MERCADO Digital¿Qué pasa desde el momento en que un producto deja la fábrica hasta que llega al consumidor? La cadena de suministro es un camino largo que hay que controlar en cada etapa para averiguar cómo y cuándo el cliente recibe lo que la empresa produce.
Adecuar la oferta a la demanda no es otra cosa que darle al público lo que el público quiere. Hoy los clientes quieren recibir exactamente lo que pidieron, en el momento y lugar que ellos quieren. Y es importante no olvidarlo porque el camino entre la fábrica y el hogar del consumidor es largo y tiene un sinnúmero de intermediarios.
Para tener un buen control de la cadena de entrega hay que evaluar el manejo de los pedidos y conocer el grado de eficiencia de la organización en cuanto a lograr que sus productos lleguen al consumidor en la forma y tiempo prometidos. Ninguna excusa vale a los ojos del que paga. Todo aquel que esté a cargo de una organización debe saber que si quiere retener clientes no puede perder el control de cada una de las estaciones en que se detiene su producto.
Y para lograrlo, lo que se puede hacer es medir todo lo que pueda medirse y, de esta forma, la empresa podrá fijarse objetivos y cumplimentar satisfactoriamente el proceso de pedidos.
No medir la utilización de la fábrica puede llevar a sobreproducción de mercadería, en momentos en que la demanda es escasa.
Medir resultados como ventas y cuotas, puede dar datos útiles, pero el siguiente paso debe ser el de usarlos para sacar otras conclusiones. De lo contrario, se gasta demasiada energía reuniendo información que no será debidamente aprovechada. O peor, mediciones aparentemente buenas podrían llevar a adoptar conductas no deseadas.
Así las cosas, medir procesos internos, como el ciclo de producción o renovación de inventario para tener una idea del éxito de la cumplimentación de los pedidos es, entonces, una tarea importante.
Un alto movimiento de inventario suele ser una buena señal financiera pero, sin embargo, no muestra los resultados en cuanto a la marcha de los pedidos. Hasta podría ser espectacular el movimiento general de los productos, o de algunos de éstos, pero ese dato no refleja la realidad de los clientes que piden a gritos otras mercaderías que son escasas.
Asegurarse el inventario correcto es fundamental para la utilización eficiente de los activos. Lo mismo ocurre con la capacidad. Cuando una fábrica tiene capacidad ociosa tiene cautivo un capital que podría destinar a proyectos más útiles, como el desarrollo de nuevos productos o una campaña publicitaria.
Los gurúes del just-in-time aseguran que si se reduce el inventario, a cualquier costo, se mejorará la eficiencia en la producción y el rendimiento de los activos. Pero esto no es así y muchas empresas los aprendieron.
Mantener mucho inventario no es necesariamente malo. En realidad, cumple un papel importante por cuanto promete la entrega confiable de productos. Pero aquí también las decisiones relativas al inventario deben hacerse mediante una cuidadosa consideración de las alternativas. En este caso, las preguntas importantes que hay que hacerse siempre son: ¿para qué mantenemos un inventario, ¿mantenemos la cantidad adecuada?, ¿cuáles son los problemas en la cadena de suministro que compensa el inventario?
Las mismas preguntas deben hacerse sobre la capacidad, ya que las dos decisiones están íntimamente relacionadas. Sólo después de hacer las preguntas correctas se podrá determinar el crecimiento o la reducción del inventario y de la capacidad.
Sin embargo no es nada fácil dar con las mediciones que son relevantes para la cumplimentación de pedidos. Hay que encontrar la conexión con el cliente y averiguar, por ejemplo, cómo reacciona cuando su pedido no le llega completo, sino en entregas parciales.
Una buena forma de medirlo es tomar el porcentaje de pedidos completos que se envían en las fechas requeridas por los clientes.
Un tema fundamental que es necesario atender antes de ocuparse de la cumplimentación de los pedidos es el de las ineficiencias operativas, como la mala calidad del producto, incorrecta planificación de la producción o deficiente control de las operaciones en planta. Y sobre todo, nunca olvidar que entregar a tiempo un producto defectuoso es mucho peor que no entregar un producto bueno en tiempo.
