Agregar o quitar valor.

¿Qué es la cadena de valor?
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

En su libro titulado the Loyalty effect, (Harvard Business school press) Frederick f. Reichheld dice que según el modelo que domina el pensamiento empresarial de hoy, la ganancia es el objetivo último de una empresa. Los dividendos determinan si una compañía anda bien o no. El peligro con este modelo es que uno puede obtener una ganancia de corto plazo tanto creando valor para el cliente como destruyéndolo. Por ejemplo, bajar el nivel de calidad para hacer productos en forma más barata aumenta los márgenes de ganancia. Pero los clientes obtienen menos valor.

Invertir menos en investigación y desarrollo también aumenta los márgenes de ganancia. Pero en el futuro, los clientes reciben menos valor, porque sus productos se volverán obsoletos. El resultado es esas ganancias destructivas es evidente. En el primer caso, los clientes no tardan en darse cuenta de que sus productos son de mala calidad y se van a comprarle a su competidor.

En el segundo, los clientes advierten que un competidor suyo ha desarrollado un producto mejor y también se van a la competencia. Por lo tanto, las medidas que generaron ganancias de corto plazo pueden, a la larga, provocar que desaparezcan.

Pero además, cuando sus ganancias comienzan a contraerse, el empresario se desespera y destruye todavía más valor: despide empleados, por ejemplo. Empleados que trabajaban en atención al cliente, o en investigación y desarrollo. Esas funciones también decaen y el cliente recibe cada vez menos valor, lo cual aumenta el éxodo de clientes a sus competidores. En poco tiempo, la empresa se halla inmersa en una espiral incontrolable de destrucción de valor, pérdida de clientes y de ganancias.

La regla de oro para todo aquel que está en los negocios dice que si uno consigue ganancias a expensas de otros, en algún momento tendrá que pagarlo. Porque si uno sustrae valor, los clientes lo advierten, y se van.

A la hora de una reingeniería, lo que importa es el rediseño rápido y radical de procesos estratégicos que agregan valor para optimizar el trabajo y la productividad en una organización.

Un Ejemplo Muy Interesante

Durante los años '80 en Estados Unidos nadie se habría animado a apostar al futuro de las fábricas, que parecían derrotadas para siempre por la ineficiencia, la mala calidad y la falta de innovación.

"Making it America", un libro escrito por Jerry Jasinowski y Robert Hamrin (Simon & Schuster), analiza en detalle cómo hizo Estados Unidos para lograr el resurgimiento de su producción y, a través de una serie de estudios de caso, explica cuáles son los caminos posibles para resurgir y triunfar, caminos todos que agregan valor a los productos o servicios.

La ventaja competitiva se encuentra en la gente. El primer estudio de caso es utilizado por los autores para resaltar la importancia de ocuparse de la gente. La productividad, la eficiencia y la calidad son tres factores que dependen casi exclusivamente de las condiciones en que trabaja la gente.

Capacitar y re-capacitar es la clave. La capacitación del plantel también es una forma directa de aumentar la productividad, bajar los costos, introducir nuevas tecnologías de fabricación o reestructurar la forma de trabajar mediante los equipos autodirigidos de trabajo.

Hay que superar las expectativas de los clientes. Para poder brindar un buen servicio al cliente hace falta una combinación de voluntad y sistema. Los empleados deben centrar toda su atención en el cliente, pero al mismo tiempo deben saber que detrás tienen un sistema empresarial que los respalda en sus decisiones y les acepta un grado de autoridad. Esta combinación de voluntad y sistema, dicen los autores, hará que los clientes permanezcan leales a la compañía.

Vivir pensando en nuevos productos y nuevos mercados. La innovación de productos es clave para aumentar ganancias y participación en el mercado. Innovación, dicen, es más que nuevas marcas o "nuevas y mejores" versiones de productos existentes. Hace falta crear productos que sean completamente diferentes de lo que existe en el mercado, cosas que el consumidor no haya visto jamás.

Globalizar. Para muchas empresas, el crecimiento depende de la expansión global. Hay varias maneras de globalizar. Aumentar exportaciones, invertir en el exterior, depender de distribuidores o prescindir de ellos. Pero lo más importante es detectar la oportunidad y aprovecharla.

Otro elemento fundamental en esto de agregar valor, es el valor que agrega la marca, uno de los mayores retos del Mercadeo es entender como construir este elusivo concepto del valor de sus marcas. El profesor Kevin Keller, quien es una autoridad en el concepto de valor de la marca de la Universidad de North Carolina dice: "Las compañías no son dueñas de sus marcas. Son los consumidores los que piensan que son los verdaderos dueños de las marcas".

Mejorar el valor de una marca depende de realzar dicho valor en la mente de los consumidores de esa marca. El valor de la marca está compuesto de lealtad de actitud y lealtad de conducta. La lealtad de actitud refleja cómo el consumidor se siente y piensa acerca del producto o servicio, y que proporción de su corazón y de su mente le otorgan a esas marcas. La lealtad de conducta se refiere a la acción acerca de lo que la gente hace con su dinero y que proporción de sus compras que le dan al producto. Las marcas ofrecen a los consumidores una forma más rápida de identificar los productos y servicios que tienen alto valor.

