Cencosud SA

es una de las cadenas de retail más grandes de Chile y Argentina. La compañía opera 30 hipermercados Jumbo (17 en Chile y 13 en Argentina), 106 supermercados Santa Isabel (Chile), 235 supermercados Disco (Argentina), 46 homecenters Easy (20 y 26), 19 centros comerciales (7 y 12), 7 Aventura Center y 22 tiendas por departamento Paris (Chile), además de 46 sucursales de Banco Paris (Chile). El número de empleados de la compañía, tanto en Chile como en Argentina, supera los 55.000. Cencosud debutó en bolsa el 7 de mayo de 2004, con una colocación de 315 millones de acciones (20,32% de la propiedad), por las cuales recaudó unos US$ 332,18 millones. Su presidente es Horst Paulmann Kemna, cuya familia controla el 65,04%.

Tarjetas de puntos, mucho por recorrer

TOMADO DE LA REPUBLICA

Los programas de acumulación de puntos ofrecidos por la mayoría de supermercados en el país tienen todavía un amplio terreno por recorrer. Esta es la conclusión de una encuesta de la firma Yanhaas realizada en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga. Según se desprende del estudio, un 44,39 por ciento de las personas encuestadas afirmó utilizar tarjetas de almacenes para acumular puntos y un 54,20 por ciento dijo no usarlas, mientras el 1,42 por ciento de la muestra no respondió a la pregunta. El sondeo se efectuó a 600 personas, entre hombres y mujeres, de18 años en adelante y conforme a su ficha técnica, tiene un margen esperado de error de 4 por ciento y una confiabilidad de 95 por ciento. En general, los datos dados a conocer por Yanhaas dan cuenta de que las opiniones sobre el panorama que se tiene con referencia al tema, se encuentran divididas. Frente a si las personas han cambiado sus puntos por premios, un 45,89 por ciento de quienes participan en este tipo de programas, lo ha hecho y un 52,22 por ciento nunca ha cambiado sus puntos por los incentivos ofrecidos. Así mismo, el 57,06 por ciento de los encuestados afirma que la calidad de los premios obtenidos es muy buena o buena y sólo un 5,95 por ciento dice que es mala. Características El estudio arroja que Barranquilla es la ciudad de Colombia con mayor aceptación frente al tema de acumulación de puntos en tarjetas, con un 74,78 por ciento de personas que aseguran usarlas. Después sigue Bucaramanga con un 49,62 por ciento y Bogotá con un 43,77 por ciento. Las ciudades que menos tienen aceptación con respecto al asunto son Cali y Medellín, con porcentajes de 40,17 por ciento y 34,37 por ciento, respectivamente. Por nivel socioeconómico, se destaca que en los estratos 4, 5 y 6 son en los que se presenta mayor penetración de las tarjetas de acumulación de puntos, precisamente porque son los que tienen un contacto más cercano con el canal de supermercados. Del estrato 4, un porcentaje de 69,48 por ciento asegura tener este tipo de tarjetas y en los estratos 5 y 6 un 62,33 por ciento. Al analizar el tema por edades, Yanhaas encontró que los consumidores más jóvenes son los que muestran mayor acogida por los planes de acumulación de puntos. Entre los 25 y 34 años el 50,61 por ciento de los encuestados menciona utilizar tarjetas de este tipo. Le siguen el rango de 18 a 24 años en donde el porcentaje asciende a 46,27 por ciento y las personas de 35 a 40 años con 45,93 por ciento. Las menores proporciones de utilización se dieron en personas entre los 45 y 55 años (35,27 por ciento) y de 55 años ó más (39,19 por ciento). Los supermercados A la pregunta de Yanhaas sobre cuál marca de tarjeta de puntos tiene usted, el estudio reporta que los 5 almacenes de mayor aparición entre los encuestados que utilizan este mecanismo de fidelización de clientes son: Exito, 48,22 por ciento; Carulla, 25,58 por ciento; Olímpica, 25,58 por ciento; Vivero, 13,29 por ciento; y Comfandi 3,34 por ciento. Según Almacenes Exito, el programa de “Puntos Exito” está dirigido a clientes que han demostrado lealtad al realizar las compras de mercado, variedades y/o textiles en cualquiera de los supermercados. Funciona en que por cada 1.000 pesos en compras, la cadena regala un punto. También se acumula puntos por las compras que se realicen en www.virtualexito.com y utilizando el servicio a domicilio. Los “Puntos Exito” se cambian por bonos regalo o productos especiales, cuando es temporada de Navidad. Por ejemplo, si la persona acumula 1.667 puntos tiene derecho a un bono regalo por valor de 5.000 pesos. Pero si acumula 50.000 puntos el valor del bono es de 500.000 pesos. Como todo, tiene un reglamento, según el cual pueden participar en el programa los clientes afiliados que tengan la tarjeta “Puntos Exito”. La inscripción se puede realizar en cualquiera de los almacenes y no se debe hacer dos veces. A cada cliente se le entrega un juego de dos tarjetas y las compras realizadas con las dos acumularán en la misma cuenta del titular. Elemento de promoción, mas no de fidelización Para el experto en mercadeo, Carlos Fernando Villa, los programas de acumulación de puntos que ofrecen los supermercados nacieron de la necesidad de fidelizar clientes. No obstante, según el ejecutivo, hoy en día no cumplen con este objetivo sino que solamente son un elemento de promoción. “No hay nada que se asemeje a un verdadero plan de fidelización, porque este tipo de programas tiene muchas trabas y limitaciones”, agregó, al tiempo que dijo que dicho mecanismo usado por las cadenas ha sido sometido a varias críticas por la complejidad de su manejo. En este sentido, explicó que cuando los clientes van a reclamar sus premios se evidencian las dificultades para hacerlos efectivos, lo cual genera indisposición. Sugirió que, tal como se hace en Estados Unidos y Europa, los puntos no deberían vencerse y éstos podrían cambiarse por lo que el cliente, a su juicio, desee (dinero en efectivo o productos), pero que sea el consumidor el que escoja.

