Amazon vs. Walmart: ¿quién ganará? - Universia Knowledge@Wharton
Amazon vs. Walmart: ¿quién ganará?
04 de julio de 2017
El tumulto que se produjo en los medios después de que Amazon anunciara a finales de junio que compraba Whole Foods Market, hizo que mucha gente ignorara que, el mismo día, Walmart estaba adquiriendo el minorista electrónico de ropa masculina Bonobos. Aunque Amazon ha provocado un ruido mucho mayor con su incursión de 13.700 millones de dólares en el sector de supermercados de productos orgánicos, Walmart ha reforzado aún más su comercio electrónico estable y que incluye la adquisición de nativos digitales como Jet.com, Shoebuy, ModCloth y Moosejaw.
En conjunto, estos acuerdos de M&A colocaron a Amazon, la mayor empresa de comercio electrónico del mundo, frente a frente con Walmart, el mayor minorista del mundo, en la lucha por el título de “tienda de todo” en el mundo omnicanal en que el consumidor ya no hace distinción entre las compras en línea y fuera de línea. Además, la decisión contrapone a dos baby boomers inconformistas, Jeff Bezos, consejero delegado de Amazon, y John Mackey, consejero delegado de Whole Foods, frente al director de comercio electrónico de Walmart, Marc Lore, creador de Jet.com y representante de la Generación X.
“Es evidente que están avanzando hacia un enfrentamiento”, dice Barbara Kahn, profesora de Marketing de Wharton y directora del Centro de Venta al por menor Jay H. Baker de la institución [Jay H. Baker Retailing Center]. El acuerdo de Amazon es “claramente una gran apuesta en el segmento de la alimentación”, dice, resaltando que los productos alimenticios aparecen en segundo lugar en el ranking de artículos más comprados después del segmento de ropa. Al comprar Whole Foods, Amazon golpea directamente a Walmart donde más le duele: el 56% de todas las ventas en Estados Unidos consisten en artículos alimenticios y de supermercado. Amazon añade ahora Whole Foods a sus operaciones en el sector de la alimentación: Amazon Fresh, Prime Now, Prime Pantry, Amazon Go y Amazon Fresh Pickup.
Mientras que Amazon incorpora recursos offline, Walmart adquiere profesionales del segmento digital. Kahn atribuye a Lore la agresiva cantidad de adquisiciones de marcas digitales, subrayando que él “entendía la tecnología de un modo que Walmart no estaba en disposición de entender dentro de su cultura”. Desde que llegó a Walmart, añade Kahn, Lore también impulsó las ventas. El equipo de profesionales digitales se enriquecerá aún más con la llegada de Andy Dunn, consejero delegado de Bonobo, un millennial que se incorporará a la dirección de la empresa y reportará a Lore. “Ellos encontrarán una manera de hacer que todo funcione, es una especie de admirable mundo nuevo. La cuestión aquí es reinventar realmente el comercio al por menor”.
Amazon sigue el ejemplo de Alibaba, una empresa china de comercio electrónico de gran tamaño, que invirtió más de 9.300 millones de dólares en tiendas offline desde 2015, según Reuters. En Estados Unidos, el impacto de Alibaba no es significativo. La empresa vendió su unidad estadounidense, a 11main.com, en el año 2015, un año después de su lanzamiento, tras su fracaso para prosperar entre los estadounidenses. Alibaba dijo que su estrategia internacional tiene como objetivo capacitar a las empresas de todo el mundo a vender en el mercado chino en lugar de competir directamente con Amazon y otros minoristas. Amazon no tiene este tipo de reservas. En 2016, pasó a ofrecer flete gratis a los chinos miembros de Prime, entre otras cosas.
El offline todavía es importante
David Bell, profesor de Marketing de Wharton, dice que la adquisición de Whole Foods demuestra que “la venta al por menor sin conexión no está en absoluto acabada, sólo cambiará de aspecto en el futuro”. Desde hace bastante, sin embargo, la gente ha estado anunciando el final de todo tipo de tienda física. “Mucha gente creía que el comercio electrónico mataría al comercio tradicional. La idea era que una empresa que comenzara a funcionar en el plano digital nunca migraría al plano físico. Por supuesto que eso no es cierto, pero de forma muy lenta esa realidad ha quedado clara”.
