La fórmula de Michel Olmi, el hombre detrás de Justo y Bueno, Tostao y Deliz
El matemático detrás del éxito de D1, Justo y Bueno, Tostao y Deliz, le contó por primera vez a un medio de comunicación sus secretos, el significado de lo que él llama “democratización del consumo”.
Por
Andrés Garibello
Fuente: FORBES
Michel Olmi es un empresario, más que discreto, misterioso. De su vida no se sabe mucho, y tampoco desea que se sepa. Es chileno pero creció en Venezuela. Ronda los 50 años.
Es ingeniero mecánico de la Auburn University, en Alabama (EE. UU.), y candidato a doctor en matemáticas y finanzas de la Imperial College, de Londres. Poco más se conoce de él. No permite que le tomen fotos, normalmente no va a eventos públicos y poco o nada ha hablado con los medios de comunicación desde que llegó a Medellín y abrió la primera tienda D1 en esa ciudad en el 2009.
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Seis años después vendió el negocio al Grupo Santodomingo y fundó la que sería la competencia de su propio invento: la primera tienda Justo y Bueno en el sur de Bogotá. Cuatro años después, ya tiene mil locales en Colombia y 100 en Panamá, y ya armó maletas para Chile, donde comprará la cadena de tiendas Erbi, fundada en 2007, que cuenta con 32 locales en ese país.
Olmi, ceo del Reve Group, ha sido el cerebro detrás de los mejores negocios de retail del mundo en la última década, comparables a los gigantes Amazon, Alibaba, Ikea y Wallmart. Por lo menos así lo escribió a finales del año pasado Jean-Marc Francois, experto en consumo masivo de Forbes en Estados Unidos.
“En más de 30 visitas diferentes al mercado en la última década, ninguna me impresionó más que estas dos pequeñas cadenas de descuentos duros (D1 y Justo y Bueno). Colombia es uno de los mercados minoristas más competitivos del mundo”, señaló.
Sobre Olmi, el experto dijo que “al igual que esas películas independientes de bajo presupuesto que asaltan periódicamente los Óscar, este emprendedor discreto merece una ovación de pie”.
“Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar”.MICHELL OLMI, FUNDADOR DE JUSTO Y BUENO.
Actualmente, el mercado de las tiendas de hard discount en el país mueve casi 9 billones de pesos al año. Si hoy Olmi y Reve fueran dueños de D1 y Justo y Bueno, tendrían el 60 % del mercado del retail (la primera cadena de tiendas de hard discount tiene el 50,3 % y la segunda, 10,7 % del mercado. En la mitad está Ara con el 23 %).
Se prevé que este renglón llegue a los 25 billones en el 2023.
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En el sector, a los modelos de negocios que ha creado Olmi se le admira, pero algunos lo ven como una amenaza a las grandes superficies, pero también a las tiendas de barrio.
Forbes habló con dos altos ejecutivos de multinacionales de consumo masivo que operan en el país, quienes si bien no quisieron aparecer en esta publicación, sí coincidieron en que empresas de descuentos duros como D1 y Justo y Bueno son novedosas, pero consideran “injusto” que no dejen entrar sus productos a estas tiendas. “Deberían poder dejarnos entrar a competir, es injusto porque golpea a la gran industria, a la economía y, por ende, a los empleos”, dijo uno de ellos.
Forbes lo considera uno de los mejores negocios de ‘retail’ en la última década… ¿cuáles son las claves?
Tenemos claro que el trabajo que hemos hecho en Colombia da la posibilidad al consumidor de poder tener muchos más productos a los que no tenía acceso anteriormente, y a precios mucho más bajos. Hemos podido penetrar en el mercado a una velocidad que no se ha visto en otros países, algo que es digno de reconocer. En esencia, son negocios muy disruptivos, y la gente no estaba acostumbrada. Para mí, esos son los criterios claros y claves. Primero nos enfocamos en D1 y después lo repetimos en Justo y Bueno.
¿A qué se refiere cuando habla de “democratizar el consumo en Colombia”?
Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar. Cuando entramos a Colombia, nosotros llegamos con un portafolio de productos que normalmente no podían comprar los ciudadanos de este país. Esto es lo que yo llamo la democratización del consumo.
Cómo lograr la disrupción en mercados en que pareciera que todo ya está escrito?
Nosotros no podemos decir que tenemos una fórmula. Lo que sí tenemos es una forma de trabajar que nos ha servido. Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos.
¿Qué quiero decir con esto? En vez de tener unos procesos que sean bastante estrictos, nos concentramos en cumplir objetivos. El riesgo de cualquier acción, las pérdidas, es lo que calculamos. Eso es lo único que calculamos, de resto tratamos de no controlarlo sino de ir aprendiendo con ensayo y error.
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Ejemplo de esto son los locales comerciales: sabemos que si nos equivocamos, no tenemos mucho que perder porque son contratos de arriendo; las remodelaciones no son tan caras, los locales normalmente no son tan grandes, los equipos se pueden pasar a otra tienda en caso de que no funcione. Tomamos riesgos, por lo que tenemos que ser ágiles en tomar decisiones. Entonces, todos esos procesos en los que no hay miedo de equivocarse son los procesos que nos han permitido ir a la velocidad que vamos.
En proceso de contratación de personas, por ejemplo, hay empresas que tienen muchísimos mecanismos para seleccionar una persona que se pueden demorar tres o cuatro semanas.
Nosotros no, nosotros simplemente hacemos una entrevista y hacemos el trámite. Hay varias entidades haciendo entrevistas al mismo tiempo, y eso nos permite contratar personas muchísimo más rápido; si no, no podríamos abrir 30 tiendas al mes que necesitarían unos 200 empleados para atenderlas. Para todo esto debes tener procesos bastantes ligeros en tu estructura. Y eso es la nueva forma de hacer empresa. Yo creo que, en parte, ese es el secreto de nosotros.
