Qué pasa cuando el gerente es un millennial | Empresas | Negocios | Portafolio
Cuando el gerente es un millennial
¿Qué sucede cuando los jóvenes jefes están a cargo de colegas de más edad?
EMPRESAS
POR:
FINANCIAL TIMES
SEPTIEMBRE 08 DE 2017 - 09:13 P.M.
Kerri Rogan está al frente de un equipo predominantemente masculino de 16 personas. Muchos de sus miembros ya tienen más de 40 o 50 años de edad y tienen un alto nivel de conocimientos técnicos. Rogan, jefa de mejora de la fiabilidad para el Metro de Londres, tiene sólo 30 años de edad.
(Lea: ¿Es recomendable que el jefe diga "por favor" al dar una orden?)
Algunos, dice, pueden haberse sentido amenazados por su juventud y género, pero añade que, al mostrarle a la gente que está aquí para ayudar, ella “rápidamente se deshace de la amenaza”.
(Lea: Aprenda a motivar a sus empleados según su generación)
“Necesitas construir relaciones personales”, asegura Rogan, quien agrega que su papel no es “desafiar ni contrarrestar sus conocimientos técnicos”, sino “establecer el ritmo y la energía y buscar sus consejos”.
Los jóvenes gerentes pueden tener dificultades para establecer su credibilidad y ganarse la confianza de los colegas más experimentados. Según Peter Cappelli, profesor de gestión de la Wharton Business School de la Universidad de Pennsylvania, y coautor de Managing the Older Worker (Gestión de los trabajadores mayores), un supervisor más joven debe dirigirse a los trabajadores mayores como socios.
“Necesitan reconocer que sus subordinados mayores tienen una gran experiencia”, indica, “y entender que su trabajo como gerentes no es realizar tareas, sino establecer el rumbo”.
El profesor Cappelli cita el ejército estadounidense como un ejemplo exitoso. En su libro, pone de manifiesto cómo el Cuerpo de Marines de EE. UU. reconoció un problema durante la guerra de Vietnam, cuando los oficiales jóvenes no escuchaban a los soldados mayores y más experimentados. Fueron colocados en asociaciones con sargentos mayores para mejorar las relaciones.
“El subordinado mayor es tu socio estratégico”, dice Capelli, “y se debe buscar su asesoramiento a la hora de tomar una decisión”.
Uno de los mayores desafíos que enfrenta Rogan, como asegura, ha sido entender cómo sus subordinados pueden tener que compaginar el trabajo con sus responsabilidades familiares. A veces ella ha tenido que trabajar largas horas, pero ahora reconoce que no todos pueden hacer eso.
“Estoy en un momento en que puedo disfrutar de mi carrera”, afirma, pero añade que, para otros, el trabajo no es la única prioridad. “He aprendido a respetar eso”.
Chris Baitup, gerente Principal de análisis del Metro de Londres, tiene 41 años y es subordinado de Rogan.
¿Estaba escéptico al principio? “Escéptico sí, pero nunca cínico”, señala Baitup, agregando que Rogan se ganó la confianza de su equipo porque era abierta y franca sobre lo que no sabía. “Ella escuchaba a los expertos, hacía preguntas inteligentes y, luego, alentaba y retaba a la gente a encontrar una mejor manera”.
Lo mismo ocurre con Tara Shirvani, una especialista de transporte del Banco Mundial en Washington, que ha tenido que manejar grupos de consultores contratados en proyectos de infraestructura de gran envergadura. Muchos de ellos no sólo son mayores que ella, sino que también fueron alguna vez gerentes a tiempo completo en su organización.
Shirvani considera que los gerentes más jóvenes deben asegurarse de no ser demasiado manipulables. “Asegúrese de que todo el mundo sepa muy bien lo que usted está haciendo”, dice ella.
Cuando ella recientemente asumió la gerencia de un proyecto de infraestructura en el África subsahariana, su equipo heredado de ingenieros y consultores estaba acostumbrado a trabajar con autonomía.
Los trabajadores del conocimiento, como los ingenieros, tienen más respeto por las personas con habilidades técnicas similares, según Shirvani. “Por lo general no les gusta que se les diga qué hacer”, apunta, “sobre todo si es alguien a quien ellos perciben como menos informado y capacitado, lo cual, en la mente de algunas personas, puede estar directamente relacionado con la edad y los años de experiencia”.
Al principio ella adoptó el estilo de liderazgo informal de su predecesor masculino, pero pronto se dio cuenta de que podría enviar una señal de que no tenía suficiente experiencia para que la tomaran en serio.
