Santo Domingo y Martins, líderes en el mercado de medianos | La República

Santo Domingo y Martins, líderes en el mercado de medianos | La República

Santo Domingo y Martins, líderes en el mercado de medianos

Bogotá_

El grupo Santo Domingo tiene ahora 59% de las acciones de Koba International Group, dueño de las tiendas D1 en Colombia. Con ello, los locales se vuelven líderes en el segmento de mercados medianos y compiten de cerca con Ara, propiedad de la portuguesa Jerónimo Martins, además de almacenes como Euro y Zapatoca.

Las cadenas de supermercados medianos tienen ingresos operacionales cercanos a los $200.000 millones. Justamente,  Koba Colombia (D1) registró  ventas por $294.844 millones en 2013, convirtiéndose en  una  de las empresas medianas que más vendieron.

La clase media del comercio como D1 y Ara son supermercados cuyas ventas no superan los $500.000 millones. No son tan grandes como Almacenes Éxito,  con ingresos operacionales por $10 billones o Cencosud con $9 billones, pero que no dejan de ser consideradas de gran tamaño, según lo explica, Rafael España, director Económico de la Federación Nacional de Comerciantes, (Fenalco).  

Zapatoca, quien hace parte de estos mercados medianos, es una empresa de tipo familiar, dirigida por los Pinilla León. El supermercado ha crecido a tal proporción que pasó de ser un local pequeño a generar ingresos operacionales por $206.577 millones en 2013.

Los Supermercados Euro quienes en 2013, tuvieron ventas por $190.734 millones, también hacen parte de este grupo. Euro fue fundada en 2001 por un grupo de comerciantes paisas. Hoy, el supermercado tiene más de 700 proveedores nacionales y tiendas en Envigado, Laureles, Itaguí, entre otras ciudades.

Ara, por ejemplo, cerró 2014 con 86 tiendas abiertas a través de las cuales generó  991 empleos directos, duplicando el número de puestos de trabajo de 2013,

Según, Pedro Veloso, director de Jerónimo Martins en Colombia, su “modelo de negocio ha permitido generar empleos directos y promover la industria local”. En este supermercado 54 de los 56 proveedores de marcas propias son colombianos que proveen para 310 productos de la empresa.

Para el director de Fenalco Bogotá, Juan Esteban Orrego, estas empresas ayudan a regular el precio del mercado, “en la medida de que estos nuevos jugadores tengan ventaja sobre los demás, ayudarán a mejorar la calidad y el precio de las ofertas”.

Por otro lado,  jugadores como D1 son la muestra de que al mercado colombiano está llegando otra categoría de supermercados llamada en Estados Unidos como cash & carry. Esta alternativa, además de ofrecer productos a menor precio, tiene otras políticas como por ejemplo en algunos supermercados solo se recibe efectivo y las  instalaciones no están sobrecargadas de lujos.

Un ejemplo son los supermercados como Makro y Pricesmart, que operan en el mercado.

Pricesmart, por ejemplo, funciona por membresía con un costo promedio de US$35 anuales, el almacén abrió en 2014 sus puertas en Bogotá y Medellín con locales de 11.667 metros y 13.673 metros, respectivamente. 

Makro, por su parte,  lleva mucho tiempo en el mercado. Llegó en la época de los 90, como un modelo de negocio especializado al por mayor.

Los expertos esperan que a Colombia lleguen más compañías que ofrezcan este tipo de alternativas de bajo costo.

El negocio de Valorem por US$68,9 millones
Valorem, filial del Grupo Santo Domingo, adquirió la semana pasada 34,32% de las acciones de la compañía panameña Koba International Group S.A.,  dueña de las tiendas D1, por un valor de US$68,9 millones. Con la compra,  Valorem y por lo tanto el Grupo Santo Domingo, alcanzó una participación accionaria hasta de 59% de la compañía. “El formato de la tienda está diseñado para reducir la logística, los costos de transporte y los gastos de publicidad. Los ahorros en costos son trasladados al consumidor vía precio. D1 ofrece productos de alta calidad a los mejores precios, en pequeñas tiendas en diferentes ciudades”, asegura un informe de la compañía.

Las opiniones

Pedro Veloso
Director de Jerónimo Martins en Colombia
“Ara reafirma la apuesta de Jerónimo Martins. El modelo de negocio ha permitido generar empleos directos y promover la industria local”.

Juan Esteban Orrego
Director de Fenalco Bogotá
“Estos supermercados no son tan independientes. Estos ayudan a regular el precio del mercado en la medida de que son nuevos jugadores”.

Para contactar al autor de esta nota:

María Alejandra Solano Vargas

msolano@larepublica.com.co

Editor de esta nota:

Maria Carolina Ramírez

mcramirez@larepublica.com.co

América Retail – ¿Wal-Mart a Perú? ¿A Colombia? ¿O a todos lados?

América Retail – ¿Wal-Mart a Perú? ¿A Colombia? ¿O a todos lados?

¿Wal-Mart a Perú? ¿A Colombia? ¿O a todos lados?

