COLECCIONABLE Nº 012 Viernes 22 de Marzo

  COLECCIONABLE Nº 012 Viernes 22 de Marzo by Aurelio Velez V

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EMPRESAS DE FAMILIA COLECCIONABLE Nº 011

  COLECCIONABLE Nº 011 Viernes 15 de Marzo by Aurelio Velez V.

IGNACIO GOMEZ ESCOBAR igomeze@gmail.com skype: igomeze (+57) 3176677496

EMPRESAS DE FAMILIA # 10

  COLECCIONABLE Nº 010 Por Aurelio Velez V

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EMPRESAS DE FAMILIA Nº 009 Viernes 1 de marzo 2013, POR AURELIO VELEZ V.

  COLECCIONABLE Nº 009 Viernes 1 de marzo 2013 by  AURELIO VELEZ V.

AURELIO VÉLEZ VÉLEZ

EMRESAS DE FAMILIA Y DESARROLLO GERENCIAL

Calle 21 Sur Nº 41A 73  Urbanizacion Monte Verde

Fijo 313 04 98   Movil 310 505 61 63

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Envigado -Antioquia

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Liderazgo en Empresas de Familia

  COLECCIONABLE Nº 008 Viernes 22 de febrero de 2013 by Aurelio Velez V

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PARADIGMAS EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA

  COLECCIONABLE Nº 005  (3) (1) by   igomeze

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LA EMPRESA FAMILIAR MIRANDO AL PASADO,LA EMPRESA FAMILIAR CON VISIÓN DE FUTURO

LA EMPRESA FAMILIAR MIRANDO AL PASADO	LA EMPRESA FAMILIAR CON VISIÓN DE FUTURO
No sentir la necesidad de controlar todos los aspectos de la Empresa Familiar. (E.F.)	Otorgarles a las personas confianza para que ellos puedan decidir cosas, dentro del delineamiento estratégico establecido.
Actuar de manera policiva para que los colaboradores perciban la presencia física y se intimiden.	Desarrollar el liderazgo, observando, escuchando y dándoles lugar para intercambiar opiniones y construir una cultura organizacional.
Pretender ser el sabelotodo, sí, ese que todos conocemos.	Conformar grupos interdisciplinarios, de acuerdo con las necesidades de la E.F. y las tendencias del mercado.
Creer que nadie se puede equivocar y satanizar el natural error que se puede presentar en la cotidianidad.	Aprender del error y crecer. Valorar el error como punto de partida para acertar y establecer métodos adecuados. La naturaleza del ser humano en la vida de las empresas entiende el valor del error.
Valorar los resultados y las utilidades como la consecuencia natural de hacer las cosas bien, no como un objetivo.	Centrar la atención en el ser humano, en los procesos, en la innovación y en la permanente investigación y desarrollo.
Construir una cultura, si así se le puede llamar, que se limita solamente a cumplir órdenes y a hacer el trabajo que solicitado.	Integrar un grupo que no tienen problema de hacer más labor de la que se solicita, que innova, que aporta.
Concebir la  tecnología como la única forma valida de lograr la productividad.	Invertir en el talento humano como dinamizador del desarrollo y razón de ser de las organizaciones.
Centrarse en inexistentes verdades absolutas.	Aceptar mejores ideas de parte de los colaboradores, entender que todo se puede mejorar.
Ambiente no sano, acoso permanente.	Ambiente que propicie el valor del ser humano y el respeto total por las diferencias.
Ver en el dinero la única manera de incentivar los colaboradores y los clientes externos.	Concebir las necesidades integrales del ser humano como lo planteo Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana de 1943, que posteriormente amplió.

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Las empresas familiares MANDAN

Las empresas familiares
MANDAN

La revista La Nota Económica, al tratar el tema de las empresas de familia, se detiene en el caso de las juntas directivas. Apartes.

El tema de las juntas di- rectivas ha tomado gran importancia últimamente porque los inversionistas, cada vez más acuciosos -sobre todo después de ver afectado su patrimonio en los sucesos que conmovieron a algunas de las grandes corporaciones norteamericanas-, se han dado cuenta del papel que los órganos de gobierno de las empresas tienen en el desarrollo de los negocios, y del valor que pueden añadir o quitar a las sociedades.

