La importancia de la gestión de categorías | Perú Retail
Por Luis Eduardo Herrera Amparán.
Presidente para Latinoamérica de Category Management Association.
La ironía de la vida moderna es que entre más avances tenemos más ocupados estamos, lo mismo sucede en el caso del Category Management. A pesar de los avances con más y mejores datos, conocimiento del consumidor y del comprador, entrenamiento, herramientas y computadoras, la ejecución de las tácticas para optimizar la variedad de productos sigue siendo algo complejo.
La evolución del Category Management hacia el Shopper Marketing ha cambiado la manera en que se hace la investigación de compra, y como lo ejecutamos y la manera de interacción entre fabricantes y detallistas.
Por lo que son muchos factores los que deben de tomarse en cuenta para optimizar la mezcla de producto, siendo los más relevantes:
1. Estrategia
2. Proceso
3. Tecnología
4. Gente
1. Estrategia
Referente a la estrategia, es importante definir el cliente objetivo, el tipo de compra que hace en nuestro establecimiento y la propuesta de valor de nuestra marca, de tal forma que primero definamos qué tipo de categorías debemos de ofrecer y cuáles no; cuáles serán los diferentes roles y estrategias de cada una de ellas para satisfacer ese viaje de compra y de ahí poder establecer las tácticas de optimización a nivel categoría, o subcategoría y segmento; un ejemplo de esto es, si nuestro establecimiento vende artículos outdoor, primero debemos establecer la cobertura general, es decir, pesca, caza, camping, etc.; posteriormente determinar cuáles subcategorías deberán estar disponibles, ejemplo, si vamos a incluir pesca como categoría deberemos de decidir qué subcategoría integrará, ejemplo, botes de pescar, cañas, cuchillería, etcétera.
La decisión de que categorías o subcategorías que integran el surtido son muy importantes y deberán estar definidas por la propuesta de valor o posicionamiento de la marca del establecimiento.
Posteriormente a estas definiciones es importante revisar el rol de cada categoría, para definir la profundidad o amplitud del surtido, por ejemplo, si el rol es muy relevante, la amplitud de marcas, tamaños, estilos, colores, será mayor que si el rol de la categoría es más complementario.
Deberemos de tomar en cuenta si todos los locales comerciales tendrán las mismas características de surtido en base al tamaño del local, su localización geográfica o características especiales de estos; hasta aquí sólo son algunos aspectos que debemos de considerar desde la perspectiva estratégica.
2. Proceso
Con relación a los procesos relacionados de assortment o variedad, tales como definición de roles, clusters, revisión de catálogos, procesos de ejecución, altas y bajas de productos, son temas muy relevantes a revisar.
Tomemos, por ejemplo, la determinación de clusters, que es la agrupación de los diferentes locales comerciales en base a ciertos patrones o segregaciones tales como nivel socio económico, tamaño del local, localización (playa, montaña, ciudad), patrones de compra, etnicidad; y este proceso es sumamente crítico ya que dependiendo de la agrupación la optimización del surtido se verá afectado; por ejemplo, si en el caso de la categoría de pesca la dividimos por localización (playa, lago, ciudad), probablemente las decisiones sean muy diferentes a si las hacemos en base al nivel socio económico.
Adicionalmente, los procesos de revisión de catálogo, altas, bajas y cambios son especialmente críticos para poder mantener una adecuado balance entre la oferta de venta y procesos de cadena de compra, resurtido y depuración de estos, así como mantener la regionalización de algunos productos.
El proceso de revisión adicionalmente en algunas organizaciones es centralizado en oficinas generales, en otras es descentralizado (a nivel de tienda) y en algunas otras una mezcla de ambas.
Por último, son muy diferentes los procesos para la determinación de la variedad para los productos que regularmente se encuentran todos los días en los locales comerciales, a la definición de variedad para procesos estacionales o de moda.
3. Tecnología
Existen diferentes tecnologías que apoyan estos procesos, ya sea desde la definición de los clusters, hasta la depuración de catálogos; en algunos casos son información de mercado, y en otros en base a la búsqueda de patrones de agregación como pueden ser redes neuronales, k-means, para la formación de clusters.