19 ENERO, 2015 0

Por: Joaquin Galarreta

Fundador y Director Ejecutivo de ShopperX (www.shopperx.com.ar) y Director Ejecutivo de Kantar Retail Cono Sur. Durante más de 15 años se desempeñó en Desarrollo de Negocios, Ventas y Compras en empresas de primer nivel como Johnson & Johnson, en Argentina, en Mexico y con roles regionales. Es licenciado en Dirección de Empresas y Master en Finanzas Corporativas de la Universidad del CEMA. Se especializa en Retail, Clientes Globales, Estrategia Comercial y Shopper Marketing.

Esta semana America Retail reprodujo un artículo del periódico El Comercio de Perú, dando como válida la información de la entrada del gigante norteamericano en ese país este año.

En dicha nota el CEO de MHO ofrece su perspectiva acerca de la posibilidad de dicho desembarco, y todo lo que dice es real. Su mirada acerca de la coyuntura del mercado peruano, la comparación entra la situación actual del Retail en Peru versus la que enfrentó Wal Mart durante su entrada a Chile, etcétera.

Lo que la nota omite informar es que nada ha cambiado respecto a lo que hizo Wal Mart en el último año o incluso antes, donde registró su razón social (2013) y abrió su oficina local de Global Sourcing para monitorear la calidad de los productos agrícolas abastecidos desde el país, aunque al mismo tiempo negó su interés en operar tiendas en el mercado peruano.

Desde esa fecha hasta el día de hoy, no ha habido acciones concretas ni ha habido declaraciones por parte del management de Wal Mart mencionando a Perú en sus planes inmediatos. De hecho el año pasado se habló muy fuerte de la entrada de Wal Mart en Colombia, a través de la adquisición de Carrefour (operación que finalmente concretó Cencosud).

No cabe duda que Perú es un mercado atractivo para la entrada de cualquier retailer: es el 6to mercado de la región en cuanto a volumen de facturación en el Retail (nro. 36 global); está dominado mayormente por empresas chilenas (donde Wal Mart es muy fuerte); las condiciones macroeconómicas del país fueron y siguen siendo buenas por el momento; existe una clase media elevando su poder adquisitivo y cambiando su forma de comprar.

Pero al mismo tiempo es un mercado con muchos desafíos entre los que se encuentran el fuerte predominio del canal tradicional (especialmente en provincias), una economía macroeconómica impulsada por la construcción y la minería (actividades que podrían comenzar a perder ritmo si las inversiones vuelven hacia economías en recuperación como Argentina) y un crecimiento del consumo en Retail cada año menor.

El otro desafío importante es con qué estrategia podría llegar a entrar Wal Mart a Perú: un EDLP como su historia y cultura mostró siempre y como ingresó a Argentina y le llevó años conquistar y entender al shopper? O con una estrategia más localizada y adaptada a los deseos del shopper peruano.

Se sabe que Wal Mart tiene caja y cultura expansiva, por lo que decir que abrió una oficina en cierto mercado, o entró en un proceso de due diligence con alguna cadena, o compró terrenos o espacios en cierto país, son señales que no aseguran una acción en el corto plazo por parte de la cadena. Su horizonte de planeación es mucho más largo de lo que muchos imaginan.

A modo de anécdota, en 2009 cuando todavía vivía en México un alto ejecutivo de WalMex me dijo que “Wal Mart ya tiene compradas tierras para las aperturas de los próximos 20 años”. Tal vez fue una aseveración algo exagerada, pero estoy convencido que los plazos que Wal Mart mira son mucho más largos. Otro ejemplo que lo demuestra es la situación de Argentina: entró en el mercado argentino en 1995 y hasta 2004 sólo tuvo 9 tiendas, buscando afianzar su modelo de negocio y esperando el mejor momento macroeconómico para invertir en su expansión agresiva. Fueron 9 años donde todos se preguntaban en qué momento Wal Mart iba a mostrar su poder. Ese momento llegó.

Wal Mart tiene objetivos fuertes en América Latina (robustecer su negocio en Brasil, terminar de consolidar la integración con D&S en Chile, enfrentar el año electoral en Argentina), por lo que en mi opinión, 2015 no será el año en que veamos una tienda Wal Mart en suelo peruano.

El consumidor pierde capacidad de elección - Dirigentes Digital

El consumidor pierde capacidad de elección - Dirigentes Digital

El consumidor pierde capacidad de elección

Mar Fernández - 19/01/2015

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En las cadenas de distribución españolas se ha visto reducida la capacidad de elección del cliente. El número total de referencias de marcas de fabricante baja un 9%, sin embargo el de marca blanca aumenta un 15%.

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Esade Brand Institute ha dado a conocer los resultados del estudio 'Surtido en el sector del Gran Consumo en España´, que analiza la evolución de los surtidos en las tiendas como indicador de la libertad de elección del consumidor en las 15 principales cadenas de distribución del país. Para ello han utilizado los datos de Kantar Worldpanel sobre el surtido de referencias (SKU's) tanto de Marca de Fabricante (MDF) como de Marca de la Distribución (MDD o coloquialmente, Marca Blanca) disponibles en 23 categorías de los sectores de Alimentación Envasada, Bebidas, Producto fresco no perecedero y Droguería. 