En Colombia, así como en otros países, la cuestión no es ajena y el argumento se torna un poco complicado por cuanto hay una gran cantidad de compañías que se denominan "empresas de familia", en las cuales las juntas directivas desempeñan papeles diferentes y complejos, dependiendo de la fase en que se encuentren los tres subsistemas (familia, negocio y propiedad) que componen este tipo de organizaciones.

(…) la Superintendencia de Sociedades de Colombia hizo varios hallazgos importantes, dentro de los cuales destacamos los siguientes:

- De los negocios organizados en Colombia, 68% son de familia.
- Las empresas familiares están en todos los sectores de la economía.
- La mayoría (72.8%) se fundó después de 1970.
- En la generalidad de esos negocios (77%) el fundador todavía vive.
- La mayor parte de ellos aún está dirigida por su fundador (60%).
- El fundador todavía tiene 33.9% de las acciones de estos negocios.

En relación con las juntas directivas de las empresas de familia, el estudio destaca lo siguiente:

- Sólo 9% paga un honorario a los miembros de junta directiva por cada reunión.
- Unicamente 36% tiene miembros externos a la familia en la junta directiva.
- Apenas 14% tiene consejo de familia.
- Solamente 8.5% tiene protocolo de familia.
- De las juntas directivas de estos negocios, 24.5% se reúne cada mes; 18.2% cada seis meses, y 20.5% cada año.

Del estudio se destaca, para empezar, la importancia que los negocios de familia tienen para el país, lo cual es cierto para casi todos los países latinoamericanos. De allí la trascendencia que se le debe dar al tema. Por otro lado, se puede observar también que la mayoría de estos negocios se encuentra en el primer estadio del subsistema familiar. Es decir, en la primera generación (60%, manejadas aún por los fundadores), se tienen "juntas de papel", en las cuales el fundador o los fundadores toman todas las decisiones y usan la junta sólo como una formalidad en muchos casos.

Pero, por otro lado, como ya los fundadores deben estar en su momento de retiro (72.8% de las empresas fueron fundadas después de 1970), la segunda generación y las siguientes tienen el reto de continuar con la empresa, y las juntas posiblemente se van a volver más efectivas y permeables a la participación de personas externas, que ojalá estén bien capacitadas para desempeñar el oficio.

Por otro lado, el subsistema del negocio de muchas de esas firmas puede estar en las etapas de crecimiento y madurez, debido a la fecha de fundación de la mayor parte de esas compañías, y posiblemente necesite en este momento inversiones de capital. Como los bolsillos de la familia pueden no ser bastante profundos, el buen gobierno familiar, acompañado de un protocolo y de un consejo familiar, puede ser fundamental para tener acceso a la confianza de un inversionista externo a la familia. De cierto modo, el protocolo familiar le asegura a dicho inversionista, que la familia está unida y de acuerdo con ciertas reglas y prácticas de buen gobierno corporativo.

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

Cinco desafíos que la familias empresarias podrían enfrentar antes de 2020

Cinco desafíos que la familias empresarias podrían enfrentar antes de 2020

Enviado por Aurelio Velez

El Encuentro de los Chapters del FBN (Family Business Network) ha reflexionado sobre las posibles amenazas que las empresas familiares podrían enfrentar en los próximos años.

El pasado mes de Mayo en Ginebra tuvo lugar el Encuentro de los Chapters del FBN (Family Business Network), reuniendo a 26 representantes de las asociaciones miembros. Entre las actividades, se desarrollo una sesión de exploración de las posibles amenazas que las empresas familiares podrían enfrentar en los próximos años. A continuación se resumen algunas conclusiones:

1. Las tecnologías de punta aumentan la competencia

La tecnología está cambiando la cara del comercio minorista, que es un sector donde las empresas familiares han sido tradicionalmente fuertes. Una de las razones de esta fuerza es que la propiedad de la familia ayuda a presentar una identidad humana que aumenta el compromiso con los clientes y empleados.
Pero en el nuevo mundo de las compras electrónicas, el factor de fortaleza de la familia se está viendo potencialmente deteriorado. La gente puede ir a Amazon, ver una lista de precios ofrecidos por distintos minoristas, y hacer un clic para comprar lo que es más barato. Si quieren una opinión de calidad, se pueden buscar datos concretos sobre el número de calificaciones positivas. ¿Por qué el nombre de la empresa, o de sus dueños, podrían entrar en la toma de decisiones de compra?
Todavía hay un buen dinero para hacerse en la industria minorista. Sin embargo, dada la tecnología de punta de Internet, ¿será más difícil para las empresas familiares obtener su parte de ese dinero?. Y más en general, ¿la tecnología podría tener consecuencias negativas para el sector del comercio minorista?

