilidad ha mejorado.
Aunque se esperaba que al final de 2014 las ventas pudieran resentirse, estas aumentaron al igual que la rentabilidad. El año pasado la utilidad neta creció 50,7% y las ventas aumentaron 5,8% –frente a 3% de la categoría–.
El tercer cambio es de tipo estratégico y está enfocado en lograr que los equipos dentro de la compañía trabajen de manera coordinada para mejorar las eficiencias. Uno de los pasos más importantes involucró el ajuste de los procesos de logística y transporte, que ha permitido racionalizar los recorridos y el uso de los recursos, así como también en producción, área en la que se ha mejorado la capacidad de planta recortando procesos innecesarios.
Fajardo destaca que la planta de Chinchiná, Caldas, donde se hace acopio de leche y de fruta,logró mejoras en los procesos productivos que le permitieron duplicar su capacidad: pasó de producir 1.800 toneladas de fruta a 3.600 toneladas. Con esto superó a Heinz como proveedor de compotas.
Lo que viene
Pero los cambios en Alpina no se limitan a los procesos internos. La compañía también avanza en un programa de modernización de plantas para ampliar capacidad, mejorar su productividad y duplicar su tamaño de aquí al año 2019.
Para lograr este objetivo, conformó un equipo que viaja por el mundo para conocer las mejores prácticas y tecnologías futuristas, pero también para identificar las nuevas oportunidades.
La compañía dispuso de un presupuesto superior a los $100.000 millones para adquirir en los próximos 12 a 18 meses estas nuevas tecnologías para sus plantas de producción, ubicadas en Caloto, Facatativá, Sopó, Chinchiná, Entrerríos y Popayán.
“Las inversiones se harán en ajustes y modernización de plantas, no necesariamente en mayor capacidad. Estamos buscando una transformación tecnológica”, asegura Fajardo. Hasta ahora se han tomado decisiones en al menos cinco líneas de productos y en los próximos meses la compañía arranca con las compras.
La meta de Alpina es duplicar su tamaño antes de cinco años. Y con una ambiciosa apuesta de inversión, la compañía de alimentos ajusta su receta para mantener su liderazgo.
En el exterior
La apuesta por el mercado local va de la mano con un ambicioso plan de diversificar el riesgo y profundizar sus operaciones en Estados Unidos, Ecuador y Venezuela. Según Fajardo, hoy estas operaciones representan 10% del negocio total, pero la meta a cinco años es llegar a 30%.
No planean ingresar con plantas a nuevos mercados, a menos que se presente una oportunidad ‘de oro’. Eso sí, busca crecer con su marca en Estados Unidos, donde ha encontrado un nicho interesante en bebidas lácteas. En Ecuador, la presencia de Alpina con dos plantas propias le ha permitido paliar el efecto de las medidas de salvaguardia adoptadas por ese gobierno a comienzos de este año, mientras que en Venezuela el negocio sigue siendo importante pese a las dificultades que enfrenta con el suministro de materias primas. El mercado venezolano, sin embargo, es clave para Alpina pues allí tiene un reconocimiento de marca muy importante, ya que lleva más de dos décadas en el mercado.
Ese fue el escenario que encontró a finales de 2013 Ernesto Fajardo Pinto, cuando fue llamado a tomar las riendas de Alpina y convertirse en su presidente, en un momento crucial: la empresa se había enfocado en un ambicioso programa de expansiones pero había perdido rentabilidad.
Ese año Alpina cerró con ventas consolidadas por $1,6 billones y utilidades de $36.097 millones, pero la rentabilidad sobre el patrimonio fue de 0,08%. Por eso, tras posesionarse en noviembre, Fajardo empezó a estudiar a fondo qué estaba pasando.
Este análisis dio paso a una reestructuración que incluyó cambios en logística, producción y servicio al cliente, así como también recortes en gastos y costos –vía reducción de puestos de trabajo y depuración del portafolio de productos–, para obtener mejoras en productividad.
Los resultados de esta gestión son contundentes: en el primer trimestre de 2015 el Ebitda aumentó 65%, el margen Ebitda creció 15,9% y la utilidad neta alcanzó $23.855 millones, con un margen neto de 6,2%. Un año y medio después, la nueva receta de negocios adoptada por Fajardo le ha dado la vuelta a la rentabilidad y le ha permitido a Alpina alcanzar resultados históricos en el mismo año de su aniversario número 70.
¿Cómo lo hizo?
Con más de dos décadas al frente de firmas como Monsanto y Grupo Mundial –hoy Orbis–, Fajardo, un administrador de empresas del Rosario, ha acumulado una vasta experiencia en procesos de reestructuración y repotenciación de empresas.
