LA TIA RICA

Tía rica

TOMADO DE LA REVISTA CAMBIO

Mientras en Colombia Almacenes Tía es un tímido jugador en el comercio minorista, sus pares en otros países van muy bien.

LLEGARON PROCEDENTES de la que era Checoslovaquia en 1940 donde ya tenían alguna experiencia en el negocio del comercio. En esa época, las familias Steuer y Deutsch eran propietarias de la cadena de almacenes Teta (que en checo hace referencia a la tía que llega con obsequios en Navidad), pero el enrarecido ambiente nacido de la ofensiva nazi durante la segunda guerra mundial los llevó a emigrar a Colombia.

Ya en el país quisieron continuar con su tradición de comerciantes y por eso, el 13 de octubre de 1940, abrieron el primer almacén Tía en el centro de Bogotá. Era una particular tienda por departamentos que ofrecía desde abarrotes hasta vestuario y calzado. Según quienes lo recuerdan, fue una verdadera revolución para la época.

Aunque el negocio en el país prometía bastante, algunos miembros de estas dos familias comenzaron a emigrar hacia otros lugares como Ecuador, Perú, Uruguay y Argentina. Pero su despedida de Colombia no significó el fin de su carrera como comerciantes. Al contrario, a su llegada a esos países, los Steuer y Deutsch expandieron las operaciones de la cadena Tía con almacenes en esos lugares.

Durante un buen tiempo, el negocio en Colombia gozó de buena salud. Sin embargo, en la última década la revolución que afectó al sector de los supermercados dejó a los Almacenes Tía rezagados, pues poco han podido hacer ante el aterrizaje de grandes cadenas como las francesas Carrefour y Casino (propietario del 38% de Almacenes Éxito). Hoy Tía cuenta con 20 almacenes en diez ciudades y sus ventas en 2005 fueron de 34.916 millones de pesos, registrando una caída sostenida a lo largo de los últimos cuatro años.

En los otros países a donde ha llegado, Tía ha tenido más suerte. En Ecuador, por ejemplo, luego de abrir su primer almacén en 1960, la cadena cuenta hoy con 68 puntos distribuidos en 41 poblaciones; tiene ventas por 185 millones de dólares al año y se constituye en el tercer grupo de comercio después de Supermaxi y de Mi Comisariato.

Para lo que resta de 2006, la cadena tiene prevista la apertura de 12 locales más y para los próximos cinco años espera abrir unos 100 almacenes para lo cual planea una inversión cercana a los 50 millones de dólares. "Las expectativas de seguir creciendo en Ecuador son amplias. A diferencia de lo que sucede en Colombia, acá la penetración de los formatos de supermercado autoservicio es todavía baja", afirma Sandro Sgaravatti, gerente de operaciones de Tía en ese país.




Algo similar sucede en Uruguay, donde Almacenes Tía inauguró el primer almacén en 1956. La cadena allí opera bajo la marca Tata pues a su llegada a ese país el nombre Tía se encontraba registrado, aunque conserva la misma imagen y tipología de su homóloga de Colombia. En ese país, el líder del mercado es el grupo francés Casino que concentra el 40% de las ventas del sector de comercio uruguayo, mientras que Tata, con 27 almacenes, ocupa la quinta posición en el ranking de las cadenas de comercio. Actualmente, Tata está en 14 de los 19 departamentos del país y para este año tiene previsto abrir tres nuevos hipermercados, con inversiones que superan los 1.3 millones de dólares por punto de venta. "Para los próximos años esperamos ampliar y modernizar algunas tiendas", sostiene Horacio Geddo, gerente de operaciones de Tata en Uruguay. En ese país la cadena registra ventas por cerca de 60 millones de dólares y este año tiene previsto aumentarlas a 80 millones.

En Argentina, el sector de comercio ha sufrido una fuerte reacomodación en los últimos años, y Tía no fue la excepción. Tanto así que después de más de cinco décadas de operar de manera independiente y de contar con una presencia importante en ese país, la cadena que operaba bajo la marca Casa Tía fue adquirida en 1999 por los grupos Promodes y Exxel en una operación que involucró recursos por 630 millones de dólares. La transacción conformó la cadena más grande de comercio en ese país, con 128 almacenes y ventas cercanas a los 3.000 millones de dólares. Sin embargo, a comienzos de 2001, Carrefour adquirió las operaciones del grupo Promodes y con ellas a Casa Tía.

En Perú, la compañía no tuvo tanta suerte. A pesar de ser considerada una de las cadenas que puso la primera piedra para el desarrollo del negocio de supermercados en ese país, se vio obligada a cerrar sus puertas hacia finales del noventa por asuntos de seguridad y orden público.




De vuelta a Colombia, Tía atraviesa días difíciles y su saldo en rojo fue de 5.887 millones de pesos el año pasado. "El crecimiento de las tiendas y los impuestos a algunos productos de consumo masivo nos han afectado bastante. Además no contamos con capital para invertir de la forma como lo hacen los almacenes de grandes superficies", anota Antonio Meissner, directivo de Tía en Colombia.

