Fuente: El Confidencial

El Netflix de la moda arrasa en EEUU: ¿para qué comprar ropa si puedes alquilarla?

El alquiler de bolsos de Gucci, gafas de Prada o faldas de Louis Vuitton es posible en Rent The Runway, una compañía valorada en 1.000 millones que está triunfando en San Francisco

Rent The Runway permite alquilar bolsos o prendas de lujo a un 'módico' precio
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MARINA VALERO
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TIEMPO DE LECTURA4 min
18/05/2019 05:00

"El armario de tus sueños, en tus manos". Así es el eslogan de Rent the Runway, una empresa estadounidense pionera en un tendencia que está arrasando en Estados Unidos: el alquiler de prendas y complementos de lujo, dirigido a toda aquella persona que quiere y no puede (o no le compensa) comprarlos.

Existen tres modalidades: 'préstamo' de cuatro días a un precio que varía en función de la prenda, alquiler de una semana o tarifa plana de unos 160 dólares al mes con la que es posible elegir cualquier camisa, vestido, bolso, chaqueta o accesorio. "Puede parecer caro, pero es muy posible que, sin darnos cuenta, nos estemos gastando unos 1.000 euros al año en 'fast fashion'. Con este concepto, resuelves la necesidad de renovar tu armario y te vistes de primeras marcas durante todo el año", sostiene Laureano Turienzo, profesor de la escuela de negocios ESIC y director ejecutivo de Retail Institute.


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Si tenemos en cuenta que un bolso de Louis Vuitton o Hermès cuesta más de 1.500 euros en la mayoría de los casos, alquilarlo para un evento especial es una opción interesante. La citada empresa textil lo sabe, y por eso ofrece distintas categorías a los usuarios: bodas, fiestas, graduaciones, trabajo, vacaciones o moda infantil. En definitiva, ¿cuántas veces damos uso a esos zapatos morados a juego con un tocado imposible que encima nos costó un riñón? "Pronovias tuvo que cambiar su modelo de negocio cuando entró en el Sudeste Asiático porque allí nadie compra el vestido de novia, sino que lo alquila", cuenta el consultor Marcos Álvarez como ejemplo.

El nicho está en los jóvenes comprometidos con el medio ambiente y preocupados por la salud de su bolsillo

Lo que empezó como un negocio de venta online se ha convertido en un modelo híbrido que combina página web, aplicación móvil y tiendas físicas en San Francisco, con visos a expandirse al resto de Estados Unidos. Rent the Run Away hoy factura 200 millones de dólares al año, si bien está valorada en 1.000 millones tras haber sido capaz de democratizar la moda de lujo, añade Turienzo.

Las tiendas físicas emulan a Amazon Go, con un sistema automatizado que permite escanear el código de barras de cada artículo, meterlo en la bolsa y salir del local. La última apertura tiene dos plantas, un barista, veinte probadores, un salón de belleza y un espacio de 'coworking'.


Así es una tienda de Rent The Runway. (Getty Images)

Su gran hándicap tiene que ver con los prejuicios de muchos clientes, reacios a ponerse una prenda que previamente ha usado una persona desconocida. Según el consultor de moda Marcos Álvarez, el nicho está en unos jóvenescada vez más concienciados con el medio ambiente, acostumbrados a usar plataformas como Car2Go (en lugar de comprarse un coche) o Airbnb y preocupados por la salud de su bolsillo.

Del 'fast' al 'slow fashion'

"El alquiler de moda incluso puede ayudar a fidelizar a los potenciales clientes de una marca. Quizá ahora no puedes hacerte con ese bolso de Gucci porque tu economía no te lo permite, pero si lo alquilas y te gusta, puedes dejar la compra para más adelante", apunta Álvarez.

Más de uno se pregunta cuánto tardará esa idea en conquistar a los españoles, más allá de pequeñas iniciativas empresariales que pueden encontrarse tanto en internet como en barrios tipo Malasaña o Chueca (Madrid). En Japón, Reino Unido o Alemania ya es tendencia, como también lo es Netflix para las series o Spotify para la música. ¿Quién nos lo iba a decir hace diez años?


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En opinión de Turienzo, pasaremos del 'fast fashion' al 'slow fashion' en los próximos años, y España no será ajena a esa transformación. "La actitud de los consumidores está cambiando, en parte porque la compra masiva de prendas genera un auténtico desafío medioambiental", por no mencionar los problemas de espacio y el 'efecto Marie Kondo'.

En ese contexto, no sorprende el auge de plataformas de segunda mano como Wallapop o Chicfy, enfocadas a dar salida a los 'trastos' o prendas que ya no usamos. Queda por ver si sucederá lo mismo con esa 'app' de alquiler de prendas que todavía no ha llegado a España, pero llegará.