2. Podrían desaparecer márgenes de beneficio que eran tradicionales

Los periódicos, como al por menor, son una industria donde las empresas familiares han sido tradicionalmente fuerte. Durante años, las ganancias fueron impulsadas por los ingresos de las cuotas de los pequeños anuncios colocados por personas que querían comprar y vender cosas.
El Internet trajo nuevos competidores que comenzaron a tomar una parte de estos ingresos. Sin embargo, el verdadero asesino fue el surgimiento de sitios web que estaban dispuestos a ofrecer el mismo servicio, o incluso un mejor servicio, de forma gratuita.
Uno de ellos es craigslist.org, iniciado por Craig Newmark. Craig comenzó su lista en San Francisco, principalmente para ayudar a los amigos, no para hacerse rico. Los usuarios amaban a su sitio web donde todo era gratis, excepto las ofertas de trabajo publicadas por empresas con fines lucrativos. El éxito global fue un accidente y no un plan. De repente la gente empezó a decir: ¿por qué debo pagar un solo dólar de las tarifas a los periódicos cuando puedo colocar mi anuncio de forma gratuita en craigslist.org (o un sitio similar)?
Dentro de algunos años, sin periódicos en los EE.UU., será difícil hacerse de un buen dinero con los anuncios. Podría ser el colapso completo de un modelo de ingresos que ha existido durante generaciones. La pregunta para las empresas familiares es: ¿qué sector podría ser el siguiente? ¿Podrían los modelos de ingresos que han sido respaldados por años de servicio al cliente fiel de repente ser eliminados por un competidor que está dispuesto a hacer las cosas de forma gratuita?

3. Algunos mercados ya establecidos, dejan de crecer

La disminución en las poblaciones de los países, además de un proceso de desapalancamiento de varios años y anulación de crecimiento del crédito, hará que algunos mercados bien establecidos paren de crecer. Tal vez el crecimiento sea más pequeño. De esto se desprende que, en promedio, las empresas en esos mercados dejarán de crecer o disminuirán su crecimiento respecto a años anteriores.
Por supuesto que habrá diferencias entre los sectores, y habrá algunas empresas que prosperan, incluso en sectores en declive. Pero en términos generales, la vida se hace más difícil para todos los jugadores del mercado, incluidas las empresas familiares.
Así que habrá presión sobre las empresas familiares a que miren a los mercados donde las poblaciones están creciendo y las condiciones de crédito son más favorables. Si bien los intentos de internacionalización son cada vez mayores, es importante considerar que es necesario adaptarse con un perfil de riesgo diferente y más complejidad.
La imagen acogedora de una familia de varias generaciones, con todos viviendo en la misma zona, con una profunda conexión con la comunidad local y una larga data de lealtad y confianza social, podría romperse por completo.
¿El espíritu de la empresa familiar se diluye por la distancia? ¿Se debilitan los vínculos entre primos, sin el "pegamento" del contacto personal regular? ¿Pueden compartirse valores efectivamente cuando las distintas generaciones viven en países diferentes?

4. El aumento de la diversidad, las hijas quieren hacer una carrera en el negocio familiar

Otro de los cambios para los propietarios de las empresas familiares es que con más frecuencia las hijas y sobrinas desean hacer una carrera en el negocio familiar. En comparación con una o dos generaciones atrás, este es un gran cambio.
Dentro de la red de FBN, algunas asociaciones miembros tienen grupos específicos para las mujeres en la empresa familiar. Pero otros argumentan que incluso tener un grupo específico es de alguna manera señalar la diferencia con las mujeres, cuando en realidad el tema de la igualdad debería ser igualmente para hombres y mujeres.
La diversidad es una oportunidad, pero lo más probable será que algunas preguntas interesantes requieran de respuestas en los próximos años hasta 2020.