Comparando los segmentos omnicanales, Amazon está en ventaja respecto a Walmart, dice Bell. “Según mi experiencia, las empresas que empiezan a operar en el mundo digital, y que lentamente y decididamente añadieron a su funcionamiento una operación sin conexión, han sido más exitosas que las empresas que empiezan sin conexión y luego agregan un segmento digital”. Dice que es más fácil, por ejemplo, para Warby Parker, minorista del sector de gafas, abrir una tienda offline que para una óptica añadir a sus operaciones una experiencia digital que esté totalmente integrada a ella. Puesto que Amazon “dispone de ese ADN digital y también del conocimiento digital, es probable que la empresa cree una experiencia offline relevante para el año 2017, y no para 1967”, dijo Bell. “Esa es una gran diferencia”.
Pero todavía es pronto para descartar a Walmart. Puede haber comenzado de la manera tradicional, pero tiene escala offline. Amazon contará ahora con cerca de 460 tiendas de Whole Foods, pero esto todavía es poco comparado con las cerca de 4.700 tiendas de Walmart en Estados Unidos, incluyendo aproximadamente 600 locales de Sam’s Club. Amazon cuenta con 340.000 empleados, a los que se sumarán otros 87.000 de Whole Foods; Walmart, sin embargo, emplea a más de 1,5 millones de personas en Estados Unidos. En su último informe anual de ingresos, Amazon contabilizó un total de 136.000 millones de dólares, mientras que Whole Foods sumó 15.700 millones de dólares. Walmart contabilizó 485.300 millones de dólares. Sin embargo, es otra historia cuando se trata de crecimiento: las ventas de Walmart subieron un 0,8% en el último año, las de Whole Foods crecieron un 2,2%, mientras que las ventas de Amazon se dispararon un 27%.
Amazon tiene problemas que resolver en Whole Foods. La red de supermercados registró siete trimestres seguidos de caídas de las ventas en mismas tiendas en los locales abiertos por lo menos hace un año, un indicador fundamental para el comercio minorista, mientras que las tiendas rivales vendían alimentos orgánicos a precios más baratos. Otro problema es que Whole Foods está retrasada en capacidades analíticas y tecnológicas, entre otras deficiencias, según el fondo de cobertura Jana Partners, un gran accionista que amenazó con desencadenar una batalla de poderes si el rendimiento no mejoraba. “Whole Foods todavía conserva un buen nombre de marca, pero los ingresos se han ralentizado y actualmente la empresa tiene una marca que ya es bastante madura”, dice Stephen Hoch, profesor emérito de Marketing de Wharton.
Estrategias omnicanales
Sean cual sean los desafíos a que Amazon se enfrenta en su integración con Whole Foods, estratégicamente, el acuerdo es “brillante”, dice Jerry “Yoram” Wind, profesor de Marketing de Wharton. “Se trata de un paso lógico para el servicio de supermercado Amazon Fresh de la empresa”. Amazon pronto tendrá tiendas en áreas urbanas que servirán de puntos de distribución para Amazon Fresh, además de centros para la recogida de prendas de vestir y otros productos. “El consumidor puede comprar online en Amazon y retirar su pedido en Whole Foods”, dijo Xuanming Su, profesor de Operaciones, Información y Decisiones de Wharton. “Esta batalla omnicanal acabará dando al consumidor muchas otras opciones”.
En el futuro, Amazon podrá actualizar Whole Foods con tecnologías innovadoras de venta al por menor que ya usa en su tienda experimental totalmente automatizada, Amazon Go, donde el consumidor toma los productos que desea y se marcha. No hay cajas ni colas. Amazon rastrea lo que se ha recogido, o devuelto, y lo cobra en la cuenta del cliente. “Imagínese sólo el impacto de eso y cómo Whole Foods de Amazon va a distanciarse de los otros minoristas cuando introduzca ese nuevo sistema”, dice Wind.
Denise Dahlhoff, directora de investigación del Centro de Retail Jay H. Baker, dijo que Amazon y Whole Foods se complementan. “Amazon está aportando su know-how en cadena de suministros, en datos y tecnología, además de ser una empresa súper centrada en el consumidor”, dice ella. “Whole Foods está aportando su know-how en alimentos saludables […] Además, sus tiendas están ubicadas en áreas urbanas atractivas y frecuentadas por un segmento de clientes de alto poder adquisitivo. La marca también valora la comunidad y la experiencia en el interior de la tienda, una experiencia rica y sensual que el individuo tiene al observar vitrinas elegantes de alimentos en general, productos agrícolas y de panificación. Esta experiencia sensorial es algo que Amazon no puede proporcionar con la venta de productos en línea.