3 DÉCADAS ATRÁS EL MUNDO ERA TAN DIFERENTE

Fuente: Laureano Turienzo

Hace más de tres décadas, en  1985, se abrió la primera tienda de alquiler de videos Blockbuster, en Dallas, Texas.  Hasta ese momento los videoclubs que existían tenían pocos títulos y no se puede decir que tuvieran muchas novedades.  Blockbuster abrió esa tienda y lo cambió todo: tenía unas  8,000 cintas . Fue un éxito  y Blockbuster se expandió rápidamente, y  se convirtió en el retailer más grande de su sector.

En un artículo de 1988, podemos leer cómo se queja un dueño de uno de esos pequeños videoclub:

“Ed Streit, el propietario de Hollywood at Home en Rio Rancho, Nuevo México, a menudo se siente acosado. Cuando abrió su tienda de alquiler de videos en 1984, emigrando del negocio de comida rápida, ganar dinero era automático. En aquel entonces, como lo explicó el Sr. Streit, ” podría poner su tienda debajo de las vías del ferrocarril detrás de un granero y tratar a los clientes como basura. Pero seguirían volviendo. Tendrían que conducir por lo menos 20 millas para llegar a otro lugar ”.

Blockbuster fue fundada por David Cook, quien anteriormente era propietario de un negocio que proporcionaba servicios de software para la industria del petróleo y el gas en Texas, entre otras la ExxonMobil (empresa que tengo un cariño especial, ya que trabajé en ella durante una década). Cook, como Sam Walton (fundador de Walmart), o Jeff Bezos, o Steve Jobs,  vio un nicho de negocio por explotar en la industria del alquiler de videos (que era un pequeño desastre que no estaba en absoluto orientado a las necesidades reales de los clientes). En 1988, Blockbuster era la cadena de videos líder en Estados Unidos, con unas 400 tiendas. A principios de la década de 1990, Blockbuster lanzó su tienda número 1.000 y se expandió al mercado extranjero.

En 1500 días después de su fundación tenían 1000 tiendas.

Eso en un sector que en el 1988 tenía  25,000 tiendas de alquiler de vídeos en US. Una industria muy fragmentada. Cualquier tienda de conveniencia tenía su pequeño videoclub cajón desastre, con mucho peso del porno, y en la esquina más esquinada.

Entonces The Blockbuster Entertainment Corporation, se dio cuenta que había que convertirse en el McDonald’s de las tiendas de video,  Y en 1988 compró Major Video Corporation, su principal competidor, en un canje de acciones valorado en alrededor de $ 56 millones. Blockbuster,  por entonces, con sede en Fort Lauderdale, Florida, tenía 200 tiendas, mientras que Major Video, tenía 127.  Pasaron a ser la segunda cadena de alquiler de videos más grande del país. Fue entonces cuando se produjo una de la bravuconadas más interesantes de la historia del retail: Blockbuster anunció que abriría  una nueva tienda cada 40 horas, en los próximos años, con lo que a finales de ese año pasaría a  Video Nacional,líder del sector en ese momento.

Blockbuster cumplió.

Siempre me ha interesado el caso de la industria del alquiler de videos, su ascensión, su estancamiento y su muerte. Es uno de los casos más interesantes en la historia del Retail, y lo he estudiado durante años. Y es especialmente interesante el caso de Blockbuster.

No les hablarán de ello muchas de las revistas desespecializadas en Retail, pero lo que sucedió en la industria del alquiler de videos debe conocerse por parte de todos los retailers, para no cometer los mismos errores.
Miren, la industria del alquiler de videos  comenzó hace mucho antes de lo que seguramente creen: en 1978, hace 4 décadas, se abrió un lugar llamado Video Station en Los Ángeles (aunque antes, en Alemania se abrió una en 1975 en Alemania).  Al principio, la mayoría de la gente pensaba que el negocio se basaría en vender cintas, en lugar de alquilarlas.  Pero poco a poco se dieron cuenta que la gente lo que quería era ver las cintas, y devolverlas.

Hubo una gran demanda de alquiler de películas. Fue un boom. Crecieron tiendas como setas. Era la franquicia del futuro. El negocio que había venido para quedarse. Pero el mercado fue saturándose, sobre todo en ciertas zonas urbanas. En un artículo del 88, según la revista Video Store, el ingreso promedio de  las tiendas de  video cayó a $ 180,228, de $ 219,223 del año anterior.