A esta situación, no le han faltado las disputas familiares que han entorpecido la marcha de la empresa. Hace pocas semanas, la Supersociedades dirimió un conflicto entre las familias Steuer y Meissner, ahora las principales propietarias. "Los Meissner les compraron a los Steuer su cuota de acciones con el compromiso de capitalizar la compañía", afirma una fuente cercana al proceso. Ahora falta ver si Almacenes Tía tiene una nueva oportunidad en Colombia donde, al contrario de lo que ocurrió en otras latitudes, parece haberse quedado del lote.

Retos de la gerencia logística en el retail

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

Altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios, son los desafíos del sector.
Hace unas décadas, en Colombia la gestión de logística del retail era muy básica: bastaba con tener algunas flotas de transporte y un par de bodegas, porque el enfoque era netamente comercial y estaba dominado por las marcas y por los proveedores. La estrategia era tener mayor número de mercancías, sin considerar la administración de inventarios ni la rotación de productos. Pero con la consolidación del comercio detallista y el protagonismo que ha tomado el consumidor, que hoy tiene mayor información y conocimiento de lo que realmente quiere, la situación cambió. Se creó una nueva cultura del retail, en la cual el minorista jalona los productos desde el proveedor hasta el cliente final, teniendo en cuenta los márgenes de cada producto, su demanda y las preferencias de los clientes frente a las diferentes marcas. Es decir, se pasó de un sistema push, a uno pull.

Como dice André Ribeiro, director de Symnetics, ahora "la cadena de valor debe adecuarse a las necesidades del cliente, cocrear una experiencia con el consumidor y, a partir de ello, innovar en la cadena logística desde el proveedor hasta el punto de venta". Por su parte, George Chetochine, presidente de École Supérieure de la Stratégie Marketing et du Management, aclara que "cuando hablamos de logística, hay que hablar del tamaño de las superficies y del número de diferencias en productos. El que hace la logística tiene que saber de referencias, es decir, hasta dónde vamos en surtido, en anchura y en profundidad", comenta. Por eso, los retos de la gerencia logística del retail implican tener altas habilidades comerciales para el manejo de los proveedores y la gestión de redes de información, así como excelentes conocimientos tecnológicos para la adecuada administración de inventarios.

Por ejemplo, en Carulla, la misión es trabajar para que el cliente regrese, de esta manera se adecua el suministro de productos de acuerdo con la demanda real y el conocimiento del cliente. "Una de nuestras fortalezas reconocidas es el manejo de perecederos, por ello, realizamos una logística de madrugada y una al medio día si es necesario, para garantizar el tema de frescura en productos como las frutas y las verduras, de esta manera se logra fidelizar la relación con el cliente", afirma Yezid Armando Silva, gerente nacional de la cadena de abastecimiento de Carulla Vivero.

De esta manera, se inicia una nueva época de la logística del retail, basada en la planeación de inventarios y la demanda, así como en el manejo de espacios en toda la cadena de valor, desde el metro cuadrado de góndola, pasando por el manejo del transporte hasta el proveedor industrial. El costo de la logística depende de la estrategia de oferta, para la rotación de productos. Esto les da prioridad a los que más rotan, elimina los no rentables y administra los faltantes, lo cual exige una estructura logística competitiva para poder sostener estos nuevos esquemas.

Este nuevo escenario de la gestión logística exige retos acordes con el desarrollo de los procesos de internacionalización. Por ello, los proveedores, los industriales, los hipermercados y los diferentes canales de distribución deben prepararse y especializarse, conociendo los hábitos de compra del consumidor, para dar servicio eficiente y generar altos niveles de rentabilidad.

Outsourcing y tecnología

Desde esta perspectiva, la tercerización de los procesos logísticos ha ganado terreno. Un ejemplo de ello son empresas como Almagran, gestora de redes de abastecimiento, operador logístico e integrador de servicios de logística especializados. El valor del consumo retail tiene una participación del 45% en la empresa. "La evolución en la cadena de valor, buscando crear, capturar y agregar valor al cliente, nos ha llevado a crear redes de valor normalizadas para los requisitos específicos de cada cliente con referencia al producto y servicio creando procesos compartidos jalonadores del desarrollo de las industrias y del comercio. Un ejemplo de esto son las estrategias de inventario en carretera", comenta Luis H. Corzo Mendoza, gerente de sistema de valor consumo retail, Almagran.

De acuerdo con Javier Yáñez, profesor de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, "el fenómeno en Colombia es hacia el outsourcing y la tecnología. Hay algunas experiencias y esfuerzos en desarrollar operadores logísticos, proveedores y bodegas eficientes, pero hay problemas en el tipo de flotas de camiones que atienden las cadenas y la distribución minorista en general. Además, se requieren puertos secos para consolidación y desconsolidación de mercancías".