5. Los patrones de comportamiento humano causan problemas - como siempre

En algunas áreas, como la tecnología, el progreso es lineal, tiende a moverse hacia adelante y hacia arriba. En otras áreas, como la conducta humana, el progreso es circular, tiende a dar la vuelta en un ciclo de nunca acabar. Hay verdad en el refrán de que "no hay nada nuevo bajo el sol".
En los próximos años, muchas empresas familiares es probable que enfrentan los mismos problemas que se repiten a lo largo de la historia: de confianza, el aislamiento de los líderes, los conflictos entre hermanos celosos, la falta de comunicación entre las generaciones, el miedo a la jubilación, la falta de autocontrol cuando se trata de mantener las manos fuera de las cuestiones operativas, y así sucesivamente.
En todos estos desafíos, las empresas familiares tienen mucho que aprender de los éxitos de otras familias - y tal vez incluso más que aprender de sus fracasos y decepciones.
En el Encuentro del FBN, Annelie Karlsson de Suecia, ha resumido el debate de los desafíos que enfrentan las empresas familiares, diciendo: "Lo que nos depara el futuro, es un FBN como organización que ya tenemos un papel valioso en apoyarnos unos a otros, a través de los diferentes países y diferentes industrias, para superar los retos y lograr empresas exitosas para las generaciones venideras".

Articulo original: http://www.fbn-i.org/jun-12/article2.html

Autor: laempresafamiliar.com, art. adaptado del FBNnews - http://www.f

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Retailers en familia. ¿Quién releva al relevo?

Opinión y Análisis
Lecturas en Retail



Retailers en familia. ¿Quién releva al relevo?

Inditex, Mercadona, El Corte Inglés, tres modelos
Por Alicia Davara

Última actualización 16/08/2011@15:53:50 GMT+1
“De forma muy natural” en palabras de Pablo Isla, el sucesor, se ha producido el relevo de Amancio Ortega en Inditex. Isidoro Álvarez dará el paso en El Corte Inglés previsiblemente en fecha próxima. Juan Roig, con aún largo recorrido por edad, tendrá que hacerlo en una década en Mercadona. Tres grandes empresas familiares en origen. La sucesión se trabaja durante largo tiempo, incluido el relevo del relevo. No hay dos casos iguales, ni fórmulas mágicas a imitar. Si muchos errores a evitar.



La gran mayoría de las empresas familiares que existen en España desparecen con su creador. Siete de cada diez no supera la primera ronda sucesoria. Apenas quince de cada cien llegan a la segunda. Caso aparte Artesanos Sanmarti, en Caldes de Montbui, la más antigua de todas. Tres siglos desde que en 1700, Isidre Sanmartí probará a convertir el trigo en harina, mezclarlo con agua caliente y dar forma a las primeras pastas alimentarias.

Por encima de todo, la empresa familiar nace con voluntad de continuidad. Familiar y con continuidad en El Corte Inglés, Inditex, Mercadona, Mango, Froiz. O Leche Pascual, Helios, Chocolates Valor, Lladró, Calvo, Hijos de Rivera, Codorniú, Siro, Borges o los hoteles Barceló. Ejemplos con variadas trayectorias y diferente recorrido sucesorio. Unos, caso de Barceló Hotels, eligen la gestión dual, con dos copresidentes. Otros, tal que en Lladró, se decantan con externalizar la gestión. Los más, con integrar a la siguiente generación preparándoles antes para ello.

“La familia es una cosa, la empresa es otra” solía decir Ramón Areces fundador de El Corte Inglés. Así actuaría a la hora de elegir el sucesor. Entre otros muchos de la misma sangre, formarle, inculcarle los valores de la firma con visión de futuro en la figura de Isidoro Álvarez, a punto hoy de dar paso a la tercera generación. Álvarez ha seguido en esta segunda etapa pasos paralelos. Con estilo propio. Mucho antes del retiro incorporaba altos ejecutivos no familiares a la dirección del grupo. José María Folache, José Ignacio Caballero, Borja de la Cierva, Diego Copado. Llegados desde Carrefour, de Coca Cola, de Inditex. Con Dimas Gimeno Álvarez, sobrino discreto del presidente, al que se le asigna un protagonismo especial en el futuro. Garantizado el relevo y el equipo que le acompañará.