Se preparan para ingreso de Wal-Mart

María Ximena Plaza Cuéllar/Bogotá TOMADO DE LA REPUBLICA

Todo indica que el ingreso de Wal-Mart es una realidad. Al respecto, Fenalco organiza el foro ‘Un día con Wal-Mart: traspasa los límites de su historia”, para que los empresarios colombianos comprendan la forma en que la cadena maneja los negocios de modo que no les tome por sorpresa la llegada de la multinacional. Así lo manifestó Rafael España, director económico de Fenalco, quien augura que Wal-Mart no demora en incursionar en el mercado nacional, pero todavía no se atreve a lanzar una fecha concreta en que empiece a competir con las cadenas detallistas del país. Lo cierto, según España, es que tras la muerte del fundador de Wal-Mart, Sam Walton, la multinacional busca diversificar sus ventas alrededor del mundo para que los ingresos no dependan únicamente de Estados Unidos. Prueba de ello son las aperturas de almacenes en Europa, Asia, Centroamérica y ahora América Latina. En vista de la expansión de la firma, Fenalco invitó al economista con MBA de la Universidad Tecnológica de Monterrey, Alberto Jaimes, para que cuente su experiencia como gerente Comercial de Wal-Mart México y, de paso, la dinámica interna de la compañía que mueve 300 millones de dólares en ventas. Sin embargo, para Rafael España el valor agregado de la charla es que las personas involucradas en el negocio minorista entiendan que la entrada de la firma norteamericana es una oportunidad para vender servicios y no, una amenaza para el sector.