La conclusión más destacada del informe es que entre los años 2007 y 2013, el número total de referencias disponibles disminuye un 3% en las 15 principales cadenas de distribución minorista de productos de gran consumo en España, pasando de un total de 59.130 unidades a 57.535. Todo ello, pese al aumento del número de centros (6%) y de la superficie total (15%) en este periodo, de acuerdo al informe. 

Ana Varela, directora ejecutiva de ESADE Brand Institute afirma que "después de este análisis, parece claro que el surtido total, y sobre todo el de marcas de fabricante está disminuyendo en el agregado de las cadenas de distribución españolas estudiadas, reduciendo en muchos casos la capacidad de elección del consumidor. Esta evolución no parece estar ligada a cambios en superficie total, ya que el número de tiendas ha aumentado, así como el tamaño total. Ciertamente se aprecian comportamientos diferenciados según la tipología del establecimiento, y los sectores/categorías analizados".  

Si se analizan los resultados por cadenas de distribución, se observa que una mayoría (10 de las 15) disminuye su surtido de referencias totales (MDF y MDD) pasando de 3.942 a 3.836 de media. En este sentido, las tres primeras cadenas por cuota de mercado tienen comportamientos dispares; Mercadona disminuye su volumen de surtido total un -8% de 2007 a 2013 y en la mayoría de categorías. Por su parte, Grupo Día y Carrefour se mantienen prácticamente estables. Esta última cadena además es la que más número de referencias posee en 2013, junto con Alcampo y Eroski. 

La mayor disminución se produce en supermercados: un 9%

Al analizar estas cifras según el tipo de formato de las cadenas de distribución, la mayor disminución del surtido se ha producido en los Supermercados (-9%) mientras que en los Hipermercados se reduce un -3%. En cambio, los Discounts incrementan +19% su surtido desde una base de partida muy baja.  

Por categorías de productos, el descenso del surtido se ha producido sobre todo en Alimentación envasada (-7%) y de manera drástica en el sector de Droguería (-19%), mientras que se ha incrementado en Productos Frescos no Perecederos (+16%) y ligeramente en Bebidas (+1%).

Jerónimo Martins Ara | Portafolio.co

Jerónimo Martins Ara | Portafolio.co




Jerónimo Martins planea su incursión en la costa Atlántica

Enero 14 de 2015 - 8:59 pm



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Ara prevé convertirse en la principal tienda.
Foto: Archivo Portafolio

El grupo luso ya cuenta con 86 supermercados Ara en Colombia. Las ventas crecieron un 7,2 %.

El grupo portugués Jerónimo Martins divulgó las ventas del 2014, en las cuales se reflejó un crecimiento del 7,2 por ciento, lo que supone un total de 12.700 millones de euros.

La firma lusa, que ha entrado con fuerza en el mercado colombiano, destaca como sus supermercados Ara han impulsado positivamente los resultados del grupo.

De tal forma que Jerónimo Martins estaría planteando incursionar con su cadena de tiendas en la costa Atlántica tras su expansión por el Eje Cafetero. Según fuentes cercanas al grupo, la empresa ya estaría organizando toda la logística necesaria para llevar a cabo este proceso.

Los nuevos negocios Ara –sus supermercados en Colombia– y Hebe –cadena de droguerías en Polonia perteneciente al grupo luso– están valorados en más de 152 millones de euros.

EL IMPUSO DE ARA  

Aunque ha sido un año marcado por la deflación del sector alimentos en Portugal, la empresa expresó que la facturación de Colombia y Polonia está contribuyendo positivamente a las cuentas de la compañía.

Asimismo, el grupo Jerónimo Martins, liderado por Pedro Soares dos Santos, comunicó que las ventas crecieron un 7,2 por ciento, entre otras razones, por su inversión en Colombia –donde operan bajo la marca Ara–, y que contribuyó con 66 millones de euros a las ventas del 2014.

Adicionalmente, el año pasado la firma colombiana inauguró 50 tiendas y en la actualidad cuenta con un total de 86 espacios.

De cara a este desempeño minorista, el grupo afirmó que el 2014 fue un “buen año” para su modelo de negocio en el mercado colombiano.

Aun en el campo de los nuevos negocios, la dueña de los supermercados Ara realza su importante contribución a la red de droguerías polacas –Hebe–, que ya cuenta con 119 tiendas, con un aporte de 87 millones de euros para las ventas del grupo.

Asimismo, Jerónimo Martins concluyó que las tiendas Ara y Hebe “reforzaron sus posiciones en los respectivos mercados en términos de aceptación y preferencias de los consumidores”.

Por otro parte, los datos preliminares revelaron que en las ventas por 12.700 millones de euros también jugaron un papel importante los dos principales negocios –la cadena de supermercados que opera en Portugal, Pingo Doce, y la polaca Biedronka–. Las ventas de Pingo Doce subieron 1,7 por ciento, lo que supuso 3.200 millones de euros.

LA APUESTA DEL GRUPO EN EL PAÍS PARA EL 2015 

Aunque el plan original era abrir 54 supermercados más en Colombia y completar 90, quedaron faltando 4 que se sumarán al programa de ensanches del 2015.