Los propietarios de las tiendas, vieron cómo   la competencia (nuevos actores disruptivos) reducían las tarifas y mejoraban la atención al cliente. No podían competir contra ellos.  A finales de los 70, alquilar una película era un lujo:  se cobraban 10 dólares de la época por alquilar una película. Pero los precios cayeron en picado. Un factor importante en la erosión de los precios, fue la entrada en el sector de gigantes como 7-Eleven’s, supermercados y estaciones de servicio. Más o menos, de pronto, las  25,000 tiendas especializadas de video, vieron cómo cerca de otros 45,000 otros puntos de venta alquilaban cintas.  Y claro, cuando tu negocio es vender filetes de ternera, o cocacolas, o brick de leches, el resto son negocios secundarios enfocados básicamente a dar un mayor servicio a los clientes, y no te importa tirar los precios en esos productos con tal de atraer a clientes a tus tiendas. A tal punto que he llegado a ver en algún artículo de esos años  cómo se indicaba que algunas tiendas de alimentos alquilaban cintas por 49 centavos a finales de los 80.

E incluso he leído que había una tienda de videos en Santa Ana, California, que en 1986 tenía un acuerdo de cupones que permitía a los clientes llevarse una película a casa por 9 centavos.

En ese escenario Blockbuster, empezó a acercar sus tiendas a los clientes: abrió en barrios residenciales, y sobre todo en centros comerciales, y en sus tiendas ya había unas 10,000 cintas de media, con unos 6.500 títulos, en comparación con las  1,500 a 2,500 cintas de media que tenía en el sector una tienda media. Aparte Blockbuster segmentó más que nadie, y creó  30 categorías diferentes de películas (hasta incluso abrió una categoría llamada  “Le Bad”, a la cual describió como la que incluía las cintas tan espantosas que nadie querría verlas; y que, por supuesto, tuvo gran éxito).  Esa estrategia de amplio inventario le permitió a  Blockbuster cobrar $ 3 por un alquiler. En la línea media de precios del mercado, pero sin embargo añadió muchos “valores añadidos” que no ofrecían sus competidores. Por ejemplo, permitió a los clientes guardas la cinta durante tres noches, en lugar de la única noche permitida en la mayoría de los lugares.

Además, Blockbuster se concentró en la velocidad del servicio:  Para evitar el robo, la mayoría de las tiendas de video mantienían las cintas detrás del mostrador: es decir alejaban el producto de los consumidores, pues estaban pensando en sus beneficios no en el interés de los consumidores. Blockbuster pensó primero en sus clientes que en sus balances finacieros (y eso en el Retail suele funcionar), colocó sus cintas en los estantes, como en una biblioteca, y presumió de que un cliente solo necesitaría un par de minutos de su valioso tiempo para alquilar las películas que realmente quería ver, mientras que en las demás tiendas, eso sería imposible.

Y como suele suceder en todos los retailers inteligentes, estudiaron que es lo que se estaba haciendo bien fuera de su sector, mientras los demás seguían endogámicamente mirándose los ombligos unos a otros: Blockbuster fue el primero en experimentar en entregas a domicilio (por un cargo de $ 2 a $ 5), e incluso abrió tiendas de autoservicio como en San Francisco. También  fue el primer en vender  palomitas de maíz o reproductores de CD en una tienda de venta y alquiler de vídeos . E incluso llegó a testar la venta de muebles y mascotas.

Y luego hicieron una cosa muy interesante: incluyeron en todas sus tiendas “Lo que el viento se llevó”. A pesar de que nadie alquilaba esa película ,vista hasta la nausea  por los nortemaericanos, pero si  ” un cliente va a una tienda y no ve “Lo que el viento se llevó”, ni “Casablanca” o “Reina africana”, siente que no tienes una buena selección. La percepción es importante en este negocio ”…. “Un Blockbuster puede permitirse tener de 30 a 50 copias de “Fatal Attraction” y aun así gastar el dinero en un “Ataque de los tomates asesinos”, o en “Lo que el viento se llevó”.

Mientras que los pequeños e independientes se quejaban de que estaban teniendo dificultades quejan para tener márgenes de 15 o 20 por ciento, los Blockbusters tenían de ingreso promedio unos  $ 70,000 al mes y con un margen medio de  casi el 26 por ciento. Blockbuster se convirtió en el McDonalds de la venta y alquiler de videos. Se convirtió en una estrella de los ferias de franquicias: para iniciar un Blockbuster, se requería  una inversión de alrededor de medio millón de la época.

Luego, llegó 1997, y se fundó Netflix, y Blockbuster era el más grande, pero cometió el error mortal que muchos retailers han hecho: creyó que entre el cliente y ellos, ellos eran los primeros. Creyó que los clientes habían llegado para quedarse. y los clientes nunca llegan para quedarse.

Lo que sabe muy poca gente, y está documentado por ejemplo por Forbes, es que “en 2000, Reed Hastings , el fundador de una compañía incipiente llamada Netflix, voló a Dallas para proponer una sociedad. al CEO de Blockbuster, John Antioco y su equipo. La idea era que Netflix ejecutaría la marca Blockbuster en línea y la firma de Antioco promovería Netflix en sus tiendas. Antioco se echó a reír fuera de la habitación.

