Ignacio Gomez Escobar Consultor

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Somos una Empresa de Consultoria en Mercadeo con énfasis en negocios de retail y logitica, ubicados en Colombia

Una compañía familiar que progresa con Mercadona

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Incarlopsa, el gran interproveedor cárnico de la cadena valenciana, prevé crecer un 6% en 2013

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• Apuesta por el negocio del ibérico

FICHA Empleados: 1.120 personas entre sus cuatro ubicaciones en Tarancón, Corral de Almaguer y Olías del Rey. Facturación: 525 millones prevista para 2013. Sede: Matadero y fábrica en Tarancón (Cuenca). Fundadores: Hermanos Loriente Piqueras.

ESTEBAN LUNA - MADRID - 18/02/2013 - 07:21

Para esta familia, todos los días son San Martín. No en vano, en su matadero de Tarancón (Cuenca), que también alberga su planta de despiece y loncheado de jamón, se sacrifican una media de 5.400 cerdos al día. Y es que todo en Incarlopsa se hace a lo grande. Entre 2008 y 2012, han invertido más de 130 millones de euros en sus instalaciones. Y para muestra un botón: acaban de ampliar en 35.000 nuevos metros cuadrados su secadero de jamones de Corral de Almaguer (Toledo), lo que se traduce en una capacidad para albergar un millón y medio de perniles más, que se sumarán a los cerca de cinco que ya tienen en proceso. "Pusimos el primer pilar en junio [de 2012]", se enorgullece Clemente Loriente, director general de la compañía. La entidad alcanzó una facturación de 490 millones de euros en 2012 (un aumento del 14% respecto al año anterior) y prevé crecer otro 6% este año.

Clemente Loriente, que fue elegido en enero de 2012 presidente del grupo de carnes de la Asociación Nacional de la Carne de España (Anice), constituye uno de los mejores ejemplos de la innovación que se está llevando a cabo en Incarlopsa. Él es uno de los integrantes de la segunda generación de la familia Loriente que, junto con miembros de la primera, forma parte del consejo de administración de la empresa. Los sucesivos descendientes tienen vetados (por ahora) esos sillones de mando.

Pero el capital humano es solo un factor más entre los que explican este desarrollo y garantizan el futuro de la cárnica. La apuesta por la I+D+i para la mejora y calidad de los procesos industriales es otro. En 2012, invirtieron 34 millones de euros en la aplicación de sistemas de producción y control basados en las más modernas tecnologías para garantizar la trazabilidad (incluso hasta la selección genética de los animales) y la seguridad alimentaria de sus productos. Cuentan, por ejemplo, con las dos máquinas de loncheado de mayor rendimiento de Europa, que trabajan a una velocidad de 1.200 cortes por minuto o un secadero con más de 70 salas de postsalado que reproducen las condiciones de humedad y temperatura óptimas para cada fase de curación de los jamones, que se apilan durante 14 meses en perchas de seis metros de altura colgadas del techo. Solo así son capaces de procesar las 15.000 piernas que entran cada día por sus puertas.

Aunque sigue presente como recordatorio de la filosofía de la empresa, lejos queda ya el año 1978, en el que los hermanos Loriente Piqueras (Moisés, Clemente, Jesús y Emilio) iniciaron la aventura de Incarlopsa (Industrias Cárnicas Loriente Piqueras, SA) en Tarancón (Cuenca), con el objetivo de producir y elaborar productos cárnicos porcinos de calidad, cuya comercialización se limitaba a los pueblos del entorno. En los años 80, la buena gestión del negocio, que saltó de una distribución comarcal a todo el territorio nacional, hizo que fuese necesaria una ampliación de las superficies y una modernización de las tecnologías.