Jairo Agudelo Restrepo, del Grupo Bancolombia, dijo que las inversiones de los supermercados en los últimos años se han enfocado principalmente en los formatos de tiendas de descuento, las cuales están dirigidas a los estratos bajos de la población en donde la penetración de los grandes almacenes aún no es relevante.

Por su parte, Fitch Ratings Colombia dijo en un informe reciente que la decisión de grandes supermercados de “meterse” con sus marcas a los barrios, con aperturas y compras de tiendas express, puede deberse a que la disponibilidad de zonas adecuadas para formatos de mayor tamaño es cada vez más escasa en las zonas principales de las grandes ciudades.

El diario ‘Jornal de Negocios’, de Portugal, citando un informe de la firma de análisis bursátil BPI, da a Jerónimo Martins como una de las candidatas a adquirir cuatro supermercados en venta de SuperInter.

Esta cadena nacional vende unos 800.000 millones de pesos anuales y sus activos fueron comprados por Almacenes Éxito hace algunos meses. Sin embargo, la condición que impuso la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) fue la obligación de vender algunos establecimientos para no caer en restricciones de competencia en algunas partes del centro del país donde está el Éxito.

Con el plan de expansión en el país, Ara prevé convertirse en la principal tienda de proximidad y de bajos precios, y compite de manera directa, entre otras, con Éxito Express y Tiendas D1, cadena donde es accionista el Grupo Santo Domingo.

La primera tienda Ara abrió sus puertas en marzo del 2013 y han inaugurado a un ritmo de 4 por mes. A finales de 2014, esta cadena tenía presencia en unos 20 municipios de los departamentos de Risaralda, Quindío, Caldas y Valle.

El modelo de negocio incluye ofertas, promociones y la promesa de precios bajos, y su portafolio está integrado por unas 1.000 referencias.

Inmaculada Iglesias
inmigl@eltiempo.com

Así es Clarel

América Retail – Retail del Reino Unido aprende del éxito de Colombia

América Retail – Retail del Reino Unido aprende del éxito de Colombia

Retail del Reino Unido aprende del éxito de Colombia

COLOMBIA24 DICIEMBRE, 2014 0

Existe poco alivio global para el malestar de la compañía líder en ventas en el Reino Unido. Los resultados provisionales de Tesco el mes pasado revelaron que una actuación doméstica triste agravó la disminución de las ventas en Asia y Europa cerca del 10%.

En el entorno económico, a los compañeros de Tesco en realidad no les está yendo tan mal en casa e inconmensurablemente están un poco mejor en el extranjero; especialmente en América del Sur, donde el primer semestre de este año, Carrefour reportó un incremento de igual a igual, de 14% y Casino crecimiento orgánico del 11,6%. Estos 2 retailers compiten fuertemente entre sí en Colombia y en Brasil, donde la retirada de Carrefour dejó a Casino en la “pole position”.  La apertura de Colombia a una economía mucho más fuerte, está poniendo a Brasil cada vez más hacia la sombra. Por su parte, Medellín, ha aportado mucho al crecimiento económico del país cafetero, transformándose de ciudad dramáticamente de su mortal, a la ciudad más Innovadora del mundo, tal y como lo afirmó y premió el Wall Street Journal.

Esta hermosa y vibrante ciudad es el hogar de una gran cantidad de marcas minoristas y de colombianos apropiadamente innovadores. Tenis, por ejemplo, ha logrado competir con los mejores distribuidores de moda en cualquier lugar de Europa o los EE.UU.; Vélez, lo ha hecho igualmente en su área, calzado y artículos sofisticados en cuero. Leonisa y Touché del mismo modo están catalogadas como dos de las principales marcas de ropa interior y trajes de baño; y el FMAM – fundada en Francia, pero con socios en Colombia durante 60 años, ahora forma parte del grupo de Cristal con sede en Medellín. Esta última, está redefiniendo la moda de la calle. No sólo está vendiendo, diseñando y promocionando sus creaciones la calle. Sus looks son creados con grandes aportes de sus fans de Facebook, de igual manera que fotografiados por alumnos de diversos estudios al aire libre. Sus colores son seleccionados ciudad por ciudad, por los fans de la marca que luego pintan literalmente su ciudad roja, amarilla, azul o cualquier color entre las opciones disponibles.

El grupo de supermercados Éxito, también de la ciudad más innovadora del mundo, está deteniendo el tráfico. El Modelo Alessandra Ambrosio era el más conocido por su trabajo con Victoria Secret, pero ahora es el diseño y la celebración de la etiqueta privada de almacenes Éxito, Arkitect, quien ahora lidera este área del Retail, y durante ya algunos años ha estado adornando vallas mejor ubicadas de la ciudad.

Otra cara famosa que ha colaborado en el fuerte impulso del Retail que caracteriza actualmente a Colombia, es el chico de oro del fútbol, James Rodríguez, quien después de sus triunfos en la Copa del Mundo, fue fichado por el Éxito para crear y modelar un rango para su marca de ropa interior Bronzini.  Otra empresa matriz del Éxito, es Casino, que cuenta con su sede principal en Francia, un mercado en el que Tesco entró en 1992 a través de su adquisición de Catteau, pero luego abandonó cinco años después.