Desde su llegada a Alpina se dio cuenta de los cambios que debía implementar. “Teníamos claro que lo más importante era orientarnos hacia el consumidor, y especialmente en Colombia, para mejorar rápidamente los niveles de servicio”, dice. Empezó adoptando pequeños cambios en diferentes áreas, y el resultado global ha sido positivo.
Uno de los frentes donde comenzó el cambio fue servicio. A finales de 2013, por ejemplo, la compañía tenía un nivel de servicio de 87% –de cada 10 productos de la marca que buscaba el cliente, encontraba 8,7– y tras adoptar los cambios, Alpina logró llegar al 93% de servicio y hoy está en 95%. Para lograrlo, se redujo la estructura –la cantidad de gente encargada de tomar decisiones– lo que permitió que la información fluyera más rápido. Estos recortes se hicieron en el área administrativa, pues no tocaron producción ni logística.
Un segundo cambio incluyó recomponer el portafolio de productos, de 750 referencias. Tras analizar la rotación y preferencias del consumidor, se eliminaron unas 150 referencias –aquellas que hacían una parte muy pequeña de las ventas– que en vez de ayudar a mejorar el servicio, deterioraban toda la logística pues ocupaban espacios y su rotación era muy baja. Hoy, con cerca de 600 referencias, la rotación y rentabilidad ha mejorado.
Aunque se esperaba que al final de 2014 las ventas pudieran resentirse, estas aumentaron al igual que la rentabilidad. El año pasado la utilidad neta creció 50,7% y las ventas aumentaron 5,8% –frente a 3% de la categoría–.
El tercer cambio es de tipo estratégico y está enfocado en lograr que los equipos dentro de la compañía trabajen de manera coordinada para mejorar las eficiencias. Uno de los pasos más importantes involucró el ajuste de los procesos de logística y transporte, que ha permitido racionalizar los recorridos y el uso de los recursos, así como también en producción, área en la que se ha mejorado la capacidad de planta recortando procesos innecesarios.
Fajardo destaca que la planta de Chinchiná, Caldas, donde se hace acopio de leche y de fruta,logró mejoras en los procesos productivos que le permitieron duplicar su capacidad: pasó de producir 1.800 toneladas de fruta a 3.600 toneladas. Con esto superó a Heinz como proveedor de compotas.
Lo que viene
Pero los cambios en Alpina no se limitan a los procesos internos. La compañía también avanza en un programa de modernización de plantas para ampliar capacidad, mejorar su productividad y duplicar su tamaño de aquí al año 2019.
Para lograr este objetivo, conformó un equipo que viaja por el mundo para conocer las mejores prácticas y tecnologías futuristas, pero también para identificar las nuevas oportunidades.
La compañía dispuso de un presupuesto superior a los $100.000 millones para adquirir en los próximos 12 a 18 meses estas nuevas tecnologías para sus plantas de producción, ubicadas en Caloto, Facatativá, Sopó, Chinchiná, Entrerríos y Popayán.
“Las inversiones se harán en ajustes y modernización de plantas, no necesariamente en mayor capacidad. Estamos buscando una transformación tecnológica”, asegura Fajardo. Hasta ahora se han tomado decisiones en al menos cinco líneas de productos y en los próximos meses la compañía arranca con las compras.
La meta de Alpina es duplicar su tamaño antes de cinco años. Y con una ambiciosa apuesta de inversión, la compañía de alimentos ajusta su receta para mantener su liderazgo.
En el exterior
La apuesta por el mercado local va de la mano con un ambicioso plan de diversificar el riesgo y profundizar sus operaciones en Estados Unidos, Ecuador y Venezuela. Según Fajardo, hoy estas operaciones representan 10% del negocio total, pero la meta a cinco años es llegar a 30%.
No planean ingresar con plantas a nuevos mercados, a menos que se presente una oportunidad ‘de oro’. Eso sí, busca crecer con su marca en Estados Unidos, donde ha encontrado un nicho interesante en bebidas lácteas. En Ecuador, la presencia de Alpina con dos plantas propias le ha permitido paliar el efecto de las medidas de salvaguardia adoptadas por ese gobierno a comienzos de este año, mientras que en Venezuela el negocio sigue siendo importante pese a las dificultades que enfrenta con el suministro de materias primas. El mercado venezolano, sin embargo, es clave para Alpina pues allí tiene un reconocimiento de marca muy importante, ya que lleva más de dos décadas en el mercado.