Javier Campo: ingeniero mayor|

Javier Campo: ingeniero mayor|

ANTONIO AGUSTÍN-29NOV2018


Consejero independiente y presidente de Aecoc, supo crear un modelo de éxito internacional al frente de Dia basándose en la sencillez y un posicionamiento basado en los números, algo infrecuente -por temperamento- en este país.

Javier Campo, presidente de Aecoc

Paul Louis Halley, fundador del grupo Promodès, había conseguido que Continent alcanzase velocidad de crucero. Y cuando ya podía descansar -con una inquietud fuera de límites-, se preguntó por qué Aldi y el hard discount alemán eran aliados del viento en la Europa continental. Volvió a desenfundar el genio para comprar una pequeña empresa del grupo Spar e iniciar en España un nuevo modelo que daría mucho de qué hablar.

Para dirigir el nuevo ente era preciso encontrar alguien con iniciativa, ordenado, singular, independiente y de temperamento un tanto alemán: la buena elección de Jean François Domont, ex Boston Consulting Group y director general, fue fichar a Javier Campo para director comercial.

Y así poco a poco se fue fraguando la leyenda de Javier y su clan: Javier Campo, Lacalle, Rueda De la Peña… Domingo Mathé, Coto y unos cuantos más.

Y así empezó a construirse Dia, como una lógica prolongación de su rector. Tanto en la idea que desarrolló como en la gestión de las personas que le acompañaron después.

1. El concepto: Un posicionamiento basado en números, principalmente de operaciones. Algo que en este país -por temperamento- no era habitual. Tiendas sencillas, fáciles de entender y algo cutres porque había que controlar ferozmente el coste de mantener, limpiar y ordenar el punto de venta y el lineal.

En aquellos años alguien me lo explicaba poniendo como ejemplo cuál tenía que ser el procedimiento verdadero para marcar el precio final. Hasta entonces, lo habitual era sumar al coste de la mercancía vendida lo que el detallista quería ganar. Javier Campo con DIA lo enfocó justo al revés. El PVP pasó a ser lo primero con la intención de resolver después la ecuación de lo que se puede ofrecer (a qué precio hay que comprarlo y cómo hay que moverlo) ganando una justa compensación comercial.

Lo de “moverlo” también tenía su qué ya que en el origen de esta cadena de distribución las tiendas no llegaban a 1.000 referencias en total. Cuesta imaginar la agresiva austeridad y la exigente poda vigilante que hubo que practicar…

Sencillez en los principios, sencillez de la oferta, sencillez de los enfoques y en consecuencia también de la gestión que el consumidor entendió, asumió y compró muy a gusto y cada día más.

"Decían de Javier Campo que era como un piloto de un F-16. Tecnología, rapidez y precisión. Extremo contraste frente al genial inspiracionismo de Juan Roig"Antonio Agustín

Javier y DIA se convirtieron así en el competidor más ácido para Mercadona. Menguante ya la expansión hipermercadista, el campo de juego pareció convertirse por unos años en cosa de dos. Decían de Javier que era como el piloto de un F-16. Tecnología, rapidez y precisión. Extremo contraste frente al genial inspiracionismo de Juan Roig.

2. La gestión de personas y de equipos. Diría que nuestro hombre tenía un buen estilo de dirigir a un tipo de gente cortada por un patrón también especial: Buena gente, joven inteligente y profesional que se embarcaron con ilusión en un proyecto que les proporcionó constantes oportunidades en el orden profesional.

Su qué consistió en diseñar bien el patrón, fichar bien y mantener el perfil. El de humildes modestos que nunca llaman la atención y se descubren únicamente al hablar o al empezar a hacer. De aquellos que saben rodearse de buenos y sacar lo mejor de cada cual. De hecho así lo reconoce su antiguo equipo -incondicional- que durante muchos años ha seguido dirigiendo los destinos de esta enseña. Por otra parte, todo muy normal: ser exigente con lo pactado diferenciando muy bien lo profesional de lo personal.

"Los coches de los directivos de Dia estaban 'alicatados' como los que más pero las llantas eran de tapacubos en vez de aleación. Currantes esforzados, podríamos decir"Antonio Agustín

¿Más máximas? Obrar con prudencia y procurar obedecer al sentido común. Ser también pulcro, cómo no. Incluso la forma tiene su qué en armonía sutil con el fondo más esencial: bien vestidos, por supuesto, con americana, pero sin el estilo más elegantón de los”primos” de Continente que calzaban camisa con gemelos, iniciales personales y corbata de Hermes. Los coches de los directivos de Dia estaban “alicatados” como los que más pero las llantas eran de tapacubos en vez de aleación. Currantes esforzados, podríamos decir.

Irse fue seguro una decisión difícil si bien el ciclo debió acabarse y quizás menguaron las ganas de luchar: Recordemos que ya fuera y en pocos meses, la DÍA-sin-padre consiguió separarse de Carrefour, empezó a cotizar, para terminar en el IBEX pocos meses después.

Atrás quedó un carrerón empresarial y marcadamente internacional si lo comparamos con el vivir y hacer de la gran parte de jugadores y equipos de la primera tabla de división de la distribución nacional.

Ahora bien, empezó su “segunda vida”, de consejero independiente y sabio puertas adentro y de Presidente en Aecoc de cara a los demás. Aquí encontró la posibilidad de ser y hacer lo que no quiso o pudo hacer en su Dia “natal”…. Así como antes no parecía estar motivado para el discurseo (si bien su gente asegura que en las convenciones internas era un crack), desde que está en esta organización, se le nota muy a gusto impartiendo brillantes sesiones de economía aplicada y ejerciendo de amable y sorprendente cicerone que no llama la atención. Sigue sin presumir y sin rendirse a la soberbia. Quizá no ha superado toda la timidez y es seguro que sigue cultivando como nadie la lealtad.