Algunos problemas corporativos en Tesco han centrado la atención lejos de su fracaso internacional, entre ellos el más reciente es con la marca Fresh & Easy, la cual ha sido perseguida por ya algún tiempo por la competencia de esta casa en los EEUU. Parece que en este aspecto el retail de UK eligió la América equivocada.

Fuente: América Retail

Dealz y Costco: Propuestas que llegaron en 2014

Dealz y Costco: Propuestas que llegaron en 2014

23.12.2014

Mientras los operadores españoles no ven huecos de mercado para abrir nuevas vías de negocio, Poundland (Dealz) y Costco han venido a desarrollar sus modelos de éxito en nuestro país. Uno, opera bajo la fórmula de “Precio Único Cada Día”. El otro, en el segmento del “Club de Precios” con pago de cuota de afiliación.

¿Qué han hecho los operadores ya instalados en nuestro país?Esperar a ver qué pasa.

Nadie pone en marcha toda la maquinaria de su compañía, para desembarcar en un nuevo mercado, sin antes un análisis previo del mercado donde se quiere desarrollar. Poundland (Dealz) y Costco son dos compañías cotizadas (una en el London Stock Exchange y otra en el Nasdaq), que se deben a sus socios y que llegan para alcanzar el éxito con su entrada. Tienen dos estrategias muy distintas de negocio, pero ambas habría que incluirlas dentro del sector del discount. Costco representa el discount del hipermercado y Dealz es la evolución del “Todo a 100” español incorporando las referencias típicas de un supermercado (“Precio Único Cada Día”… casi todo a 1,5 €).

La apertura de Costco en Sevilla hizo saltar las alarmas de los distribuidores alimentarios locales. Las cadenas de supermercados (MAS y Cash Lepe) abrieron o convirtieron algunos de sus establecimientos a la tipología de cash & carry minorista, o cash de la familia que definió Supeco (de Carrefour) y todo por el temor que suscitaba este nuevo competidor. Con el paso del tiempo, vieron que el modelo de Costco no “llegaba al cliente” y las aguas volvieron a su cauce.

Hace pocos días visité la tienda de Costco en Sevilla y publiqué mis impresiones en el artículo “Costco Sevilla: Impresiones de nuestra visita”, además de un vídeo con lo que llamó mi atención.

La crisis, las altas tasas de desempleo y el diferencial de precios tan grande que existía entre las grandes marcas y las marcas de la distribución, hizo que se acelerara el crecimiento de los establecimientos que tenían como base de su negocio políticas de siempre precios bajos (SPB) y marca propia cubriendo todas las líneas de su negocio. Así, durante esta crisis, contaron con el favor de los clientes y fueron más activos abriendo tiendas y ganando cuota de mercado Lidl, Aldi, Dia y Mercadona.

Los hards puros de antaño, Lidl y Aldi, transformaron su propuesta comercial hacia una tipología más suave, aumentaron los surtidos incluyendo algunas grandes marcas y mejoraron la calidad de sus productos, a la par que sus instalaciones. Algo similar ocurrió hace unos 5 años con las tiendas de DIA. Esto me lleva a pensar que en el hard discount hay negocio, pero que hay más aún cuando te aproximas a la demanda de tus clientes, y en el caso de España a propuestas más softs.

Los establecimientos pueden ser espartanos, pero limpios y cómodos, ya que son un simple soporte para exponer por un lado la oferta genérica de las grandes marcas y por otro la de los productos de la marca de distribuidor. Lo que no es recomendable, es tener un negocio que no cubre las expectativas básicas de tus clientes, que no colma su experiencia de compra y que además no se distingue por ser un especialista en alguna de las categorías del negocio. Transmitir sólo precios bajos, a unos clientes que desconocen el valor de las marcas que comercializas, parece que no es la mejor propuesta para entrar con buen pie en un mercado.

El problema que veo en la oferta de Costco es que no “ha calado” aún su propuesta, aunque algunos esperan a que sea el cliente el que cambie de hábitos. Creo que es un error y costará mucho enmendar el rumbo. Posiblemente, Costco debería aumentar la profundidad de sus surtidos y hacer más visible esos diferenciales de precio que les caracterizan y que aquí no perciben la mayoría de sus potenciales clientes, ni los particulares ni los grandes consumidores. Si quieren alcanzar los volúmenes medios de facturación de su enseña, la propuesta debe ser más potente y agresiva.

Dealz, sin embargo, transmite otro mensaje y muy fuerte, el precio único. Juega con establecimientos de proximidad y complementa los surtidos de impulso de no alimentación que escasean en las tiendas cercanas, además de ser un buen jugador de conveniencia con amplios horarios. La propuesta de todo a 1,5 euros, con muchas grandes marcas a precios bajos junto con la suya propia, sí ha calado en los clientes.

Poundland y Costco no son comparables financieramente hablando. Poundland vale en el mercado bursátil 805 millones de libras y Costco 63.085 millones de dólares. La primera factura 1.100 millones de libras y la segunda 120.000 millones de dólares. Sus potenciales de “fuego” son muy distintos y los dos gozan del favor de sus inversores.