Para lograr competitividad global, las empresas deben iniciar un proceso de adaptación de tecnologías de punta que les permitan obtener eficiencia en la cadena de logística. Empresas como GS1 Colombia han venido trabajando con las diferentes cadenas no solo en código de barras, sino en otras tecnologías (por ejemplo, radiofrecuencia). "El papel de GS1 es un punto neutral de encuentro para comenzar a desarrollar plataformas de colaboración, y obtener mayor eficiencia con el consumidor. Se desarrollan estándares de mejores prácticas logísticas y los estándares de códigos de barras y de intercambios electrónicos que se puedan desarrollar tecnológicamente", explica Leonardo Vitolo, director de redes de valor, GS1 Colombia.

En el mundo, las tendencias son la colaboración y la visibilidad en toda la cadena. "Se observa que cada vez más las empresas colaboran con base en tecnologías para respaldar pedidos más precisos y tener una gerencia comercial más efectiva", comenta Yáñez. Hay crecientes inversiones en sistemas para administrar las bodegas, como el Warehouse Management Systems (WMS). En este sentido, las empresas de ERP, como SAP, Oracle o Aldata, trabajan para integrar mejor sus sistemas o para desarrollar alternativas a esta necesidad. Las empresas, al evaluar sistemas WMS, deben revisar que el ambiente que predomina no sea exclusivo para el mundo de la manufactura, sino que considere tanto las necesidades de los clientes como la distribución.

Por ejemplo, para la empresa Infotrack, los sistemas modernos para manejo de bodegas tienen la capacidad de ofrecer una gran utilización del trabajador, empleando actividades dirigidas por el sistema, porque están habilitadas por comunicaciones inalámbricas. Los sistemas de área local para el manejo de datos incluyen terminales portátiles de mano (handheld), terminales para montacargas y terminales fijos ajustados a aplicaciones específicas, diferentes ambientes de host y lectores e impresoras de códigos de barras.

La feroz competencia que se está dando en el comercio, que ha llevado a las empresas a manejar márgenes cada vez más bajos, hace que la logística sea un factor crítico para garantizar buenos resultados, y que cada vez más sea un asunto de la cadena de abastecimiento, y no de un jugador particular. En la pelea por conquistar rentablemente al consumidor, ningún detalle se puede descuidar.

Dejad que los clientes sean protagonistas

Marketing

En el terreno de los emprendimientos innovadores hay un fenómeno que se viene desarrollando en los últimos años y que consiste en aprovechar los deseos de protagonismo que tienen los clientes, ahora asistidos por tecnología y por Internet.

El fenómeno, que algunos llaman “ de abajo a arriba”, es hoy detectado en todo tipo de negocios con modalidades y características diferentes. En un momento en que abundan talentosos entusiastas de la tecnología y gente con ganas de poner a prueba su creatividad, muchas empresas usan la comunicación que permite Internet para enganchar a los usuarios más asiduos de un producto invitándolos a participar en alguna etapa del proceso de producción. Según el caso, se los puede invitar a participar en el diseño del producto; sin embargo, sólo la imaginación pone límite a las formas en que se puede dar protagonismo al público consumidor.

Se trata de un proceso diferente de la tradicional investigación de mercado, que pregunta a los clientes qué es lo que quieren, dice Eric von Hippel, jefe del grupo de innovación y emprendimientos de la Sloan School of Management en el MIT. “Se trata, en cambio, de averiguar qué es lo que están haciendo los usuarios más avanzados y comprender qué significan sus innovaciones para el futuro de su negocio”.

Dos ejemplos

John Fluevog es un famoso diseñador de vistosos zapatos que desde hace más de treinta años vuelve loca a la comunidad de rockeros, artistas y modelos en Estados Unidos. Pero en los últimos tiempos invirtió el proceso: en lugar se presentarles modelos propios, les pide ideas y los invita a entregar bocetos para botas de cuero, zapatos altos para fiestas o zapatillas elegantes. Cuelga las sugerencias en la página web de la compañía y pide a sus visitantes que voten por las que les parezcan mejores. Los diseños más votados son los que luego fabrica y vende. Él mismo ha llamado a esto “calzado de fuente abierta”.

El caso de Peter van Stolk es diferente. Fundador y director ejecutivo de Jones Soda, van Stolk no pretende que sus clientes inventen nuevos sabores ni reinventen su actual línea de tés orgánicos, bebidas energéticas o carbonatadas. Pero sí quiere que participen en el método por el cual la marca envía su mensaje al mercado. "Lanzamos esta compañía convencidos de que el mundo no necesita otra gaseosa," explica. "Eso nos obligó a pensar diferente: ¿cómo podríamos crear un nuevo tipo de conexión con los clientes, dejarlos jugar con la marca y sentir que son sus dueños? Todo en esta compañía está pensado para compartir la propiedad de la marca con nuestros clientes. La marca no es mía. La gaseosa no es mía. Le pertenece a nuestros clientes”.

Van Stolk hace memorables sus productos socializando su marketing. Una de las claves de la identidad de la compañía – lo que la distingue de gigantes como Coca-Cola y Pepsi y la hace famosa entre jóvenes de 12 a 24 años – es su packaging. Jones Soda vienen en botellitas de vidrio de 350 ml con sabores exóticos y etiquetas llamativas. Las etiquetas son fotografías de paisajes, niños, autos, escenas callejeras y demás. Cada tanto cambian y los compradores esperan con ansiedad el debut de una nueva tanda. ¿Por qué? Porque las fotos son enviadas por los clientes. La página web muestra una selección de imágenes que han llegado por correo o por e-mail. Los visitantes al sitio votan por las que deberían convertirse en etiquetas. Cuando una foto es elegida, la etiqueta lleva también el nombre y ciudad de la persona que la envió.