En  2008, Blockbuster tenía unas 8,000 tiendas en todo el mundo y era bien conocida por sus campañas publicitarias, que incluían el eslogan de larga duración “Haz que sea una noche de éxito”.

Luego,  llegó la bancarrota del 22 de septiembre de 2010. Ese día Netflix era una compañía de $ 28 mil millones de dólares, aproximadamente diez veces lo que valía Blockbuster.

Hasting sabía de los puntos débiles de Blockbuster, más allá de su nula adaptación a los tiempos, sabía que Blockbuster ganaba una enorme cantidad de dinero al cobrar a sus clientes las tarifas atrasadas, que se habían convertido en una parte importante del modelo de ingresos. Ese era su talón de Aquiles: sus ganancias en parte dependían de penalizar a sus clientes. Un modelo de negocio en Retail que basa parte de sus ganancias en penalizar a sus clientes, tenía los días contados. Hasting sabía que un modelo de negocio basado en suscripciones era mucho más perfecto que el del alquiler, pues, entre otras cosas, evitaba las penalizaciones por las tarifas atrasadas.

Blockbuster contempló el ascenso de Netflix, pero decidió no alterar apenas su su modelo de negocio, y dañar su rentabilidad, para competir con una startup.

Pero en 2004, Antioco se dio cuenta que tenía que cambiar el modelo de negocio. En un artículo que escribió Antioco en Harvard Business Review describió que intentó convencer a la junta de accionistas para reconducir la empresa, pero que un directivo llamado  Jim Keyes señaló que los costos de los cambios de Antioco, serían de unos $ 200 millones para reducir las tarifas atrasadas y otros $ 200 millones para lanzar Blockbuster Online. Resultado: Antioco fue despedido en 2005 y  Keyes fue nombrado CEO.

Luego, ya saben el resto de la historia…

Autor: Laureano Turienzo . Consultor internacional

Ver reporte de actividad pinchando en este link: laureano turienzo presentación nov.2017- nov. 2018-converted

Cinco casos de empresas famosas por su capacidad de ir más allá

EEUU Y CANADÁ
Cinco casos de empresas famosas por su capacidad de ir más allá

La transformación digital ha sido algo clave para compañías que hoy lideran procesos de innovación.


Amazon está cambiando todas las reglas del juego de la distribución.
Foto:

Reuters

Por: Internacional
28 de octubre 2018, 11:50 a.m.


En pleno siglo XXI, innovación es una de las palabras claves para medir el éxito de las empresas a nivel mundial. Cada vez son más las compañías que aparecen en rankings internacionales por su capacidad de innovar, algo que, según afirman expertos, no solo es clave para posicionar a las marcas y liderar en el mercado, sino también para mantener la vigencia a largo plazo.

En la más reciente lista de las empresas más innovadoras del mundo publicada por la revista Forbes aparecieron un total de 100 compañías, entre las que figuraron la fabricante de vehículos eléctricos Tesla, la plataforma de ventas Amazon, la de streaming Netflix, y la compañía sombrilla de Google, Alphabet.

¿Pero qué es lo que tiene a esas empresas en la cima?


“Hay una cultura y una conciencia a todo nivel de que la innovación es una dimensión importante para ser competitivos en el mercado. Todos están orientados hacia el hecho de que hay que ser creativos, a que hay que apostarle a la generación de nuevos productos y nuevos servicios (...)”, explicó en diálogo con EL TIEMPO

Álvaro Turriago, doctor en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra y profesor titular en la Universidad de La Sabana, quien agregó que a esto es importante sumarle la inversión para “actividades de investigación y desarrollo”.

Por su parte, Franc Ponti, profesor del Centro de Innovación de la Eada Business School de Barcelona, dijo que las compañías que se mantienen vigentes “saben que para innovar no hay que conformarse, que no hay que vivir de los éxitos y que se tienen que reinventar constantemente”.

Este punto de vista es compartido por otros expertos que consideran que independientemente del sector, la innovación debe hacer parte de todas las dinámicas de negocio.

“En este contexto de cuarta revolución industrial, necesitamos entender que todos los sectores deben estar conectados con la innovación. Si no se desarrollan nuevos modelos de negocio, no se logra satisfacer las expectativas y necesidades de los nuevos consumidores”, señaló Adriana Molano, consultora en transformación digital y directora de eMagazine Colombia.

“Una cosa es ser disruptivo y otra cosa es ser innovador. La innovación es un proceso sistemático y que se convierte en el ADN de la organización y en la forma en la que toma decisiones”, añadió. A continuación, cinco casos de empresas famosas por su capacidad de innovar.