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Poundland (Dealz) ya tiene 5 tiendas abiertas en España y trabaja para alcanzar las diez aperturas antes del verano de 2015. Costco, ya trabaja en la apertura de su nueva tienda en Madrid.

Y por último, el ruido del mercado: Carrefour está analizando el negocio de las tiendas de precio único.  

Grupo Éxito llegó a los 100 puntos de venta en Colombia

Grupo Éxito llegó a los 100 puntos de venta en Colombia

El formato de conveniencia está en 16 municipios de este país.

Después de cuatro años de concebir su modelo de conveniencia, el Grupo Éxito completó un centenar de tiendas del formato ‘exprés’.

Con la apertura del almacén Éxito express Camino Verde en Envigado, el Grupo Éxito llegó a los 100 almacenes del formato express: 82 de la marca Éxito y 18 de la marca Carulla.

“El Grupo Éxito le apuesta a este tipo de tiendas de conveniencia, porque en el marco de su estrategia omnicanal, el formato exprés responde a las necesidades puntuales de los consumidores de encontrar cercanía y agilidad en sus compras”, afirmó Carlos Mario Díez, vicepresidente de Retail del Grupo Éxito.

El ejecutivo explicó que los puntos de venta de este formato son una manera de ofrecer soluciones diferentes y que le sirvan a los clientes"

El formato exprés nació en el año 2010, bajo la premisa de crear puntos de venta ágiles y cercanos al lugar de trabajo o al hogar de los clientes.

Su área es de máximo 500 metros cuadrados y se caracterizan por comercializar aquellos productos que se acomodan al “ajuste” del mercado.

Por su parte, Carulla express Villa Grande en Envigado, Antioquia, la más reciente tienda de este formato fue inaugurada el pasado 16 de octubre.

Este establecimiento, cuenta por ejemplo, con más de 6.000 referencias de productos en 256 metros cuadrados de área total.

La proyección que tiene el Grupo Éxito para el 2015 con este formato de almacenes es llegar a más municipios del país y seguir fortaleciendo su presencia en las 16 ciudades donde se encuentra.

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Cámara de Comercio de Bogotá - Entrevista Euro Supermercado Medellín

Cámara de Comercio de Bogotá - Entrevista Euro Supermercado Medellín

Entrevista Euro Supermercado Medellín

En un mundo en el que la gente tiene cada vez menos tiempo para salir de compras y en el que lograr que los compradores visiten con mayor frecuencia y por más tiempo los puntos de venta de alimentos y productos del hogar, sorprende encontrar un supermercado que está generando estrategias experienciales presenciales diferentes para sus clientes. 

Pensando en la generación de mejores experiencias para los clientes, nació Euro Supermercado hace 12 años en Medellín.  En la actualidad cuenta con quince (15) puntos de venta y se trabaja en un plan de expansión a otras ciudades de Colombia. El mercado que atienden es multiestrato, por medio de sus dos marcas: Euro y Big Tiendas. Euro Supermercado estuvo en la rueda de negocios de alimentos organizada por la Cámara de Comercio de Bogotá y esto nos contaron.

CCB: ¿De dónde nace todo?
  
Euro Supermercado (E.S.):“La gran tendencia en los canales de comercialización es facilitar la compra”, explica su gerente. “Esto a nivel mundial genera una reinvención en la forma de vender al detal. Constantemente estamos analizando al consumidor, para sorprenderlo. Lo observamos, lo entrevistamos y generamos actividades que generan cercanía con él y al final logramos que quieran regresar a nuestras tiendas”.

Los valores del negocio son: frescura, abundancia, calidad, servicios y ahorro efectivo. Los clientes siempre van a encontrar mejores precios en las tiendas Euro, porque llegan directamente al productor/fabricante, tienen menores márgenes y cuentan con un modelo logístico eficiente para soportar menores precios al consumidor.

CCB: ¿Cómo se generan mejores experiencias de compra? 
E.S: Las estrategias abarcan diferentes aspectos entre los que se destacan principalmente:

• La disposición de sus locales es abierta, con luz natural, lo más despejado posible con alturas, espacios más amplios, techos más altos. Todo esto apoya una mejor experiencia de compra. 

• Variedad de productos novedosos. Su portafolio lo tienen segmentado teniendo en cuenta los valores de la marca mencionados antes. De esta forma cada producto antes de ingresar a sus almacenes debe encajar con: frescura, calidad, abundancia, servicios, ahorro efectivo.

• Su modelo de negocio apoya a las pymes, motivo por el cual siempre analizan la categoría a la que pertenece el producto de la PYME con la que están negociando y como está conformada la competencia. Revisan la marca líder, la segunda y tercera marca. Si el proceso de negociación resulta positivo, deciden que es lo mejor para el proveedor: que el producto entre con su marca o si es mejor entrar con la marca blanca del supermercado. En cualquiera de las dos opciones, si es un producto muy novedoso apoyan la entrada al canal con una estrategia vinculante por medio de sus actividades para impulsar la compra a través de enseñarle al consumidor ocasiones de consumo y cómo usar el producto.

