La ambición insaciable de Amazon fue puesta de relieve hace dos semanas cuando la compañía anunció que adquirirá la cadena de supermercados Whole Foods por 13.700 millones de dólares (unos 12.272 millones de euros). El movimiento de la empresa de Jeff Bezos suscitó la misma pregunta a la que primero se enfrentaron los vendedores de libros, después el resto del comercio al por menor, y ahora, por lo que parece, todo el mundo: ¿cómo se puede competir con el gigante minorista Amazon?
Amazon no solo quiere ser el lugar donde compremos por internet. Quiere ser nuestra televisión, la interacción con nuestros hogares, la infraestructura detrás de nuestras páginas web favoritas, e incluso el lugar donde hacer cualquier compra fuera de internet que quede después de que el comercio electrónico de Amazon haya terminado de engullir el resto de la venta al por menor en tienda.
En este sentido, Amazon es una empresa bien adaptada a su era, como señaló Neil Irwin en el New York Times. La economía actual, explica, está "repleta de efectos de todo-para-el-vencedor y enormes ventajas que se acumulan para las organizaciones más grandes y mejor gestionadas, lo que va en detrimento de start-ups y actores secundarios". También lo dijimos tiempo atrás en HBR.
Pero, ¿acaso la única estrategia posible en estos tiempos de todo-para-el-vencedor es crecer lo máximo posible, aspirar a servir finalmente a todo el mundo y esperar poder satisfacer todas las necesidades?

Las lecciones que Netflix ha aprendido de Michael Porter

Según el director ejecutivo y fundador de Netflix, Reed Hastings, "no". Resulta obvio que Netflix tampoco es una pequeña empresa familiar: la compañía está valorada en 65.000 millones de dólares (unos 58.226 millones de euros) y cuenta con 100 millones de suscriptores. Sin embargo, ​en una entrevista reciente en Recode, Hastings rechazó explícitamente el enfoque y estrategia de Bezos de dominar el mundo. Cuando se le preguntó por qué Netflix no planea ofrecer contenidos deportivos en directo, explicó:
"No intentamos satisfacer todas las necesidades. La estrategia de negocio de Amazon es súper amplia: solventar todas las necesidades. Quiero decir, las cosas que ofrecerá Prime en cinco o 10 años serán increíbles, ¿no? No podemos intentar ser eso. Nunca se nos dará igual de bien que a ellos. Lo que podemos ser es una marca con un vínculo emocional, como HBO o Netflix. Piénselo: ellos intentan ser Walmart, nosotros intentamos ser Starbucks. Por eso estamos súper centrados en algo que provoca una gran pasión en las personas.".
Michael Porter aprobaría esa forma de ver las cosas. "La esencia de la estrategia es escoger qué no hacer", escribió en su clásico libro What Is Strategy? (¿Qué es la estrategia?). Según Porter, la ventaja competitiva sostenible depende de encontrar el equilibrio adecuado. "Una empresa conocida por proporcionar un tipo de valor podría carecer de credibilidad y confundir a los clientes –o incluso hundir su reputación– si proporciona otro tipo de valor o intenta proporcionar dos cosas incoherentes entre sí", escribe.
Hastings apuesta por la vigencia de las reglas de Porter. ¿Realmente limita ese equilibrio estratégico la capacidad de Amazon de competir contra Netflix? Es difícil decirlo. Es probable que, como sugiere Irwin, las tecnologías digitales y unas economías de escala en constante evolución hayan cambiado la naturaleza de la competencia empresarial. Pero para la mayoría de las empresas, intentar competir al mismo nivel que los Cinco aterradores [NdT: del inglés Frightful Five, sobrenombre con el que se conoce a Microsoft, Apple, Amazon, Facebook y Google (Alphabet)] supone una derrota segura. Si tuviera que apostar sobre qué compañías podrían tiunfar junto a los gigantes, incluso Netflix, cuyo CEO medita en detalle en el equilibrio y la diferenciación, no sería mala opción.
En una era en la que un pequeño número de empresas enormes tienen un alcance y poder sin precedentes, la pregunta central de Porter parece más importante que nunca: ¿Qué decide no ser una empresa?