¿Qué lugar de importancia ocupa la logística en el retail? Retos y oportunidades 
Debilidades y fortalezas de la logística en Latinoamérica 
09. 10 | Tendencias Recientes | |||||||||
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Probablemente el segmento más cambiante en logística es el de la logística urbana, lo cual se revela en las recientes reuniones científicas, técnicas y profesionales especializadas en el tema. La logística urbana es aún un concepto en construcción, que abarca un conjunto de problemáticas, entre las que destaca la distribución física urbana-metropolitana de mercancías, que incluye todos los procesos en las cadenas de suministro, en particular transporte, gestión de inventarios, procesamiento de pedidos y servicio al cliente, así como el resurtido en puntos de venta físicos y los procesos de entrega capilar o consolidado para e-commerce.
Las Ocho Tendencias En logística de distribución física urbana-metropolitana de mercancías, las tendencias globales que marcan la innovación de los procesos son: 1. Reducción de inventarios mediante un sistema de centros de distribución jerarquizados y cross docking satélites para satisfacer niveles de servicio al cliente. 2. Desarrollo de innovadoras alternativas para el procesamiento de pedidos y atención a clientes. 3. Procesamiento de pedidos por lotes y limitación a la pulverización de las entregas en e-commerce. 4. Desarrollo de procesos y operaciones en logística inversa para satisfacer requerimientos de normas y políticas públicas de reciclado. 5. Introducción de innovaciones de tecnologías de la información en logística. 6. Innovación en la tecnología de vehículos. 7. Externalización de operaciones mediante operadores logísticos con flotas dedicadas. 8. Preferencia para la localización de soportes en centros logísticos. Hay que resaltar que las innovaciones logísticas son la clave para la competitividad metropolitana. En las secciones siguientes se discuten cada una de estas tendencias globales y se hace referencia a los estudios de caso realizados durante el desarrollo de una investigación realizada por convenio con el Fideicomiso Ambiental de la Comisión Ambiental Metropolitana en la Zona Metropolitana del Valle de México. Si bien se mencionan las empresas en los casos, sólo se hace referencia a la innovación en los procesos logísticos sin detallarlos para respetar acuerdos de confidencialidad. Reducción de Inventarios a través de CDS y Cross Docking Como los inventarios representan en promedio, para la media de las diferentes actividades industriales, poco más de 30% de los costos logísticos (véase el capítulo 5 Costos Logísticos en Antún, J.P. 1994. Logística: una Visión Sistémica, SD-37, Instituto de ingeniería, UNAM), siempre existe una obsesión por reducirlos. La diversificación del mix ofertado al mercado y las exigencias de homogeneidad del nivel de servicio son los vectores que más disparan las existencias en distribución urbana metropolitana. Las estrategias actuales para la reducción de inventarios son: a) Limitación logística a la expansión en SKUS del mix mediante una mejor gestión del ciclo de vida del producto. Una mejor interacción entre marketing y logística permite gestionar el ciclo de vida del producto y limitar la expansión en SKU del mix ofertado. Se trata de conservar los productos clásicos con calificación A y superior, sacar del mix los productos B y de menor rotación, y controlar los tiempos de introducción, disparo de ventas y decline de los productos nuevos, “fashion” o de entrada por salida. Caso 1 En FEMSA Coca Cola se manejan SKUS de entrada por salida, considerando packs promocionales (navidad y fútbol, por ejemplo). b) Reducción del número de centros de distribución. Como lo prueba un conocido teorema de inventarios, la partición de un inventario con C0 unidades de un SKU en un único centro de distribución (CD) que permite atender con nivel de servicio s al mercado M (es decir: s de 100 consumidores en M son satisfechos) en n CDS con C1, C2,…. Cn unidades del SKU considerado, atendiendo con el mismo nivel de servicio s los segmentos territoriales M1, M2,…..Mn asignados del mercado atendido, a cada CD implica que el número total de unidades del SKU considerado será aproximadamente igual al número original de unidades en la situación de un único centro de distribución C0, multiplicado por la raíz cuadrada de n la partición del inventario original (es decir, el número actual de centros de distribución). Para ejemplificar: si en lugar de un solo centro de distribución se establecen dos, el costo de los inventarios se incrementa en 41%; y si se tuvieran tres, en 73%. Obviamente la tendencia global más acentuada en distribución física urbana metropolitana es la de cerrar CDS para bajar el costo