Una vez que comprobó que los resultados no eran óptimos, cambió de rumbo. “Tuve que adaptar mi estilo a la situación”, explica Shirvani. “Fue importante mantenerme firme de una manera respetuosa, mientras seguía abierta a los aportes y podía reconocer las buenas ideas”.
Realizó una tormenta de ideas donde a todos se les invitó a sugerir opciones sobre la mejor forma de cumplir en un breve plazo de tiempo, dejándoles claro a sus consultores principales que, si seguían sin producir resultados, iba a sustituirlos.
Uno de los desafíos a los que se enfrentó Shirvani fue lidiar con los trabajadores mayores que se oponían a la tecnología. Organizó almuerzos, cursos y seminarios de formación para ayudarlos. “Es vital brindarles las oportunidades para la actualización constante de conocimientos”, agrega, “para que los empleados sigan siendo competentes en el centro de trabajo”.
El profesor Cappelli dice que los supervisores más jóvenes a menudo tienen miedo de contratar a personas de mayor edad, pero para Rashid Ajami, de 26 años, jefe ejecutivo y cofundador de Campus Society, una red de estudiantes en línea, el conocimiento y la experiencia de un trabajador mayor fueron esenciales para que él pudiera crecer en su negocio.
Sin una formación en informática, él carecía de conocimientos técnicos. “Como mi negocio se basa en una plataforma basada en la tecnología, necesitaba a alguien con experiencia para hacer realidad mi visión”, asegura Ajami.
Así que contrató a un director tecnológico dos décadas mayor que él quien había fundado su propia empresa startup previamente y la había llevado a una exitosa venta.
Ajami deja claro que su director tecnológico aportó valiosísimas experiencias prácticas y le ayudó a entender el cronograma realista que se requiere para desarrollar un producto.
“Él sabía de primera mano el tiempo, el esfuerzo y la tecnología necesarios para el desarrollo”, destaca. “Sabía cómo trabajar con las últimas novedades tecnológicas para garantizar que nuestra plataforma fuera lo mejor posible y que tuviera los fundamentos necesarios”.
“Se trata de mostrarles respeto a ellos”, aporta. A su vez, las expectativas de un joven equipo de una empresa startup pueden ser demasiado altas, afirma Ajami, así que, aunque la visión y el entusiasmo son importantes, “el personal más experimentado ha ayudado a establecer metas más realistas”, concluye.
Cuando el gerente es un millennial
¿Qué sucede cuando los jóvenes jefes están a cargo de colegas de más edad?
EMPRESAS
POR:
FINANCIAL TIMES
SEPTIEMBRE 08 DE 2017 - 09:13 P.M.
Kerri Rogan está al frente de un equipo predominantemente masculino de 16 personas. Muchos de sus miembros ya tienen más de 40 o 50 años de edad y tienen un alto nivel de conocimientos técnicos. Rogan, jefa de mejora de la fiabilidad para el Metro de Londres, tiene sólo 30 años de edad.
(Lea: ¿Es recomendable que el jefe diga "por favor" al dar una orden?)
Algunos, dice, pueden haberse sentido amenazados por su juventud y género, pero añade que, al mostrarle a la gente que está aquí para ayudar, ella “rápidamente se deshace de la amenaza”.
(Lea: Aprenda a motivar a sus empleados según su generación)
“Necesitas construir relaciones personales”, asegura Rogan, quien agrega que su papel no es “desafiar ni contrarrestar sus conocimientos técnicos”, sino “establecer el ritmo y la energía y buscar sus consejos”.
Los jóvenes gerentes pueden tener dificultades para establecer su credibilidad y ganarse la confianza de los colegas más experimentados. Según Peter Cappelli, profesor de gestión de la Wharton Business School de la Universidad de Pennsylvania, y coautor de Managing the Older Worker (Gestión de los trabajadores mayores), un supervisor más joven debe dirigirse a los trabajadores mayores como socios.
“Necesitan reconocer que sus subordinados mayores tienen una gran experiencia”, indica, “y entender que su trabajo como gerentes no es realizar tareas, sino establecer el rumbo”.
El profesor Cappelli cita el ejército estadounidense como un ejemplo exitoso. En su libro, pone de manifiesto cómo el Cuerpo de Marines de EE. UU. reconoció un problema durante la guerra de Vietnam, cuando los oficiales jóvenes no escuchaban a los soldados mayores y más experimentados. Fueron colocados en asociaciones con sargentos mayores para mejorar las relaciones.
“El subordinado mayor es tu socio estratégico”, dice Capelli, “y se debe buscar su asesoramiento a la hora de tomar una decisión”.