Ahora, cuentan con más de 122.000 metros cuadrados de instalaciones y, aunque la empresa no posee granjas de crianza (sus animales proceden de Aragón, Valencia, Castilla La Mancha, Castilla León, Murcia, Cataluña y Navarra), su actividad contempla todo el ciclo de producción, desde el control de la cría del ganado hasta la elaboración de los productos terminados, y están a la expectativa de abrirse al mercado internacional. Siempre de la mano de Mercadona, que absorbe el 95% de su producción. Unas cifras colosales, teniendo en cuenta que el año pasado Incarlopsa puso en el mercado 3,7 millones de jamones, 150 toneladas de carne y 25 millones de kilos de salchichas frankfurt. Esta última cantidad les convierte en uno de los mayores fabricantes mundiales y en líderes del mercado nacional, con una cuota del 38%. En una reciente visita de la prensa a sus instalaciones, Loriente ya señalaba que si la cadena de supermercados valenciana "decide salir al extranjero", Incarlopsa "está preparada para seguirla".

Y es que la relación con la distribuidora levantina va más allá. También comparten negocio en la empresa Martínez Loriente, creada en el año 2002, y en la que Mercadona, con un 10% de la titularidad, actúa como bisagra de unión entre la compañía Embutidos Martinez (45%) e Incarlopsa (otro 45%). Allí trabajan otros 1.800 empleados para proveer de carne fresca de porcino, vacuno y ovino a sus supermercados.

El resto del negocio de Incarlopsa viaja destino a Asia, donde van a parar los restos de las reses procesadas (vísceras y cabezas, fundamentalmente). Aquí se aprovecha hasta la sangre.

Apuesta por el negocio del ibérico

Además de embutidos y derivados del cerdo blanco, la empresa cárnica Incarlopsa tiene previsto iniciar otro nuevo proyecto para la cadena de distribución valenciana de cara a este nuevo año: la comercialización de jamones, paletas y embutidos curados ibéricos.

La venta de paletas está previsto que comience entre los meses de mayo y junio de 2013, mientras que los jamones tendrán que seguir colgados hasta las mismas fechas del año que viene. Su proceso de curación es obligatoriamente más largo debido a su mayor volumen.

Además de paletas y jamones, el grupo cárnico va a ofrecer, a través de Mercadona, chorizo, salchichón (cular y extra), lomo y cabecero de lomo ibéricos bajo la marca La Hacienda del Ibérico. Para ello ya puso en marcha en enero de 2012 en Guijuelo (Salamanca) el sacrificio de animales y la producción de estos productos.

La empresa manchega no tiene todavía claro cómo le va a afectar la nueva regulación del ibérico que quiere poner en marcha el Ministerio de Agricultura, pero sí lamenta que este haya favorecido a los productores de ibérico de bellota, que constituyen una minoría dentro del sector.

E. Luna

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

Manejo de la cadena de Abastecimiento

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EL CROSS-DOCKING AUTOMÁTICO REDUCE LA MANO DE OBRA EN UN 50%

El cross-docking es una solución logística lean que responde a los desafíos de la distribución minorista de hoy en día. El envío directo de productos a las tiendas en base a la demanda (en vez de desde el stock) hace que los productos lleguen a los clientes más rápidamente, elimina los costes de almacenaje , de manutención y el tiempo del personal. Nuestro sistema de cross-docking automático, que utiliza la clasificación automática y el software VISION Logistics Software Suite, puede reportar incluso mayores beneficios:

• El trabajo manual puede reducirse hasta en un 50%.
• El reparto por tienda facilita y hace que sea más eficaz llenar las estanterías de las tiendas
• La precisión es considerablemente mayor; se garantiza un 100% de entregas correctas.
• La cadena de suministro es más visible por medio de trace &tracking integrados en los procesos.
• Es posible supervisar y gestionar de forma activa el proceso con el sistema de gestión de almacenes VISION.

La solución de cross-docking automática es especialmente beneficiosa en la manipulación de alimentos frescos, garantizando la calidad del producto. Vanderlande Industries ha implementado sistemas de cross-docking automático para minoristas de la industria alimentaria como Leclerc. En el sector de ropa y calzado, el cross-docking automático se aplica especialmente a los flujos de oferta para la creación de modelos de moda rápida (consulte: Schenker). La automatización de cross-docking también está ganando popularidad en el sector de productos electrónicos y de alta tecnología para acortar el tiempo de salida al mercado (consulte: Syncreon Technology). 

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Logística para productos perecederos a Estados Unidos

Logística para productos perecederos a Estados Unidos

Ana María Correa, Magister Eafit.
Se hace necesario prestar atención a una serie de recomendaciones en torno a la logística de los productos perecederos que son exportados a la que es aún la economía más grande del mundo: la economía estadounidense. Opinión de Ana María Correa.