Con las tiendas de Whole Foods, Amazon acaba con algunos dolores de cabeza propios de la entrega de productos de supermercado en línea. Dahlhoff dice que muchos consumidores todavía prefieren elegir personalmente sus frutas, hortalizas y carne fresca, algo que Amazon Fresh no puede ofrecer. Además, la entrega de compras de supermercado en línea puede resultar complicada, ya que algunos productos sólo necesitan mantenerse frescos, mientras que otros tienen que permanecer congelados, lo que requiere un volumen mayor de embalaje y de peso. “Eso genera mucha complejidad”, añade. Además, “la existencia de esas ubicaciones offline no sólo ayudan al negocio del supermercado, sino también al resto de los negocios de Amazon al proporcionar un lugar físico para las devoluciones. Piense en los productos relacionados con moda”.
Amazon puede también recurrir a la analítica de datos para personalizar los servicios y hacer la vida más fácil para el consumidor. Si Amazon, por ejemplo, sabe que un cliente compra cada dos semanas, la empresa puede crear una lista de compras anticipada, dice Dahlhoff. “¿Eso no facilitaría sus compras?” Por su parte, Whole Foods pone sobre la mesa la relación que mantiene con sus proveedores locales de artículos especiales. Amazon puede dar a estos comerciantes mayor visibilidad y escala, dice. La empresa también puede añadir más productos de marca propia a las tiendas 365 de Whole Foods, de menor tamaño, y que comercializan artículos más baratos.
Amazon y Whole Foods también tienen como meta los mismos consumidores. Dahlhoff dice que cerca del 80% de los consumidores de Whole Foods también compran en Amazon, lo que facilitará la venta cruzada. Walmart, a su vez, tiene un cliente diferente del que compra en el minorista electrónico adquirido por la empresa, que es más sofisticado, por lo que se enfrenta a mayores desafíos a la hora de reconciliar todas esas marcas. Una buena estrategia sería mantener las marcas separadas, en lugar de asociarlas muy directamente a Walmart, dice ella. De hecho, el sitio Jet.com no muestra el logo de Walmart y sólo hace mención a la empresa en una lista de ofertas de empleo.
Para Dahlhoff, Amazon podría bajar los precios en Whole Foods, conocida por sus precios elevados. “Existe efectivamente espacio para la caída de algunos precios, porque Amazon tiene gran experiencia en el ámbito logístico y es muy eficiente, y ahora, con escala, hay espacio para que se ahorren costes que la empresa podría compartir con sus clientes mediante la bajada de precios”. Sin embargo, Dahlhoff cree que Amazon está más inclinada a la eficiencia que a la variedad de precios. “Amazon da prioridad a la buena experiencia, la variedad y la personalización”.
Amazon, que vende una diversidad enorme de bienes y servicios, desde películas y ropa hasta accesorios para reparaciones domésticas a través de un “modelo clásico de cobro de tarifa en dos partes”, en el que cobra una tarifa fija para miembros Prime y luego “vende los productos a un coste marginal”, dice Hoch. “Todo el lucro, cuando lo hay, se debe a la tarifa fija”. Hoch dice que otro minorista que usa con éxito ese modelo es Costco. “Los dos minoristas sacrifican el beneficio a corto plazo a cambio de crecimiento a largo plazo y luego utilizan esa escala para aplastar la competencia con precios bajos”.
Siguiente paso: ¿Walmart?
Por supuesto, Walmart se enfoca tradicionalmente en los precios y busca un cliente distinto del cliente de Amazon: suelen ser personas de bajos ingresos, familias atentas al presupuesto doméstico. Aunque ha adquirido algunos minoristas electrónicos con público de mayor poder adquisitivo, como Bonobos, estos siguen siendo una pequeña parte del negocio, dice Hoch. Walmart y Whole Foods también sirven a clientes distintos con poca superposición “debido al enfoque en la calidad más alta de Whole Foods y mercados objetivo diferenciados”, añade. “No veo mucho cambio en este aspecto a corto y a medio plazo. Creo que Walmart seguirá jugando a la defensiva”.