Ignacio Gómez Escobar
E-MAIL igomeze@yahoo.com

Modelos de asociatividad en Colombia

El secreto de la unión

Carlos Eduardo Guerrero / Especial para El Espectador

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En la lucha por el mercado, las micro, pequeñas y medianas empresas regularmente trazan tácticas en las que se aventuran a recorrer caminos en forma solitaria y aislada. En su lucha individual, alcanzan objetivos acordes con sus capacidades, pero también se ven sesgadas por sus limitaciones.

Los grandes mercados, reservados para jugadores de las ligas mayores, sólo son ilusiones para jugadores de segundas divisiones, porque su status, capacidad de producción, estrategias de marketing, cultura organizacional y modelo de negocio no están preparados para competir en forma exitosa.

La pregunta es: ¿Cómo disminuir o eliminar esa gran barrera? No se necesita de fórmulas mágicas o de poderes omnímodas para encontrar los faros que indiquen con quién y cómo llegar. La tendencia mundial indica que las organizaciones están uniendo esfuerzos y recursos para cumplir con sus aspiraciones de trascender las fronteras locales y lanzarse a cubrir mercados más amplios y globales. Se está consolidando la era de la asociatividad.

Este modelo ofrece opciones ganadoras que ubican diferentes escenarios de competitividad y abre el abanico de alternativas para participar en mercados atractivos que prometen índices de crecimiento y desarrollo importantes.

La asociatividad empresarial son todas aquellas formas de cooperación entre empresas, ya sea horizontal o verticalmente, que tienen por objeto mejorar la gestión, la productividad y competitividad de las empresas asociadas. En el proyecto asociativo se integran y/o se comparten diversos recursos: producción, tecnología, conocimiento y marketing, entre otros, con el fin de mejorar la productividad y las estrategias para alcanzar nuevos mercados.

El modelo asociativo rompe con el paradigma empresarial de empresas individuales para mercados individuales, lo transforma en empresas asociadas con mercados compartidos. Este nuevo enfoque de asociatividad crea un modelo de negocio apoyado en una oferta de valor que construye formas eficaces de competir en el mercado. El resultado es la creación de ventajas competitivas, difícilmente superables por los competidores de igual perfil.

Pero el modelo asociativo requiere del acuerdo de voluntades de los empresarios interesados en acometer proyectos conjuntos. No en vano, los ingredientes que se requieren para lograr asociaciones exitosas son la generación de confianza, la transparencia en las conductas de los aspirantes a asociarse y la coincidencia en la identificación de propósitos e intereses comunes.

Formas de organizaciones asociativas

1. Las que se basan en acuerdos y convenios que no están enmarcados dentro de normas comerciales.

- La cadena productiva: sistema conformado por la interacción en armonía entre diversos participantes, directa o indirectamente, en la producción de bienes o servicios desde la fabricación hasta el consumo.

- Red empresarial: es una alianza estratégica permanente entre un grupo claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes orientados al desarrollo de la competitividad de los participantes.

- Red empresarial vertical: cooperación entre empresas que se sitúan en posiciones distintas y consecutivas de la cadena productiva y se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podrían obtener de forma individual.

- Red empresarial horizontal: alianza entre empresas que ofrecen el mismo producto o servicio, las cuales cooperan entre sí en algunas actividades y compiten entre sí en un mismo mercado.

- Alianza estratégica: acuerdos de organización y políticas de operación, por medio de las cuales, empresas separadas comparten autoridad administrativa, establecen relaciones sociales y una posición conjunta.

- Clúster: concentración geográfica y sectorial de empresas e instituciones que en su interacción generan capacidad de innovación y conocimiento especializado. Se identifican retos y oportunidades que pueden ser dirigidos con mayor eficiencia a través del trabajo unido, más que individualmente. A nivel individual de empresas se compite, pero se coopera en la industria.

- Prodes: espacio de reflexión y acción gerencial de un grupo selecto de empresarios de la misma rama productiva y de una misma localidad, como consejo asesor gerencial permanente, para: intercambio de información relevante sobre sus empresas; identificar problemas comunes; buscar conjuntamente fórmulas de solución; analizar las medidas gubernamentales; identificar oportunidades y métodos para aprovecharlas.

2. Las organizaciones que se enmarcan dentro de normas jurídicas específicas, para el caso la Ley 80 de 1993 en su artículo 7º, que contempla:

- Unión temporal: cuando dos o más personas en forma conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicación, celebración y ejecución de un contrato, respondiendo solidariamente por el cumplimiento total de la propuesta y del objeto contratado, pero las sanciones por el incumplimiento de las obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato se impondrán de acuerdo con la participación en la ejecución de cada uno de los miembros del proyecto asociativo temporal.

- Consorcio: cuando dos o más personas en forma conjunta presentan una misma propuesta para la adjudicación, celebración y ejecución de un contrato, respondiendo solidariamente de todas y cada una de las obligaciones derivadas de la propuesta y del contrato. En consecuencia, las actuaciones, hechos y omisiones que se presenten en desarrollo de la propuesta y del contrato, afectarán a todos los miembros que lo conforman.

¿Se está sobrecalentando la economía china?

TOMADO DE EL ESPECTADOR

Robert J. Shiller *

La economía china ha estado creciendo a un ritmo anual tan impresionante —9,5% en el año que acabó en el segundo trimestre de 2005—, que se ha convertido en la aparente inspiración para los países en desarrollo. ¿Pero no es esto demasiado bueno para China?