El año entrante Exito abrirá almacenes en el Eje Cafetero

Teresita Celis/Manizales TOMADO DEL DIARIO LA REPUBLICA

Cuando el presidente del Exito, Gonzalo Restrepo, inauguró en 2005 el hiperalmacén en Pereira dijo que no descartaba la posibilidad de extenderse por las demás capitales de la región. Un año después de llegar a la zona se hace público, por autoridades locales, que Exito continuará la extensión por Quindío y Caldas con dos almacenes. Uno en Armenia y otro en Manizales, cuya construcción y operación se espera para 2007. Aunque la región sostiene niveles de desempleo por encima dos o tres puntos frente al promedio nacional, sigue siendo objeto de la mirada de grandes superficies que buscan allí un mercado que les puede ser atractivo. Recientemente Cafam abrió un supermercado en Pereira y anunció que entrará a Manizales con por lo menos dos puntos de venta en alianza estratégica con Confamiliares Caldas. Y son recurrentes los rumores en el sentido de que Carrefour busca terrenos en Armenia y Manizales para instalar almacenes, que Olímpica y Carulla-Vivero quieren ampliarse en la zona y que incluso La 14, que tiene en Pereira un centro comercial y en Manizales un supermercado, busca lugar en la capital caldense para montar un hiperalmacén. Lo que hasta ahora parece seguro es que Exito tiene firmes intenciones de montar nuevas tiendas en la región pese a que las distancias entre una y otra capital son relativamente cortas. Sin embargo la población de consumidores que existe en la zona se estima en 3 millones de personas, recogiendo algunos municipios del norte del Valle, cifra que no resulta indiferente para las grandes superficies. En Armenia, por ejemplo, el alcalde de la ciudad, David Barros Vélez, confirmó, luego de una reunión realizada en Medellín con directivos de la empresa antioqueña, que el Exito llegará como almacén ancla de un centro comercial, La Secreta, que se construirá en una zona de renovación urbana en el sur de la ciudad, actualmente un sector deprimido social y económicamente. Según dijo Barros Vélez, el hiperalmacén de Armenia tendrá un área de 13.500 metros cuadrados de los cuales serán construidos 8.500 metros. La inversión que requiere un proyecto de estas características no ha sido revelada por las directivas de Exito. Otro proyecto El presidente ejecutivo de la Cámara de Comercio de Armenia, Rodrigo Estrada Revéiz destacó el interés de la firma paisa en invertir en la región y dijo que Quindío es un punto estratégico para la llegada de compradores potenciales provenientes de Sevilla, Caicedonia, Cartago y otros municipios del norte del Valle. En Manizales, la cadena de almacenes empezó contactos para construir un punto de venta en un lote donde quedaba la fábrica de Bavaria. Directivos de la cadena de almacenes, que han estado en la capital caldense reunidos con funcionarios de la administración local, no han revelado detalles del punto de venta, pero se conoció que de darse todas las circunstancias, la meta de la compañía es inaugurar el nuevo almacén en octubre de 2007. Para facilitar este proceso en el Concejo de Manizales fue radicado un proyecto de acuerdo para que la cadena de almacenes pueda utilizar una vía pública que está dentro de los territorios de Bavaria y en compensación la cadena antioqueña deberá realizar una vía de la misma proporción. Pero existen otros interesados en llegar a Manizales. “Hemos invitado a Carrefour, a Olímpica, Carulla, Cafam y La 14 y todas están interesadas en participar en una licitación pública por 30.000 metros cuadrados en los lotes de la Baja Suiza para realizar allí un centro comercial”, dijo el alcalde de Manizales, Luis Roberto Rivas Montoya. La Secreta Centro Comercial La Secreta es uno de los sectores más populares de Armenia, pero también uno de los más deprimidos en términos económicos y sociales. La administración municipal busca desarrollar allí un plan de renovación urbana que le permita reactivar la zona y darle un nuevo aire a un sector que tiene conexión con las dos principales arterias viales de la ciudad. Los inversionistas del proyecto comercial son firmas antioqueñas que revelarán en los próximos días los detalles y las inversiones de la infraestructura comercial, la cual se localizará en el sur de la ciudad y estará dirigida a todos los estratos.