Otra cosa que los clientes pueden hacer es pedir un pack de 12 botellas con sus propias fotografías, una forma de personalización que le deja buenos márgenes de ganancia a la compañía. El pack personalizado cuesta US$ 34,95.


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Nueva inversión para sector textil

Bogotá

La gestión que desde hace algún tiempo adelanta Proexport para promocionar la inversión, también dio sus frutos en el marco de la Macrorrueda de negocios que terminó el viernes en Medellín.

Después de varios análisis de mercado en algunos países de América Latina, la firma peruana de textiles y confecciones, Cotton Knit, decidió establecerse en la capital de Antioquia.

El primer contacto con esta compañía, que cuenta con 2.300 empleados y que factura 30 millones de dólares en el mercado americano, lo adelantó Proexport en Colombiatex donde se pactó un negocio de venta de insumos.

Allí, los dueños de la compañía manifestaron el deseo de ampliar su planta de producción, pero por los problemas políticos de su país decidieron que no iba a ser en Perú. Los candidatos para instalar la planta fueron Costa Rica, Guatemala y Colombia, nación por el que finalmente se decidieron.

El director de Proexport Perú, Ismael Ramírez, se dio a la tarea de sondear a los ejecutivos de la compañía sobre que era lo que necesitaban para instalarse en Colombia. La lista incluía temas de lonja de propiedad raíz, beneficios fiscales, TLC, costos logísticos y mano de obra, entre otros.

Durante un mes la entidad de promoción recolectó la información y la semana antepasada, más exactamente el domingo, acordaron con los ejecutivos de Cotton Knit una agenda de 4 días para visitar empresas textileras de Medellín y Bogotá.

La firma trabaja el paquete completo: compra la hilaza, fabrica la tela, tiñe y acaba el producto. La compañía primero abrirá una planta en la que generarán 500 puestos de trabajo. En un comienzo la inversión será de 1.5 millones de dólares. Actualmente buscan un local de 2.000 metros, en caso que sea en arriendo, pero si la decisión es comprar, la apuesta es por 20.000 metros cuadrados. "El plan es montar una planta igual a la que tienen en Perú en un término de 5 años. En ese plazo ellos quieren tener aquí 2.500 trabajadores", indicó Ramírez.



Resultado de macrorruedas

Tres años han sido suficientes para concretar negocios del orden de 600 millones de dólares y que se han efectuado en 18 macrorruedas. Desde ese entonces la lista de clientes se ha diversificados con empresas de EE.UU., Centroamérica y el Caribe, Europa y Latinoamérica.

El presidente de Proexport, Luis Guillermo Plata, al hacer el balance de la segunda actividad de esta naturaleza con compradores de varios países de América Latina, destaca que el esquema cada vez se especializa y es más demandado. Esto se refleja en el aumento de las exportaciones totales que el año pasado superaron los 22.000 millones de dólares.

De las crisis surgen las grandes oportunidades y este esquema de hacer negocios encaja dentro de ese concepto. Luis Guillermo Plata recuerda como la idea se gestó en 2003 como resultado de una visión estratégica del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y de Proexport para encontrar alternativas al mercado que estaban perdiendo las industrias colombianas por la crisis de Venezuela.

Esos 600 millones de dólares que suman hoy los negocios logrados en estos eventos, coincidencialmente equivalen a la cifra que en 2003 se perdió por los problemas que enfrentaron los empresarios con Venezuela. Fue cuando se decidió hacer un alto en el camino y reemplazar los formatos tradicionales como las ferias en el exterior y los show room sectoriales para dar paso a una gran rueda que facilitara la traída de los compradores y redujera costos.


Evolución

El concepto de macrorrueda se fue perfeccionando y la siguiente fase fue identificar los destinos a dónde más crecían las ventas y que interesaban a las compañías.

Ese mercado fue Centroamérica, México y el Caribe. De allí se trajeron los compradores que participaron en la primera gran rueda de negocios.

Asistieron 700 exportadores colombianos y más de 330 compradores internacionales. Hoy, la cifra es equivalente y ese es el balance que queda de la segunda macrorrueda con Latinoamérica.

ASI SOMOS LOS COLOMBIANOS

LA FOTO ES TOMADA DE EL SITIO.COM

ESTE ESTUDIO NO ES MUY NUEVO PERO SIGUE SIENDO VALIDO. aSÍ SOMOS LOS COLOMBIANOS.