logístico y realizar distribución centralizada. Caso 2 Recientemente Unilever consolidó la operación logística de diferentes unidades de negocio, adquiridas en los últimos años por asociación y fusión, cerrando CDS en la operación de distribución metropolitana. c) Evaluación y seguimiento de la tipología de los productos que integran el mix con base en el nivel de rotación según segmentos territoriales del mercado atendido. Como las empresas no ponen en el mercado un sólo producto sino una canasta o mix de productos, el costo de los inventarios también se incrementa en la medida que este mix se expanda diversificándose según el nivel de adaptación que se busque a las necesidades de los clientes (customización). El nivel de rotación de cada SKU se calificará según sea de alta (A), media (B) o baja rotación (C, D); incluso puede discriminarse más el nivel de rotación (por ejemplo: A+, A, A-). Esta calificación debe monitorearse continuamente. Si las condiciones del mercado y/o las prácticas de la competencia obligan a abrir nuevos centros de distribución, para evitar la explosión de los costos logísticos, las prácticas actuales restringen esa partición del inventario sólo a los productos de más alta rotación. Caso 3 La alianza de Aires del Campo, una prestigiosa comercializadora de productos certificados orgánicos, con Wal-Mart considera la segmentación del mix según localización de las tiendas Superama. d) Jerarquización de inventarios con base en el nivel de rotación de los ítems en el mix. Lo señalado en el punto anterior conduce a que los inventarios se respalden entre los centros de distribución para asegurar bajos costos y un nivel adecuado del servicio al cliente: normalmente se adopta un CD como central, donde se mantienen las existencias para atender con nivel de servicio s toda la demanda de los productos C y D, y se particiona el inventario sobre toda la red de centros de distribución sólo para los ítems A y B. Muchas veces se vigila el espectro de SKU con calificación B para particionar solamente aquellos SKUS donde la exposición a riesgos frente a la competencia sea mayor. Caso 4 FEMSA Coca Cola segmenta el marketing mix en CDS según nivel de rotación de cada SKU. e) Gestión de niveles de seguridad en inventarios en CDS mediante respaldo de CD central. Una tendencia reciente aplica una estrategia más sofisticada de diferenciación de los niveles de servicio s1, s2,….. sn para cada segmento de mercado territorial atendido por cada centro de distribución para un mismo SKU con nivel de rotación A, con un respaldo para rupturas de inventario asignado a C0* (nótese que ahora C0* es mayor que Co considerado en los puntos anteriores donde sólo existía un mismo s para todos los CDS). Caso 5 La gestión de inventarios en almacenes de refacciones de distribuidoras de Nissan está protegida con un inventario central en Toluca (y con un segundo respaldo en Los Ángeles, Estados Unidos para los vehículos importados) y envíos de paquetería industrial por Estafeta. f) Implantación de cross docking satélites para garantizar un nivel de servicio homogéneo de atención a segmentos territoriales periféricos de mercado. El cierre de CDS puede poner en riesgo la respuesta eficiente al consumidor (ECR), en particular en áreas metropolitanas territorialmente extensas (como la Zona Metropolitana del Valle de México) y en áreas urbanas con una estructura espacial interna y red vial compleja (como en los centros históricos). Una estrategia para mitigar estos riesgos es la implantación de cross docking satélites de un CD, obviamente con sólo inventario en tránsito para surtir múltiples pedidos en una jornada mediante una familia de rutas de entrega, por ejemplo con un cross docking en una microplataforma logística urbana en el centro histórico para integrar las unidades de carga de vehículos eléctricos para entrega a detallistas, o para articular niveles jerárquicos en una ruta de entrega en un territorio del mercado distante. Por ejemplo mover producto desde un CD al final de la jornada en un vehículo articulado a una microplataforma logística urbana en una zona periférica de acceso conflictivo —que puede obligar a un gran tiempo de viaje si la operación se realizara durante la mañana—, para que esté disponible al inicio de la jornada y puedan “lanzarse” temprano una o dos rutas locales de entrega. Caso 6 FEMSA Coca Cola opera en la tarde en algunos CDS la carga de camiones que se envían a un parking periférico, para realizar el reparto al inicio de la mañana, reduciendo entonces sustancialmente el recorrido troncal (o largo) para concentrarse en los recorridos locales de entrega. Procesamiento de Pedidos y Atención a Clientes El procesamiento de los pedidos es uno de los cuatro procesos logísticos clave y está intrínsecamente