Para la revisión de la variedad, las herramientas son variadas y algunas incluyen rankings ponderados en base a variables que están ligadas a las estrategias de las categorías, subcategoría y segmentos a través de los diferentes clusters; y en otros casos se utilizan herramientas más sofisticadas como modelos matemáticos de optimizaciones en base al desempeño de los artículos y su relación de sustitución con los demás.
Adicionalmente, los procesos de depuración automática, manuales o semiautomáticos, así como la fijación de los planes residuales de los productos, tienen diferentes tecnologías para su implementación.
4. Gente
Todo lo anterior, sólo es posible con el ingrediente más importante que es la gente, ya que los procesos, el uso de herramientas y la definición de las estrategias serán realizadas por el factor humano; de ahí que la capacitación, el involucramiento, el trabajo en equipo y una alineación de las estructuras de trabajo tanto en fabricantes como en detallistas es clave.
Es por eso que los procesos colaborativos entre fabricantes y detallistas es una parte fundamental para el proceso de Category Management, y aquí enlistamos una serie de recomendaciones para mejorarlos:
a) Objetividad
Es importante que en el trabajo colaborativo de revisión de catálogos haya claridad de las estrategias, y de la forma en que se debe determinar la variedad, y si existirán algunas consideraciones en términos de decisiones de marcas y sus desempeños, ya que en ocasiones el fabricante pudiera perder objetividad tratando de proteger las marcas que son de su interés, y por otra parte en el caso de los detallistas se puede perder la visión de mercado, dinámica de categorías y afinidad de marcas vs. Shoppers en sus locales comerciales.
b) Oportunidad
Las decisiones deberán ser en tiempos apropiados y los cambios de último momento, ya sea de inclusión o eliminación de productos, siempre es un proceso que no lleva el mismo rigor que el resto de artículos; adicionalmente, la dinámica de productos y marcas es diferente para cada categoría por lo que la rapidez del proceso de análisis y ejecución son claves para el éxito de las revisiones.
c) Sociedad
Encontrar socios comerciales tanto por parte de fabricantes y detallistas en la búsqueda de crecer la categoría es siempre un reto, por lo que la determinación de esa asociación es muy crítica para que la revisión sea efectiva; adicionalmente, un balance entre la ciencia y el arte permitirán más logros que sólo con ciencia o sólo arte.
d) Espíritu emprendedor
Es importante que las herramientas o procesos sean facilitadores, no candados que no permitan tomar en cuenta los hallazgos que encontremos por parte de los consumidores o de los shoppers.
e) Arte y ciencia
La optimización del assortment no puede ser vista sólo desde la perspectiva de los tecnócratas radicales que limitan su acción a las herramientas y procesos, pero tampoco a autoritarios “sabelotodo” que de manera intuitiva definen los pasos a seguir, es un proceso que deberá estar acompañado de ambos puntos de vista que se complementan.
f) Pensar estratégicamente
El enfoque más abierto a los hallazgos del consumidor y del shopper y su accionabilidad es más importante que enfoque a la táctica y las herramientas; adicionalmente, el detallista que sólo se enfoca a la eficiencia, tomando solo en cuenta el crecimiento de ventas y ganancias y un fabricante que busca la eficiencia a través de llegar a sus consumidores o shoppers objetivos permitirá las mejores prácticas.
g) Implementación
De nada sirven grandes estrategias y planes si no hay ejecución, y eso es tan relevante como el plan mismo, y generalmente hay un gran énfasis en la planeación pero poco seguimiento y excelencia en la ejecución. Por lo tanto el Category Management requiere creatividad, tenacidad y compromiso, ya que lo más atractivo para una gran mayoría es elaborar estrategias y tácticas, pero no se percibe la misma pasión para la ejecución.
Estos son algunos de los aspectos relacionados con las mejores prácticas en el área de “assortment” o variedad que a su vez forman una parte del fascinante mundo del Category Management.