Fundada en 1994 por Jeff Bezos, Amazon es una de las empresas más reconocidas por ser un caso famoso de innovación. La compañía, que arrancó vendiendo libros, ahora vende de todo a través de internet. Su prioridad es vender con base “en el precio, la selección y la conveniencia”, según la revista Forbes, que incluyó a Amazon no solo en la lista de las mejores compañías digitales, sino también en la de las más innovadoras.

“Amazon está cambiando todas las reglas del juego de la distribución. Es tecnología que facilita una logística mucho más rápida y eficiente”, dijo Franc Ponti, profesor del Centro del Innovación de la Eada Business School de Barcelona.

Amazon también ha desarrollado productos como el lector de libros electrónicos Kindle y el Amazon Echo, un parlante que usa el asistente de voz Alexa.

Cuando se habla de empresas líderes en alta tecnología, aparecen las multinacionales china Huawei y coreana Samsung. “Aunque están asociadas a la electrónica de consumo, como teléfonos, lo más interesante de estas compañías es lo que están haciendo detrás (...) Empresas como Huawei y Samsung vienen trabajando en infraestructura TI. Esos son los negocios más grandes que hay detrás de estas compañías, pero que en realidad son los que están empujando el desarrollo de ciudades cada vez más inteligentes”, señala Adriana Molano, consultora en transformación digital y directora de eMagazine Colombia.

Solo la multinacional china se especializa en investigación y desarrollo, es dueña de un negocio de redes inalámbricas, produce software de consumo masivo y ofrece servicios en la nube a empresas.

Nexflix está muy al alcance de todos y ha aparecido ofreciendo a precios muy atractivos el servicio de televisión.

A través de un servicio de streaming por suscripción, Netflix ha revolucionado la forma en la que se consume televisión en el mundo a través de la oferta de películas y series.

La compañía, que fue fundada por Marc Randolph y Wilmot Reed Hastings Jr., en 1997, arrancó con el alquiler de DVD por suscripción y correo. Este año, apareció en el puesto número 6 de las empresas más innovadoras del mundo, según Forbes. Hoy, la empresa, ubicada en Los Gatos (California, EE. UU.), cuenta con más 100 millones de suscriptores. “Nexflix está muy al alcance de todos y ha aparecido ofreciendo a precios muy atractivos el servicio de televisión”, dice Álvaro Turriago, doctor en Ciencia Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra y profesor titular en la Universidad de La Sabana.

Creada hace tres años y ubicada en Mountain View (California, EE. UU.), Alphabeth es una multinacional que se dedica a adquirir y operar diferentes compañías, entre las que está Google, su principal motor corporativo y económico. “Google venía invirtiendo en una serie de proyectos, como el vehículo autónomo y las gafas de realidad aumentada, que reportaban pérdidas. La jugada financiera fue Alphabet, una compañía sombrilla, que hoy lo que hace es absorber todas las pérdidas. Si uno ve los balances de Google, ellos solo ganan”, afirma la consultora Adriana Molano.
Alphabet, también incluye a otras empresas como Calico (que busca frenar el envejecimiento), Google X (encargada de avances tecnológicos), Google Ventures (centrada en inversión para start-ups ), Google Capital, Nest y Fiber.

Elon Musk, fundador de la fabricante de vehículos eléctricos Tesla y de la compañía espacial Space X.

Este año, la fabricante de vehículos eléctricos estadounidense Tesla ocupó el cuarto lugar en el ranking de las 100 empresas más innovadoras del mundo, publicado recientemente por la revista Forbes.

La compañía –fundada en el 2003 por Elon Musk, que también creó la compañía espacial SpaceX y lanzó el ambicioso proyecto Hyperloop, un sistema de transporte de alta velocidad en Los Ángeles diseñado para aliviar los trancones– está ubicada en Silicon Valley (California) y es reconocida por la elaboración no solo de vehículos eléctricos, sino también por el suministro de productos de generación y almacenamiento de energía.

Así aprenden Coca-Cola, Netflix y Amazon del fracaso | Harvard Business Review en Español

Así aprenden Coca-Cola, Netflix y Amazon del fracaso | Harvard Business Review en Español

INNOVACIÓN

Así aprenden Coca-Cola, Netflix y Amazon del fracaso

por Bill Taylor
trad. Teresa Woods

16.11.2017

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CHANG/GETTY IMAGES

¿Por qué, de repente, hay tantos líderes empresariales de éxito que instan a sus empresas y compañeros a cometer más errores y asumir más fracasos?

En mayo de 2017, justo después de convertirse en el director ejecutivo de Coca-Cola, James Quincey pidió a los mandos intermedios que superaran el temor al fracaso que había inundado la compañía desde el fiasco de la "New Coke" de hace tantos años. "Si no cometemos errores", insistió, "no nos estamos esforzando lo suficiente".