asociado a otros dos, la gestión de inventarios y el servicio al cliente. El ciclo del pedido, cuyas operaciones definen el lead time (período de tiempo entre la oportunidad en que el cliente coloca el pedido y el momento en que lo recibe el cliente), en gran medida depende de la manera en que se toma el pedido: i) Si el cliente siempre puede ordenar un SKU del catálogo, el pedido se procesará con base en existencia de inventarios, en el programa de producción en curso o en la programación prevista. El cliente estará inicialmente satisfecho porque ha encontrado lo que busca, y en muchos casos lo que habitualmente desea encontrar; la empresa tendrá también una invaluable respuesta veraz del mercado para fines de previsiones de marketing. Sin embargo, es posible que el pedido no pueda ser satisfecho por algún problema en la cadena de suministro. Como no es conveniente no integrar el pedido sobre la unidad de carga en el transporte de entrega que generalmente es gestionado y ejecutado por un operador logístico que fue preavisado en el momento del pedido (con algún sistema tipo DRP), la tendencia actual es que el área de servicio al cliente buscará resolver esta dificultad comunicándole al cliente la posibilidad de realizar alguna sustitución con base en el mix disponible, o procesando un pedido incompleto con algún tipo de compensación (descuento, regalo de artículo en promoción u otra alternativa). ii) Si el cliente siempre puede ordenar sólo un SKU validado del catálogo —entendiendo por validado que hay existencia en inventarios o en el programa de producción en curso— ningún pedido no podrá no ser atendido; la cuestión es que la empresa está perdiendo información valiosa sobre las necesidades del mercado (a veces existe un módulo que recoge los pedidos que no pudieron ser atendidos por cancelación transitoria del código). En la industria de productos de consumo masivo no duradero (alimentos procesados, abarrotes, bebidas, productos de cuidado personal y otros), según las empresas, se combinan estas dos modalidades: producción del catálogo (de acuerdo con los pronósticos de venta, a los que se superponen las metas de venta) y push sobre el mercado. Caso 7 Procter & Gamble tiene una logística integrada exitosa basada en un seguimiento estricto de las tendencias del mercado. g) Recepción de órdenes y producción sincrónica conforme al pull del mercado. Caso 8 Unilever sigue de cerca los pasos de su permanente competidor, aunque se basa más en un catalogo validado. En lo que respecta a manufactura de productos de consumo masivo duradero (electrodomésticos, ropa de nicho Premium y otros) otra tendencia que permite reducir inventarios, mejorar el matching entre producción y demanda y procesar más efectivamente los pedidos es el diseño de los productos que contemplan el postacabado logístico, que lo permite customizar. Esta estrategia que combina un enfoque push de la producción con un acadado pull del producto es un buen compromiso para atender la demanda en mercados metropolitanos y reducir los costos logísticos de la distribución física. Caso 9 Yazbek, reconocido fabricante de camisetas, realiza una producción continua y posterior gestión de inventario del producto sólo en blanco; lo tiñe de color en la medida en que las órdenes de los clientes lo requieran. Finalmente, conviene destacar que como las nuevas prácticas en el procesamiento de los pedidos toman en cuenta los requerimientos logísticos de los clientes, cada vez cobra más fuerza la tendencia de segmentar los clientes según los requerimientos logísticos, lo que permite el diseño de cadenas logísticas ad hoc, que al aprovechar economías de escala (segmento de clientes), resultan de menor costo. Pedidos por Lotes y Pulverización de Entregas en e-commerce Las prácticas logísticas en e-commerce pueden discriminarse según dos procesos clave: 1) El procesamiento del pedido que siempre se procesa en lotes (es decir, no en forma continua a la recepción de cada orden, sino cuando se acumula un lote mínimo de pedidos, en oportunidades de tiempo determinadas o según el valor del pedido supere un umbral) y generalmente no se distingue el territorio de entrega. Esto porque usualmente sólo existe un único centro de procesamiento de pedidos que puede también ser un verdadero CD de los productos A del catálogo y un vínculo tipo B2B con los CDS de los proveedores del catálogo; en este último caso de manera cada vez más frecuente, existe el mismo operador logístico trabajando las operaciones en ellos. 