Desde que llegó a la presidencia en 2003, Hu Jintao ha advertido en repetidas ocasiones que la economía de China se está sobrecalentando y su gobierno ha actuado en consecuencia recientemente, elevando las tasas de interés en octubre pasado, fijando un nuevo impuesto a la venta de casas en junio y revaluando el yuan en julio.

Pero las afirmaciones de que China se está sobrecalentando no parecen estar basadas en observaciones de la inflación. Si bien el índice de precios al consumidor del país aumentó 5,3% en el año que terminó en julio de 2004, ello se debió principalmente a un alza en los precios de los alimentos; tanto antes como después de eso, la inflación ha sido insignificante. Esas afirmaciones tampoco se basan en el mercado de valores chino, que en general ha tendido a la baja a lo largo de los últimos años.

Más bien, los que afirman que la economía china se está sobrecalentando mencionan las altas tasas de inversión en plantas y equipos y bienes inmuebles, que llegaron al 43% del PIB en 2004. Según este punto de vista, China ha estado invirtiendo demasiado, construyendo demasiadas fábricas, importando demasiadas máquinas y construyendo demasiadas viviendas nuevas.

¿Pero puede acaso una economía emergente invertir demasiado? ¿No significa la inversión mejorar la vida del pueblo? Mientras más fábricas y máquinas tenga un país y mientras sustituya más de sus fábricas y máquinas viejas, más productiva será su fuerza laboral. Mientras más casas construya, mejore será la vida de sus ciudadanos.

Varios estudios demuestran que el crecimiento económico está ligado a la inversión en maquinaria y fábricas. En 1992, Bradford DeLong, de la Universidad de California en Berkeley, y Lawrence Summers, ahora presidente de la Universidad de Harvard, demostraron en un ensayo famoso que los países con mayor inversión, sobre todo en equipo, han tenido históricamente un mayor crecimiento económico. Uno de sus ejemplos mostraba que el PIB por trabajador de Japón creció más de tres veces en comparación con el de Argentina de 1960 a 1985 porque Japón, a diferencia de Argentina, invirtió mucho en maquinaria y equipo nuevo. En resumen, mientras más equipo e infraestructura instale un país, su gente tendrá más con qué trabajar. Además, mientras más invierta un país en equipo, más aprenderá sobre las tecnologías más recientes —y lo hará de una forma muy eficaz, de “primera mano”.

Parecería por lo tanto que no tiene nada de malo que China siga adquiriendo nuevo equipo, construyendo nuevas fábricas y nuevos caminos y puentes lo más rápido que pueda. Mientras más rápido, mejor, para que el millar de millones de habitantes que no han alcanzado la prosperidad según los estándares mundiales, la pueda alcanzar en vida.

Y sin embargo, todo gobierno debe cuidar que las inversiones se hagan de manera eficaz. En China, la euforia generalizada por la economía es motivo de preocupación. Ciertas debilidades humanas universales se pueden convertir en comportamientos irracionales durante un boom económico.

En términos simples, el problema de China es que su crecimiento económico ha sido tan espectacular que corre el riesgo de echar a volar de manera demasiado intensa la imaginación de la gente. En tiempos como estos, la gente puede imaginarse fácilmente que un apartamento en Shangai valdrá una cantidad enorme en 10 ó 20 años, cuando China sea mucho más próspera que hoy. Y si vale una cantidad enorme en 10 ó 20 años, entonces debería valer mucho hoy también, puesto que las tasas de interés real —que se utilizan para igualar los valores futuros a los de hoy— siguen siendo bajas en China. La gente está emocionada y están haciendo fila para comprar. Ciertamente su razonamiento es básicamente correcto. Pero cuando los determinantes definitivos de los valores de hoy se vuelven tan dependientes de un futuro lejano que no podemos ver con claridad, puede ser que tampoco podamos pensar con claridad.

Dado que es difícil calcular el valor real de los activos a largo plazo, la naturaleza humana es concentrarse en la tasa de aumento de sus precios observados y dejar que nuestra atención se fije en esos activos a medida que su valor crece rápidamente. Esto puede llevar a que la gente cometa errores graves y que pague más de lo que debería, suponiendo incluso que la economía tenga un desempeño espectacular en el futuro. Pueden excederse en sus finanzas, ser víctimas de promociones, invertir de manera descuidada en los bienes equivocados y dirigir la producción hacia regiones y actividades sobre la base de la emoción momentánea y no del cálculo de los fundamentos económicos.

Así, tal vez la palabra “sobrecalentada” sea engañosa. Tal vez sería más preciso decir que la atención del público está demasiado concentrada en algún cambio reciente en los precios o que acepta demasiado ciertos valores elevados del mercado. Como sea que se le llame, es un problema.

Afortunadamente, la gente tiende a confiar en sus líderes nacionales. Por este motivo, es más importante aún que los líderes no permanezcan callados cuando se crea un clima de especulación. El silencio se puede interpretar como una aceptación tácita de que los aumentos rápidos en valor de los bienes a largo plazo son justificados. Los líderes nacionales deben pronunciarse y respaldar sus palabras con acciones concretas que ayuden a señalarle al público que no se puede esperar que la burbuja especulativa continúe.

