LA INDUSTRIA DE LA CREATIVIDAD EN CHINA.

Por China Today. 22/10/2005


China ha demostrado al mundo su potencial infinito. Actualmente el país se alista para presentar al sector industrial la última pincelada de su obra: la creatividad publicitaria.
El boom de la industria de publicidad de China

Desde su presentación en Munich en octubre de 2003, el anuncio publicitario “¡Me arrebata!”, de Leo Burnnet, ha estremecido a televidentes de todas las latitudes. Esta estrategia marca el punto de partida en la utilización por parte de McDonald’s de la creatividad de la industria publicitaria de China. “Esta campaña es un jalón importante en la historia de McDonald’s”, dije Wang Jianhui, gerente asistente de relaciones públicas, “estos nuevos anuncios reúnen todos los elementos esenciales del espíritu, la música y el sabor de China, además de unificar la información de la marca. Esta campaña global ha vigorizado la venta de McDonald’s en todo el mundo”.

En los últimos años los creadores publicitarios de China, como se les conoce en la industria, han sorprendido a sus colegas internacionales al lograr reconocimientos en los concursos de publicidad más influyentes, como Clio, Cannes, Mobil, y Timesdawards.

La historia de la creatividad publicitaria de China se remonta a varios siglos atrás. El primer anuncio impreso del Taller de Agujas de los Liu en la ciudad de Jinan, provincia de Shandong, data de la dinastía Song del Norte (960-1127). Este fue producido 300 años antes que su similar europeo, un cartel sobre la Biblia Británica de 1473. A través del cantar pregones, faroles y banderas colgadas delante de las tabernas, la publicidad china ha sido utilizada por espacio de milenios para fomentar el comercio. Tal práctica ha dado lugar a una especial forma artística de la cultura china, como lo demostraron los carteles con figuras de bellas mujeres producidos en Shanghai (carteles de calendario) desde los años 20 hasta los 40 del siglo pasado, los cuales han pasado a ser bienes de coleccionistas.

¿Quién mató la creatividad publicitaria?

Por estos días, el valor de un anuncio rebasa su carga de talento creativo. Un buen anuncio promueve la venta de los artículos, además de construir la imagen de la marca. En China, la creatividad ocupa un puesto inferior en el proceso de producción de anuncios. “La industria publicitaria fluctúa según el estado de la economía, y el desigual desarrollo económico ha causado un caos prolongado a este sector” dice Zhang Shuting, profesor asociado y vice decano del Instituto de Publicidad Internacional (IPI), y redactor en jefe ejecutivo del Almanaque Publicitario de China. “Ahora sabemos que el proceso de desarrollo está preñado de posibilidades de errores y fracasos debido a la falta de experiencia. La industria publicitaria en China se ha desarrollado al compás de las reformas aplicadas a la economía planificada no competitiva”. Zhou Yan, redactor en jefe de la revista Media está de acuerdo: “El mercado publictario ha madurado en los últimos años”.

El panorama de consumidores de China es bastante diverso como resultado del desequilibrio económico. Eso ha sido un gran dolor de cabeza para los empresarios publicitarios, que se ven forzados a luchar por ganar las mentes y corazones de consumidores muy diferentes. La extremada cautela en la promoción de la imagen de marca de las compañías constituye un gran obstáculo para la creatividad. “En China no hay competencias de marca, sólo competencias de venta”, afirma Zhong Yiqian, profesor asociado y decano de la Escuela de Publicidad del Instituto de Emisión. Este explica que las compañías siempre son miopes, conservadoras y se concentran en las ventas inmediatas en lugar de procurar la construcción de marca a largo plazo. Muchas prefieren contratar a una persona célebre como portavoz de su marca para un anuncio que no contiene formación especial alguna. “Las compañías de publicidad tienen que servir a sus clientes en cualquier caso, atendiendo al gusto y preferencia de ellos,” continúa Zhang. “Por tanto, no se trata de que la creatividad china sea limitada, sino que la mayoría es exterminada en el proceso de hacer anuncios”.

Importantes premios

“Al abrirse China cada vez más al mundo exterior, el país madura como mercado, a la vez que lo hace el desarrollo de la industria de los medios de comunicación. Eso facilita la construcción de una mejor plataforma para el avance de la industria publicitaria,” añade Zhang. “Las compañías han empezado a adoptar el diseño original de marca, que imprime un gran ímpetu al desarrollo total de esta industria”. Y sostiene: “Los premios y el respeto internacional no necesariamente reflejan la eficacia del mercado de un anuncio. Los miembros del jurado no son expertos en mercadotecnia, sino artistas, así que ellos valoran las obras según normas artísticas, en lugar de índices económicos”. Un foco estético no necesariamente se traduce en mayores ventas. “Los clientes no aspiran a que el anuncio gane premios. Ellos se preocupan por la eficacia del anuncio para promover sus ventas.

El ganar un premio es una cuestión de orgullo, y es eso lo que coloca a las compañías locales en el mapa comercial. Eso también da espacio al desarrollo de la creatividad de la industria, que así fortalece la cohesión”.