Las empresas pueden mejorar notablemente los procesos de manufactura desarrollando líneas de producción más flexibles y manteniendo un plantel de trabajadores con múltiples habilidades. Contar con mucha flexibilidad en la fabricación puede resultar un factor fundamental en la eficiencia de la cadena de suministro. Cuando hay incertidumbre en la demanda una compañía puede reducir sus inventarios desarrollando capacidad para fabricar varios productos simultáneamente. Para eso necesitará trabajadores con capacitación múltiple.
Muchas veces la cadena de suministro sufre problemas de información provocados por ciertos hábitos de minoristas, mayoristas y distribuidores cuando realizan sus pedidos. Campbell Soup es una firma que tiene una demanda razonablemente estable para sus productos y, sin embargo, en un momento dado descubrió que sus fábricas registraban una demanda bastante variable. La investigación del tema reveló que cada vez que los gerentes de algún minorista veían un pequeño aumento en la demanda de los consumidores hacían un pedido más grande de lo normal. Los gerentes de los centros de distribución, ignorando la demanda real de la tienda pero viendo el aumento del pedido, hacían un pedido todavía más grande para asegurarse la disponibilidad del producto. Entonces, cuando este efecto de bola de nieve llegaba a la fábrica, la demanda se presentaba en forma exagerada.
¿Por qué ocurren estas cosas? Las causas son varias: los miembros de la cadena hacen pronósticos en solitario; existe la costumbre de agrupar los pedidos por partidas al final de un período, y así no se registran los cambios pequeños que se esconden en los pedidos grandes. Cuando eso ocurre una tendencia al crecimiento puede quedar tapada durante varios meses.
¿Cómo se controla esto? Compartiendo adecuadamente la información entre los socios en la cadena de suministro.
Muchas veces la red de distribución de una compañía suele ser el resultado de años de decisiones forzadas por la legislación impositiva, los derechos de licencia o los canales de distribución. Cuando esas redes son muy complejas y arcaicas deben ser rediseñadas.
Los cambios de diseño pueden afectar el número y ubicación de los proveedores, los lugares de fabricación y los centros de distribución en la cadena de suministro.
Pepsi Cola tiene un enorme entramado de distribución que creció y maduró durante mucho tiempo. Vendió franquicias, construyó embotelladoras, abrió y cerró depósitos prestando poca atención a las tendencias demográficas y a las necesidades de distribución de largo plazo. Décadas más tarde, el sistema de distribución resultante, aunque sorprendente en tamaño y en capacidad para entregar, se había convertido en un sistema de increíble complejidad.Introducir nuevos productos era todo un desafío, como lo era coordinar las campañas de marketing y atender a los clientes.
En los ’80, Pepsi comenzó a recomprar las franquicias que había vendido para recuperar el control de la distribución. Esa estrategia de reorganización de la red de distribución creó muchas oportunidades para mejorar la cadena de suministro. Para guiarse en la toma de todas esas decisiones, Pepsi analizó tendencias demográficas para identificar los lugares que garantizarían el crecimiento a largo plazo y garantizar expansión futura. Acompañó esta información con tendencias en el consumo y pronósticos de marketing, con lo cual pudo decidir cuándo y dónde ubicar nuevas plantas. Pero nada de esto habría sido posible si antes no hubiera recomprado y reubicado sus embotelladoras y centros de distribución.
El éxito del rediseño de la cadena de suministro de Pepsi muestra cómo la ubicación física y la proximidad de los clientes es fundamental para el crecimiento global. Por ejemplo, un bloque comercial como el Mercosur, significa un enorme incentivo fiscal para los fabricantes que instalan plantas cerca de los clientes. Pero incluso, sin tomar en cuenta impuestos o aranceles, sólo estar físicamente cerca de los clientes puede significar una enorme diferencia en la cumplimentación de los pedidos.
Bogotá, Colombia, 22 Agosto (RCN) - La compra del 20 por ciento, sobre un total de 34 millones 600.000 acciones de Carulla-Vivero, fue aproximadamente de 109 millones 266.800 dólares.
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