Eso es lo que el gobierno chino ha comenzado a hacer. El boom de los bienes raíces parece estar enfriándose. Si el gobierno mantiene esta política, los efectos benéficos en términos de confianza del público en los empresarios e instituciones del país ayudarán a garantizar un crecimiento estable y sostenible por muchos años.

* Robert J. Shiller es profesor de economía en la Universidad de Yale y director en Macro Securities Research LLC. Copyright: Project Syndicate, 2005.

¿Por qué tantas asociaciones fracasan en entregar valor?

TOMADO DE EL ESPECTADOR

Estamos juntos en esto

Douglas M. Lambert A. Michael Knemeyer / Harvard Business Review



Cuando los ejecutivos de Wendy’s International y Tyson Foods se juntaron en diciembre de 2003 para forjar una asociación en la cadena de suministro, ambas partes llegaban con recelo. Por el lado de Wendy’s estaban los que se acordaban muy bien de todas las discrepancias pasadas que habían tenido con Tyson. De hecho, sólo unos pocos años antes, Wendy’s había tomado la decisión formal de no volver a comprarle a Tyson. Por el lado de Tyson, algunas personas estaban cautelosas ante un cliente cuyas demandas habían impedido que su empresa alcanzara las metas de utilidades.

Algunas cosas habían cambiado desde entonces, o de lo contrario las empresas no se hubieran sentado a la misma mesa. Primero, el menú de Wendy’s había girado junto a los gustos del consumidor: el pollo se había vuelto tan importante como el vacuno. La cadena de restaurantes contaba con un proveedor de altos volúmenes de pollos, pero quería tener otro más. Segundo, Tyson había adquirido al proveedor predominante de carne de vacuno IBP, con el cual Wendy’s tenía una sólida relación. El presidente y director de operaciones de IBP, Richard Bond, tenía ahora los mismos cargos en la organización conjunta, de manera que Wendy’s sentía que tenían con quien trabajar en Tyson.

Y una cosa más también cambió. Las empresas tenían una nueva herramienta, llamada modelo de asociación, para ayudarles a partir la relación con el pie derecho. Desarrollado bajo el auspicio del Global Supply Chain Forum de Ohio State University, el modelo incorporaba las lecciones de las mejores experiencias de asociación de las 15 empresas miembro de ese foro. Ofrecía un proceso para alinear las expectativas y determinar el nivel de cooperación que resultara más productivo.

En este artículo, pondremos esa herramienta en sus manos. El modelo ilumina los impulsores que están detrás de cada aspiración por formar una asociación, permite a los ejecutivos examinar las condiciones que facilitan u obstruyen la cooperación, y especifica qué actividades deben realizar los ejecutivos de ambas empresas para implementar la asociación, y a qué nivel deben hacerlo. El modelo –probado en Wendy’s y en decenas de otros esfuerzos de asociación– establece rápidamente el entendimiento y compromiso mutuo necesario para tener éxito y provee una estructura para medir los resultados.

No existe asociación por el propio bien

¿Por qué tantas asociaciones fracasan en entregar valor? Muchas veces es porque ni siquiera deberían haber existido. Las asociaciones son costosas de implementar: requieren comunicar, coordinar y compartir el riesgo. Sólo se justifican si logran entregar resultados sustancialmente mejores de los que las empresas podrían lograr sin la asociación.

Los ejecutivos de Wendy’s distinguen entre oportunidades de asociación de alto y bajo valor, usando una matriz de dos por dos rotulando los ejes como “complejidad para Wendy’s” y “volumen de la compra”. Provisiones como pitillos para beber se pueden comprar en grandes volúmenes, pero no representan una complejidad en cuanto a sabor, textura o seguridad. Wendy’s sólo busca una asociación si tanto el volumen como la complejidad son altos, como con ingredientes clave.

Lo que se necesita para que las asociaciones en la cadena de suministro tengan éxito es una manera de enfocar relaciones con alto potencial y alinear las expectativas alrededor de éstas. Para eso se diseñó el modelo de asociación. Pero no es una herramienta para escoger a un proveedor. En Wendy’s, por ejemplo, el modelo sólo se usó una vez que la vicepresidenta de gestión de cadena de suministro, Judy Hollis, redujera la base de proveedores a 225. Fue ahí cuando pudo decir: “Ahora se tomó la decisión. Usted es un proveedor. Su negocio no está en riesgo. Lo que tratamos de hacer es estructurar la relación de manera de obtener lo máximo de ésta con el mínimo esfuerzo posible”. Reasegurarlos de esta manera ayudó a que la gente hablara con mayor franqueza acerca de las esperanzas puestas en la asociación, lo que es una necesidad absoluta para que el proceso de construirla tenga éxito.

Un foro para una discusión honesta

El modelo estipula que representantes clave de los dos socios potenciales se junten durante un día y medio sólo para enfocarse en la asociación. Aunque ellos no requieren mucho trabajo de preparación previa, no se puede decir lo mismo de los organizadores del encuentro. Los organizadores tienen una serie de tareas importantes antes de la sesión. Primero, deben encontrar un lugar adecuado, preferentemente fuera de las oficinas de ambas empresas. Segundo, deben hallar un líder para la sesión. Tercero, los organizadores tienen que hacer malabarismos con el calendario para asegurarse de que la gente correcta de ambas partes pueda asistir.