Un estudio de Coca Cola revela las principales características, aficiones e inclinaciones de los colombianos entre los 12 y los 45 años. Cuando de sacar un producto al mercado se trata, lo que más importa - y más si éste es de consumo masivo -, es conocer a su potencial consumidor de manera íntegra, de tal forma que no sólo se revelen los gustos hacia la categoría donde estará ubicado el producto, sino que se tenga un acercamiento total a la forma de vida de quien lo va a consumir. En este aspecto, es fundamental conocer gustos, hábitos de consumo, preferencias y, claro está, tendencias, lo cual le da al fabricante o al comercializador una idea más acertada respecto a las estrategias a utilizar para llegar de manera más fructífera a su posible consumidor. En este orden de ideas, una encuesta realizada por Coca-Cola a nivel nacional, en la cual se sondearon personas de edades que van de 12 a 45 años, de Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Pereira, Bucaramanga y Villavicencio, se convierte en un termómetro interesante a la hora de medir qué disfrutan más los colombianos. Y la respuesta más frecuente, 36%, fue que asociaban "disfrutar" con actividades de recreación, distracción y entretenimiento, en tanto que 22% la relacionó con los conceptos de sentir alegría, dicha y emoción; 21% con cocinar, comida, comer; 18% con hacer lo que le gusta y darse gusto; 17% con bailar, ir de rumba y festejar; 13% con placer y desestrés, y finalmente 11% con momentos de amistad - con la familia. Estas respuestas van de la mano con la actividad que más disfrutan los colombianos, pues 43,8% prefirió hacer deporte/ejercicio, seguido de 18,8% que prefiere bailar o rumbear. El estrés y la presión que viven las personas hoy en día, en donde gran parte de su tiempo es absorbido por actividades como trabajo y estudio, se reflejó en el hecho de que a la pregunta de cuándo disfrutan sus actividades preferidas, primó una inclinación a disfrutar en los fines de semana con 25,4%, siendo otra vez destacada la actividad de practicar el deporte durante este tiempo. Las actividades nocturnas también ocuparon un lugar importante entre los jóvenes y adultos colombianos, razón por la cual 39% de los que señalaron gustar del baile, aseguró que realizan esta actividad una o dos veces por semana, en tanto que 31% dijo hacerlo cada 15 o 20 días, 12% una vez al mes, y 5%, todos los días. El lugar preferido son las discotecas, y la compañía favorita, los amigos. Con relación a la marca de bebidas que más relacionan los colombianos con la palabra "disfrutar", 46% se inclinó por la marca Coca-Cola, mientras que el total de menciones de otras gaseosas fue de 41%, y bebidas con sabor a jugo, 32,%. * Gustos regionales A pesar de ser un solo país, Colombia presenta variedad de gustos y hábitos de acuerdo con la región que se explore. Los detalles más importantes en ese sentido fueron: * Bogotá. Son los colombianos que más anhelan un rato de desestrés, siendo la visita a los parques la actividad que más disfrutan 18,7% de los bogotanos, frente a un promedio nacional de 12,1%. También son los habitantes de esta ciudad los que más viajan. * Medellín. Los paisas son los que demostraron disfrutar en mayor medida la compañía de sus amigos. Las costumbres religiosas de esta sociedad son muy importantes, ya que el momento más disfrutado fueron actos como su bautizo o primera comunión. * Cali. A los caleños les encanta el baile, sobresaliendo 33,1% de encuestados que aseguró realizar esta actividad cuando tiene la oportunidad, en tanto que el promedio nacional a esta respuesta es de 6,9%. * Barranquilla Son deportistas antes que bailadores, pues la primera de esas prácticas es la actividad que más disfrutan los barranquilleros. También se mostraron libres de prejuicios, pues 3,1% de ellos mencionó los moteles como lugares donde más disfrutaban, en tanto que en otras regiones ese promedio fue menor a 1%. * Pereira. Calificados como las "mejores cucharas", pues 41,7% de ellos relacionó la palabra "disfrutar" con comer. La actividad que más disfrutan es ver televisión. * Villavicencio. Fueron los más interesados en el estudio, como actividad que en mayor medida disfrutan. Además, se registró en esta región el mayor porcentaje de población que aseguró que la niñez fue la etapa que más han disfrutado en su vida.

El motor colombiano: Carlos Enrique Moreno, gerente general de Sodimac Corona

Es uno de los cuatro extranjeros que están en la primera línea ejecutiva del Grupo Falabella y su gestión ha sido clave para el crecimiento de Homecenter en ese mercado.