Por: Ana María Correa, Magister Eafit.
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Lo anterior, por cuanto la logística se ha convertido en uno de los factores clave de éxito en el sector de la alimentación perecedera. Al respecto, cabe decir que los productos de este sector con mayor salida hacia los Estados Unidos desde Colombia son las flores, el pescado, el banano, los derivados del café, productos de confitería, y con una oferta en crecimiento, las preparaciones alimenticias diversas.

Asimismo, ha de tenerse en cuenta que el 34% de los productos agroindustriales del país se exportan a Estados Unidos y que el 70% de los perecederos tiene como destino el puerto de Miami, desde donde luego pueden ser transportados vía terrestre a Atlanta, Carolina del Norte o Nueva York. Específicamente, el impacto de este puerto se debe a que se constituye en el número uno en movimiento de contenedores y a su cercanía al canal de Panamá. De ahí, que sean varios los proyectos de infraestructura para su ampliación estratégica; entre ellos se destacan las inversiones futuras para recibir las embarcaciones más grandes del mundo, el aumento de su profundidad a 50 pies, la compra de nuevas grúas y la construcción de ferrocarriles para el transporte de carga a otras ciudades, evitando de esta manera los inconvenientes del transporte por carretera, por ejemplo los de semaforización.

Así, las recomendaciones a seguir para la exportación de productos perecederos son:

1. Elección de los agentes aduaneros según su especialización en tipo de carga o producto.

2. Elaboración de las facturas en inglés con descripción detallada de la mercancía y haciendo visible el origen de la misma.

3. Inclusión de una lista de empaque, documento que aunque no siempre es obligatorio, facilita los procedimientos aduaneros.

4. Inscripción de los transportistas contratados en el sistema AMS (Automated Manifest System o Sistema Automatizado de Manifiesto, en español), el cual es el sistema del Servicio de Aduana y Protección Fronteriza de EE. UU. (Custom and Border Protection, CBP) diseñado para completar los documentos de trasporte de forma electrónica y acelerar así el flujo de la carga antes de su llegada a destino.

Y sobre todo, responder a las reglamentaciones científicas que son la base de los procesos de inocuidad de los alimentos establecidos por EE. UU. para prevenir el agro-terrorismo y el bio-terrorismo; términos que hacen referencia al uso intencional de insectos u otros animales para afectar la economía y la salud del país víctima del ataque; y a la introducción de bacterias, virus o toxinas con el mismo fin.

Es por ello, que la inocuidad, condición de los alimentos que garantiza que no se causará daño al consumidor, no se constituye per se en una restricción al comercio, pues al estar fundamentada en bases científicas lo que representa en sí es un mecanismo que propicia la credibilidad de las instituciones exportadoras. Es en esta labor que la trazabilidad juega un papel primordial, así como el sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control (APPCC o HACCP, por sus siglas en inglés), ya que garantiza la inocuidad de los alimentos al identificar, evaluar y controlar riesgos de contaminación de los productos a lo largo de la cadena de suministro. Claro está, que un sistema de HACCP debe estar respaldado por unas prácticas higiénicas y condiciones ambientales adecuadas por parte de la empresa exportadora.

Con todo, el departamento de agricultura (USDA), el Departamento de Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) y Departamento de Seguridad Nacional (DHS) de EE. UU. han manifestado que su intención no es generar cuellos de botella ahora que se ha firmado el TLC con Colombia, sino más bien hacer cumplir las normas para proteger al consumidor porque la salud pública no se negocia.


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La logística y la ingeniería del marketing

La logística y la ingeniería del marketing

8 MAYO, 2012 0

Por: Ignacio Gómez Escobar

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Al leer el título, nos enfrentamos a dos expresiones que, hasta hace algún tiempo, no eran muy comunes en el argot empresarial: la logística era un termino exclusivamente militar y en la ingeniería conocíamos muchas especialidades, pero casi con seguridad, no la ingeniería del marketing.

Sobre la logística podemos decir que el hombre la ha usado desde siempre; lo que puede ser nuevo, es el nombre. Las empresas han usado la logística desde su existencia, pero no la denominaban así.