Futuro de la publicidad

La mayoría de los premiados son empresas publicitarias internacionales en China, cuyos clientes son marcas mundialmente famosas con experiencia y una actitud madura respecto al diseño de marca. Las empresas locales del sector que se esfuerzan por quedar a flote no tienen otro remedio que satisfacer los deseos de las compañías del país, que sólo se preocupan por las ventas. Dice Zhang: “A medida que el mercado se regularice y madure, las cosas serán más difíciles para los diseñadores publicitarios de regiones más remotas.

Y concluye: “Me siento optimista sobre el futuro de la industria publicitaria de China. Según madure el modelo de operación del mercado, se aguzará el sentido práctico de las compañías, las cuales insistirán en el contenido creativo del anuncio. Dondequiera que haya demanda, habrá creatividad”.

¿Clientes leales o clientes fieles?

POR IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR

Desde hace varios años, cuando se empezaron a aplicar de manera sistemática y organizada, las estrategias de servicio al cliente, con el propósito de fidelizarlos para que compraran nuestros productos siempre; los estrategas de mercadeo de las empresas diseñaron y aplicaron estrategias de servicio al cliente que, además de buscar la fidelización de los clientes, tenía el propósito de crear diferencias sostenibles con la competencia que se pudieran mantener en el tiempo.


La pregunta que nos hacemos es, sí la fidelidad se logró como se pretendía. Al hacer un balance podemos concluir, sin temor a equivocarnos, que NO, de la manera como se esperaba. La mejor calificación que podemos dar a tales clientes es la de leales. Logramos lealtad, más no fidelidad. Pero la conquista vs lo buscado no indica necesariamente que perdimos el examen, simplemente encontramos que la realidad con el cliente es otra y que esta nueva realidad es también interesante e importante y debemos perseguirla y mantenerla. El nuevo objetivo es: conseguir clientes leales.


Ello se explica con la teoría del "balde agrietado", la cual afirma que: los clientes son como el agua en un balde agrietado o roto, le echamos el agua para llenarlo, pero por las grietas también sale agua, en menor cantidad de la que agregamos, pero siempre sale. El agua que entra simboliza los clientes a los cuales vamos cautivando y los que salen por la grieta los que se van y compran productos y servicios a nuestra competencia. Entonces, lo que tenemos que hacer es conseguir clientes y a volverlos leales a nuestra organización.


Esa lealtad indica que nosotros somos una opción valida en el momento de elegir el sitio de compra, para un producto o servicio, que nos consideran como una posibilidad, que estamos presentes en la mente de los clientes como una alternativa a elegir en el momento de comprar.


Recordemos los principios que rigen la cadena de servicio:

· Los negocios se inventaron para ganar dinero (utilidades)

· El dinero lo traen los clientes, y más aún los que regresan.

· Sólo regresan los clientes que se fueron satisfechos (en la compra anterior)

· Regresaron, porque se fueron contentos y percibieron una buena calidad en el servicio

· La calidad en el servicio es dada por el desempeño de los empleados en el momento de la venta.

· El buen servicio al cliente es un problema de desempeño. El desempeño se evalúa como bueno o malo cada que se presta y por el ultimo desempeño de los empleados al atender a un cliente se miden el negocio o la empresa.


¿Cuándo un servicio es de calidad?. Un servicio es de calidad solo si iguala o sobrepasa las expectativas que el cliente tiene con relación a dicho servicio, para ello

se consideran cinco variables, cada una con un peso especifico diferente, siendo la mas importante la confiabilidad esto es, "siempre bien".

Las otras cuatro variables son: diligencia, garantía, empatía y recursos tangibles.


Ignacio Gómez Escobar

La revolución en la venta al detal

Por: Ignacio Gómez Escobar


La compra, almacenamiento, exhibición y venta de productos en los supermercados por autoservicio y en los almacenes de cadena, ya no es un proceso tan simple como se cree. En la constante búsqueda de rentabilidad y ante la realidad de que el precio de venta es fijado por el mercado, las empresas inteligentes se han concentrado en el costo a satisfacer y en la rotación de inventarios, para enfrentar este reto ha sido necesario que la venta al detal se revolucione y se base en el uso de las más avanzadas tecnologías en informática.


Algunas de las estrategias que se han venido desarrollando son:

La participación en cadenas de abastecimiento. En este caso hay un ahorro muy importante en los costos de almacenar, se mejoran sustancialmente los índices de rotación de inventarios. Consiste en utilizar el inventario disponible de algunos fabricantes o empresas de distribución como propios, por medio de una comunicación por computadora se accede desde el punto de venta al inventario del fabricante y sobre este se elabora un pedido para ser despachado de manera inmediata y surtido directamente en las góndolas. El proveedor despacha y factura lo correspondiente a ese pedido. Esta operación puede darse varias veces al mes, a la semana o diario. El traslado electrónico de documentos EDI es utilizado en estos casos.


El manejo del inventario en el punto de venta a tiempo real. Esta estrategia también favorece directamente los costos y mejora la rotación de inventarios, se parte del principio de que el capital es un recurso escaso y como tal se debe invertir en productos que se vendan bien y lo mas rápido posible, se elimina la posibilidad de obsoletos que además de ocupar espacio en las góndolas generan costos ocultos. En este caso es la aplicación de los sistemas de código de barras lo que permite establecer en cada momento que se encuentra exhibido y almacenado en las góndolas y como consecuencia el inventario a tiempo real. Con la utilización de códigos de ubicación es posible inclusive conocer la ubicación de cada uno de los productos en el punto de venta, conocer la rotación de cada exhibidor y así conocer cuales son las categorías o grupos de productos que dan la utilidad.