2) La entrega, que incluye el transporte, la cual está sufriendo cambios rápidos en las prácticas logísticas de la distribución urbana metropolitana, según el nivel de demanda por telecompra, de las características de la zona urbana y de la disponibilidad y aceptabilidad (por el consumidor) de puntos de entrega alternativos a los domicilios declarados en la telecompra. Para sostener la competitividad del e-commerce con compradores en áreas urbanas, los costos logísticos de la distribución física urbana metropolitana deben no sólo controlarse sino buscar procedimientos alternativos para la entrega que impliquen costos menores. En la medida en que el e-commerce se extiende cada vez más, tanto los operadores logísticos especializados como las autoridades de los municipios están percibiendo la importancia de limitar la pulverización de las entregas, que comienzan a generar congestión por el incremento de los vehículos en la red vial y en la extensión del período “pico”, concentrados en las horas del final de la tarde cuando los consumidores pueden recibir los envíos porque están de vuelta del trabajo. Al respecto, las últimas tendencias en prácticas logísticas se concentran en involucrar al comprador en la producción de la distribución física de lo que se llama la “última milla” del proceso de entrega, que es donde se concentran los mayores costos. En particular se están implementando soluciones de dos tipos: i) Habilitar en puntos de venta tradicionales la entrega del producto, que en este caso siempre tendrá un precio de descuento respecto al precio del catálogo (nótese que este último puede ser igual o menor costo que el precio de anaquel). ii) Equipar puntos de afluencia —tales como las terminales de transporte público de pasajeros (estaciones del Metro, del ferrocarril suburbano y cabeceras de líneas de autobuses), estacionamientos públicos con localización estratégica, áreas de servicio de oficinas de correo y locales específicos en centros comerciales— con una infraestructura de baterías de lockers con pantallas de leyenda variable (con los códigos de los pedidos ahí ubicados y en cuál locker se entrega) y conectadas a un software de control de abertura. De tal manera que los consumidores pasan a retirar sus e-pedidos basados en información enviada con anterioridad por correo electrónico que indica el lugar cercano a su domicilio donde está el locker determinado que lo contiene, así como el código llave para su apertura y retiro (estas experiencias se están extendiendo en las ciudades de Europa del Norte, en particular en Alemania y en los países escandinavos). En los centros históricos y en las colonias centrales de algunas áreas metropolitanas donde están creciendo las compras por internet a los supermercados de productos genéricos –tales como el agua embotellada, los productos de limpieza y los abarrotes— o donde los mismos supermercados ofrecen el servicio de entrega sin cargo para compras presenciales en las tiendas que superan un monto mínimo, las autoridades municipales están implementando en cabeceras de aceras y en “ochavas” de manzanas áreas para descarga de las vans de los operadores logísticos que están dando servicio a los supermercados, desde las cuales parten con “diablitos” a entregar a los diferentes edificios de departamentos. Esto no sólo está ocurriendo de manera generalizada en ciudades europeas, sino también en Buenos Aires, Sao Paulo y Rio de Janeiro, y recientemente se empieza a ofrecer en colonias acomodadas de la Ciudad de México. Es importante destacar que estas operaciones están siendo realizadas en gran medida al final de la jornada, complicando aún más la congestión del tráfico en el período pico. Caso 10 En el área metropolitana de la Ciudad de México la demanda basada en e-business es aún limitada. Esencialmente la oferta es para “estar presente en el mercado” (Mixup), para “dar una oportunidad nueva a los consumidores” (Sanborn’s), y en algunos casos para inducir más ventas presenciales a partir del catálogo en la web (Liverpool). Cabe señalar que las ventas por internet son poco significativas para los supermercados; el “super en su casa” se procesa y surte en la sucursal más cercana al domicilio (Superama); en este caso aún no se han reportado “crisis logísticas” en el servicio, como han sido reportadas para otras ciudades. Logística Inversa, Normas y Políticas de Reciclado Desde la perspectiva de la logística empresarial, la logística inversa está integrada por los procesos de gestión de: Retorno de productos: Que fueron rechazados por agentes en el canal de comercialización o por el consumidor final, así como “surplus” de inventarios por fin del ciclo de vida (por ejemplo: por cambio de temporada y caducados por fecha de vencimiento, entre otros factores). Retorno para la reutilización de envases (acondicionamiento del producto), empaques (acondicionamiento del lote comercial) y embalajes: Acondicionamiento del producto envasado y empacado en el vehículo del modo técnico de transporte principal en la cadena de