Hay gente para todos

Crece construcción de centros comerciales en el Valle del Aburrá
Los centros comerciales en el Valle del Aburrá ganan terreno. En los últimos años se han dirigido a cubrir las necesidades de los consumidores para que encuentren todo en un mismo lugar.Autor: Gustavo A. Zabala Berrío

TOMADO DE EL MUNDO


En sólo Medellín, el número de centros comerciales sobrepasa los 50. Entre los nuevos centros comerciales que se construyen en el Área Metropolitana están: Premium Plaza, Mall Fontana Plus y Puerta del Norte (Bello).
Desde que se inauguró en 1.972 en primer centro comercial en Medellín, Sandiego, en la ciudad se ha dado una expansión interesante de este tipo de construcciones que buscan satisfacer las necesidades de los clientes al ofrecerles todo en un mismo lugar. Fue tal el éxito del centro comercial inaugurado por Tomás Santamaría y Rodrigo Mora Montoya que este concepto se ha extendido a lo largo y ancho del país siguiendo modelos en su gran mayoría, de otros países, hasta llegar hoy a tener más de 350, principalmente en las grandes capitales, aunque a este fenómeno no escapan las ciudades intermedias. A pesar de que Medellín fue la pionera en este tema, hoy en día es Bogotá la que alberga el mayor número de estos espacios con más de 100. Y es que si antes los centros comerciales eran destinados sólo para comercio, hoy en día esta imagen ha sido revaluada por la misma necesidad que tienen los compradores de hallar todo en un mismo sitio sin tener que ir a otro lugar. Las nuevas construcciones que se levantan sobre la ciudad intentan responder a todos los públicos con: supermercados de grandes superficies, droguerías, tiendas de marcas reconocidas, espacios para la recreación de los niños, librerías, locales especializados en tecnología y espacios para el descanso con fuentes que invitan a la meditación. Con el paso del tiempo pasaron a convertirse en un punto de referencia y de encuentro de la mayoría de las personas, ya sea para estudiar, para desplazarse a otro sitio, para una cita “clandestina”, para encuentros amorosos y hasta para hacer negocios. También han ido acompañados de nuevos conceptos como el de pasajes comerciales y mall, aunque distintos en forma, persiguen el mismo objetivo: atraer compradores. Según Luz Marina Londoño, directora ejecutiva de Asocentros, el crecimiento de los centros comerciales en la ciudad beneficia tanto al público como al comerciante porque “les brinda a todos una serie de servicios que no tienen en el comercio callejero como los servicios complementarios, seguridad, aseo, posibilidad de pasar el tiempo libre conjuntamente con el de compras. Y al comerciante se le ofrece un flujo de público más constante, más seleccionado, porque sabe quién es su publico, qué necesita, a qué va”. Sin embargo, considera que los proyectos actuales están excesivamente concentrados y a pesar de que la ciudad puede con muchos, es necesario que su construcción y ubicación respondan a un estudio serio para llegar a mercados desprotegidos que se pueden expandir “pero que todo el mundo le apunte al mismo mercado y a los mismos comerciantes no se vuelve un crecimiento sino una amenaza”. Además porque el diseño y la ubicación no son siempre garantía de éxito. Sin restricción La construcción de estos espacios no tiene restricción alguna, de ahí que abunden los pasajes comerciales, centros comerciales de menor tamaño y los mismos mall. Según María Elena Gaviria, jefe de la Unidad de Monitoreo y Control de la Administración Municipal, la reglamentación vigente comprende el Acuerdo 62 de 1999 Plan de Ordenamiento Territorial, el Acuerdo 23 de 2000 Fichas de Normativa Urbana y Rural y el Acuerdo 38 de 1990 Estatuto de Usos del suelo, urbanismo y construcción. Este último define a los centros comerciales como una edificación o un conjunto de ellas que agrupa locales dedicados a la venta de artículos diversos ya la prestación de servicios, “con una reglamentación interna y áreas comunes para su