En junio, incluso mientras su empresa disfrutaba de un éxito sin precedentes en cuanto a número de suscriptores, al CEO de Netflix, Reed Hastings, le preocupaba que su increíblemente valioso servicio de streaming tuviera demasiados programas de éxito y apenas cancelara nuevas producciones. "Nuestro porcentaje de acierto es muy alto en este momento", dijo en una conferencia de tecnología. "Tenemos que correr más riesgos [...] para intentar cosas más atrevidas [...] deberíamos tener una tasa de cancelación general más alta".

Incluso el director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, posiblemente el empresario más exitoso del mundo, argumenta de la manera más directa posible que el crecimiento y la innovación de su empresa se basan en sus fracasos. "Si vas a hacer apuestas audaces, van a ser experimentos", explicó poco después de que Amazon comprara Whole Foods. "Y si son experimentos, no sabes de antemano si van a funcionar. Los experimentos son, por su propia naturaleza, propensos al fracaso. Pero unos pocos éxitos grandes compensan las decenas y decenas de cosas que no salen bien".

El mensaje de estos CEO es tan fácil de entender como difícil de poner en prácticapara la mayoría de nosotros. No puedo decirle cuántos líderes empresariales y organizaciones conozco que defienden las virtudes de la innovación y la creatividad. Sin embargo, muchos de estos mismos líderes y organizaciones viven con miedo al error y la decepción, razón por la tampoco logran muy poca creatividad e innovación. Si uno no está dispuesto a fracasar, no estará preparado para aprender. Y a menos que las personas y las organizaciones logren aprender a la misma velocidad que el mundo cambia, tampoco lograrán crecer y evolucionar.

Autorizados para pifiarla, meter la pata y fallar

Entonces, ¿cuál es la forma correcta de equivocarse? ¿Existen técnicas que permitan a las organizaciones y las personas apreciar las conexiones necesarias entre los pequeños fracasos y los grandes éxitos? La Universidad Smith, radicada en el oeste de Massachusetts (EE. UU.), ha creado un programa llamado "Fracasando Bien" para enseñar a sus alumnos lo que nos convendría aprender a todos. "Lo que estamos intentando enseñar es que el fracaso no es un fallo del aprendizaje, sino su función", explicó Rachel Simmons, que dirige la iniciativa, en un artículo del New York Times. De hecho, cuando los estudiantes se inscriben en su programa, reciben un Certificado de Fracaso que les declara "autorizados para pifiarla, meter la pata y fallar" en una relación, proyecto, prueba y cualquier otra iniciativa que parezca sumamente importante y, pese a ello, "seguir siendo un ser humano sumamente valioso y excelente". Los alumnos que están preparados para gestionar el fracaso y la frustración son menos frágiles y más audaces que los que aspiran a la perfección y un rendimiento impecable.

Esa es una lección que vale la pena aplicar a los negocios también. El CEO de Domino's Pizza desde 2010, Patrick Doyle, ha tenido una racha de siete años de las más exitosas de cualquier dirigente empresarial en cualquier campo. Pero todos los triunfos de su compañía, insiste, se basan en la voluntad de asumir y enfrentarse a la posibilidad de errores y decisiones equivocadas. Durante una presentación a otros CEO, Doyle describió dos grandes desafíos que se interponen en el camino de las empresas y las personas más honestas respecto al fracaso. El primer desafío, dice, es algo que él llama "el sesgo por omisión": la realidad de que la mayoría de las personas con una idea nueva decide no sacarla adelante porque si lo intenta y no funciona, el revés podría perjudicar su carrera. El segundo desafío consiste en superar lo que llama " la aversión a la pérdida": la tendencia de la gente a jugar para no perder lo que se tiene en lugar de jugar para ganar lo que no se tiene porque, explica, para la mayoría de nosotros "el dolor de la pérdida es el doble que el placer de ganar".

Crear "el permiso para fracasar es energizante", explica Doyle. También una condición necesaria para el éxito. Por eso tituló su presentación, con permiso de la película Apolo 13, "El fracaso sí es una opción". Y esa puede ser la lección más importante de todos. Pregúnteselo si no a Reed Hastings, Jeff Bezos o al nuevo CEO de Coca-Cola: no hay aprendizaje sin fracaso, no hay éxitos sin contratiempos.