transportación y unidades de manejo para el producto terminado en la cadena de distribución física; para el movimiento y posicionamiento de partes en el proceso de fabricación y para la gestión de proveedores en estrategias kanban. Reutilización de materiales: Con base en estrategias específicas ciertos materiales pueden recuperarse para su reutilización; por ejemplo los solventes en los procesos de extracción de aceites vegetales comestibles y los gases inhibidores de maduración en contenedores frigoríficos específicos para frutas. Reacondicionamiento de producto rechazado: Mediante procesos de rehabilitación y acondicionamiento un producto rechazado puede ser nuevamente colocado en el mercado. Manejo de residuos y/o desechos a reciclar: Como los residuos y desechos de materiales del proceso de fabricación, los envases (si las reglamentaciones fomentan la devolución de éstos desde los consumidores a los puntos de venta), los empaques y los embalajes (en general consolidados en los puntos de venta al consumidor final) frecuentemente son enviados a terceros para ser sometidos a procesos de reciclado. Manejo de residuos y/o desechos peligrosos: Que pueden ser enviados a recicladores o a sitios específicos para su procesamiento con el fin de disminuir su peligrosidad (por ejemplo con tratamientos físicos, químicos, y biológicos desde el molido y el granulamiento, pasando por la compactación hasta la incineración) y posteriormente realizar su disposición final (desde relleno sanitario al encapsulado para confinarlo en instalaciones ad hoc). Manejo de residuos y/o desechos: Para destrucción y disposición final. Manejo de materiales reciclados sustitutivos: Que reducen el uso de materiales vírgenes, lo que implica innovaciones en diseño de productos, nuevas estrategias de sourcing y desarrollo de proveedores, así como una reingeniería de la logística de aprovisionamiento. El conjunto de los procesos de la logística inversa señalados antes, a excepción de retorno de productos y reacondicionamiento de producto rechazado, constituyen la problemática de lo que se denomina logística verde. La logística verde no es un capricho; existen por lo menos tres vectores para su impulso: 1. Consideraciones de costo beneficio: Productos mejores con costo de producción más bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo reciclables. 2. Requerimientos legales: Derivados de la protección a la salud y del ambiente, de consideraciones por costos de procesamiento de residuos, entre otras razones. 3. Responsabilidad social: Generalmente impulsada por organizaciones no gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un segmento premium orgulloso de consumir de manera “correcta”. La utilización de envases, empaques y embalajes de materiales reciclados y reciclables es la mejor estrategia para la gestión de la basura doméstica; es la manera de reducir al máximo la utilización de insumos vírgenes y de generar la menor cantidad de residuos que deben desecharse. Caso 11 Diversos fabricantes de productos de consumo masivo no duradero envasados en PET liderados por FEMSA Coca Cola han promovido la creación de ECOCE para el reciclado de estos envases. La planta de procesamiento aún trabaja a menos de un tercio de su capacidad por las deficiencias en los sistemas de logística inversa: no todos los puntos de venta tienen contenedores para que los consumidores dispongan los envases vacíos, tampoco existen compactadoras en los sitios donde se esperaría mayor carga del producto a reciclar y no existen vehículos con las máquinas que preprocesen los envases en el período de transporte. Sin embargo, lo más grave es la escasa conciencia ecológica de los consumidores: cada vez más el territorio metropolitano se transforma en un gigantesco basurero al aire libre de botellas de PET utilizadas en los refrescos, cada vez más en el drenaje de la ciudad se observan obstrucciones derivadas de las botellas de PET, cada vez más los basureros públicos reciben productos de PET y cada vez está más cerca un grave accidente de emisión de compuestos clorados a la atmósfera derivado de la posible quema de botellas de PET, que si ocurre en época de lluvias conduciría a una lluvia ácida masiva letal para las escasas zonas boscosas que restan en el Valle de México. Entre las autoridades metropolitanas en las ciudades de países de mayor desarrollo relativo, en concertación con las empresas, se integran programas que buscan eliminar al máximo posible las necesidades de envases, empaques y embalajes, reutilizar (rellenar envases, recuperar empaques, adoptar embalajes reutilizables), evitar el doble envase/empaque, mejorar el desempeño del sistema producto-envase, aligerar el envase (reducir el espesor y adoptar materiales reciclados innovadores), diseñar