funcionamiento y que ubicados por fuera del área central comercial o de actividad múltiple, requieren de la dotación suficiente de área para parqueadero de visitantes y zonas francas para cargue y descargue de productos y mercancías”. ¿Muchos o pocos? Afirmó la Directora Ejecutiva de Asocentros que el freno de la construcción en general en el sector de El Poblado no se dio con la parte comercial y citó proyectos como los de San Fernando (con centro comercial), La Strada, el Centro Empresarial (con locales comerciales), la Librería Panamericana y “ya hay un proyecto entre La Aguacatala y la Panamericana para hacer otro centro comercial al frente de Oviedo, Carulla, Home Mart. Todo el mundo quiere estar en la misma cuadra y van a terminar matando el mercado”, enfatizó. Algo similar opina Raúl Echeverri Duque, presidente de Asoguayaquil, quien manifestó que aunque en calidad de centros comerciales en comparación con otras ciudades del país, Medellín está bien, en números hay “una sobresaturación de construcción no sólo en el sector de Guayaquil sino de Medellín, cree uno que el mercado no está dado para tanto. Sin embargo uno considera que las personas que están haciendo estas construcciones han hecho los estudios de mercado juiciosos al respecto. Estamos en el tope de la saturación”. Aseguró que dentro del mismo sector de Guayaquil se está dando un cambio en la tendencia del tradicional centro comercial de local pequeño a locales más grandes. En la zona del Hueco, hay 46 centros comerciales y entre 70 y 80 en todo Guayaquil. Eso sin contar los pasajes pequeños subdivididos en locales que también denominan centros comerciales. Muy distinto piensa Gloria Nelly Acosta, quien hasta el viernes fue la directora ejecutiva de Uniccom y pasó a ser la administradora del Centro Comercial Puerta del Norte en Bello. Afirmó que a pesar de los que existen, sí hay compradores para cada uno de ellos porque cada zona está quedando con su sector comercial. “Nos estamos repartiendo el mercado porque se hace la fidelización del cliente, todos nos estamos beneficiando, en cada zona hay un conglomerado comercial y allí su zona de influencia”, dijo. Una de las dificultades que tienen los administradores de los centros comerciales es conocer a ciencia cierta cuánto venden, principalmente porque los propietarios de los locales no están obligados a reportarlas. “Eso no funciona así en el resto del mundo. En todas partes los centros comerciales son de un solo dueño que alquila los espacios por un fijo más unas comisiones de ventas y tiene control por las ventas de cada almacén”, afirmó Luz Marina Londoño, directora ejecutiva de Asocentros. En la zona del Hueco esta situación es más compleja porque allí existen cerca de 5.000 locales en una manzana y esas ventas son privadas de la gente. Lo importante de este auge en infraestructura comercial es la posibilidad que se abre a la generación de nuevas fuentes de empleo en las zonas escogidas para la construcción de estos centros comerciales en el Valle de Aburrá.
Asociaciones
En Medellín existen tres organizaciones donde están agrupados los centros comerciales: Asoguayaquil, Uniccom y Asocentros. Asoguayaquil integra a 15 de ellos que están ubicados en la zona del Hueco como: Hueco Pichincha, Hueco N°1, Japón, Metrohueco, Metrópolis, Guayaquil, Floro Zuluaga, Atenas, Palacio Rojo, Maturín, entre otros. Uniccom agrupa 14 centros comerciales en todo el Área Metropolitana, desde Itagüí hasta el norte: Automotriz, El Paso, El Diamante, Galerías de Sandiego, Mall La Frontera, Mall La Visitación, Monterrey, Orquídea Plaza, Obelisco, Plazoleta Las Américas, Platino Plaza, Terminal del Norte, Terminal del Sur, Villanueva En Asocentros están: Camino Real, El Tesoro, Oviedo, Sandiego y Unicentro. Ha invitado además a Los Molinos y a Mayorca. Los independientes son: Univentas, Los Molinos, Mayorca y Punto Clave, sin contar los que están en proceso de construcción como: Puerta del Norte en Bello, Premium Plaza y Mall Fontana Plus.