¿Cuáles son las claves detrás de D1 y Justo y Bueno?
Estaba buscando países en los que hubiese una diferencia significativa entre el costo de una canasta básica y un salario mínimo.
Cuando llegamos a Colombia, el salario estaba en unos 500.000 pesos y una canasta por encima de los 90 mil pesos, incluso hasta más. Hicimos el análisis en casi todos los países de América Latina y vimos que, en esa época, Colombia tenía la diferencia más alta. El peso del portafolio de una canasta básica estaba por encima del 35 por ciento, y si le añadías lo del aseo personal, subía al 40 % de su ingreso.
Lo otro que hicimos fue comprar en ciertos supermercados en Colombia y nos llevamos la tirilla para Alemania. Allá comparamos lo mismo, en Alemania era incluso más barato que en Colombia. ¿Cómo era posible que una canasta básica fuera más barata en Alemania que en Colombia?
Entonces, eso nos daba un mercado bastante atractivo. Y así, preferimos empezar con Colombia. Hoy, por temas como la devaluación, la lista se ha ampliado a ocho o nueve países que tienen ese mismo GAP entre el costo de la canasta básica y el promedio del salario.
Participación en el sector retail en Colombia.
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Cuando vendió su participación en D1 al Grupo Santodomingo, ¿tenía en la cabeza que le iba a competir a su propio invento?
No. Cuando vendimos nuestra participación en D1, estábamos en el negocio de Tostao; era el negocio en el que estábamos contratando gente y haciendo pilotos en el mercado.
Una vez se finalizó la venta de D1, la mayoría de la gente que empezó con nosotros el emprendimiento en Medellín tenía una motivación distinta solamente a un tema económico. Teníamos muchos proyectos de impacto social que queríamos tener en el país. Entonces, los fundadores y los socios dijimos que no queríamos que esos mismos objetivos y el impacto que queríamos tener en el país se perdieran.
Pues, nada, nos juntamos, lo discutimos e incluso consultamos con dos oficinas de abogados muy importantes en el país para ver si podía tener un problema de competencia o algo así. Ambas dieron la misma opinión de que no había problema, que no se iba en contra con el derecho de competencia. Entonces tomamos la decisión de que cabía otra cadena en el país y que tuviera el mismo interés con el que habíamos comenzado.
Y así se concretó. Tomamos un riesgo bastante grande de ubicarnos en el sur de Bogotá con el objetivo de no estar cerca de D1 o Ara. Decidimos estar en regiones del país donde no estuviera ninguna de las dos. Era un gran riesgo porque no las conocíamos, pero preferimos asumir ese riesgo que estar compitiendo con una tienda que nosotros mismos habíamos fundado. Ya después, ellos lo que hicieron fue irse detrás de nosotros adonde estuviéramos. Y ahí comenzó la competencia.
¿Cómo hacerse espacio entre las grandes cadenas de café en Colombia con Tostao?
Había dos motivaciones. Una: sentíamos que estas cadenas que están en el país tienen un precio alto. Eso quiere decir que un producto insignia de Colombia que es el café se convirtió en un producto prémium para casi un 2 por ciento de la población que puede pagar casi 5 o 6 mil pesos por un late.
“Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos”.MICHELL OLMI.
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Entonces nosotros pensamos que no había derecho a que en Colombia, prácticamente se debía ser de estrato alto para poder comprar el producto que es natural del país. Esa parte no nos parecía justa.
De otro lado, había un tema de lo que se le paga al caficultor en Colombia. La federación lo compra a precio stock. Entonces, ¿cómo hacer para que el caficultor gane 20 o 30 por ciento por encima del precio del mercado para que por primera vez le den los números y que el negocio de la caficultura sea productivo y puedan vivir de eso? Entonces, para lograrlo había que vender la taza de café.
De esta manera construimos un negocio en donde pudiéramos pagar por encima de lo que paga el mercado al caficultor, y nos dimos a la tarea de hacer un negocio muy parecido a D1 y Justo y Bueno que pudiera escalar rápidamente y así generar los volúmenes suficientes de venta de tazas de café.
Teníamos esos dos objetivos: tener impacto en un país donde aún se vive del café, que se estaba perdiendo por los precios internacionales de la bolsa. Y, por otro lado, que sea un buen producto accesible desde la persona del estrato bajo hasta el alto.
Hicimos el cálculo y sí, nos daban los números, pero teníamos que crecer muy rápido para poder llegar a los volúmenes que nos dieran unos costos con los que pudiéramos sobrevivir como empresa y tener una rentabilidad. Hoy lo estamos cumpliendo. Nosotros les pagamos a las cooperativas entre el 25 y 30 por ciento por encima de mercado porque vendemos más tazas de café, mucho más que café empacado. También, en un Tostao usted puede ver desde un celador hasta un alto ejecutivo.
¿Qué viene para el Grupo Reve y su llegada a Chile?
Para nosotros es importante la internacionalización. Esperemos que lleguen más consumidores y otros proveedores. Colombia se ha convertido hoy en un país muy importante en maquila. Los productos son de muy buena calidad, y la internacionalización nos permite llevar productos colombianos a otros países.
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Algunos analistas han dicho que usted es una amenaza tanto para las grandes superficies como para las tiendas de barrio…
Estamos tan concentrados en el cumplimiento de nuestros objetivos que no vemos a quién le quitamos cuota de mercado. Nosotros no tenemos una estrategia dirigida a las grandes superficies, ni a los supermercados independientes ni a las tiendas de barrio. Nuestra estrategia es global. Es tratar de seguir creciendo para generar más volumen para tener mejores costos de producción y poder estar más cerca del consumidor.