El hombre de los récords. Esa fama se ha ganado Carlos Enrique Moreno, en el mundo del retail colombiano. Este ingeniero mecánico es desde hace cinco años el gerente general de Sodimac en Bogotá y "culpable" de gran parte del éxito que ha tenido la cadena Homecenter en ese mercado. Desde que asumió, el sello de su gestión ha sido construir locales en menos del tiempo proyectado y en conseguir que éstos alcancen cifras de venta que superan con creces las estimadas originalmente.Con estos logros a su haber, Moreno se ganó la confianza de la plana mayor del Grupo Falabella que hoy lo tiene instalado en uno de los puestos claves en su estrategia de expansión en América Latina.
Además, este colombiano integra el reducido club de los extranjeros que están en la primera línea ejecutiva del conglomerado y en el que participan también Juan Xavier Roca, gerente general de Saga Falabella (Perú); Rafael Rizo Patrón, gerente de CMR Perú, y Juan Fernando Correa, gerente de Tottus Perú.Con una amplia carrera en el sector público y también privado, Moreno tiene el objetivo de consolidar no sólo el liderazgo de Homecenter en ese mercado, sino que también la misión de dar el paso siguiente: buscar oportunidades de negocios en los países vecinos para seguir ampliando el imperio Falabella.
En los dos lados del mesón
La elección de Moreno para encabezar la operación colombiana de Sodimac no fue casual. Fuentes del grupo comentan que fue seleccionado por un head hunter, entre 20 postulantes de diferentes nacionalidades, y que pesó no sólo su experiencia en retail, sino que también la visión multisectorial que adquirió tras haber trabajado en el sector público."Nos llamó la atención su personalidad, su liderazgo y empuje, era la persona para dinamizar la empresa", indica un alto ejecutivo de Falabella que siguió de cerca el proceso para elegirlo.Oriundo de Medellín y nacido en una familia de empresarios, estudió ingeniería en la Universidad Pontificia Bolivariana y luego cursó un master en Administración y otro en Economía en la Universidad de Notre Dame, en Estados Unidos.Cuando volvió a su país ocupó la gerencia de Planeación del Grupo Sudamericana de Seguros y luego la vicepresidencia de Desarrollo de Hojalata y Laminados S.A., un joint venture colombo-japonés.
En 1990 el alcalde de Medellín lo puso al frente de la gerencia general de todas las empresas públicas del municipio. "Fue una experiencia interesante, pero muy dura a la vez", recuerda.Y es que eran años complejos para estar en un puesto público: la batalla contra la guerrilla y el narcotráfico era intensa y los secuestros y atentados terroristas eran cosa de todos los días."Yo andaba en auto blindado y con guardaespaldas. Había noches en que explotaban varios carros bomba, de los que ponía la gente de Pablo Escobar", relata.
Encabezó los cambios en la regulación de los servicios eléctricos, sanitarios y de telecomunicaciones del municipio.Después de dos años en el cargo, decidió "reprivatizarse" y entrar a las filas de una de las compañías grandes del retail local: Colombiana de Comercio, una firma que tenía distribución mayorista y minorista. Abrió nuevos locales y aumentó las ventas.Como su padre estaba ya de edad, le pidió que se hiciera cargo de las empresas familiares: una compañía manufacturera y predios agrícolas. Tras vender algunos activos y aumentar la productividad de los campos, Moreno retomó su carrera de ejecutivo integrándose a la Organización Corona, ligada a la familia Echavarría, uno de los grupos económicos más importantes de Colombia.Llegó al holding como presidente del directorio de Locería Colombiana, una de las filiales, donde luego de tres años le ofrecieron postular para hacerse cargo de la gerencia general de Sodimac.
La familia Echavarría se había asociado en 1993 con el grupo Del Río, cuando éstos eran los controladores de Sodimac, para instalar Homecenter. Tras ocho años operando, la empresa no había remontado en ventas ni tampoco tenía un posicionamiento de marca fuerte, en gran parte por el difícil momento que atravesaba la economía colombiana afectada por la inestabilidad que generaba la plaga del narcotráfico y el terrorismo.Moreno tomó el timón en 2001con la tarea de hacer que el proyecto prendiera. En esa época, la cadena tenía cinco locales en Bogotá y vendía US$ 78 millones. El panorama no era de los mejores y tuvo que apagar varios incendios. Primero se abocó a sincerar los precios que no estaban acordes con el mercado; redefinió el mix para hacer más completa y atractiva la oferta; y afinó el formato de las tiendas para ajustarlo a los requerimientos de los clientes.Como siguiente paso, la firma remodeló y agrandó los almacenes que tenían en Bogotá, lo que en seguida se tradujo en aumentos en las ventas. "Desde que llegó Moreno los resultados empezaron a mejorar. Claramente, desde que él tomó las riendas, hay un antes y un después de Sodimac Corona", afirma un ejecutivo de la cadena.
El salto definitivo
Con la facturación en ascenso y un clima político y económico mucho más favorable a la inversión, el ejecutivo le propuso a los propietarios transformarse en una compañía nacional. Esto implicaba instalarse en provincias con tiendas más grandes, que sumaran el patio constructor, siguiendo el formato chileno. El primer destino elegido fue Medellín, la tercera ciudad más grande del país.Se puso la meta de construir el local en 112 días y ajustar la inversión. Y lo logró, abrió en menos del tiempo y con un presupuesto menor al proyectado. Además, en los primeros 12 meses la tienda vendió lo que se esperaba alcanzar recién en el tercer año."La misma hazaña la repitió en Cali, la segunda tienda fuera de Bogotá", cuentan en Sodimac Colombia.
La cosecha de Moreno ha sido fecunda. En sus cinco años al frente de la empresa, la cadena pasó de cinco a 12 locales (considerando los tres que abrirán en 2006); de vender US$ 78 millones a US$ 330 millones; y de 700 a 2.300 empleados."Es un ejecutivo con mucho empuje. El gran crecimiento, ordenado y rentable, de la compañía es fruto de su trabajo y del equipo que estructuró", afirma una alta fuente del grupo Falabella.
Hoy Homecenter es el protagonista en el mercado de venta de productos para el hogar y construcción en Colombia, superando ampliamente a sus competidores: Home Sentry y Homestore. Para el mediano plazo, Moreno tiene como metas que la empresa siga creciendo en el país y explorar la posibilidad de llevar la marca a Venezuela, Ecuador y Centroamérica.
Carlos Enrique Moreno Mejía (casado, tres hijos). Tiene 52 años, es ingeniero mecánico de la Universidad Pontificia Bolivariana y cursó másteres en Administración y Economía en la U. de Notre Dame, en Estados Unidos. Fue gerente de Planeación del Grupo Sudamericana de Seguros, vicepresidente de Desarrollo de Hojalata y Laminados S.A; gerente general de Empresas Públicas de Medellín y director general de Colombiana de Comercio. Luego asumió como presidente del directorio de Locería Colombiana (del Grupo Corona) y desde 2001 se desempeña como gerente general de Sodimac Corona.
Mercado atractivo
Homecenter y el área de supermercados -a través de las marcas San Francisco y Tottus- serán los principales focos de crecimiento del Grupo Falabella este año. En el caso de la cadena de Sodimac, para 2006 prevé la apertura de seis tiendas en Chile, tres en Colombia y dos en Perú. También ha anunciado su interés por explorar posibilidades en Argentina, Brasil y México.
El mercado colombiano es una de las apuestas fuertes que está haciendo el holding controlado por la familia Solari. No sólo destinará US$ 50 millones este año a ampliar la red de Homecenter, que llegará a los 12 puntos de venta, sino que también proyecta abrir su primera multitienda Falabella en Bogotá a mediados de año.Para preparar el debut, ya empezó a operar el sistema de crédito, como la tarjeta CMR.
Los resultados de Sodimac en ese país, el año pasado, fueron auspiciosos, aumentando los ingresos en 26% respecto de 2005.
Ripley, la cadena de la familia Calderón, también planea inaugurar en el mediano plazo una tienda por departamentos en Colombia.Para ello suscribió una alianza con el grupo local Carulla Viveros, que tiene una red de 155 establecimientos comerciales, en los que pronto comenzará a funcionar la tarjeta de crédito de Ripley.
EN CIFRAS