Puntualmente su gerente explica: “Nos unimos con las pymes que son las que mejor conocen sus productos  y Euro es el que mejor conoce el punto de venta. La pyme no debe terminar su trabajo cuando le vende al comprador del supermercado; en ese momento realmente empieza el trabajo en la exhibición del producto y en la disponibilidad en la forma en que el consumidor lo necesita y en el momento en que lo necesita”.

• Las divisiones por categorías no funcionan igual en este supermercado. En lugar de encontrar la zona de jabones de cocina y de ropa en una misma zona, el espacio del supermercado se divide en mundos: el mundo del desayuno, el mundo de lavado de ropa. Le enseñan al shopper (comprador) las características que diferencian a un producto de otro y cómo usarlo.

• Realizan diferentes actividades para atraer tráfico a sus tiendas, que se salen del formato convencional: capacitaciones a las amas de casa, charlas semanales, todo pensando en generar siempre la mejor experiencia hacia sus clientes. Todo lo manejan siempre por temáticas, tiene portafolios especiales por cada temática. Visten la tienda diferente siempre, todas las semanas. Organizan festivales los fines de semana; por ejemplo, organizan el Día de Show de Paellas en el que contratan un chef de alto nivel para enseñarle  a la gente a prepararla.

• En lo que se refiere a activaciones e impulsos, siempre se buscan los momentos más adecuados para realizarlos, para garantizar el respeto al cliente.

• La pregunta es, siempre, cómo hacer agradable cada momento. El momento de pago es uno de los más complejos. En Euro Supermercado siempre hay más cajas y empacadores por metro cuadrado. Normalmente, por un almacén de 2.000 metros cuadrados hay 15 cajas, en Euro hay 26 cajas. En el momento de pago les ofrecen a los clientes café o agua y sillas, en caso de haber fila, porque usualmente no hay fila, ni siquiera en los días pico.

Al final Euro Supermercado quiere ser la primera opción al mercar semanal, quincenal o mensualmente. Su éxito, además, radica en la variedad. Tienen menores márgenes que otros canales y siempre prestan especial atención donde hay destrucción de valor en todos los procesos de la organización (contratos, procesos, normas, localidad, otros).

Su estrategia organizacional es abierta: todas las personas que trabajan en Euro Supermercado pueden proponer nuevas formas de hacer las cosas, lo cual garantizan que así se generen siempre ideas creativas, que le permiten ser una tienda que se sale de lo convencional y que consiente a sus clientes cambiando el modelo de negocio de la venta al detal.

TIENDAS DE BARRIO VS GRANDES SUPERFICIES

Lecciones empresariales de Crepes & Waffles: Persistir, Resistir, Insistir y Nunca Desistir

Lecciones empresariales de Crepes & Waffles: Persistir, Resistir, Insistir y Nunca Desistir

Publicado por Javier Diaz el viernes, 12 de junio de 2009 

Crepes & Waffles es una empresa con años de trayectoria desmostrando día tras día que es una empresa guiada por verdaderos emprendedores. En este articulo Eduardo Macía, el cofundador (con su esposa Beatriz Fernández) de dicha empresa, nos dan algunas lecciones acerca de lo que ha hecho que su negocio prospere exitosamente, con sus palabras demuestran que su éxito no solo se debe a las grandes habilidades empresariales que poseen sino que ademas son excelentes seres humanos con una gran sensibilidad social.

Esta compañía tiene casi medio centenar de locales dentro y fuera del país, generando empleo a más de dos mil personas principalmente mujeres cabeza de familia. A continuacion estan las ideas principales de lo expuesto por estos empresarios, y aunque en algunos puntos se menciona explicitamente a Colombia sla verdad es que son conceptos muy aplicables en cualquier lugar.

* Lo importante no es tener un buen plan de negocios sino un gran sueño.

* Más importante que el capital financiero para iniciar un negocio es tener mucho entusiasmo.

* No todo se puede planear; hay que aceptar que se tienen que dejar muchas cosas al azar, al destino.

* Es indispensable pensar primero en satisfacer las necesidades del negocio que las necesidades propias.

* Uno de los grandes retos es estandarizar los procesos, para que la empresa no dependa de la presencia permanente de los socios.

* Más importante que tener visión, misión y estrategia es tener gran pasión.

* Hay que confiar en el instinto. Se debe evitar tanta teoría que le puede dañar a uno el olfato empresarial.

* No hay que complicarse la vida haciendo modelos al momento de arrancar una compañía; una vez se tenga clara la idea básica, hay que poner manos a la obra.

* Nosotros decidimos que queríamos tener no la empresa más rica ni la más poderosa, sino la más admirada. Nuestra misión es "despertar admiración por servir arte sano con amor y alegría, a precios razonables".

* Crepes & Waffles no está en el negocio de la comida; está en el negocio de producir experiencias agradables a quienes nos visitan.

* Hay que salirse del negocio de los productos genéricos, dando un 'plus' -o sea un valor agregado que lo diferencie a uno de la competencia.

* Es clave estar siempre actualizándose, no sólo en los productos que ofrece la empresa, sino en todos sus servicios, funciones y procesos.

* Hay que estar rejuveneciendo permanentemente la marca.