Las bases de datos múltiples. Estas se crean y alimentan permanentemente en las mismas registradoras de los almacenes, se puede determinar que compra cada cliente y cada cuanto. Esto con una información complementaria del cliente de carácter demográfico permite generar múltiples segmentos de consumidores, conocerlos y satisfacerlos. Esta información segmentada por tipo de consumidores es muy valiosa por ejemplo en la preparación de campañas publicitarias enfocadas en los nichos específicos de mercado, así mismo promociones dirigidas y a la medida de ciertos tipos de consumidores.


El entrenamiento integral o la capacitación transformacional. Hoy mas que nunca para triunfar no sirve simplemente capacitar, es necesario entrenar. Se requiere de una fuerza laboral completamente entrenada y en especial motivada hacia el servicio. Para poder comprar en una tienda gigantesca sin sentirse en el anonimato total ni aturdido por la cantidad de productos y el tamaño del negocio, los clientes desarrollan lealtad solo si encuentran el apoyo en vendedores amables y conocedores de cada uno de los productos que se venden.


La rotación de los inventarios. La rotación es la maquina de hacer billetes, debe lograr que midiéndola en porcentaje este sea mayor a la suma de todos los costos en un periodo fijo, por ejemplo cada treinta días. ¿Uno se puede preguntar si es posible con unos costos totales equivalentes por ejemplo al 15% de las ventas mensuales y con un margen bruto del 12% sea posible ganar dinero?. Si es posible, en la rotación del inventario esta la respuesta.


El control de las compras, desde la óptica de comprar bien. Hay una ley del comercio que dice que quien compra bien, vende bien. Así mismo se dice que en el momento de compra se hace la venta. Compras orientadas a tener una variedad y surtido adecuados y que logra que el consumidor se sienta satisfecho y "tenga mucho de en donde escoger". Para vender los productos que rotan bien y son de alguna manera lideres en el mercado, es necesario tener otros productos, de menor rotación, que sirvan de comparación para que los que de verdad rotan bien, si de verdad se vendan.


Las marcas propias. Son bien importantes en el desarrollo de los negocios ya que permiten como resultado final un mayor margen bruto para el comerciante, consecuencia de la suma del margen de comercialización habitual mas un porcentaje del margen de producción, al actuar como un productor por encargo y ordenar la producción de su marca a un tercero. Las marcas propias entregan además al comerciante poder de negociación frente a algunos proveedores, al dar a sus propias marcas buenas exhibiciones y espacios en los puntos de compra del consumidor, así como apoyo en merchandising, logra en sus propios supermercados unas ventas interesantes con un comportamiento algo diferente al comportamiento mismo del mercado.


Posicionando el nombre del punto de venta. Actuando aquí como una marca, el nombre mismo del negocio logra que todo lo que se venda en el sea amparado por la sombrilla del prestigio del almacén. Un almacén posiciona su nombre en un nicho de mercado, en su nicho de mercado objetivo, y logra que todos los productos que allí se venden de alguna manera lleven el sello: "vendido por...". La creación de una imagen (personalidad de la empresa) la cual es percibida por el cliente de una manera, regularmente como se quiere que se perciba por el cliente, y según dicha percepción se valore. Un producto o servicio no es lo que sus propietarios o dueños creen que es, un producto o servicio es lo que la gente, el cliente cree que es, esta es la única verdad. La fama y el prestigio son otorgados por los clientes.


Ignacio Gómez Escobar

Competitividad "Ahora hay que hacer algo"

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

Michael Porter, creador de la teoría de la ventaja competitiva de las naciones, habló con gobierno, empresarios, y académicos. Sugirió vías para hacer a Colombia más productiva.


"Solo hay una institución en el mundo que puede crear riqueza, la empresa. Los gobiernos no crean riqueza". Michael Porter.
Su visita a Cartagena el 21 de octubre revivió el interés por este tema, que llegó al país hace quince años cuando el entonces ministro de Desarrollo Luis Alberto Moreno trajo a la firma Monitor para que desarrollara un plan de acción que mejorara la competitividad nacional. "Ahora el principal reto es hacer algo", dice Porter. Y, de hecho, ya comenzó el trabajo. Se creará un Consejo Nacional de Competitividad para promover la productividad en el país (ver recuadro).

Frente a un auditorio de 250 personas encabezadas por el presidente Uribe, y que incluía ministros, congresistas, académicos y empresarios, Porter explicó qué es y qué no es competitividad. Habló de revaluación, del TLC, de exportaciones, de inversión extranjera y de lo que debe hacer el país para ser competitivo.

En blanco y negro
La construcción de competitividad no es otra cosa que hacer todo lo que se necesite para aumentar la productividad del país.