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US$ 330 millones sumarán este año las ventas de Sodimac Corona en Colombia.
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12 locales tendrá la cadena, a fines de 2006, en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Pereira.
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US$ 50 millones invertirá la empresa en el mercado colombiano este año.
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2.300 trabajadores integran la planta de la compañía en ese país.

El consumidor chino

TOMADO DEL BLOG DE PRIMERA MANO

si somos permeables a los productos chinos y ya los encontramos en los estantes de los almacenes y supermercados me parece interesante conocerlos a ellos como consumidores.

En Tokio, Gregory Clark, un veterano observador que conoce bien las tres culturas del nordeste asiático, China, Corea y Japón, dice que, aunque sea habitual considerar a los chinos como los más complicados entre los asiáticos, la realidad es que ese título corresponde a los japoneses. Los chinos, dice, son mucho más identificables para un europeo, mucho menos exóticos. Son los japoneses, con su particular cultura tribal insular, quienes ostentan ese título. Clark, que escribió un libro sobre ese tema que fue best seller en Japón hace treinta años (Japanese Tribe, Origins of a Nation´s Uniqueness), dice que la clave del progreso japonés fue una versión muy refinada del instinto de supervivencia tribal.

“Si la empresa es la tribu y tu perteneces a ella, si la empresa se hunde, tu te hundes con ella", explica. De ahí se deduce gran parte de la moral del trabajo japonesa; el corporativismo, la disposición al sacrificio, la identificación, la ausencia de vacaciones, si es necesario. Josep Giró, un antropólogo catalán residente en Shanghai desde hace una década, enumera los rasgos vitales de los chinos (charlatanes, amantes del comer, de los placeres del lecho, patriarcales y apegados al dinero sin ceremonias), para definirlos como los mediterráneos de Asia. En este sentido, el descubrimiento del estudio de Gallup es que China no es Japón, que no hay entre los chinos una actitud tribal y corporativista hacia el trabajo y la empresa, sino un sentido común mucho más banal y comprensible, porque se parece bastante al nuestro.

El principio rector de la moral del trabajador chino sigue siendo trabajar duro para hacerse rico. Aunque en diez años el apego a esa máxima haya bajado 15 puntos, en el 2004, ultima encuesta del estudio, el 53% sigue declarándolo prioritario. La caída sugiere una evolución hacia una mentalidad más madura, pues la experiencia humana demuestra que en la mayoría de los casos trabajar duro conlleva, seguro, cansancio y agotamiento, pero no siempre enriquecimiento. En China enriquecerse súbitamente sin ser hijo de funcionario o algo antisocial, es tan difícil como en cualquier otra parte.

Otro aspecto resaltado por el estudio es que la mentalidad de disfrutar de la vida y realizar deseos individuales está en alza en las tres ciudades que son punta de lanza del consumo urbano chino; Shanghai, Pekín y Cantón.