el envase con menos materiales y más austero dentro de las normas exigidas para su desempeño, incrementar la cantidad de producto ofrecida al consumidor y diseñar envases, empaques y embalajes comprimibles y/o compactables. En la sustitución de materiales vírgenes es donde existe más experiencia: desde el cambio de vidrio por PET en botellas para volver al vidrio (como en Suiza y en el sur de Alemania, donde están prohibidos los envases de PET), hasta el cambio de tarimas de madera por otras de materiales composite con reciclados (como está cada vez más extendido en Europa). Las normativas establecen símbolos para señalar qué envases, empaques y embalajes se derivan de materiales reciclados, son reciclables y son reutilizables. Las tecnologías para reciclar se innovan, haciendo que los residuos a desechar disminuyan, y para los que aún deben desecharse también mejoran las tecnologías para el relleno sanitario o se recupera energía de las incineraciones produciéndose calefacción urbana. La participación de operadores logísticos especializados en el manejo de materiales para reciclar y la respuesta de los consumidores que adoptan los centros de acopio que promueven autoridades y empresas en centros comerciales y supermercados, así como en la vía pública, está cambiando el perfil de la demanda de transporte de basura doméstica. Finalmente, también es necesario señalar aspectos de la logística inversa no incluídos en la logística verde, en particular: a) Gestión de rechazos en e-commerce: Conforme se extiende el e-commerce y su modelo de negocios que garantiza completa satisfacción o devolución del dinero, cada vez existirán más retornos por rechazo si los B2C/B2B no son más selectivos en la formulación del catálogo y exigentes en la certificación de proveedores. b) Gestión de producto caducado: Las dificultades para realizar dos reposiciones en una misma jornada pueden empujar producto sobre anaqueles (si hay lugar, como ocurre en mayor medida en los supermercados en las ciudades latinoamericanas que en las europeas) más allá de la demanda del mercado y si las normas de caducidad se vigilan efectivamente podría existir un transporte de retorno que no siempre puede operarse sobre los vehículos de entrega. Innovaciones Tecnológicas en Logística En logística de distribución urbana metropolitana de mercancías las innovaciones en tecnologías de información (TI) son rápidamente adoptadas por el impulso de las prácticas que inducen los supermercados (cuyas ventas ya significan más de 30% de las ventas detallistas en una ciudad). Entre las innovaciones en TI que serán cada vez más utilizadas en las operaciones logísticas de las empresas pueden citarse: a) Radiofrecuencia para la recepción de mercancía y gestión de inventarios en anaqueles. b) Software transaccional para resurtido automático y pedidos especiales y para la comunicación del estatus de pedidos. c) GPS en vehículos, computadora a bordo y gestión de la entrega. d) Y próximamente SKU en chip para agilizar el paso por cajas registradoras. Caso 12 Hace poco menos de cinco años que los proveedores estrella —Bimbo, FEMSA, Sabritas y Nestlé— de Wal-Mart disponen de información de cada uno de los puntos de venta en cada una de las tiendas. Esto permite definir el mix según segmentos territoriales del mercado y rediseñar la cadena de suministros en términos de resurtidos automáticos, parciales, compensatorios y emergencias de acuerdo con los ritmos (pull) de cada punto en la geografía metropolitana. Caso 13 La gestión de acuses de recibo de las entregas de UPS se realizan en el área metropolitana de la Ciudad de México con firma digitalizada, desde el mismo momento en que el sistema fue instalado para todas las operaciones en Norteamérica. Etre las innovaciones en TI que están ganando terreno en la gestión de las autoridades municipales con respecto a la demanda de flujos de carga sobre la estructura vial destaca la gestión de estacionamientos transitorios en la vía pública para operaciones de carga y descargas, con cobranza mediante telepeaje e información de disponibilidad a través de señalización con paneles de leyenda variable, también disponible sobre sitio web de la autoridad municipal y/o de la comunidad metropolitana (accesible para el departamento de gestión de tráfico del operador logístico, e incluso para el chofer si dispone de computadora a bordo con internet satelital). Asimismo, destacan los sistemas de ayuda a la administración de rutas de distribución de operadores logísticos y empresas, por medio de información municipal online sobre la situación del tráfico y la congestión. Esto con la utilización de cámaras de video, algoritmos de reconocimiento de patrones para el cálculo de aforos y modelos de asignación de flujos sobre la red, con resultados de estimación de flujo y congestión, también disponibles en sitio web bajo los lineamientos anteriores. Innovaciones en la Tecnología de Vehículos La distribución urbana metropolitana de mercancías es cada vez más exigente en cuanto a innovaciones tecnológicas en los vehículos utilizados. Las tendencias globales señalan que los diferentes componentes para el vehículo objetivo son: 1. Unidad van con puertas corredizas a ambos lados y compuerta trasera, piso bajo y techo alto que permita el desplazamiento del operador de pie desde la cabina de conducción. 