Mientras tanto, Walmart también ha estado cambiando. La empresa está innovando en sus operaciones internas para aprovechar su inmensa red de distribución. Lore introdujo un programa piloto que permitirá a los empleados entregar pedidos de camino a casa a cambio de una remuneración extra aprovechando el hecho de que Walmart tiene tiendas en un radio de 12 km del 90% de los estadounidenses. “Si ellos ahora pueden usar esa misma estructura para transportar cosas a los usuarios del comercio electrónico usando sus empleados para recorrer la ‘última milla’, a Amazon le resultará difícil imitarlo”, observa Leonard Lodish, profesor emérito de Marketing de Wharton. La “última milla” hasta la puerta del consumidor es la parte más cara de la entrega.
Para Wind, sin embargo, la táctica de Walmart es “un poco confusa y llega con un cierto retraso”, ya que se trata de un intento de la empresa de no quedarse atrás de las tiendas online. Sin embargo, el señala que con esa escala y con ese historial de éxito, Walmart acabará incorporando el know-how digital aunque necesite más tiempo de lo esperado. Mientras tanto, Amazon podría arruinar la integración de Whole Foods haciendo cambios rápidamente sin prestar la debida atención a las diferencias culturales, observa Dahlhoff. Lodish añade: “No sé hasta qué punto Amazon tiene experiencia para gestionar una operación tan grande como la de Whole Foods, cuya inmensa logística no está en los almacenes, sino en los estantes”.
Al menos, Amazon está en condiciones de permitirse el precio de 13.700 millones de dólares de Whole Foods, puesto que, el año pasado, el flujo de caja disponible de la empresa fue de 9.700 millones de dólares. Es probable que Wall Street dé a Amazon espacio de maniobra porque cuenta con un modelo de negocio comprobado y con un consejero delegado innovador y osado. “El mercado ha dado bastante espacio a Jeff Bezos para hacer lo que, a su entender, cumple mejor con los intereses a largo plazo de la empresa. Además, Wall Street no lo está castigando por el uso de corto plazo del capital que no entra de forma inmediata en los beneficios de la empresa”, dice Lodish.
Amazon vs. Walmart: ¿quién ganará?
04 de julio de 2017
El tumulto que se produjo en los medios después de que Amazon anunciara a finales de junio que compraba Whole Foods Market, hizo que mucha gente ignorara que, el mismo día, Walmart estaba adquiriendo el minorista electrónico de ropa masculina Bonobos. Aunque Amazon ha provocado un ruido mucho mayor con su incursión de 13.700 millones de dólares en el sector de supermercados de productos orgánicos, Walmart ha reforzado aún más su comercio electrónico estable y que incluye la adquisición de nativos digitales como Jet.com, Shoebuy, ModCloth y Moosejaw.
En conjunto, estos acuerdos de M&A colocaron a Amazon, la mayor empresa de comercio electrónico del mundo, frente a frente con Walmart, el mayor minorista del mundo, en la lucha por el título de “tienda de todo” en el mundo omnicanal en que el consumidor ya no hace distinción entre las compras en línea y fuera de línea. Además, la decisión contrapone a dos baby boomers inconformistas, Jeff Bezos, consejero delegado de Amazon, y John Mackey, consejero delegado de Whole Foods, frente al director de comercio electrónico de Walmart, Marc Lore, creador de Jet.com y representante de la Generación X.
“Es evidente que están avanzando hacia un enfrentamiento”, dice Barbara Kahn, profesora de Marketing de Wharton y directora del Centro de Venta al por menor Jay H. Baker de la institución [Jay H. Baker Retailing Center]. El acuerdo de Amazon es “claramente una gran apuesta en el segmento de la alimentación”, dice, resaltando que los productos alimenticios aparecen en segundo lugar en el ranking de artículos más comprados después del segmento de ropa. Al comprar Whole Foods, Amazon golpea directamente a Walmart donde más le duele: el 56% de todas las ventas en Estados Unidos consisten en artículos alimenticios y de supermercado. Amazon añade ahora Whole Foods a sus operaciones en el sector de la alimentación: Amazon Fresh, Prime Now, Prime Pantry, Amazon Go y Amazon Fresh Pickup.