Este trabajo se tiene que concentrar en las firmas. "Solo hay una institución en el mundo que puede crear riqueza, la empresa", dice el profesor. "Los gobiernos no crean riqueza, aunque permiten que sea más fácil hacerlo. Pero su creación está en manos de las firmas, los trabajadores y los administradores. Nada de lo que haga el gobierno será exitoso, si el sector privado no hace lo que tiene que hacer", añade.

No se trata de cambiar lo que se produce. El secreto es cambiar la forma en que se produce. "Italia produce zapatos, un producto de baja tecnología que podría ser aburrido, pero los vende a US$400 el par. Si vendiera zapatos como los hechos en Paquistán, sería pobre", afirmó.

Porter hizo una lista de cosas que deben hacer los países que quieren ser productivos. La devaluación, por ejemplo, no hace a un país más competitivo porque no cambia la manera en que se produce. Los gremios deberían ayudar a incrementar la productividad de sus asociados, con compras en volumen y en otras formas. "Ahora se dedican a hacer lobby, pero conseguir dinero del gobierno no mejora la productividad", señala.

También sugirió que Colombia se aleje de los productos genéricos, en los que el precio es la variable fundamental para competir. Debe, en cambio, buscar productos para nichos especiales. De otra parte, sugirió entrar directamente a los mercados, sin necesidad de alianzas, como lo hace la mexicana Cemex en cemento y les recomendó a los grupos económicos enfocarse en un solo negocio y ser más internacionales.

"Hay que tenerla", dijo enfáticamente hablando de la inversión extranjera. "No hay ninguna forma en que una nación pueda hacerlo todo. La inversión extranjera es un turbocargador para asimilar habilidades más rápido", añadió. El problema de la inversión no es si es local o extranjera, sino qué tan productiva es. Por eso, sugirió que las normas para inversión foránea deberían requerir estándares altos de productividad.

Sobre los acuerdos de libre comercio, señaló que no ayudan a producir mejor, pero pueden ser un punto de partida porque obligan a los empresarios y al gobierno a cambiar sus patrones de producción.

"No hay razón para que Colombia no sea una estrella en América Latina. La pregunta ahora es: ¿tenemos el deseo compartido de serlo?, ¿podemos, queremos escoger la opción de ser prósperos?", concluyó. Porter convenció al auditorio, que lo aplaudió de pie al final de su intervención. Minutos después y antes de regresar a Boston, Dinero habló con el académico.

Usted dice que no se deben escoger sectores ganadores y perdedores para promover la productividad nacional. ¿Por qué?
Por experiencia en muchos países hemos aprendido que no es tan importante en qué campos se produce, sino qué tan productivo se es en esos campos. Cualquier área de la economía tiene el potencial de añadirle algo a la prosperidad nacional.

Decidir por anticipado cuáles clusters serán exitosos es un error. Es mejor dejar que los clusters se prueben a sí mismos y apoyar a cualquiera que esté dispuesto a organizarse y moverse para ser más productivo.

¿Y no es más práctico?
Sería una buena idea si hubiera evidencia de que los gobiernos o los países son exitosos al escoger ganadores. Pero lo que hemos aprendido es que sin importar qué tan inteligentes sean, las cosas cambian y que los clusters ganadores no siempre son los que la gente espera.

No se debe excluir a nadie. Se debe crear una estructura que les permita a todos sentir que pueden mejorar su competitividad y hacer una contribución al bienestar común.

No creo que escoger ganadores y perdedores sea correcto, desde un punto de vista conceptual. Aunque trataran de hacerlo, no serían capaces de seleccionar bien. Los gobiernos tienen una tendencia a escoger, porque los hace sentir bien. Pero las regiones exitosas no lo han hecho de esa forma. Han creado programas y políticas que apoyan cualquier cluster que esté dispuesto a hacer su trabajo. Eso ha funcionado en Connecticut, en Massachusetts, en Carolina del Sur, en el País Vasco, en Singapur... Hay mucha evidencia de que no se debería escoger.

¿Qué tantos recursos se necesitan para desarrollar un cluster?
Para desarrollar o activar un cluster no se necesita dinero. Es gratis. Lo que se requiere es cambiar las normas, conseguir una mayor colaboración, establecer prioridades claras, trabajar de manera más efectiva y remover obstáculos.

No debemos ver el desarrollo de clusters como algo que requiere una cantidad enorme de recursos, sino una cantidad muy limitada de recursos. A veces, se necesita dinero para entrenamiento, infraestructura y para otras áreas muy seleccionadas y con frecuencia se puede usar dinero que se está desperdiciando en algún sitio y llevarlo a algo más productivo. Pero lo más importante es hacer que el sector privado trabaje unido y colabore.

Los empresarios colombianos piensan que la educación superior debe ser la actividad central para mejorar la competitividad nacional. ¿Es una buena estrategia?
No sé lo suficiente (sobre el país) para decir si daría más prioridad a la educación superior que a mejorar el sistema tributario. Sin embargo, creo que la educación es un área en la que Colombia está haciendo un buen progreso. Es una actividad diferenciadora en el sentido de que dejaría a Colombia en una situación única en la región, así que creo que es una buena opción. Debería ser parte del plan. No estoy seguro de si debería ser número uno, dos o tres, pero definitivamente es parte del plan.