Sobre la ingeniería del marketing, dando por descontado que se sabe que ingeniería viene de ingenio o creatividad, surge como una respuesta al peso que en cualquier estrategia de marketing han adquirido el servicio al cliente y la distribución en cuanto a la oportunidad.

Vamos a comenzar con la definición de logística y tomamos para ello la de GS1 (instituto colombiano de automatización y codificación comercial): “logística es la gerencia del abastecimiento de la materia prima y el producto terminado hasta el punto en donde el bien o el servicio es finalmente consumido o utilizado. Como función gerencial la logística debe proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido, a un costo razonable.” Resumiendo, la logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento.

Como vemos, la logística cumple básicamente funciones de servicio, presta el servicio que la operación de “marketing” requiere, es decir en el momento exacto en el cual el cliente interno y/o externo lo requieren. Agrega al producto un importante valor de oportunidad (lo encuentra cuando lo necesita).

Como también podemos extractar de la definición, el objetivo primario de los procesos logísticos es el de administrar el flujo de materiales a través de la empresa. Este proceso nos obliga a definir claramente los objetivos de servicio a los clientes en lo referente al ciclo cliente-cliente (pedido entrega) y cumplimiento con un alto nivel de servicio.

Una acción logística de distribución bien diseñada es una de las herramientas más contundentes para crear fidelidad de los clientes. Además, aporta definitivamente en “minimizar” el costo oculto generado por el agotamiento de un producto.

Otro de los beneficios tangibles es el aumento de la rentabilidad (por disminución de costos) al prestar un mejor servicio a nuestros clientes. Se desarrolla fidelidad o lealtad de ellos (cliente vitalicio) y como consecuencia de esto, nos compran una y otra vez.

Tomemos como referencia la siguiente afirmación, de validez categórica en mercadeo: un producto adquiere su máximo valor cuando esta en el punto de venta (o punto de compra) en el momento en el cual el consumidor decidió su compra (cuando el producto se encuentra almacenado en las bodegas sólo tiene lo que se conoce como valor de forma). Al estar ubicado en el lugar adecuado, en el momento oportuno, adquiere su valor de oportunidad y es la aplicación de la logística la que nos permite dar esta respuesta de servicio al consumidor.

Si recordamos a Porter en su libro de “estrategia competitiva” y su análisis de valor de un producto, él dice: “el valor de un producto está compuesto por logística de abastecimiento, producción, logística de distribución, comercialización y utilidad”

Podríamos afirmar que la logística dentro del marketing nace de la evolución del elemento distribución, pero hemos visto también una serie de consecuencias que nos permiten ver su influencia en los valores agregados de servicio, en la consolidación de la confiabilidad y la oportunidad. Es por ello que la logística, como expresión y a pesar de ser muy joven dentro del marketing, hoy en día es imposible desconocerla y mucho menos no contar con ella en la implementación de las diferentes estrategias en una empresa.

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LA CADENA DE ABASTECIMIENTO AAA (por Hau L. Lee)

 LA CADENA DE ABASTECIMIENTO AAA (por Hau L. Lee)