El éxito se compra a través de franquicias

El éxito se compra a través de franquicias

Hasta las pymes pueden expandirse con el capital de terceros.

En tiempos del TLC ésta es una opción para encarar a las multinacionales

No hay que ser MacDonalds para despertar el apetito de los inversionistas.

TOMADO DEL PERIODICO EL COLOMBIANO

Por
Germán Jiménez Morales
Medellín

Los dueños de la célebre multinacional McDonald's y los de la muy criolla Tienda del Perfume no se conocen, pero tienen algo en común: venden su fórmula de éxito empresarial a través de un modelo de negocios llamado franquicias.

Éxito y franquicia son hermanos siameses. En cristiano eso significa que el propietario de una organización robusta y en plan de expansión, le vende a otra persona el derecho a usar su marca, le transfiere todo el conocimiento necesario para que monte el mismo negocio y le sirve en bandeja de plata esos secretos que el tercero tardaría muchos años en descubrir por su cuenta y riesgo.

Por eso los McDonald's que usted ve en diversos puntos del planeta pertenecen a los dueños originales y también a centenares de inversionistas que han decidido ampararse en esa prestante marca registrada buscando una sonrisa de la diosa de la fortuna.

Esa estrategia de crecimiento no es exclusiva de los grandes, como el líder mundial de hamburguesas.

La Tienda del Perfume es una empresa familiar creada en 2003 en Medellín por Elías Román Castaño Pineda, un médico y abogado con larga experiencia en el sector público; su hermano Jorge Iván, un químico que durante 30 años diseñó cigarrillos en Coltabaco; y un sobrino de ambos, Jorge Hernán Castaño Peinado, graduado en mercadeo y negocios internacionales.

La primera tienda se abrió en noviembre de 2003 en un local situado en Palacé con la Avenida 1° de Mayo, en el corazón de la capital antioqueña. Desde el 2005 produce los perfumes en una planta situada en el municipio de Girardota, al Norte de Medellín, utilizando extractos adquiridos en Francia a los fabricantes más reconocidos. De allí salen versiones de afamadas marcas que llevan la etiqueta Mi perfume Giorgio Castagno. Sus precios van de 7.500 a 27.000 pesos, cuando las elitistas fragancias que son fuente de inspiración valen entre 150.000 y 250.000 pesos.

Contando las referencias que en pocos días saldrán al mercado, la empresa comercializa 92 perfumes, con tamaños de 8 a 100 mililitros.

Bien, pero...
En junio de 2005 la compañía lucía bien, pero con deficiencias que la condenaban a un desarrollo lento e inestable.

Elías Román había devorado cuanto podía sobre el tema de las franquicias y eso les había permitido firmar 16 de estos contratos. Para combatir las debilidades se asesoraron de la Cámara de Comercio de Medellín, donde les subsidiaron la mitad de los 23 millones de pesos de honorarios de un consultor que los acompañó durante cinco meses.

La Tienda del Perfume se volvió un negocio más apetitoso para terceros que desean crecer bajo su sombra. Entre sus compromisos estaba generar 13 nuevos empleos y logró 18. Sus ingresos se situaron en 863 millones de pesos en el 2005, con crecimiento del 654 por ciento frente al 2004.

El número de tiendas llegó a 31, de las cuales 24 son franquicias y apenas siete son propias. Cada almacén emplea hasta dos personas y la mayoría se ubica en el Área Metropolitana del Valle de Aburrá. También las hay en Sonsón, la Ceja, Santa Rosa de Osos, Bucaramanga, Cartago, Tolú, y próximamente en Bogotá, Facatativa, Quibdó y Tunja.