La importancia de la gestión de categorías
Por Luis Eduardo Herrera Amparán.
Presidente para Latinoamérica de Category Management Association.
La ironía de la vida moderna es que entre más avances tenemos más ocupados estamos, lo mismo sucede en el caso del Category Management. A pesar de los avances con más y mejores datos, conocimiento del consumidor y del comprador, entrenamiento, herramientas y computadoras, la ejecución de las tácticas para optimizar la variedad de productos sigue siendo algo complejo.
La evolución del Category Management hacia el Shopper Marketing ha cambiado la manera en que se hace la investigación de compra, y como lo ejecutamos y la manera de interacción entre fabricantes y detallistas.
Por lo que son muchos factores los que deben de tomarse en cuenta para optimizar la mezcla de producto, siendo los más relevantes:
1. Estrategia
2. Proceso
3. Tecnología
4. Gente
1. Estrategia
Referente a la estrategia, es importante definir el cliente objetivo, el tipo de compra que hace en nuestro establecimiento y la propuesta de valor de nuestra marca, de tal forma que primero definamos qué tipo de categorías debemos de ofrecer y cuáles no; cuáles serán los diferentes roles y estrategias de cada una de ellas para satisfacer ese viaje de compra y de ahí poder establecer las tácticas de optimización a nivel categoría, o subcategoría y segmento; un ejemplo de esto es, si nuestro establecimiento vende artículos outdoor, primero debemos establecer la cobertura general, es decir, pesca, caza, camping, etc.; posteriormente determinar cuáles subcategorías deberán estar disponibles, ejemplo, si vamos a incluir pesca como categoría deberemos de decidir qué subcategoría integrará, ejemplo, botes de pescar, cañas, cuchillería, etcétera.
La decisión de que categorías o subcategorías que integran el surtido son muy importantes y deberán estar definidas por la propuesta de valor o posicionamiento de la marca del establecimiento.
Posteriormente a estas definiciones es importante revisar el rol de cada categoría, para definir la profundidad o amplitud del surtido, por ejemplo, si el rol es muy relevante, la amplitud de marcas, tamaños, estilos, colores, será mayor que si el rol de la categoría es más complementario.
Deberemos de tomar en cuenta si todos los locales comerciales tendrán las mismas características de surtido en base al tamaño del local, su localización geográfica o características especiales de estos; hasta aquí sólo son algunos aspectos que debemos de considerar desde la perspectiva estratégica.
2. Proceso
Con relación a los procesos relacionados de assortment o variedad, tales como definición de roles, clusters, revisión de catálogos, procesos de ejecución, altas y bajas de productos, son temas muy relevantes a revisar.
Tomemos, por ejemplo, la determinación de clusters, que es la agrupación de los diferentes locales comerciales en base a ciertos patrones o segregaciones tales como nivel socio económico, tamaño del local, localización (playa, montaña, ciudad), patrones de compra, etnicidad; y este proceso es sumamente crítico ya que dependiendo de la agrupación la optimización del surtido se verá afectado; por ejemplo, si en el caso de la categoría de pesca la dividimos por localización (playa, lago, ciudad), probablemente las decisiones sean muy diferentes a si las hacemos en base al nivel socio económico.
Adicionalmente, los procesos de revisión de catálogo, altas, bajas y cambios son especialmente críticos para poder mantener una adecuado balance entre la oferta de venta y procesos de cadena de compra, resurtido y depuración de estos, así como mantener la regionalización de algunos productos.
El proceso de revisión adicionalmente en algunas organizaciones es centralizado en oficinas generales, en otras es descentralizado (a nivel de tienda) y en algunas otras una mezcla de ambas.
Por último, son muy diferentes los procesos para la determinación de la variedad para los productos que regularmente se encuentran todos los días en los locales comerciales, a la definición de variedad para procesos estacionales o de moda.
3. Tecnología
Existen diferentes tecnologías que apoyan estos procesos, ya sea desde la definición de los clusters, hasta la depuración de catálogos; en algunos casos son información de mercado, y en otros en base a la búsqueda de patrones de agregación como pueden ser redes neuronales, k-means, para la formación de clusters.