Entre la generación de 18 a 24 años supera incluso al "trabajar duro para enriquecerse". Pocos, sólo un 2%, se declaran embargados por el impulso de "servir a la sociedad", por lo que surge la pregunta de si está apareciendo en China una generación individualista. La respuesta es, sin duda, afirmativa, pero hay un matiz fundamental que el estudio no menciona: la familia. Esos nuevos jóvenes urbanos, hedonistas e individualistas, son los mismos que están dispuestos a cualquier sacrificio por el bienestar de sus ancianos padres, o por ayudar a parientes.

El nivel de compromiso del trabajador con su empresa es bajo. Los trabajadores se sienten infravalorados por su esfuerzo. Consideran que las empresas no les dan oportunidades de aprendizaje y desarrollo. El 68% de los trabajadores no se sienten "vinculados" a la empresa ni sienten pasión por su trabajo. Son típicos empleados; gente para los que el trabajo es cambiar tiempo por dinero. Otro 20% simplemente declara odiar su trabajo. La suma arroja un 88% de empleados desinteresados por su trabajo en diversa medida, lo cual no es de extrañar teniendo en cuenta las condiciones de trabajo, con largas y agotadoras jornadas, mínimas garantías sociales y máxima explotación.

Si los empresarios chinos no hacen suya la idea de que una línea de montaje eficaz precisa gratificación personal y desarrollo individual, el potencial de China no se realizará. De momento, los empresarios locales son capitalistas explotadores clásicos, no posmodernos, pero eso no siempre ha de ser así, y de hecho ya está cambiando, tanto a causa de la enorme movilidad laboral (la huida del trabajador de las industrias más explotadoras que ya sufren escasez de mano de obra, como la manufactura de la región de Cantón, por ejemplo), como por algunas medidas del gobierno.

En el país ya hay una demanda de empresas y empresarios con "responsabilidad social", muestra otra encuesta, de la empresa investigadora pekinesa Sohu Finance divulgada esta semana. La responsabilidad social de las empresas, traducida en aspectos como la "fiabilidad de sus productos", sus prestaciones de "seguridad social" y "protección medioambiental", es considerada necesaria por una mayoría de chinos, especialmente en las industrias alimentarias y de la salud, escenario de enormes desmanes y fraudes de pirateo y copia, o del masivo comercio de medicamentos practicado por hospitales a expensas de la salud de los pacientes.

Otro descubrimiento del estudio Gallup es que los chinos son nacionalistas, pero no tontos. La mayoría de ellos preferiría "comprar patriótico", pero saben que el made in China es deficiente (sólo un 21%, lo considera "muy bueno"), así que la preferencia por lo nacional ha caído once puntos en cinco años (del 78% al 67%), mientras que el atractivo de las marcas extranjeras gana terreno, con las europeas avanzando tres puntos en el mismo periodo.

Hemos hablado tanto de la prosperidad de China, que casi olvidamos la extrema frugalidad del consumidor local. Salvo una pequeña franja urbana privilegiada que apenas llega al 10% de la población, la gente es aquí demasiado pobre (1.300 euros de ingreso medio anual por hogar), para comprar lo que desea. Para hacerse una idea, la compra media de un chino urbano en un supermercado de los que Carrefour tiene en China es... 50 yuan, 5 euros. Sólo el 5% se declara "muy satisfecho" con sus ingresos y uno de cada cinco está "muy insatisfecho".

Hace diez años, las encuestas de Gallup mostraron que sólo el 25% de los hogares chinos tenía nevera y sólo el 6% aspirador. A partir de ahí se esperaba una enorme demanda de electrodomésticos básicos, pero en realidad (a excepción del microondas) lo que se ha disparado no ha sido eso, sino los productos de alta tecnología electrónica vinculados al entretenimiento. Es el triunfo del placer y del capricho sobre la necesidad.

Los reproductores de DVD ya están en el 52% de los hogares (cifra de 2004), cuando en 1997 estaban sólo en el 7%. La presencia de ordenadores personales ha saltado del 2% de los hogares en 1994 al 13% diez años después, y los teléfonos móviles del 10% en 1999 al 48% en el 2004. Las compañías constatan una gran preferencia de la apariencia y la moda sobre la función y las prestaciones en teléfonos móviles - el éxito de Nokia en China responde a eso-, lo que define a un consumidor que compra más con los ojos que con la razón y está muy enganchado a la innovación. El 80% de los chinos urbanos tienen teléfono móvil, pero el 33% de ellos ya piensa comprarse uno nuevo.

Por otra parte, en 2004, un 68% de los chinos consultados por Gallup se mostraban insatisfechos con su capacidad de ahorro. Superficialmente, esto podría parecer contradictorio ya que las familias ahorran un 30% de sus rentas. Pero mirando más de cerca se observa que buena parte del ahorro se explica por motivos de precaucación. El desmantelamiento de una economía estatalizada y su transición hacia una economía de mercado hace que muchas fammilias se abstengan de consumir por lo que pudiera pasar.