Las mejores cadenas de abastecimiento no son solo rápidas y rentables. También son ágiles y adaptables, y aseguran que todos los intereses de las empresas permanecen alineados.
Durante los últimos 15 años he estudiado desde el interior a más de 60 empresas líderes que se enfocan en construir y reconstruir cadenas de abastecimiento para entregar bienes y servicios a sus clientes de la forma más rápida y económica posible. Estas empresas invirtieron en tecnologías de punta y una vez que se demostró que no son las adecuadas, contrataron talento de primer nivel para mejorar el desempeño de la cadena de abastecimiento. Muchas empresas se han asociado para agilizar los procesos, establecer estándares técnicos e invierten en infraestructura que podrían compartir. Por ejemplo, a comienzos de la década de los años 90, las empresas estadounidenses de prendas de vestir comenzaron con una iniciativa de Respuesta Rápida, las empresas de tiendas de comestibles de Estados Unidos y Europa promocionaron un programa denominado Respuesta Eficiente al Consumidor y la industria de servicio de alimentación de Estados Unidos se embarcó en un programa de Respuesta Eficiente del Servicio de Alimentación. Todas estas empresas e iniciativas se enfocaron persistentemente en una mayor rapidez y rentabilidad los famosos griales de la administración de la cadena de abastecimiento. Por supuesto, las investigaciones delas empresas cambiaron con el ciclo industrial: cuando los negocios prosperaron, los directivos se concentraron en maximizar la rapidez y cuando la economía empeoró, las empresas trataron de minimizar desesperadamente los costos de abastecimiento. Sin embargo, con el paso del tiempo, observé un problema fundamental que la mayoría de las empresas y expertos parecía ignorar: (en igualdad de condiciones), las empresas cuyas cadenas de abastecimiento fueron más eficientes y rentables no obtuvieron una ventaja perdurable ante la competencia. De hecho, el desempeño de las cadenas de abastecimiento se deterioró constantemente. Porejemplo, a pesar de una mayor eficiencia de las cadenas de abastecimiento de muchas empresas, en Estados Unidos, el porcentaje de productos con descuento aumento desde menos de un 10% en 1980 a más de un30% en el 2000 y las encuestas muestran que la satisfacción del consumidor en cuando a la disponibilidad de productos disminuyó fuertemente durante el mismo periodo. Evidentemente, no es gracias a la eficiencia que las cadenas de abastecimiento de Wal-Mart, Dell y Amazon han dado a estas empresas una ventaja sobre la competencia. Según mi investigación, las mejores cadenas de abastecimiento poseen tres cualidades muy diferentes. Primero, las mejores cadenas de abastecimiento son ágil es. Responden rápidamente a los cambios repentinos que ocurren en la oferta y la demanda. Segundo, con el paso del tiempo se adaptan
en la medida que las estructuras y estrategias de mercado evolucionan. Tercero, alinean
los intereses de todas las empresas involucradas en la red de abastecimiento de forma que las empresas optimicen el rendimiento de la cadena mientras ellas maximizan sus intereses. Sólo las cadenas de abastecimiento que son ágiles adaptables y alineados dan a la empresa una ventaja competitiva perdurable. Los Peligros del a Eficiencia

¿Por qué las cadenas de abastecimiento eficientes no han sido capaces de entregar productos? Por varias razones. Las cadenas de abastecimiento rápidas y rentables no pueden responder a los cambios imprevistos en la oferta o la demanda. Muchas empresas tienen instalaciones de distribución y fabricación centralizadas con el fin de generar economías de escala y sólo entregan cargas de contenedores de productos a los clientes para minimizar los tiempos y costos de transporte, y la cantidad de entregas. Cuando la demanda de una marca en particular, unidad de empaque o mix de producto aumenta sin previa pronosticación, esta empresas no pueden reaccionar, incluso si tienen productos en stock. De acuerdo con los dos estudios en los que participé, durante la década de los años 90s, los productos requeridos frecuentemente estaban en las bodegas de la fábrica, empaquetados y listos para ser enviados, pero no podían ser transportados hasta que cada contenedor estuviese lleno. Esta práctica, considerada la "mejor", retrasaba los envíos por una semana o más, forzando a que las tiendas con faltantes ignoraran a los consumidores. Sin duda, de acuerdo con otro reciente informe de investigación, en ese entonces, cuando las empresas anunciaban promociones de productos, el faltante aumentaba en promedio a un 15%, incluso cuando los directivos han preparado las cadenas de abastecimiento para controlar las fluctuaciones de la demanda. Cuando los fabricantes finalmente entregaron los productos adicionales, provocaron un exceso en el inventario, dado que la mayoría de los distribuidores no necesitan de una carga de contenedor para satisfacer el aumento en la demanda. Para deshacer de la acumulación de existencias, las empresas rebajaron el precio de los productos antes de lo planificado. Esto es parte del porqué las tiendas por departamento venden hasta un tercio de sus productos a precios con descuento. Estas rebajas no sólo reducen la utilidad de la empresa, sino que también deteriora el valor de la marca y enfada a los clientes fieles que recientemente compraron los productos a un precio más alto (¿le suena familiar?).La obsesión de las empresas por la rapidez y los costos también produce que la cadena de abastecimiento colapse durante el lanzamiento de nuevos productos. Hace algunos años, estudié a una reconocida empresa de artículos electrónicos de consumo que decidió no planear un inventario de seguridad antes del lanzamiento de un producto nuevo e innovador. La empresa quiso mantener los costos de inventario bajos, particularmente debido a que no podía elaborar un pronóstico preciso de la demanda. Cuando la demanda aumentó poco después del lanzamiento del artículo y después disminuyó abruptamente, la empresa presionó a sus proveedores para que aumentaran la producción y luego disminuirla. Cuando la demanda aumentó unas pocas semanas después los directivos dijeron entusiastamente a los proveedores que aumentaran la producción una vez más. Cinco días después, los suministros del nuevo producto se habían agotado como si alguien hubiese cerrara una llave de agua. El asombrado gigante de la electrónica descubrió que sus proveedores habían estado tan ocupados aumentando y disminuyendo la producción que no habían tenido tiempo de arreglar los defectos tanto en la fabricación de los componentes como en los procesos de ensamblaje del producto. Cuando los proveedores trataron de aumentar la producción por segunda vez, los defectos en el producto aumentaron a niveles inaceptables y algunos de los proveedores, incluyendo al principal ensamblador, debieron parar las líneas de producción por más de una semana. Cuando pudieron arreglar los problemas técnicos y recomenzar la producción, la innovación ya estaba más que obsoleta. Si la empresa de electrónica hubiese dado a los proveedores un programa de producción constante que incluyera un margen de seguridad hasta que la líneade producción y la demanda se hubiesen estabilizado, habría tenido mayores costos de inventario desde el principio, pero el producto se seguiría vendiendo. Las cadenas de abastecimiento eficientes a menudo dejan de ser competitivas, debido a que