¿Pueden competir las empresas con Amazon? Netflix tiene la respuesta | Estrategia | Harvard Business Review en Español

¿Pueden competir las empresas con Amazon? Netflix tiene la respuesta | Estrategia | Harvard Business Review en Español

ESTRATEGIA

¿Se puede competir con Amazon? Netflix tiene la respuesta

por Walter Frick
trad. Teresa Woods

28.06.2017

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La ambición insaciable de Amazon fue puesta de relieve hace dos semanas cuando la compañía anunció que adquirirá la cadena de supermercados Whole Foods por 13.700 millones de dólares (unos 12.272 millones de euros). El movimiento de la empresa de Jeff Bezos suscitó la misma pregunta a la que primero se enfrentaron los vendedores de libros, después el resto del comercio al por menor, y ahora, por lo que parece, todo el mundo: ¿cómo se puede competir con el gigante minorista Amazon?

Amazon no solo quiere ser el lugar donde compremos por internet. Quiere ser nuestra televisión, la interacción con nuestros hogares, la infraestructura detrás de nuestras páginas web favoritas, e incluso el lugar donde hacer cualquier compra fuera de internet que quede después de que el comercio electrónico de Amazon haya terminado de engullir el resto de la venta al por menor en tienda.

En este sentido, Amazon es una empresa bien adaptada a su era, como señaló Neil Irwin en el New York Times. La economía actual, explica, está "repleta de efectos de todo-para-el-vencedor y enormes ventajas que se acumulan para las organizaciones más grandes y mejor gestionadas, lo que va en detrimento de start-ups y actores secundarios". También lo dijimos tiempo atrás en HBR.

Pero, ¿acaso la única estrategia posible en estos tiempos de todo-para-el-vencedor es crecer lo máximo posible, aspirar a servir finalmente a todo el mundo y esperar poder satisfacer todas las necesidades?

Las lecciones que Netflix ha aprendido de Michael Porter

Según el director ejecutivo y fundador de Netflix, Reed Hastings, "no". Resulta obvio que Netflix tampoco es una pequeña empresa familiar: la compañía está valorada en 65.000 millones de dólares (unos 58.226 millones de euros) y cuenta con 100 millones de suscriptores. Sin embargo, ​en una entrevista reciente en Recode, Hastings rechazó explícitamente el enfoque y estrategia de Bezos de dominar el mundo. Cuando se le preguntó por qué Netflix no planea ofrecer contenidos deportivos en directo, explicó:

"No intentamos satisfacer todas las necesidades. La estrategia de negocio de Amazon es súper amplia: solventar todas las necesidades. Quiero decir, las cosas que ofrecerá Prime en cinco o 10 años serán increíbles, ¿no? No podemos intentar ser eso. Nunca se nos dará igual de bien que a ellos. Lo que podemos ser es una marca con un vínculo emocional, como HBO o Netflix. Piénselo: ellos intentan ser Walmart, nosotros intentamos ser Starbucks. Por eso estamos súper centrados en algo que provoca una gran pasión en las personas.".

Michael Porter aprobaría esa forma de ver las cosas. "La esencia de la estrategia es escoger qué no hacer", escribió en su clásico libro What Is Strategy? (¿Qué es la estrategia?). Según Porter, la ventaja competitiva sostenible depende de encontrar el equilibrio adecuado. "Una empresa conocida por proporcionar un tipo de valor podría carecer de credibilidad y confundir a los clientes –o incluso hundir su reputación– si proporciona otro tipo de valor o intenta proporcionar dos cosas incoherentes entre sí", escribe.

Hastings apuesta por la vigencia de las reglas de Porter. ¿Realmente limita ese equilibrio estratégico la capacidad de Amazon de competir contra Netflix? Es difícil decirlo. Es probable que, como sugiere Irwin, las tecnologías digitales y unas economías de escala en constante evolución hayan cambiado la naturaleza de la competencia empresarial. Pero para la mayoría de las empresas, intentar competir al mismo nivel que los Cinco aterradores [NdT: del inglés Frightful Five, sobrenombre con el que se conoce a Microsoft, Apple, Amazon, Facebook y Google (Alphabet)] supone una derrota segura. Si tuviera que apostar sobre qué compañías podrían tiunfar junto a los gigantes, incluso Netflix, cuyo CEO medita en detalle en el equilibrio y la diferenciación, no sería mala opción.

En una era en la que un pequeño número de empresas enormes tienen un alcance y poder sin precedentes, la pregunta central de Porter parece más importante que nunca: ¿Qué decide no ser una empresa?

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Viernes , Febrero 10, 2017

Nespresso y Netflix se abren paso en la canasta familiar

Bogotá_

En España, el cambio en los patrones de consumo permitió que productos como las cápsulas de café de Nespresso y los servicios en línea de video como Netflix empezaran a ser tenidos en cuenta para el Índice de Precios al Consumo (IPC) que cada mes elabora el Instituto Nacional de Estadística español.

Esta novedad no ha llegado a las canastas familiares de la Alianza del Pacífico, pero expertos prevén que empezarán a abrirse un campo, pues, sobre todo, en México, Colombia y Perú estas  parecen no satisfacer las necesidades actuales de los consumidores.