En Inditex, Amancio Ortega formó durante años a su hija Marta. 27 años. Demasiado joven, mejor en una segunda posición por el momento. Un externo para la presidencia ¿por qué no? La exitosa gestión de Pablo Isla en solo un quinquenio despejaba la duda. Sin problemas de relevos segundos. Un solo vicepresidente, Carlos Espinosa de los Monteros y el propio Ortega “participando activamente en la vida de la compañía". Con ellos, Flora Pérez Marcote en representación de Gartler. A los consejeros veteranos, como Juan Manuel Urgoiti, presidente del Banco Gallego y vicepresidente de Acciona. Francisco Luzón López, vicepresidente ejecutivo para América Latina del Banco Santander e Irene R. Miller consejera independiente desde 2001 llegada desde Rothschild Inc. y Morgan Stanley & Co , se suman dos recién llegados, Emilio Saracho y Nils S. Andersen, elegidos en la última Junta. Saracho es responsable de las actividades de Investment Banking de J. P. Morgan para Europa, Oriente Medio y África. Andersen es socio y consejero delegado del Grupo A. P. Moller-Maersk. Una vez más, el negocio en Inditex “atado y bien atado”

Caso opuesto en Juan Roig, presidente de Mercadona. No cree en los consejeros independientes. “Los consejos, con dinero” dice. Y así lo practica. Junto a él, en la vicepresidencia, Hortensia Herrero, su mujer, a quién conoció estudiando Económicas. Su hermano, Fernando Roig, propietario del 11% de la cadena a la par de máximo accionista de Pamesa y del Villarreal Club de Fútbol. Y sus hijas, cuatro. Dos de ellas, Carolina y Juana, licenciadas en Económicas y ADE respectivamente, trabajando en la empresa. Las otras dos, Amparo, arquitecta con Estudio propio y Hortensia, secretaria general de Edem, actuando como consejeras. Solo Rafael Gómez es miembro del consejo ajeno a la familia. Con derecho propio, el 7 % de las acciones, desde 1998 en que Mercadona se hiciera con Almacenes Gómez Serrano, única operación de compraventa en la historia del líder valenciano.

Tres ejemplos distintos de empresas ganadoras. Muchos libros muestran estos y otros casos, de grandes éxitos y sonados fracasos. Pueden elegir “Amancio Ortega, de cero a Zara” de Jesús Salgado y Xabier R. Blanco, si es que aún les queda algo por descubrir del imperio y su creador que no sea la pócima mágica que solo ellos guardan. Pueden, más allá, tener acceso a la historia familiar de Ikea, Michelin, New York Times o Estée Lauder en “Gestionar a largo plazo. La ventaja competitiva de las mayores empresas familiares” Un análisis de Danny Miller e Isabelle Le Breton-Miller del éxito resumido en “las cuatro Cs”, Comando, Continuidad, Comunidad y Conexión. Para lectura relajada, no duden del tono epistolario en "Construyendo el legado de las familias empresarias. Cartas de propietarios de empresas familiares a sus sucesores" de Gordon Adler.

O simplemente quédense, en tono biográfico, con la historia de la familia Godó. “Los Godó. Los últimos 125 años de Barcelona” es el título. La periodista y filóloga Vis Molina, la autora. Un retrato familiar, empresarial y también de la alta sociedad catalana a través de cuatro generaciones entre tres siglos desde que en 1881 los hermanos Carlos y Bartolomé Godó fundaran el diario La Vanguardia.

Y sobretodo “sea curioso y no se ponga furioso” No se a quién se lo escuché o leí. Resume en dos palabras el mejor consejo para la empresa familiar. Sea curioso. No piense que solo lo suyo y en familia es lo mejor. Ni que en el caso de que así fuera en su momento, los momentos, los suyos, no son como los de los otros, que acaban siendo cosa del pasado.Vea, lea, conozca, investigue, pruebe. Abra los ojos y las puertas al futuro, por mucho que en su pasado estén esas ideas tan brillantes que le han llevado al presente en tan buen lugar de reconocimiento. Añada el “no se ponga furioso” Mantenga como norma la prudencia y tranquilidad necesarias, a veces durante años, para ver con claridad aquello que el entorno dificulta. Propiedad, familia y empresa. A cada cual su sitio, cada uno tiene su tarea. Sin confundir efectividad con afectividad. Lo que es del hogar, en el hogar debe quedar.

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