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Escoger a un operador logístico: Qué se debe saber

Escoger a un operador logístico: Qué se debe saber




La tercerización de los servicios logísticos en Colombia es una tendencia en alza, por lo que saber que se debe tener en cuenta al contratar a un operador logístico es vital para cualquier compañía.





Por: Luis Daniel Vargas M.


Debido a múltiples factores como la apertura de los mercados y la cerrada competencia entre las diferentes marcas y productos, cada vez es más importante contar con procesos logísticos de calidad que ayuden a cumplir los diferentes objetivos de las empresas.

Para esto, es necesario contar con una serie de recursos tanto humanos como tecnológicos y de infraestructura que garanticen el adecuado almacenamiento, transporte y distribución, entre otros procesos logísticos, de los productos que se comercializan.

Sin embargo, y de acuerdo a la tendencia mundial, la tercerización de estos procesos es una de las opciones más viables para aquellas empresas que no cuentan con dicha infraestructura o que desean disminuir costos de operación a la vez que mejoran la calidad de esta.

De acuerdo a Sylvia Margarita Rey Parra, Consultor de Desarrollo de Clientes de LOGyCA, “Teniendo en cuenta un estudio que se realizó sobre los clientes o usuarios de operadores logísticos, se demuestra que alrededor de un 40% de las empresas colombianas están tercerizando la operación logística, y un 8% lo ha considerado.”

Por su parte, Omar González Pardo quien se ha desempeñado como presidente de Asociación Colombiana de Logística, ACOLOG, y presidente de la Asociación Latinoamericana de Logística, ALL, entre otros importantes cargos, piensa que “en Colombia falta que las empresas, sobre todo las pequeñas y medianas, empiecen a hacer la mudanza de entregarle a un tercero, a un operador logístico, el manejo de sus inventarios de punta a punta, desde el momento en que se produce hasta el momento en que llega al cliente final y ellos dedicarse a las tareas de producción, venta e innovación de sus productos.”

El mercado de los operadores logísticos en Colombia

Elementos como la geografía colombiana, las olas invernales y una infraestructura pobre, son factores que obstaculizan la tarea de los operadores logísticos en el territorio nacional, sin embargo, y pese a todas las dificultades, estos proveedores de servicios han logrado establecer estrategias que les permiten cumplir con sus tareas de la mejor forma.