Tras las introducciones y un repaso general, se dedica a una “sesión de impulsores”, en la que cada equipo considera una potencial asociación en términos de “¿Qué obtenemos nosotros?”

Los impulsores de la asociación caen en cuatro categorías: eficiencias de activos y costos; mejoras de servicio al cliente; ventajas de marketing, y crecimiento o estabilidad de las utilidades. El líder de la sesión y los formularios que se entregan aseguran que cada una de estas categorías sea tratada explícitamente.

La sesión de impulsores es inestimable en colocar las motivaciones de todos sobre la mesa y en calibrar las expectativas de ambas partes. También es un foro legítimo para discutir asuntos contenciosos o despejar quejas del pasado. Durante una de las sesiones de Wendy’s, la discusión giró hacia la útil tangente de por qué las especificaciones de la empresa eran tan caras de cumplir. En otra sesión memorable, escuchamos a un ejecutivo de la empresa decir que “siento que esto es como un matrimonio que ha alcanzado el punto en el que ustedes piensan que una ya no es tan hermosa como solía ser”. Su contraparte respondió a secas: “Bueno, tal vez ya no seas la mujer con la que me casé”. La franqueza de la discusión subsiguiente permitió a ambas partes volver a centrarse en qué podrían ganar al trabajar juntas.

La búsqueda de la compatibilidad

Una vez que ambas partes hayan alcanzado un acuerdo sobre los resultados de negocios que esperan alcanzar, el foco gira hacia el entorno organizacional en el cual la asociación operará. En una nueva sesión, ambas partes consideran hasta qué punto están en pie ciertos factores clave, que llamamos “facilitadores”, para apoyar la operación conjunta. Los cuatro facilitadores más importantes son la compatibilidad de las culturas corporativas, compatibilidad de la filosofía y técnicas de gestión, un fuerte sentido de mutualidad y simetría entre ambas partes.

Más allá de estos cuatro grandes facilitadores, hay otros cinco que deben ser evaluados: competidores comunes, proximidad física, potencial de exclusividad, experiencia previa con la relación y usuarios finales compartidos. Cada uno puede sumar un punto al total, para llegar a un máximo de 25 en el puntaje de facilitadores. Estos factores no paralizarán una relación si están ausentes, pero si están presentes profundizarán el vínculo.

Piense en la cercanía adicional que tuvo la asociación entre McDonald’s y Coca-Cola en los años 90 por el hecho de que ambos odiaban a Pepsi (la que en esa época era dueña de las franquicias de Kentucky Fried Chicken, Taco Bell y Pizza Hut, lo que le otorgaba más locales que McDonald’s). La proximidad física ciertamente agrega una nueva dimensión a la asociación que Wendy’s tiene con el proveedor de salsa T. Marzetti. Como ambas empresas tienen su casa matriz en Columbus, Ohio, sus equipos de Investigación y Desarrollo (I&D) pueden colaborar con facilidad. También vimos los beneficios de la proximidad en la asociación entre 3M y Target. Los ejecutivos del área urbana de Minneapolis y St. Paul estaban acostumbrados a participar juntos en grupos de beneficencia locales, organizaciones de arte y esfuerzos comunitarios, lo que facilitó su colaboración profesional.

Evaluar estos asuntos con cuidado y precisión es a veces un esfuerzo considerable, pero vale la pena, porque los puntajes en facilitadores e impulsores entregan una prescripción para la colaboración.

Una herramienta versátil

La calidad de la actual interacción y cooperación entre Tyson Foods y Wendy’s International sugiere que el modelo de asociación no sólo es efectivo en diseñar nuevas relaciones, sino también en dar vuelta a relaciones problemáticas. Hoy, Wendy’s le compra fuertemente a Tyson y cree que la asociación produce un valor similar al de otras relaciones clave de la empresa. Richard Bond, de Tyson, contaba: “Hay un mayor nivel de confianza entre ambas empresas. Hemos tenido un mayor nivel de participación en regulaciones de garantía de calidad y en cómo (Wendy’s) audita nuestras fábricas, en vez de que nos dicten esos procesos”.

Los grupos de I&D y de marketing de ambas empresas han comenzado a explorar nuevos productos que le permitirían a Wendy’s expandir su menú, teniendo a Tyson como proveedor clave.

Otras asociaciones exitosas

Para otras empresas, el modelo de asociación ha tenido beneficios diferentes. Colgate-Palmolive lo usó para alcanzar ambiciosas metas financieras con proveedores clave de productos innovadores.

TaylorMade-adidas Golf Company lo utilizó para estructurar relaciones con sus proveedores en China. Y a International Paper el modelo le ayudó en alinear las expectativas entre dos divisiones que se proveen mutuamente y son financieramente casi autónomas.

Y le sirvió bien a Cargill cuando quiso que varias de sus divisiones, que interactúan separadamente con Masterfoods USA, presentaran un cuerpo más unificado frente al cliente. La sesión fue tortuosa, con siete grupos de Cargill relacionándose con tres divisiones de Masterfoods.