2. Motores híbridos diesel turbo cargado/eléctrico. 3. Vehículos eléctricos para distribución física en centros históricos y áreas peatonales. 4. Innovación en chasís con materiales composite para bajar tara y aumentar la capacidad de carga útil. 5. Aseguramiento de cadenas de frío para la distribución física de productos agroalimentarios. 6. Equipamiento con navegador GPS y computadora a bordo. Caso 14 Las operaciones de distribución física metropolitana con los nuevos freigthliners para carga urbana utilizados por Ryder como operador logístico de JUMEX, las nuevas van Mercedes Benz diesel utilizadas por FedEx y DHL y los equipos de refrigeración innovadores italianos adquiridos por Transporte y Distribución en la flota dedicada para los restaurantes VIPS son ejemplos emblemáticos de la reciente introducción de vehículos con nuevas tecnologías en la zona metropolitana del Valle de México. Externalización de Operaciones Mediante Flotas Dedicadas La externalización de operaciones logísticas mediante 3PLS es una tendencia irreversible. Es importante señalar que, según el Instituto Mexicano de la Competitividad, mientras que en Brasil el nivel de externalización de operaciones alcanza a más de 35% y en Argentina unos 30%, en México aún no se externaliza más de 23%. Con base en una extensa investigación anterior apoyada en estudio de casos puede afirmarse que las causas que promueven la externalización de operaciones con operadores logísticos son: el aumento de facturación en un ambiente altamente competitivo y necesidad de concentrarse en el core business, la ampliación de la cobertura geográfica del mercado atendido y exigencia de homogeneidad en el nivel de servicio, la mejora continua del servicio al cliente y la reducción del ciclo de vida del producto. Son también razones el desarrollo de nuevas formas de distribución en punto de venta, la diversificación del mix ofertado y segmentación para diferentes nichos de mercado, la ampliación de la oferta con productos de terceros con la marca propia, la realización de televentas y la necesidad de una distribución física capilar. Mientras que los pretextos subyacentes en la decisión empresarial de externalizar son evitar altas inversiones periféricas al core business, transparentar costos logísticos, ganar economías de competencia, disponer herramientas teleinformáticas sofisticadas para la gestión de los procesos logísticos, facilitar el acceso a innovaciones tecnológicas en logística para ganar competitividad y utilizar la logística como estrategia extrema para agregar valor. Por otro lado, las estrategias para implantar la tercerización son muy variadas, e incluyen alternativas tales como externalizar el departamento logístico interno, contratar servicios logísticos de terceros, establecer alianzas estratégicas con 3PLS, participar en proyectos de benchmarking logístico con consultoras externas y comprar servicios de consultoras especializadas como 4PL. Asimismo, el estudio dio a conocer que los resultados que las empresas obtuvieron después de tercerizar las operaciones logísticas son: mayor rentabilidad de activos disponibles, mejora en la gestión del sistema logístico, focalización de los recursos en el core business, aprovechamiento del know how de los especialistas, mejora de la productividad, costos logísticos claros y menor riesgo en la selección de ubicaciones de soportes logísticos. Las empresas líderes en la fabricación de productos de consumo masivo externalizan cada vez más sus operaciones logísticas y las tendencias indican que se busca desarrollar operadores logísticos especializados que dispongan (con medios propios y/o de terceros) de: a) CDS parcialmente dedicados. b) Flotas dedicadas con vehículos de servicio customizado (temperatura y atmósfera controlada y unidad de carga que permite procesar pedidos fuera de preventa, entre otros aspectos). c) Desarrollo de microplataformas logísticas urbanas para cross docking y/o redistribución con vehículos más pequeños y adaptados y/o diablitos. Caso 15 Ryder integró en renta a una flota propia dedicada para distribución metropolitana de JUMEX algunos vehículos que habían sido adquiridos por este fabricante de bebidas antes de la