Según Omar González Pardo, se puede decir que las empresas logísticas que operan en Colombia manejan estándares mundiales. “Los logísticos colombianos son personajes de talla internacional, que a pesar de todos los retos que afrontan, nunca se han enfrentado a desabastecimientos en zonas apartadas del país como Leticia, Ipiales o Riohacha. Ellos “se dan la maña” de llegar a cualquier parte del país con los productos independientemente de las condiciones, lo cual ha desarrollado una muy buena generación de profesionales que proyectan muy bien a las empresas para las que trabajan”.

Beneficios como la reducción de costos en el tiempo y el mejor desarrollo tecnológico, son algunos de los factores más visibles que han logrado establecer los operadores logísticos en el mercado colombiano, como un estándar para los prestadores de este tipo de servicios.

De acuerdo a Juan Esteban Mesa, Director General de Logytech Mobile, “Hoy en día los operadores logísticos han evolucionado a un nivel tal que manejan el departamento de logística de las empresas, también gracias a que estas han avanzado a centrarse en su función comercial y el core de su negocio”.

En términos generales, los operadores logísticos en Colombia son empresas que prestan servicios adecuados y de calidad, capaces no solo de disminuir los costos de operación de casi cualquier compañía con procesos de cierta escala, si no de agregar valor a estas con procesos depurados y comprobados que se alinean con las marcas a las que representan.

Escoger a un operador

Conocer las diferentes opciones que ofrece el mercado así como las necesidades particulares de cada empresa debe ser el punto de partida para lograr escoger el operador logístico más idóneo para cada caso.

Según Sylvia Margarita Rey “hoy en día los operadores logísticos se están inclinado por ser más integrados en los servicios que ofrecen. Se han ido especializando en aspectos como consolidación de cargas, manejo de inventarios, entre otros. Así mismo, muchas empresas Colombianas han optado por tercerizar algunas de sus operaciones, sin embargo, es importante tener en cuenta que cada empresa es distinta y cada compañía debe revisar, de acuerdo a su estrategia y objetivos, que es lo que realmente requiere”.

De la misma forma, se debe tener en cuenta y evaluar de la manera más consiente posible cuales son las necesidades que se pretenden cubrir al comenzar una nueva relación laboral con un operador. Decidir qué se requiere contratar y qué se le debe exigir al operador, es lo que permitirá escoger el proveedor de servicios más adecuado para la compañía.

Según Juan Esteban Mesa, Director General de Logytech Mobile, los principales criterios bajo los cuales se deben evaluar a los operadores logísticos son: El entrenamiento y la capacitación del personal, el nivel tecnológico, la capacidad de integración e información, el respaldo financiero y los niveles de flexibilidad.

De igual manera, es recomendable realizar ciertos procesos entre las empresas candidatas para poder determinar cuál es la mejor opción. Para el Director General de Logytech Mobile, a fin de conocer mejor al operador logístico, es recomendable visitar las instalaciones, conocer los clientes que maneja, su capacidad y sus indicadores, como grado de exactitud de los inventarios e Índice de cumplimiento.

También es importante que el operador logístico no solo sepa de su negocio, de la logística y la cadena de abastecimiento, si no que se preocupe por entender el negocio de sus clientes y sus características y necesidades particulares, así como las normas que lo rigen, añadió Juan Esteban Mesa.

Es por esto, que para escoger al mejor operador logístico, es necesario que la propuesta que ofrezcan los proveedores del servicio muestre un entendimiento real de la estrategia que la empresa busca y contemple sus proyecciones de crecimiento; el alcance de su trabajo con responsabilidades claramente establecidas, servicios, tarifas, acciones contingentes, entre otras.

Proporcionar un sistema de comunicación eficaz que logre controlar el servicio y facilite la evaluación del mismo, con el fin de tener visibilidad en el proceso, es otro de los elementos que se deben evaluar, debido a que un operador logístico debe ser la extensión de lo que las empresas buscan.

Al contratar un proveedor de servicios logísticos debe tener en mente que esta puede y debe ser una relación a largo plazo, evitando cambiar entre uno y otro frecuentemente debido a que múltiples factores como que la reducción de costos, uno de los principales beneficios del outsourcing, se puede ver afectada al igual que otros de los procesos como la consolidación y desarrollo de la empresa.

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 2 SCM Optimizando La Cadena de Valor


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