Mientras que Amazon incorpora recursos offline, Walmart adquiere profesionales del segmento digital. Kahn atribuye a Lore la agresiva cantidad de adquisiciones de marcas digitales, subrayando que él “entendía la tecnología de un modo que Walmart no estaba en disposición de entender dentro de su cultura”. Desde que llegó a Walmart, añade Kahn, Lore también impulsó las ventas. El equipo de profesionales digitales se enriquecerá aún más con la llegada de Andy Dunn, consejero delegado de Bonobo, un millennial que se incorporará a la dirección de la empresa y reportará a Lore. “Ellos encontrarán una manera de hacer que todo funcione, es una especie de admirable mundo nuevo. La cuestión aquí es reinventar realmente el comercio al por menor”.
Amazon sigue el ejemplo de Alibaba, una empresa china de comercio electrónico de gran tamaño, que invirtió más de 9.300 millones de dólares en tiendas offline desde 2015, según Reuters. En Estados Unidos, el impacto de Alibaba no es significativo. La empresa vendió su unidad estadounidense, a 11main.com, en el año 2015, un año después de su lanzamiento, tras su fracaso para prosperar entre los estadounidenses. Alibaba dijo que su estrategia internacional tiene como objetivo capacitar a las empresas de todo el mundo a vender en el mercado chino en lugar de competir directamente con Amazon y otros minoristas. Amazon no tiene este tipo de reservas. En 2016, pasó a ofrecer flete gratis a los chinos miembros de Prime, entre otras cosas.
El offline todavía es importante
David Bell, profesor de Marketing de Wharton, dice que la adquisición de Whole Foods demuestra que “la venta al por menor sin conexión no está en absoluto acabada, sólo cambiará de aspecto en el futuro”. Desde hace bastante, sin embargo, la gente ha estado anunciando el final de todo tipo de tienda física. “Mucha gente creía que el comercio electrónico mataría al comercio tradicional. La idea era que una empresa que comenzara a funcionar en el plano digital nunca migraría al plano físico. Por supuesto que eso no es cierto, pero de forma muy lenta esa realidad ha quedado clara”.
Comparando los segmentos omnicanales, Amazon está en ventaja respecto a Walmart, dice Bell. “Según mi experiencia, las empresas que empiezan a operar en el mundo digital, y que lentamente y decididamente añadieron a su funcionamiento una operación sin conexión, han sido más exitosas que las empresas que empiezan sin conexión y luego agregan un segmento digital”. Dice que es más fácil, por ejemplo, para Warby Parker, minorista del sector de gafas, abrir una tienda offline que para una óptica añadir a sus operaciones una experiencia digital que esté totalmente integrada a ella. Puesto que Amazon “dispone de ese ADN digital y también del conocimiento digital, es probable que la empresa cree una experiencia offline relevante para el año 2017, y no para 1967”, dijo Bell. “Esa es una gran diferencia”.
Pero todavía es pronto para descartar a Walmart. Puede haber comenzado de la manera tradicional, pero tiene escala offline. Amazon contará ahora con cerca de 460 tiendas de Whole Foods, pero esto todavía es poco comparado con las cerca de 4.700 tiendas de Walmart en Estados Unidos, incluyendo aproximadamente 600 locales de Sam’s Club. Amazon cuenta con 340.000 empleados, a los que se sumarán otros 87.000 de Whole Foods; Walmart, sin embargo, emplea a más de 1,5 millones de personas en Estados Unidos. En su último informe anual de ingresos, Amazon contabilizó un total de 136.000 millones de dólares, mientras que Whole Foods sumó 15.700 millones de dólares. Walmart contabilizó 485.300 millones de dólares. Sin embargo, es otra historia cuando se trata de crecimiento: las ventas de Walmart subieron un 0,8% en el último año, las de Whole Foods crecieron un 2,2%, mientras que las ventas de Amazon se dispararon un 27%.
Amazon tiene problemas que resolver en Whole Foods. La red de supermercados registró siete trimestres seguidos de caídas de las ventas en mismas tiendas en los locales abiertos por lo menos hace un año, un indicador fundamental para el comercio minorista, mientras que las tiendas rivales vendían alimentos orgánicos a precios más baratos. Otro problema es que Whole Foods está retrasada en capacidades analíticas y tecnológicas, entre otras deficiencias, según el fondo de cobertura Jana Partners, un gran accionista que amenazó con desencadenar una batalla de poderes si el rendimiento no mejoraba. “Whole Foods todavía conserva un buen nombre de marca, pero los ingresos se han ralentizado y actualmente la empresa tiene una marca que ya es bastante madura”, dice Stephen Hoch, profesor emérito de Marketing de Wharton.