¿Qué sería más importante: educación?, ¿innovación?, ¿confianza?...
Creo que lo importante no es el ranking, sino la secuencia. En qué orden se debe mover uno. Para construir competitividad, hay que arreglar todo: las carreteras, los sistemas de investigación. Pero no se puede reparar todo a la vez. Hay que definir lo prioritario. Hay que decidir qué agendas tratar primero y cuáles agendas, a pesar de ser críticas, seguirán después.

La educación tiene un gran impulso en Colombia. Una de las reglas que siempre se cumplen es que uno debe tratar de subirse a la ola. Si un área mejora, refuércela en vez de comenzar con algo en un lugar estancado. En ese sentido, creo que educación y educación superior son un buen paso inicial en el proceso, pero creo que es innecesario clasificar uno frente a dos, dos frente a tres. La clave es decidir cuáles son las dos o tres cosas con las que debe empezar y dónde seguir desde allí. También creo que es importante identificar algunas agendas que puedan tener éxito rápido. El problema con la educación es que es un proceso de 10 - 20 años.

¿Y cuál sería un resultado rápido?
Cuando se está tratando de imprimirle dinámica en una economía, hay que tratar de conseguir algunas victorias iniciales. Cosas que se puedan mostrar. A veces se escogen cosas que realmente no son tan importantes, pero son cosas que se pueden hacer.
Este es un proceso de largo plazo, de muchos años, debe tener continuidad y el mayor riesgo es la inacción. Y la mayor razón para que no haya acción es que la gente se canse o se fatigue, o que esté demasiado ocupada y su atención se mueva a otra parte. De modo que es muy importante que la gente confíe en que el tiempo que invierte en esto producirá resultados.

Déjeme darle un ejemplo. Trabajé una vez en una ciudad en Estados Unidos, que tenía como prioridad fortalecer el turismo. Había muchas cosas que se debían hacer para mejorar el cluster y muchas de ellas tomarían 10 años. Entonces trabajamos muy duro para encontrar algo que pudiéramos hacer en una semana. Descubrimos que los avisos en la autopista no eran claros y no identificaban algunas de las atracciones turísticas más importantes. Pusimos nuevos letreros en una semana y así cada persona que pasaba notaba el cambio.

¿Cuál puede ser el mayor catalizador de la competitividad en Colombia?
Lo que sabemos sobre competitividad es que es el resultado de muchas cosas y que no hay una única 'bala de plata'. Pero si tuviera que decirle qué puede tener el mayor efecto catalítico sobre la competitividad de este país, creo que sería algo que quizás sea imposible de lograr: acabar con la producción y el tráfico de drogas.

Si el Presidente pudiera ir a las Naciones Unidas a decir 'lo hemos erradicado', ese sería el mayor catalizador. Eso no es necesario para mejorar la competitividad, pero usted me preguntó por el mayor catalizador. Creo que aparte de eso no hay un elemento único que importe. Simbólicamente, tal vez la reforma tributaria sería un evento muy catalítico. No es que ellos solos generen el mayor impacto sobre la productividad, pero creo que afectarían la percepción psicológica dentro y fuera del país.

ALIANZAS ESTRATEGICAS Y COOPERACIÓN COMPETITIVA

Ignacio Gómez Escobar

Igomeze@geo.net.co

Esta semana tuvimos la oportunidad de leer en la prensa como una utopía se volvía realidad. Siete empresas de la cadena textil confección, de ropa infantil, conformaron una alianza para exportar sus productos, si bien a través de una nueva marca lograron algo que hace algunos años parecía imposible: la cooperación competitiva. Esto es una demostración clara que las relaciones y acciones contra la competencia han venido cambiando de manera determinante en los últimos tiempos. Las empresas que siguen pensando que el cumplimiento de los objetivos del negocio, así como el ganar dinero, se deben lograr pero al mismo tiempo hay que golpear, ojalá de muerte, a los competidores es mejor que comience a cambiar.


Si bien es cierto que desde siempre el hombre ha sido un animal cooperador y esto contradice de alguna manera las acciones empresariales en contra de la competencia. Es un lenguaje mucho mas entendible cuando se habla de colegas. La supervivencia del más apto y la cooperación mutua no son excluyentes, de hecho pueden ser complementarias.


La colaboración para competir a través de las alianzas estratégicas es una premisa que el mercadeo de hoy debe tener definitivamente en cuenta. Las alianzas estratégicas se conforman para lograr penetrar nuevos mercados, para desarrollar nuevos productos, para atacar zonas geográficas especificas.


El reconocido estratega kenichi Omae opina: " las empresas han comenzado ha aprender lo que las naciones han sabido siempre, que en un mundo complejo, cambiante y lleno de peligros es mejor trabajar en equipo. Las grandes potencias que operan por medio de acuerdos se unen tradicionalmente a otras potencias similares a los propios. El acuerdo (el poder de una alianza) es una parte importante del repertorio de todo buen estratega y también es valido para los gerentes de empresas en el ambiente competitivo actual."

En sentido llano, una alianza estratégica puede definirse como la unión de dos o más empresas para desarrollar conjuntamente alguna de las distintas modalidades de cooperación en los negocios, considerando un horizonte de tiempo de largo plazo.