Para la revisión de la variedad, las herramientas son variadas y algunas incluyen rankings ponderados en base a variables que están ligadas a las estrategias de las categorías, subcategoría y segmentos a través de los diferentes clusters; y en otros casos se utilizan herramientas más sofisticadas como modelos matemáticos de optimizaciones en base al desempeño de los artículos y su relación de sustitución con los demás.
Adicionalmente, los procesos de depuración automática, manuales o semiautomáticos, así como la fijación de los planes residuales de los productos, tienen diferentes tecnologías para su implementación.
4. Gente
Todo lo anterior, sólo es posible con el ingrediente más importante que es la gente, ya que los procesos, el uso de herramientas y la definición de las estrategias serán realizadas por el factor humano; de ahí que la capacitación, el involucramiento, el trabajo en equipo y una alineación de las estructuras de trabajo tanto en fabricantes como en detallistas es clave.
Es por eso que los procesos colaborativos entre fabricantes y detallistas es una parte fundamental para el proceso de Category Management, y aquí enlistamos una serie de recomendaciones para mejorarlos:
a) Objetividad
Es importante que en el trabajo colaborativo de revisión de catálogos haya claridad de las estrategias, y de la forma en que se debe determinar la variedad, y si existirán algunas consideraciones en términos de decisiones de marcas y sus desempeños, ya que en ocasiones el fabricante pudiera perder objetividad tratando de proteger las marcas que son de su interés, y por otra parte en el caso de los detallistas se puede perder la visión de mercado, dinámica de categorías y afinidad de marcas vs. Shoppers en sus locales comerciales.
b) Oportunidad
Las decisiones deberán ser en tiempos apropiados y los cambios de último momento, ya sea de inclusión o eliminación de productos, siempre es un proceso que no lleva el mismo rigor que el resto de artículos; adicionalmente, la dinámica de productos y marcas es diferente para cada categoría por lo que la rapidez del proceso de análisis y ejecución son claves para el éxito de las revisiones.
c) Sociedad
Encontrar socios comerciales tanto por parte de fabricantes y detallistas en la búsqueda de crecer la categoría es siempre un reto, por lo que la determinación de esa asociación es muy crítica para que la revisión sea efectiva; adicionalmente, un balance entre la ciencia y el arte permitirán más logros que sólo con ciencia o sólo arte.
d) Espíritu emprendedor
Es importante que las herramientas o procesos sean facilitadores, no candados que no permitan tomar en cuenta los hallazgos que encontremos por parte de los consumidores o de los shoppers.
e) Arte y ciencia
La optimización del assortment no puede ser vista sólo desde la perspectiva de los tecnócratas radicales que limitan su acción a las herramientas y procesos, pero tampoco a autoritarios “sabelotodo” que de manera intuitiva definen los pasos a seguir, es un proceso que deberá estar acompañado de ambos puntos de vista que se complementan.
f) Pensar estratégicamente
El enfoque más abierto a los hallazgos del consumidor y del shopper y su accionabilidad es más importante que enfoque a la táctica y las herramientas; adicionalmente, el detallista que sólo se enfoca a la eficiencia, tomando solo en cuenta el crecimiento de ventas y ganancias y un fabricante que busca la eficiencia a través de llegar a sus consumidores o shoppers objetivos permitirá las mejores prácticas.
g) Implementación
De nada sirven grandes estrategias y planes si no hay ejecución, y eso es tan relevante como el plan mismo, y generalmente hay un gran énfasis en la planeación pero poco seguimiento y excelencia en la ejecución. Por lo tanto el Category Management requiere creatividad, tenacidad y compromiso, ya que lo más atractivo para una gran mayoría es elaborar estrategias y tácticas, pero no se percibe la misma pasión para la ejecución.
Estos son algunos de los aspectos relacionados con las mejores prácticas en el área de “assortment” o variedad que a su vez forman una parte del fascinante mundo del Category Management.