Pero la interacción arrojó muchos beneficios, desde el mejor uso de una planta de cacao de Cargill en Brasil, a una cobertura más eficaz de los riesgos de los precios de commodity en Masterfoods

"El corazón no es suficiente"

El lanzamiento de la marca "Colombia es pasión" desencadenó la polémica. Cuál es la estrategia de la campaña

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

El 19 de septiembre vendrá al país una misión de 30 compradores italianos de bienes agroindustriales y manufacturados. El 26, se entregará la primera versión del premio "Hecho con pasión en Colombia", al mejor exportador del año. En octubre llegarán representantes de 200 agencias de viajes de Canadá y Michelle Paige, presidenta de la Asociación de Cruceros de Florida. El programa para mover la marca país se está fortaleciendo con esta agenda de actividades.
El 20 de agosto en Cartagena, en un consejo comunitario con lleno total, Luis Guillermo Plata, director de Proexport, lanzó informalmente un programa para mejorar la imagen de Colombia en el exterior. "Colombia es pasión" es el mensaje central que se les transmitirá a los compradores de productos nacionales, a los inversionistas y a los turistas.
Como si se tratara de demostrar el acierto de esa frase, tras la presentación oficial el 25 de agosto en Bogotá, se desató una apasionada tormenta de críticas y apoyos al proyecto. Los detractores dudan de los resultados de la campaña, se quejan de la forma en que se seleccionó al experto que diseñó la estrategia y de la parte estatal del presupuesto que se asignó al programa.
Los defensores muestran la hoja de vida del equipo que concibió "Colombia es pasión", defienden el logotipo que identifica el plan -una estilización del Corazón de Jesús- y señalan que es una de las maneras más ingeniosas y efectivas en costo para transformar la imagen en poco tiempo.
El proyecto para construir la marca país tiene el respaldo de 14 empresarios privados que conformaron un comité con el gobierno para financiarlo y darle vida operativa. En el grupo están Avianca, Unilever, Valorem, Chaid Neme, Promigas, Telefónica, Orbitel y Nacional de Chocolates, entre otros. Tendrán que conseguir $10.000 millones para el próximo año, en parte con sus propias contribuciones. "Vamos a aportar el 2% de nuestro presupuesto publicitario", le dijo a Dinero Carlos Arcesio Paz, presidente de Harinera del Valle.
También tendrán la tarea de interesar otros empresarios en el tema. "Todas las empresas a donde vamos, dicen cuenten conmigo", afirma Alicia Mejía, directora de mercadeo de Inexmoda.

Los corazones
no hacen milagros
Pero, ¿dónde está entonces el problema en un proyecto financiado en un 95% por particulares, que convence de su retorno a algunos de los empresarios más representativos del país? Algunos se quejan del logo. Les parece irrespetuoso con la figura del Corazón de Jesús, o dicen que tiene curvas femeninas -tanto que parece estar induciendo el turismo sexual que ya preocupa en Cartagena-, o que no tiene los colores de la bandera.
Otros se quejan del concepto de pasión. Les parece débil o desorientador. Algunos consideran que se entiende como sufrimiento. "Es una buena definición de cómo hacemos las cosas cuado queremos", dice el empresario Oswald Loewy, de Sempertex, miembro del comité promotor de la marca país.
"Siempre habrá discusión sobre el logo", señala Luis Guillermo Plata y aclara que ese no es el centro de la estrategia de creación de marca. "Los símbolos no son milagrosos. Con ellos solamente, no vendrán ni el turismo ni la inversión", sostiene. El corazón flameante es apenas el inicio de su plan para construir una marca nacional.
El hecho es que "Pasión" ya se usó en Colombiamoda: "Donde la moda se encuentra con la pasión" ("Where Fashion Meets Passion", en inglés) y se usará en Colombiatex: "Donde los negocios se encuentran con la pasión" ("Where Business Meets Passion"), dice Alicia Mejía. Además, algunos empresarios comenzarán a usar en poco tiempo "Hecho con pasión en Colombia" o "Cultivado con pasión en Colombia" en sus exportaciones.
¿Y las críticas? "Están opinando personas que no saben de mercadeo. Esta es una campaña técnica", responde, no sin cierto apasionamiento, Carlos Arcesio Paz. "Claro que sobre esto puede opinar todo colombiano, pero para criticarlo a fondo hay que tener elementos profesionales", agrega. Con todo, considera que la cantidad de información de prensa que ha generado la polémica sobre el corazón y la pasión, ayudó a que se conociera el programa. "Ya se cumplió un propósito", termina.