Es importante para el éxito de una alianza que exista un equilibrio de fuerzas entre las dos empresas, que ambas den y ambas reciban, en las ocasiones en las cuales hay una mas débil esta no aporta lo suficiente y con ello contribuye al fracaso de la alianza.


Cuando este planteamiento estratégico se considera como una opción viable en una compañía, se debe tener en cuenta una serie de consideraciones buscando no sambullirnos en un proyecto del cual no podemos retroceder o salir a tiempo.


Antes de entrar en una alianza hagámonos las preguntas que recomienda Joel Bleeke:


¿Que puntos fuertes específicos de negocios, tales como productos, accesos al mercado y habilidades funcionales tiene cada socio? - ¿a largo plazo cual de esos elementos son los más importantes para el éxito de la empresa en el mercado? ¿Cuál de los socios (aliados) controla a los nuevos clientes que atenderá la nueva empresa? ¿Cuál de las compañías ocupara mas posiciones de alta gerencia en la nueva compañía? ¿Cuál de los socios tiene mayor capacidad y voluntad de invertir en la alianza, según la rentabilidad, liquidez e importancia estratégica del negocio?

Todo lo anterior con el objetivo de evaluar el equilibrio de poder en las dos empresas, si no se concluye que esto se da es mejor reconsiderar la alianza. recordemos que una alianza estratégica tiene un claro objetivo estratégico de sumar para ambas, no de ser para el mayor provecho de una de ellas. Los riesgos serán mínimos cuando cada aporta sus cualidades complementarias de la otra.


Bienvenidas las alianzas estratégicas a través de esquemas de cooperación competitiva.

NO ES SOLO UNA CUESTION DE TAMAÑO

Por: Ignacio Gómez Escobar igomeze@geo.net.co

Darwin afirmaba en su ley de la evolución, que las especies con mayor capacidad de advertir cambios y adaptar recursos, tendrían mayor posibilidad de sobrevivir sobre aquellas con menor capacidad de adaptación. Se podría pensar que las empresas que investigan y conocen sus mercados tienen mayores posibilidades de sobrevivir que las que no lo hacen.

Puede parecer este es un tema exclusivo para los estadísticos, pero no, si de investigación de mercados se trata el marketing tiene mucho que aportar. El título no esta referido a una conversación entre mujeres, lo esta a la calidad y tamaño de una muestra en investigación de mercados, determinante en la confiabilidad y validez del estudio.

Una muestra debe contener un numero de personas suficientes para lograr la validez estadística que hemos mencionado. Dicho numero se estima por medio de distribución de la probabilidad y tipo de muestreo. Una muestra bien aplicada ahorra dinero y tiempo. Debemos tener muy presente que la validez de los resultados no depende solamente del tamaño de la muestra seleccionada sino de la distribución adecuada de esta en la población objetivo y los encuestados seleccionados.

Se identifican dos grandes procedimientos de muestreo: el deterministico y el probabilistico. En el primero, en la determinación del tamaño de la muestra influye mucho el juicio y experiencia del investigador. En el muestreo "por criterio", por ejemplo, los elementos muestrales estan a juicio del investigador y contando con la experiencia que el mismo tenga. En algunos casos el muestreo deterministico, es mas adecuado y aconsejable que el probabilistico. Otro procedimiento deterministico es el denominado de "bola de nieve" que se basa en las reglas del referido y es conveniente cuando se requiere llegar a poblaciones especificas en las cuales es muy dificil determinar un universo, se viaja de referido en referido hasta lograr suficiente ilustración a juicio del investigador. Es también deterministico el "muestreo por conveniencia", por ejemplo, en una prueba de producto se va tomando información de los contactos, en una encuesta, hasta que se encuentre una tendencia claramente identificable.

En el muestreo probabilistico es ya la estadística la que nos da una guía para la determinación de una muestra. En nuestro medio es común con un 95% de confiabilidad y hasta un 5% de margen de error. En los procedimientos probabilisticos los individuos que conforman el universo tienen una probabilidad conocida de ser seleccionados.

Podemos decir que existen también los denominados métodos prácticos que estan en función del ahorro del tiempo y es por ello que varios experimentados investigadores consideran que una muestra debe ser lo suficientemente grande que al dividirse en grupos o segmentos y cada uno de ellos tenga un tamaño de 100 elementos o mas, aunque otros consideran que el mínimo debe ser al menos 250 encuestas en total, para marcar una tendencia, y que cada subgrupo debe tener al menos 50 elementos. Mi experiencia me dice que esto depende mucho más del investigador y su experiencia en estos temas.

Les dejo estas reflexiones sobre la investigación de mercados y espero les sean útiles en las consideraciones de proyectos de este tipo.

www.geocities.com/igomeze

Nuevas reglas en la cadena de suministro

Relaciones profundas con los proveedores

Jeffrey K. Liker y Thomas Y. Choi / Harvard Business Review

TOMADO DE EL ESPECTADOR - COLOMBIA

Ninguna corporación necesita convencerse de que en la economía global de hoy, impulsada por la escala e intensiva en tecnología, las sociedades son la savia de las cadenas de suministro. Las empresas, especialmente en economías desarrolladas, compran más componentes y servicios a proveedores que antes y dependen cada vez más de éstos para reducir costos, mejorar la calidad y desarrollar nuevos procesos y productos con mayor rapidez que los proveedores de sus rivales.