decisión corporativa de externalizar estas operaciones. Transporte y Distribución, con exitosos servicios dedicados a Nestlé en el área metropolitana de la Ciudad de México, recientemente afronta el desafío de la distribución en las principales ciudades del país. Localización de Soportes en Centros Logísticos Una de las tendencias globales de mayor interés para el diseño de políticas públicas en lo que respecta a la gestión de los flujos de vehículos de la demanda de transporte metropolitano de carga es la preferencia empresarial de establecer y/o buscar soportes logísticos de plataforma, es decir, preferir la localización de la infraestructura propia o de operadores logísticos para la logística de la distribución física en centros o parques logísticos. Si bien toda ruptura, ya sea de la unidad de carga o de la tracción, implica costos, la operación con base en centros logísticos permite a las empresas una gestión de las restricciones derivadas de los reglamentos municipales y enfocarse en una distribución física urbana lo más cercana a la centralizada para evitar los costos de las entregas con paradas múltiples. Una arquitectura logística con soportes logísticos corporativos en centros logísticos facilita a las empresas la gestión de flujos extrametropolitanos que se realizan con unidades de carga grandes (tráilers, fulles, dollies y demás) mediante cross docking y el diseño de rutas que atiendan un número reducido de puntos de venta relativamente contiguos, aproximando la gestión de entregas a la manera centralizada. Caso 16 Exel Logistics, actualmente una filial de DHL, está prefiriendo instalaciones en San Martín Obispo en el norte de la zona metropolitana del Valle de México. Mientras que Kuehne + Nagel ha instalado sus operaciones dedicadas de gestión de inventario y procesamiento de pedidos para los laboratorios farmacéuticos líderes en el Parque Industrial FINSA cercano a Xochimilco, una localización al sur de la metrópoli, muy adecuada para transferir el almacén de productos terminados de las plantas de producción en la Colonia del Valle. El uso de microplataformas logísticas urbanas para la entrega en centros históricos y en áreas conflictivas permite una operación rentable (por el tamaño de la unidad de carga para el recorrido troncal) y eficiente (ya sea con unidades eléctricas o con diablitos, se pueden alcanzar de manera razonable, más segura y confiable los puntos de entrega). Caso 17 Para la distribución física de productos de consumo masivo de alta rotación FEMSA Coca Cola y Sabritas incorporaron vehículos eléctricos y microplataformas logísticas urbanas. Un estudio reciente propuso una infraestructura de este tipo para el sector de la industria del vestido, el cual fue recibido con interés por los empresarios. A Manera de Cierre Los procesos logísticos en distribución urbana-metropolitana están en constante cambio, tanto en el soporte tecnológico como en la realización técnica de los procesos mismos, así como en el management de éstos. Es necesario monitorear los cambios sustantivos señalados en la distribución física urbano-metropolitana de mercancías porque contribuyen a un mejor posicionamiento competitivo de las empresas en el mercado y también a un mejor desarrollo de las vida de la ciudad; se trata de una tarea científica que contribuye por su impacto de benchmarking al mejoramiento de las prácticas de la ingeniería en la comunidad profesional de ejecutivos en logística y cadenas de suministro. Finalmente, cabe señalar que entre los resultados de la investigación, la Comisión Ambiental Metropolitana (CAM) dispone de dos estrategias para gestionar la demanda metropolitana de distribución física de mercancías: un programa de corredores metropolitanos para el transporte de carga y un conjunto de propuestas estratégicas para promover un sistema de centros logísticos. *Este artículo presentó algunos resultados de la Tarea 4: Proyecto de Desarrollo de Soportes Logísticos de Plataforma (SLP) para la Zona Metropolitana del Valle de México (ZMVM) del estudio Programa Metropolitano de Transporte de Carga y Medio Ambiente para el Valle de México (PMTCMA-VM): Estrategias para la Disminución del Impacto Ambiental del Transporte de Carga en la Zona Metropolitana del Valle de México, realizado en el período 2004-2006, por convenio con la Comisión Ambiental Metropolitana. *Se agradece a las empresas líderes que permitieron ilustrar los casos presentados en este artículo: FEMSA Coca Cola, JUMEX, Bimbo, Aires del Campo, DHL, FedEx, UPS, Exel Logistics, Ryder, Unilever, Procter & Gamble, Nissan, Holcim, VIP’S, Sanborn’s, Liverpool, EL Palacio de Hierro, SEARS, Nestlé, Transporte y Distribución, Kuehne +Nagel y Wal-Mart. *Para consultar la bibliografía escriba a jantunc@iingen.unam.mx. | |||||||||