Lo que sigue
"Por lo pronto, lo más importante es que se entienda que el problema de imagen no es de las personas que tienen pasaporte. Es de todos los colombianos porque nos priva a todos de oportunidades", aclara Plata.
Tras la divulgación inicial de la campaña en Colombia, se prevé un programa de mercadeo directo en Estados Unidos. Se escogerán personas clave -entre inversionistas institucionales, periodistas de negocios y de turismo y otros segmentos influyentes en ese país-, para invitarlas a Colombia.
Vendrán por sugerencia de personajes públicos y con credibilidad, como el ex presidente Bill Clinton o académicos de la Escuela de Negocios de Chicago, que aceptaron aparecer en material publicitario hablando bien de Colombia. "Una campaña de publicidad no sería creíble", sostiene el arquitecto del programa de marca país, David Lightle. En cambio, se les mostrará a estas personas que sus pares han estado en Colombia, una razón para que ellos también quieran venir.
Esta fase de mercadeo tomará cerca de un año y luego, se comenzará un trabajo similar en Europa, China y Japón, explica el asesor internacional.
En realidad ya hay abogados de la campaña Marca Colombia, como uno de los diseñadores más importantes del mundo, Elio Fiorucci. "Los mejores embajadores ahora son sus empresarios, sus artistas, sus diseñadores, que son un honor para este país. Es importante valorizar estas personas", dijo Fiorucci.
El éxito de la promoción de la marca se podrá medir por el aumento de las exportaciones, el número de visitantes de negocios y el cubrimiento de los medios.
La intención del trabajo es cerrar la brecha entre la realidad del país y su imagen. Hoy esa diferencia es grande y por eso los extranjeros que vienen al país se sorprenden tan positivamente, relata el director de Proexport, Luis Guillermo Plata.
En 1996 se le pidió a David Lightle que considerara el proyecto de hacer una marca Colombia. Sin embargo, encontró que ese momento no era el mejor para reconstruir la imagen. Las condiciones económicas y de seguridad apoyaban la mala percepción internacional. En 1998, algunos empresarios como Oswald Loewy le propusieron al gobierno construir una marca, pero la iniciativa finalmente se desarrolló en marzo de 2003 cuando se invitó un grupo de seis firmas internacionales para emprender el programa. La licitación se declaró desierta, porque las propuestas eran demasiado costosas, dice Plata. "Cobraban varios millones de dólares", ilustra.
Se invitó a uno de los escasos expertos en el tema, Lightle, para hacer un trabajo inicial de tres meses, que terminó en la conformación del comité privado y público que hoy gerencia el proyecto. El asesor seguirá su trabajo, financiado por los aportes privados.
Marca de país, un tema que en Colombia lidera un grupo de funcionarios del gobierno con empresarios privados, es una muestra de que con más pasión en el trabajo y menos en las discusiones, las cosas siempre se pueden comenzar.

Empacadores para CreSer en la vida

Donaldo Zuluaga
Los jóvenes que pertenecen a la Cooperativa de Trabajo Asociado CreSer, que se identifican por la camiseta azul, tienen la posibilidad de ascender en su trabajo.

Cortesía
Los jóvenes de la cooperativa se distinguen por la calidad en la prestación del servicio y su espíritu de colaboración con los clientes.


TOMADO DE EL COLOMBIANO


La cooperativa CreSer tiene 630 asociados en varias ciudades.
Reciben en promedio 1,54 salarios mínimos por medio tiempo.
Son jóvenes que con su trabajo se ayudan para sus estudios.


Por
María Isabel Molina V.
Medellín

Desde hace varios años los compradores de Almacenes Éxito, Pomona y Ley, se encuentran con jóvenes que, vestidos de camisetas azules, les empacan con amabilidad y eficiencia sus compras. Ellos pertenecen a la Cooperativa de trabajo asociado CreSer, y que gracias a la compensación que reciben pueden ayudarse en sus estudios y colaborarle a su familia.

En 1997 nació la idea de la cooperativa con el apoyo de almacenes Éxito y Cadenalco. Fue una alianza con el fin de adelantar de manera conjunta el proyecto Programa de empacadores asociados. "Se hizo un enlace entre una entidad cooperativa y el sector privado, con la vinculación de jóvenes estudiantes, para prestar un servicio de muy buena calidad y que les permitiera ayudarse en sus estudios y crecer profesionalmente, dijo Eldemiro Rúa Muñoz, gerente de la cooperativa CreSer (Crecimiento y Servicio).

Hasta de marzo de 2005 las empresas cooperativas cumplieron su ciclo como precooperativas y desde esa fecha son cooperativas. "Almacenes Éxito y Cadenalco, como empresa promotora, es un apoyo muy claro para CreSer, porque han permitido no sólo desarrollar servicios de empaque, sino que, en forma adicional, se estableció con ellos servicios de distribución de publicidad en algunas ciudades y mensajería interna", explicó Edelmiro.

Hoy, la cooperativa CreSer cuenta con 630 asociados, distribuidos en Medellín, Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Valledupar y Sincelejo. Próximamente estarán en Apartadó. Un 40 por ciento de ellos son hombres y un 40 por ciento mujeres.

Edelmiro Rúa indicó que la cooperativa surgió como una alternativa adicional para que estos jóvenes puedan estudiar y trabajar al mismo tiempo, con la colaboración de la empresa promotora.

Ingresos y beneficios
Los jóvenes estudiantes obtienen cada mes por su trabajo una compensación ordinaria variable (propina que reciben de los clientes) que equivale a unos 293 mil pesos por su labor cumplida en medio tiempo.

Pero no sólo ganan esta suma de dinero sino que por ser asociados de la cooperativa, obtienen beneficios adicionales, como seguridad social, compensación de fin de año que equivale a un salario por cada año de servicio, compensación para descanso (15 días remunerados), acceso al Fondo de Solidaridad, acceso a crédito educativo hasta por 495 mil pesos y otros auxilios.

CreSer también asume la formación y actualización permanente de los asociados en el tema del servicio. Además participan en actividades recreativas, como caminatas y recorridos ecológicos, torneos deportivos y acceso a programación cultural, en poesía, cuento, obras de teatro, museos.