De hecho, algunas organizaciones han comenzado a evaluar si deben continuar ensamblando los productos por su cuenta o tercerizar la producción por completo. El dilema no es si las empresas deberían convertir sus distanciadas relaciones con proveedores en sociedades más estrechas, sino cómo hacerlo.

Felizmente, la recomendación en este sentido es bastante unánime. Los expertos concuerdan en que las corporaciones estadounidenses, al igual que sus rivales japoneses, deberían construir un keiretsu de proveedores: cohesionadas redes de proveedores que continuamente aprenden, mejoran y prosperan junto con sus empresas matrices.

Para aquellas corporaciones intimidadas ante la perspectiva de construir lazos familiares con proveedores a los que tradicionalmente han atropellado, nuestra investigación ofrece algunas buenas y otras malas noticias. Primero, las malas: construir relaciones con los proveedores es más difícil de lo que las empresas imaginan. Por más de 20 años, muchas empresas estadounidenses han tratado sin éxito de construir lazos con sus proveedores. Como parte del movimiento de la calidad de los años 80, estas empresas ostensiblemente adoptaron el modelo de asociación japonés. Rebajaron drásticamente el número de proveedores con el que hacían negocios, otorgaron a los sobrevivientes contratos de largo plazo y alentaron a sus proveedores de nivel superior a gestionar los niveles inferiores.

Pero, aunque estas empresas estadounidenses crearon cadenas de suministro que en la superficie se asemejaban a las de sus competidores japoneses, no modificaron la naturaleza fundamental de sus relaciones con los proveedores. No pasó mucho tiempo antes que fabricantes y proveedores se enfrascaran en amargas disputas sobre la implementación de mejores prácticas, tales como el mejoramiento continuo de la calidad y las reducciones anuales de precios. Con la llegada del nuevo milenio, dos factores adicionales hicieron de los costos, una vez más, el principal criterio de selección de proveedores. Primero, las empresas fueron capaces de abastecerse globalmente con mayor facilidad, particularmente desde China. Saltaron a la conclusión de que los beneficios inmediatos de los menores costos de mano de obra superaban los beneficios de largo plazo de invertir en relaciones. Segundo, el desarrollo y proliferación de tecnologías basadas en internet permitió a las empresas forzar a los proveedores a competir en costos más eficientemente –y más brutalmente– que antes.

En consecuencia, las relaciones fabricante-proveedor en EE.UU. se deterioraron al punto de ser peores ahora que antes de iniciarse la revolución de la calidad. En el sector automotor, por ejemplo, Ford usa subastas inversas online para obtener los precios más bajos para sus componentes. GM redacta contratos que le permiten cambiarse a un proveedor más barato de un momento a otro. Chrysler trató de construir un keiretsu, pero el proceso se desbarató cuando Daimler asumió el control de la empresa en 1998. Naturalmente, los Tres Grandes han estado más o menos en guerra con sus proveedores. Habiendo presenciado la lamentable incapacidad de los fabricantes estadounidenses para crear un keiretsu, la mayoría de las empresas occidentales duda de que sea posible replicar el modelo fuera de la cultura y sociedad de Japón.

Es tiempo, quizás, para las buenas noticias. Contrario a lo que piensan los escépticos, las versiones de la muerte de los keiretsu son tremendamente exageradas. El modelo japonés de asociación de proveedores está vivo, sano y boyante, y no sólo en Japón, sino también en Norteamérica. Durante la última década, los gigantes Toyota, de US$160.000 millones, y Honda, de US$75.000 millones, han establecido extraordinarias sociedades con algunos de los mismos proveedores que están en discordia con los Tres Grandes y han creado keiretsu modernos a lo largo de Canadá, Estados Unidos y México. Las dos empresas japonesas trabajan estrechamente con sus proveedores en esos países. De los 2,1 millones de vehículos Toyota/Lexus y el 1,6 millón de vehículos Honda/Acura vendidos en Norteamérica en 2003, Toyota fabricó 60% y Honda 80% en la región. Más aún, las dos empresas se abastecen en cerca de 70% a 80% de los costos de fabricar cada automóvil desde proveedores norteamericanos.

A pesar de las probabilidades, Toyota y Honda lograron replicar en una cultura occidental ajena el mismo tipo de redes de proveedores que construyeron en Japón. En consecuencia, disfrutan de las mejores relaciones con proveedores dentro del sector automotor de EE.UU., tienen los procesos más rápidos de desarrollo de productos y reducen costos y mejoran la calidad año tras año.

¿Cómo es que Toyota y Honda lo hacen tan bien, mientras que sus rivales lo hacen tan mal?

Cuando Toyota y Honda pusieron en marcha sus operaciones de fabricación en Norteamérica en los años 80, comenzaron alentando la creación de algunos joint ventures entre sus proveedores japoneses y empresas estadounidenses. Más tarde, seleccionaron empresas locales a las que pudieran desarrollar como proveedores. Asignaron a sus nuevos proveedores pedidos pequeños para empezar y esperaron que éstos cumplieran ciertos parámetros de costo, calidad y entrega. Si los proveedores manejaban bien los primeros pedidos, Toyota y Honda les otorgaban contratos más grandes y les enseñaban su “manera” de hacer negocios.