 Además de incluir productos autóctonos, y curiosos, como el caldo de gallina, las arepas rellenas, la panela, el tequila, las carnitas y otros productos como los artículos de aseo y ropa de vestir, estas aún contemplan bienes y servicios que están obsoletos como el disco compacto y el revelado de fotografía.

De los países analizados por LR, Chile es el único que contempla algunos artículos novedosos, pues suma en el IPC los implementos utilizados para hacer camping o manualidades, por lo que hay quienes dicen que las canastas familiares de México, Perú y Colombia serán aspiracionales, es decir, buscarán parecerse a países de ingresos altos como EE.UU., España o incluso Chile (el salario promedio es de US$839,23) en la región. 

No obstante, según Hernando Espitia, profesor de Finanzas del Politécnico Grancolombiano, no se puede hablar en términos de aspiraciones sino de necesidades y de la edad para el caso puntual del entretenimiento.

Teniendo en cuenta que Colombia es uno de los países donde se hace una canasta familiar por estratos, Espitia explicó que, por ejemplo, una persona de estrato dos o tres buscará un producto que satisfaga las necesidades que cumpliría el mismo bien que utilizan en un país desarrollado. 

Para Espitia, el ingreso de productos tecnológicos (si una persona mantiene el mismo ingreso), el componente de entretenimiento no variaría sino el porcentaje de participación de los productos que están dentro del grupo. 

Así mismo, el experto hizo énfasis en que la gran mayoría de productos de la canasta familiar, como los alimentos, la salud y la educación son inelásticos, es decir, que por más que aumente su precio, la gente los seguirá consumiendo. En cambio, el grupo de entretenimiento es elástico, y en caso de una disminución de ingresos, sería el primero que disminuiría.

De acuerdo con el analista  José Roberto Acosta, las canastas tienen que acostumbrarse a los nuevos hábitos y a la idiosincracia. Respecto a esta última, considera que es normal que la mayoría de productos que la conforman sean de origen autóctono y aún no esté Netflix.

Donde más se evidencia esto es en los grupos de bebidas alcohólicas y comidas. Las canastas incluyen desde productos como el aguardiente, el vino tinto y blanco, el pisco, el ron y el tequila, hasta alimentos básicos para cada país como es el caso de las arepas rellenas y precocidas, el suero, el almuerzo corriente  y los bocadillos para Colombia; el arroz chaufa, el caldo de gallina, los sándwiches y las parrilladas en Perú, y las tortillas y las carnitas en México. 

De acuerdo con el especialista en banca, Alfredo Barragán, la actualización de la canasta se hace en un momento más que necesario, puesto que muchas cosas que antes eran vistas como una moda, hoy son patrones de consumo como Netflix y Nespresso, y hasta el camping. 

En relación con el ingreso de innovación tecnológica a la canasta familiar colombiana Barragán dijo que hay que tener en cuenta la ponderación que tenga el producto dentro de 100% de consumo. Desde su perspectiva, los elementos tecnológicos tendrían una participación significativa, por lo que podrían llegar a tener un efecto positivo o negativo en el IPC dependiendo del alza o la disminución del dólar. 

No obstante, señaló que son más las ventajas de que estos productos hagan parte del índice, porque así se tendría en cuenta qué es lo que la gente está consumiendo ahora. Incluso, cree que la inflación puede llegar a ser mucho menor. 

Expertos dicen que estos productos deben entrar en la actualización que hace el Dane de la canasta, para la cual hace la Encuesta Nacional de Presupuestos de los Hogares. Esta servirá de guía para identificar cómo manejan su presupuesto los hogares colombianos, cuáles son los productos que más se adquieren y los nuevos patrones de consumo a partir de las más recientes innovaciones tecnológicas como las ventas por internet. Esa canasta estará en 2019.

¿Qué productos han salido del IPC?
La canasta familiar que rige en Colombia empezó a regir desde el primero de enero de 2009. Desde que el Dane tiene registro, algunos de los productos que han salido de la lista de bienes y servicios representativos del gasto en consumo en los hogares colombianos son la máquina de coser, los telegramas y el pantalón tropical. De acuerdo con los analistas, la construcción de una nueva canasta familiar responde a un relevo generacional, por lo que proponen descartar artículos como el disco compacto para darle la bienvenida a productos de internet como Netflix.

Las opiniones

Hernando Espitia
Profesor del Politécnico Grancolombiano
“A pesar de las innovaciones tecnológicas, hay que señalar que las personas de estratos bajos buscarán siempre satisfacer sus necesidades”.

Alfredo Barragán
Especialista en banca
“El ingreso de productos tecnológicos a la canasta familiar va a considerar lo que realmente gastan las personas en la actualidad”.

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