En fin, a pocos se les puede reconocer rumbo claro y pulso tan fino. En tiempos de zozobra es de agradecer y admirar. Cuando tanta gente habla tan bien de alguien da que pensar: quizás sea una especie a extinguir y por lo tanto a conservar.

Antonio Agustín

Del "hiper ha muerto" al "ecommerce food, imposible" Regreso al futuro

Del "hiper ha muerto" al "ecommerce food, imposible" Regreso al futuro

Carrefour y sus sorpresas. En línea con Auchan, a la reconquista del hiper por el camino del cliente y la multicanalidad. O Dia,  dando lecciones de ecommerce food -se puede, se debe- adelantado y preparando reservas ante la ya real presencia Rakuteniana y la temida llegada de aires amazónicos. Reflexiones en domingo, tras larga semana de encuentros y aprendizaje con una lectura común. Después de años de parón, el Retail se mueve.

Imagen promocional del lanzamiento de Upside 

Tal que Upside, una reinvención del gran almacén en Herstal, Bélgica,  en menos de año y medio Georges Plassat  ha puesto Carrefour del revés. “Carrefour ha vuelto” diría en Paris en el World Retail Congress. Un regreso con herramientas “digital y comercio electrónico” y el acento en la tienda física "el futuro”. Mismo discurso, con toques de atención y dobles lecturas, en esperada intervención en elCongreso Aecoc. En ambos, los ejes de su anunciada estrategia “retorno al origen”. Pasos meditados y firmes con un foco de atención. El cliente. Y tres líneas de actuación paralelas a la nueva demanda.

1. El cliente quiere proximidad y conveniencia. Combinemos formatos. Pequeños autoservicios de compra básica, en centro urbano, con atención especial al producto fresco, y utilicemos los medianos hipers para otra oferta en otros momentos. En esta línea estaría la posible compra aKlepierre de más de un centenar de centros comerciales en España, Francia e Italia. 1.700 mill de euros, alto coste en su ya recargada deuda, que podría rebajarse con paralelos pasos desinversionistas de activos no estratégicos. “Los hipers de gran tamaño no tienen futuro". De nuevo en Aecoc, Plassat dixit.

2. El cliente exige canales digitales y múltiples. Multicanalidad entendida como suma digital en comercio on y comercio off. En tantos puntos de contacto con el cliente como sean posibles, incluidos los físicos. Recobra sentido la suma que supondría los smalls de Klepierre adornando la frase "es necesario volver al origen con el hipermercado como un conjunto comercial con armonía. Comprender, adaptarse, ajustarse, sin perder el hilo conductor que lo hizo una fórmula eficaz”

3. People. Personas. Marca. La parte más humana y pilar de la nueva estrategia. Valores por Valor. "La cercanía al cliente no es solo física, también debe de ser emocional“. Dejemos de pensar en guerras de precios “devastadoras con la clase media- nuestra clientela- y el empleo”. Acerquémonos a los productos con mensaje local, vinculación social. A “nuestros valores” Para ello, descentralización, con el poder en la gestión cuerpo a cuerpo, en los hombres Carrefour pegados al terreno, los que mejor lo conocen, aunque la inversión en Tecnología back-end sea muy alta.

Una coctelera de estrategias en la que cada ingrediente está medido y calculado. La bolsa le sigue. Hasta un 40 % al alza ha conseguido el valor Carrefour desde principios de año. Como le avalan las cifras de mejora en los hipermercados en Francia. Creciendo desde principios de año, frente a la peor evolución del formato supers. Dejo los últimos datos, de primeros de noviembre, ofrecidos por la revista LSA vía Nielsen. Y un pequeño tirón de orejas, con mis disculpas, a las consultoras ¿para cuándo algo así aquí?

No solo Carrefour se mueve. En la misma línea, comercio online y tienda física, los pasos deAuchan. Su última hora, co-creación de productos con Quirky,  apenas ensombrece la puesta en marcha de puntos de recogida de compra online, multisitios, en 117 de sus establecimientos. Sean productos comprados en auchan.fr, en Amazon o en cualquier otro sitio en colaboración, pueden recogerse en sus tiendas. Un sistema también en estudio por Amazon en Inglaterra, con un modelo mixto de recogida en pequeños comercios de proximidad, proyectado por el propio Wal-Mart para 4.000 de sus puntos de venta americanos.

Enfoque similar, entrega express y cercanía, en PuntoDIA, red de puntos de conveniencia, en colaboración con ASM, para la recogida de envíos en las 1.500 tiendas propias de DIA. Una cadena de descuento empeñada en mostrar la viabilidad del ecommerce, aún en productos de alimentación. Desoyendo voces. "Ecommerce, food y productos frescos, imposible" Cuántas veces lo hemos oído. Tantas como “el hiper ha muerto” o “en España, consumidor tradicional, la compra digital no cuajará” ¿Estaban, siguen seguros?

El retail se mueve. Con otros protagonistas, vistos en los sucesivos eventos en menos de un mes, que han elevado a categoría ganadora al comercio electrónico. Se mueven también protagonistas clásicos con otros modelos de negocio. Frente al cortoplacismo, la guerra de precios, sin control ni ROI, o el todo marca blanca, algunos retailers “tradicionales” barajan la apuesta por la nueva era, multicanal y social.

Recuerden "Regreso al futuro". De eso hablamos. De volver al pasado para reiniciar el giro de la Rueda en el punto cero, con innovación y nuevas propuestas. Y regresar al futuro, tras haber modificado algunas cosas que se hicieron mal.  Atención, que el tiempo corre que vuela y la velocidad manda.