Cuando comparamos los elementos del modelo de asociación de Toyota con los de Honda, encontramos que, si bien las dos empresas usaban diferentes herramientas, habían creado plataformas asombrosamente similares. Los expertos suelen enfatizar el empleo de dispositivos como los precios meta, pero creemos que Toyota y Honda han construido excelentes relaciones con sus proveedores mediante seis pasos distintivos: primero, comprenden cómo trabajan sus proveedores. Segundo, convierten la rivalidad de los proveedores en una oportunidad. Tercero, supervisan a sus proveedores. Cuarto, desarrollan las capacidades técnicas de sus proveedores. Quinto, comparten información en forma intensiva, pero selectiva. Y sexto, conducen actividades conjuntas de mejoramiento. Toyota y Honda han tenido éxito, no porque usen uno o dos de estos elementos, sino porque usan los seis conjuntamente como un sistema.

La mayoría de los proveedores creen que Toyota y Honda son sus mejores –y más exigentes– clientes. Las dos empresas fijan altos estándares y esperan que sus socios los respeten. Sin embargo, los fabricantes ayudan a los proveedores a cumplir esas expectativas. Claramente, Toyota y Honda quieren maximizar sus utilidades, pero no a expensas de sus proveedores. Como ha dicho Taiichi Ohno, creador del Sistema de Producción Toyota, “la consecución de resultados de negocios por parte de la empresa matriz mediante el atropello de los proveedores es totalmente ajena al espíritu de nuestro Sistema de Producción”.

El primer paso que Toyota y Honda dieron para crear empresas esbeltas fue desarrollar a proveedores que satisficieran sus necesidades en Norteamérica. Una vez sentadas las bases, se abocaron a la tarea de conectar a los proveedores en empresas esbeltas ampliadas. Esta tarea aún no termina. Al establecer los seis niveles de la jerarquía de asociación con proveedores, Toyota y Honda han creado una base sobre la cual sus proveedores pueden continuamente aprender y mejorar. Muchos programas de Toyota y Honda que parecieran ser medidas de reducción de costos a corto plazo son en realidad experimentos de aprendizaje.

Herramientas valiosas

Comprenda cómo trabajan sus proveedores

A diferencia de la mayoría de las empresas que conocemos, Toyota y Honda se dan la molestia de aprender todo lo que pueden sobre sus proveedores. Creen que sólo podrán crear las bases para una sociedad si saben tanto sobre sus proveedores como éstos saben sobre sí mismos. No toman atajos cuando tratan de entender las operaciones y culturas de las firmas con las que hacen negocios. Toyota usa los términos genchi genbutsu o gemba (ubicación real y partes o materiales reales) para describir la práctica de enviar a sus ejecutivos a ver y comprender por sí mismos cómo trabajan los proveedores. Honda aplica un enfoque similar, y ambas empresas insisten en que sus ejecutivos en todos los niveles –incluso sus presidentes– estudien de primera mano a los proveedores para entenderlos.

Convierta la rivalidad de los proveedores en una oportunidad

Toyota y Honda no dependen de una única fuente para nada; ambas desarrollan a dos o tres proveedores para cada componente o materia prima que compran. Tal vez no deseen diez fuentes, como lo haría una empresa estadounidense, pero incentivan la competencia entre proveedores desde la etapa de desarrollo del producto.

Supervise a sus proveedores

Los proveedores con los que hablamos en Europa, Estados Unidos y México suponen que las sociedades a la usanza japonesa son relaciones entre iguales. Malinterpretan acuerdos beneficiosos para ambas partes como si Toyota y Honda confiaran en sus proveedores lo suficiente para dejarlos hacer lo suyo. Pero, en realidad, los dos fabricantes japoneses no adoptan un enfoque de no intervención; consideran el papel de los proveedores demasiado vital para eso. Usan elaborados sistemas para medir la forma como sus proveedores trabajan, fijar metas para ellos y monitorear su desempeño en todo momento.

Desarrolle capacidades técnicas compatibles

La noción de abastecerse de componentes desde países de bajos salarios en Asia fascina a las empresas occidentales. Muchos fabricantes estadounidenses de automóviles y sus proveedores se han fijado metas de miles de millones de dólares para la compra de componentes desde China, como si eso fuera un logro en sí mismo. Esto plantea la pregunta: ¿Por qué Toyota y Honda no han volteado también hacia los proveedores chinos e indios? Según nuestra investigación, ninguna de las dos empresas se abastece mucho desde esos países, principalmente porque los proveedores allí sólo les ofrecen ahorros en mano de obra. Eso no es suficiente para Toyota y Honda, que consideran más importantes las capacidades de innovación de los proveedores que sus costos salariales.

Conduzca actividades conjuntas de mejoramiento

Muchos proveedores estadounidenses celebraron cuando recibieron por primera vez negocios de Toyota u Honda. Sabían que, además de nuevos negocios, tendrían oportunidades de aprender, mejorar y potenciar sus reputaciones con otros clientes.