Estrategias omnicanales
Sean cual sean los desafíos a que Amazon se enfrenta en su integración con Whole Foods, estratégicamente, el acuerdo es “brillante”, dice Jerry “Yoram” Wind, profesor de Marketing de Wharton. “Se trata de un paso lógico para el servicio de supermercado Amazon Fresh de la empresa”. Amazon pronto tendrá tiendas en áreas urbanas que servirán de puntos de distribución para Amazon Fresh, además de centros para la recogida de prendas de vestir y otros productos. “El consumidor puede comprar online en Amazon y retirar su pedido en Whole Foods”, dijo Xuanming Su, profesor de Operaciones, Información y Decisiones de Wharton. “Esta batalla omnicanal acabará dando al consumidor muchas otras opciones”.
En el futuro, Amazon podrá actualizar Whole Foods con tecnologías innovadoras de venta al por menor que ya usa en su tienda experimental totalmente automatizada, Amazon Go, donde el consumidor toma los productos que desea y se marcha. No hay cajas ni colas. Amazon rastrea lo que se ha recogido, o devuelto, y lo cobra en la cuenta del cliente. “Imagínese sólo el impacto de eso y cómo Whole Foods de Amazon va a distanciarse de los otros minoristas cuando introduzca ese nuevo sistema”, dice Wind.
Denise Dahlhoff, directora de investigación del Centro de Retail Jay H. Baker, dijo que Amazon y Whole Foods se complementan. “Amazon está aportando su know-how en cadena de suministros, en datos y tecnología, además de ser una empresa súper centrada en el consumidor”, dice ella. “Whole Foods está aportando su know-how en alimentos saludables […] Además, sus tiendas están ubicadas en áreas urbanas atractivas y frecuentadas por un segmento de clientes de alto poder adquisitivo. La marca también valora la comunidad y la experiencia en el interior de la tienda, una experiencia rica y sensual que el individuo tiene al observar vitrinas elegantes de alimentos en general, productos agrícolas y de panificación. Esta experiencia sensorial es algo que Amazon no puede proporcionar con la venta de productos en línea.
Con las tiendas de Whole Foods, Amazon acaba con algunos dolores de cabeza propios de la entrega de productos de supermercado en línea. Dahlhoff dice que muchos consumidores todavía prefieren elegir personalmente sus frutas, hortalizas y carne fresca, algo que Amazon Fresh no puede ofrecer. Además, la entrega de compras de supermercado en línea puede resultar complicada, ya que algunos productos sólo necesitan mantenerse frescos, mientras que otros tienen que permanecer congelados, lo que requiere un volumen mayor de embalaje y de peso. “Eso genera mucha complejidad”, añade. Además, “la existencia de esas ubicaciones offline no sólo ayudan al negocio del supermercado, sino también al resto de los negocios de Amazon al proporcionar un lugar físico para las devoluciones. Piense en los productos relacionados con moda”.
Amazon puede también recurrir a la analítica de datos para personalizar los servicios y hacer la vida más fácil para el consumidor. Si Amazon, por ejemplo, sabe que un cliente compra cada dos semanas, la empresa puede crear una lista de compras anticipada, dice Dahlhoff. “¿Eso no facilitaría sus compras?” Por su parte, Whole Foods pone sobre la mesa la relación que mantiene con sus proveedores locales de artículos especiales. Amazon puede dar a estos comerciantes mayor visibilidad y escala, dice. La empresa también puede añadir más productos de marca propia a las tiendas 365 de Whole Foods, de menor tamaño, y que comercializan artículos más baratos.
Amazon y Whole Foods también tienen como meta los mismos consumidores. Dahlhoff dice que cerca del 80% de los consumidores de Whole Foods también compran en Amazon, lo que facilitará la venta cruzada. Walmart, a su vez, tiene un cliente diferente del que compra en el minorista electrónico adquirido por la empresa, que es más sofisticado, por lo que se enfrenta a mayores desafíos a la hora de reconciliar todas esas marcas. Una buena estrategia sería mantener las marcas separadas, en lugar de asociarlas muy directamente a Walmart, dice ella. De hecho, el sitio Jet.com no muestra el logo de Walmart y sólo hace mención a la empresa en una lista de ofertas de empleo.