Herney Arturo Gutiérrez Urrego es un ejemplo de las posibilidades de ascenso que hay en la cooperativa. Es un asociado que fue ascendiendo y hoy es Jefe de Servicio de Empaque. "Es importante destacar el apoyo que brinda la cooperativa al joven desde su inicio. Hay empacadores que hoy son coordinadores de turno, jefes de servicio, asociados en el área de comunicaciones, asistentes de contabilidad, entre otros", dijo.

Los mecanismos de participación en CreSer son importantes. Cuentan con junta de delegados, para analizar las directrices de la empresa. Hay Consejo de Administración que trabaja a la par de la Gerencia y por medio del cual se tiene la voz directa del asociado.

Según el gerente Edelmiro Rúa, en el 2004 se realizó un plan estratégico, se definió la visión y misión de la cooperativa y se trabajaron temas para que el asociado trate de desarrollar su propia empresa.

Como se afirma en el Informe Social y Económico de 2004: "En CreSer somos empacadores de vida, mensajeros de la verdad y ensambladores de alegrías".


Ayuda al lector
Requisitos para solicitar el ingreso
De acuerdo con el gerente de la Cooperativa de Trabajo Asociado CreSer, Edelmiro Rúa Muñoz, los requisitos para ingresar a la cooperativa son:

Tener entre 17 y 25 años de edad.

Presentar una solicitud de ingreso diligenciada, puede ser formato 1003.

Llevar cuatro fotocopias del documento de identidad y tres fotos 3X4, en fondo azul.

Sí es menor de edad se requiere permiso del Ministerio de Protección Social.

Estudiar en una universidad o institución de educación formal aprobada por Ministerio de Educación y por el Icfes.

Presentar exámenes médicos y psicotécnicos.

Cada semestre es necesario certificar que se está estudiando.

La cooperativa está situada en el barrio La Castellana. Informes en el teléfono: 411 42 08.

Diez reglas para mercadeo estilo “El Padrino”

Análisis /

TOMADO DE LA REPUBLICA

Décima: Hacer las cosas con precisión, consistencia y argumentación sólida. Lo que hace que una marca se convierta en algo memorable y que un mensaje tenga el resultado que se espera es, sin lugar a dudas, la precisión y la argumentación con la que se trabaja.
No se trata de pensar que esto se alcanza con una oferta eventual, ni una promoción de ventas exitosa, ni la publicidad, ni los testimonios de la gente. Todo ello influye, y bastante, pero estos elementos o herramientas por sí solos no son los que hacen que se llegue a lo que se busca, y todos los anteriores tienen que ser precisos, consistentes, argumentados, se deben comunicar a tiempo, donde debe ser, y con mensajes concretos y correctos en todo el sentido de la palabra.
Las acciones de mercadeo tienen que ejecutarse con base en una generación de confianza con los clientes, y unas experiencias que necesitan ser coherentes con lo que se dice y hace. Por eso se requiere de un programa de comunicaciones constante y permanente con quienes conforman la cadena de la organización, con todos y cada uno de quienes tienen que ver con el desarrollo de las actividades de la empresa, incluyendo los clientes y los proveedores, con el fin de escuchar lo que opinan, lo que sugieren, las frustraciones, las alegrías, las aspiraciones, las expectativas, los deseos, y, en fin, todo lo que un mercadólogo requiere para alcanzar las metas y ser exitoso.
Todo ello se combina para lograr una “oferta irresistible”, que sea casi imposible pasar por alto cuando se necesita de lo que se hace y ofrece para satisfacer necesidades y/o vacíos que el ser humano (cliente) tiene. Swartz opina que de no lograrse este propósito (ofrecer algo que se convierta en irresistible para el mercado), prácticamente podría afirmarse que se está perdiendo.
Si se siguen las nueve primeras reglas, la décima será muy sencilla y se puede afirmar que será una consecuencia lógica de las anteriores. Si después de todo lo anterior los resultados no se dan, la revisión de la sexta (Saber aprovechar y medir la importancia de cada momento) debe ser obligatoria, o, dice el autor-consultor, debe “volver a recostarse”.
Como indicamos en nuestro comentario inicial sobre el mercadeo estilo El Padrino, no se trata de copiar y/o imitar las acciones que desde la ética y la moral son condenables, sino de analizar la mentalidad con la cual actuaban Vito Corleone y sus “empleados”, cuya filosofía de trabajo es la que Swartz deja entrever como reglas de un mercadeo exitoso, fundamentando lo que se hace en un sistema de comunicaciones efectivo, atractivo, con mensaje claro y respetuoso.
Con todo esto se logra una posición ventajosa en el mercado, que lidere la categoría seleccionada en el segmento determinado, para construir una gran marca con reconocimiento y admiración.
Bien sea en la actividad productiva, en la comercial, en la política, en la religión, en la cultura, en la salud, o en lo personal, el mercadeo se ha convertido, como predijo Drucker desde 1954, en la actividad que rige las acciones de los mercados, pues la competencia que se observa y es realidad en todos los escenarios de la vida humana, hacen que el mercado se tenga que desarrollar (hacer o formar los clientes), y mantenerlos con un interés que “bloquee” los competidores en los afanes por atraer a quienes ya han decidido aceptar y hacer propia una marca y sus productos.
Entender que estamos en un mundo de competencia, en todos los campos, sin excepción; comprender que el ser humano es competidor por naturaleza; aceptar que la lealtad del cliente se tiene que lograr y mantener, son la base del mercadeo, y de éste estilo El Padrino.