Uno de los mayores desafíos que enfrenta Rogan, como asegura, ha sido entender cómo sus subordinados pueden tener que compaginar el trabajo con sus responsabilidades familiares. A veces ella ha tenido que trabajar largas horas, pero ahora reconoce que no todos pueden hacer eso.
“Estoy en un momento en que puedo disfrutar de mi carrera”, afirma, pero añade que, para otros, el trabajo no es la única prioridad. “He aprendido a respetar eso”.
Chris Baitup, gerente Principal de análisis del Metro de Londres, tiene 41 años y es subordinado de Rogan.
¿Estaba escéptico al principio? “Escéptico sí, pero nunca cínico”, señala Baitup, agregando que Rogan se ganó la confianza de su equipo porque era abierta y franca sobre lo que no sabía. “Ella escuchaba a los expertos, hacía preguntas inteligentes y, luego, alentaba y retaba a la gente a encontrar una mejor manera”.
Lo mismo ocurre con Tara Shirvani, una especialista de transporte del Banco Mundial en Washington, que ha tenido que manejar grupos de consultores contratados en proyectos de infraestructura de gran envergadura. Muchos de ellos no sólo son mayores que ella, sino que también fueron alguna vez gerentes a tiempo completo en su organización.
Shirvani considera que los gerentes más jóvenes deben asegurarse de no ser demasiado manipulables. “Asegúrese de que todo el mundo sepa muy bien lo que usted está haciendo”, dice ella.
Cuando ella recientemente asumió la gerencia de un proyecto de infraestructura en el África subsahariana, su equipo heredado de ingenieros y consultores estaba acostumbrado a trabajar con autonomía.
Los trabajadores del conocimiento, como los ingenieros, tienen más respeto por las personas con habilidades técnicas similares, según Shirvani. “Por lo general no les gusta que se les diga qué hacer”, apunta, “sobre todo si es alguien a quien ellos perciben como menos informado y capacitado, lo cual, en la mente de algunas personas, puede estar directamente relacionado con la edad y los años de experiencia”.
Al principio ella adoptó el estilo de liderazgo informal de su predecesor masculino, pero pronto se dio cuenta de que podría enviar una señal de que no tenía suficiente experiencia para que la tomaran en serio.
Una vez que comprobó que los resultados no eran óptimos, cambió de rumbo. “Tuve que adaptar mi estilo a la situación”, explica Shirvani. “Fue importante mantenerme firme de una manera respetuosa, mientras seguía abierta a los aportes y podía reconocer las buenas ideas”.
Realizó una tormenta de ideas donde a todos se les invitó a sugerir opciones sobre la mejor forma de cumplir en un breve plazo de tiempo, dejándoles claro a sus consultores principales que, si seguían sin producir resultados, iba a sustituirlos.
Uno de los desafíos a los que se enfrentó Shirvani fue lidiar con los trabajadores mayores que se oponían a la tecnología. Organizó almuerzos, cursos y seminarios de formación para ayudarlos. “Es vital brindarles las oportunidades para la actualización constante de conocimientos”, agrega, “para que los empleados sigan siendo competentes en el centro de trabajo”.
El profesor Cappelli dice que los supervisores más jóvenes a menudo tienen miedo de contratar a personas de mayor edad, pero para Rashid Ajami, de 26 años, jefe ejecutivo y cofundador de Campus Society, una red de estudiantes en línea, el conocimiento y la experiencia de un trabajador mayor fueron esenciales para que él pudiera crecer en su negocio.
Sin una formación en informática, él carecía de conocimientos técnicos. “Como mi negocio se basa en una plataforma basada en la tecnología, necesitaba a alguien con experiencia para hacer realidad mi visión”, asegura Ajami.
Así que contrató a un director tecnológico dos décadas mayor que él quien había fundado su propia empresa startup previamente y la había llevado a una exitosa venta.
Ajami deja claro que su director tecnológico aportó valiosísimas experiencias prácticas y le ayudó a entender el cronograma realista que se requiere para desarrollar un producto.
“Él sabía de primera mano el tiempo, el esfuerzo y la tecnología necesarios para el desarrollo”, destaca. “Sabía cómo trabajar con las últimas novedades tecnológicas para garantizar que nuestra plataforma fuera lo mejor posible y que tuviera los fundamentos necesarios”.
“Se trata de mostrarles respeto a ellos”, aporta. A su vez, las expectativas de un joven equipo de una empresa startup pueden ser demasiado altas, afirma Ajami, así que, aunque la visión y el entusiasmo son importantes, “el personal más experimentado ha ayudado a establecer metas más realistas”, concluye.