* Creo firmemente en el poder de lo femenino. Porque las mujeres hoy en día toman la mayoría de las decisiones. Y además, porque su sensibilidad y su inteligencia emocional logran cosas especiales que no podemos transmitir los hombres.

* Hay que fijarse el propósito de sorprender siempre a los clientes. Ir más allá de sus expectativas.

* Un elemento crucial es la obsesiva atención de los detalles. Porque en muchos casos eso es lo que marca la diferencia.

* Lo más difícil en el manejo de una empresa es conservar el rumbo. Porque la competencia, los clientes y las nuevas teorías lo confunden a uno. Entonces lo que hay que hacer es confiar en la intuición propia.

* Se debe tener confianza en todos los colaboradores de la empresa; así lo hemos hecho y la inmensa mayoría de la gente responde muy bien. No se puede dejar de delegar porque alguien alguna vez cometió un error.

* La participación de todos los empleados en la compañía es vital, porque como les digo yo "ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros".

* Es indispensable generarle valor a todos los colaboradores de la empresa, no sólo a sus accionistas.

* Hay que dignificar el trabajo y la vida personal de todos los miembros de la compañía. Todos los empresarios tenemos que ponernos la mano en el corazón y hacer esto, para que Colombia pueda salir adelante.

* En la gestión de los recursos humanos hay que romper muchos paradigmas, por ejemplo, el de no contratar hermanos (a nosotros nos va muy bien cuando lo hacemos), y creemos además que la empresa sí debe hacer mucho para facilitarles un mayor bienestar a todos sus empleados en materia de vivienda, salud, educación y recreación.

* En adición a lo material, las personas necesitan alimento para el alma. Por lo tanto, todos los días mi esposa y socia Beatriz Fernández les transmite a todos los empleados un mensaje espiritual.

* Hay que darles oportunidades a los colombianos a quienes nadie les da oportunidades. Eso lo aplicamos con mucha frecuencia en nuestra compañía. Porque creemos que hacerlo es una obligación social y moral de todos los empresarios del país.

* Una marca es sobre todo una promesa; más que promocionarla gastando en publicidad, lo que se debe hacer es diseñar ideas novedosas para que esa marca genere cariño y lealtad entre los clientes.

* Para tener éxito es esencial que todos los colaboradores crean en el mismo sueño de uno.

* Para que una compañía prospere, los empleados deben sentir seguridad y estabilidad.

* Es indispensable retornar a lo simple y a lo humano. Ese es el camino del verdadero progreso.

* Beatriz y yo no somos Peter Pan y Alicia en el país de las maravillas, porque lo cierto es que hacer empresa es una labor difícil, dura y exigente. Pero no hay nada más gratificante que hacer empresa.

* No se deben confundir los empresarios con los negociantes. Los primeros tienen sueños, los segundos simplemente ambiciones económicas. Los primeros sienten que están haciendo algo bueno no sólo para ellos sino para la comunidad, los segundos sólo piensan en maximizar a corto plazo sus utilidades.

* Un panadero alemán que vivía en Colombia y regresó a su país decidió volver acá por una sencilla razón que me contó: "en Colombia uno se siente vivo, los logros son mucho más difíciles de obtener, pero se disfrutan muchísimo más". Yo siento lo mismo que ese panadero y por eso disfruto intensamente trabajar en mi país.

* No hay que centrarse en los defectos de la gente, hay que trabajar con sus cualidades.

* Los colaboradores deben traernos los problemas que enfrentan, pero también sus posibles soluciones.

* La clave para trabajar en armonía con los familiares (en mi caso mi esposa Beatriz y mi hermano Ricardo) es respetarse el campo de acción de cada cual. En Crepes & Waffles, Beatriz es la poeta, la inspiradora, la artista; Ricardo es el administrador, y yo hago las veces de estratega.

* Conviene también no mezclar nunca para nada los asuntos de la empresa con los asuntos de la casa. Pero además, sirve tener un protocolo familiar y acordar unas reglas precisas, proceso en el que estamos en esta etapa de la empresa.

* Crepes & Waffles puede vender con alta calidad a precios razonables por nuestras economías de escala, mucha eficiencia en todos los procesos, una logística sofisticada y un gran cuidado por los detalles -que no se pueden perder por la masificación.

* La mayor lección que he aprendido en mi vida empresarial es que no se debe perder el foco, especialmente en los primeros años de vida de la empresa que uno está creando. Y también he aprendido que uno no puede convertirse como persona en un prisionero de su sueño empresarial.

* Mi consejo principal a quienes están montando una empresa es que no exageren en sus estudios, sino más bien arranquen, escuchen a sus clientes y hagan los ajustes del caso en la marcha.

* Colombia nunca podrá competir con mano de obra barata (en eso nos ganará China e India); debemos competir agregando valor a lo que fabriquemos.

* Mi sugerencia especial para los que quieran consagrarse como empresarios es: Persistir, resistir, insistir y nunca desistir.

* A Colombia no la arregla ni los gringos, ni el presidente Uribe, ni nadie más; la arreglamos entre todos y cada uno de los colombianos.

* Colombia es nuestra gran empresa, la de todos, nuestro mayor desafío.

Fuente: www.portafolio.com.co