Para Dahlhoff, Amazon podría bajar los precios en Whole Foods, conocida por sus precios elevados. “Existe efectivamente espacio para la caída de algunos precios, porque Amazon tiene gran experiencia en el ámbito logístico y es muy eficiente, y ahora, con escala, hay espacio para que se ahorren costes que la empresa podría compartir con sus clientes mediante la bajada de precios”. Sin embargo, Dahlhoff cree que Amazon está más inclinada a la eficiencia que a la variedad de precios. “Amazon da prioridad a la buena experiencia, la variedad y la personalización”.
Amazon, que vende una diversidad enorme de bienes y servicios, desde películas y ropa hasta accesorios para reparaciones domésticas a través de un “modelo clásico de cobro de tarifa en dos partes”, en el que cobra una tarifa fija para miembros Prime y luego “vende los productos a un coste marginal”, dice Hoch. “Todo el lucro, cuando lo hay, se debe a la tarifa fija”. Hoch dice que otro minorista que usa con éxito ese modelo es Costco. “Los dos minoristas sacrifican el beneficio a corto plazo a cambio de crecimiento a largo plazo y luego utilizan esa escala para aplastar la competencia con precios bajos”.
Siguiente paso: ¿Walmart?
Por supuesto, Walmart se enfoca tradicionalmente en los precios y busca un cliente distinto del cliente de Amazon: suelen ser personas de bajos ingresos, familias atentas al presupuesto doméstico. Aunque ha adquirido algunos minoristas electrónicos con público de mayor poder adquisitivo, como Bonobos, estos siguen siendo una pequeña parte del negocio, dice Hoch. Walmart y Whole Foods también sirven a clientes distintos con poca superposición “debido al enfoque en la calidad más alta de Whole Foods y mercados objetivo diferenciados”, añade. “No veo mucho cambio en este aspecto a corto y a medio plazo. Creo que Walmart seguirá jugando a la defensiva”.
Mientras tanto, Walmart también ha estado cambiando. La empresa está innovando en sus operaciones internas para aprovechar su inmensa red de distribución. Lore introdujo un programa piloto que permitirá a los empleados entregar pedidos de camino a casa a cambio de una remuneración extra aprovechando el hecho de que Walmart tiene tiendas en un radio de 12 km del 90% de los estadounidenses. “Si ellos ahora pueden usar esa misma estructura para transportar cosas a los usuarios del comercio electrónico usando sus empleados para recorrer la ‘última milla’, a Amazon le resultará difícil imitarlo”, observa Leonard Lodish, profesor emérito de Marketing de Wharton. La “última milla” hasta la puerta del consumidor es la parte más cara de la entrega.
Para Wind, sin embargo, la táctica de Walmart es “un poco confusa y llega con un cierto retraso”, ya que se trata de un intento de la empresa de no quedarse atrás de las tiendas online. Sin embargo, el señala que con esa escala y con ese historial de éxito, Walmart acabará incorporando el know-how digital aunque necesite más tiempo de lo esperado. Mientras tanto, Amazon podría arruinar la integración de Whole Foods haciendo cambios rápidamente sin prestar la debida atención a las diferencias culturales, observa Dahlhoff. Lodish añade: “No sé hasta qué punto Amazon tiene experiencia para gestionar una operación tan grande como la de Whole Foods, cuya inmensa logística no está en los almacenes, sino en los estantes”.
Al menos, Amazon está en condiciones de permitirse el precio de 13.700 millones de dólares de Whole Foods, puesto que, el año pasado, el flujo de caja disponible de la empresa fue de 9.700 millones de dólares. Es probable que Wall Street dé a Amazon espacio de maniobra porque cuenta con un modelo de negocio comprobado y con un consejero delegado innovador y osado. “El mercado ha dado bastante espacio a Jeff Bezos para hacer lo que, a su entender, cumple mejor con los intereses a largo plazo de la empresa. Además, Wall Street no lo está castigando por el uso de corto plazo del capital que no entra de forma inmediata en los beneficios de la empresa”, dice Lodish.
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