A pagar por ver
La firma es un libro abierto para los franquiciados.

Les entrega desde un manual de 120 páginas, en el que revela todo su saber en temas financieros, comerciales y laborales, hasta la licencia para el uso de la marca y una asesoría permanente.

Nada es gratis, por supuesto. Los dueños de la Tienda del Perfume cobran un cánon de entrada variable: Si la tienda se abre en una localidad con menos de 200.000 habitantes se paga, por una sola vez, 2,5 millones de pesos. Si tiene más de 500.000 habitantes, entonces sube a 10 millones de pesos. La meta es abrir 220 tiendas en los próximos cinco años.

El cánon de publicidad equivale al 2 por ciento de la facturación. Pero tiene una gabela: se cobra a partir del séptimo mes. El franquiciante aporta otro 2 por ciento y con eso se nutre un fondo de publicidad, que beneficia a todos.

A diferencia de otras firmas, la Tienda del Perfume no cobra regalías mensuales. Lo que sí hace, es surtir las tiendas y dar un plazo de pago de 60 días. El franquiciado recibe un descuento del 42 por ciento sobre el precio de venta al público. Los contratos se firman a tres años y Elías Román calcula que la inversión se recupera entre seis meses y un año.

También hay otros costos. Las tiendas tienen entre 6 y 30 metros cuadrados y para adecuarlas se invierten de dos a diez millones de pesos, incluyendo el aviso, las vitrinas y los pendones. El primer vestido para la tienda, o pedido que llaman, vale entre tres y seis millones de pesos.

Personas recién llegadas de "la USA" con plata, esposas de ejecutivos y formadas en diseño gráfico y mercadeo, una pareja de contadores y un bachiller con olfato para los negocios figuran en la lista de franquiciados de la Tienda del Perfume. De por medio, reconoce Elías Román, también hay cierta dosis de química y una elevada pasión por los productos que se comercializan.

Ayuda al lector

Prima inversión inferior a $100 millones Según la firma Tormo & Asociados, hay 297 empresas o negocios que son franquicia en Colombia. Estas cuentan con 11.087 establecimientos, de los cuales 3.773 son locales propios. El 55 por ciento de las franquicias requiere inversiones inferiores a los 100 millones de pesos, mientras que el restante 44,5 supera los 101 millones de pesos. El 52,2 por ciento es de origen nacional y el 47,8 por ciento restante internacionales. Estados Unidos es el país de origen líder, con 66 franquicias. Le siguen Italia, con 14; y Argentina, con 11. En total se tienen registros de franquicias de 17 países. En Bogotá se concentra el mayor número de centrales franquiciadoras, con 57,1 por ciento. Luego aparece Medellín, con el 26,7 por ciento. Las actividades más franquiciadas son: moda y confección; comidas rápidas, restaurantes y bares; y tiendas especializadas. Se estima que el sector genera 59.000 puestos de trabajo, entre directos e indirectos.

La nueva receta

JGB

TOMADO DE LA REVISTA DINERO

En tres años, JGB, una de las empresas más antiguas del país, duplicó sus ventas. Una propuesta de mercadeo más agresiva, el posicionamiento de sus marcas tradicionales y la adquisición de marcas nuevas forman parte de la fórmula. ¿Cómo se transformó la compañía?

En los últimos 15 años, mientras el entorno comercial y de competencia en el país se transformaba y avanzaba a grandes velocidades, JGB —una empresa vallecaucana de productos farmacéuticos y de consumo masivo, con más de 70 años de historia— permanecía quieta.
Su portafolio de marcas —Tarrito Rojo, algodón JGB o la crema dental FluoCardent, entre otras— no generaba comunicación con sus consumidores, permanecía intacto y sin remozamiento, y su estrategia estaba más enfocada en la producción que en el cliente. Incluso, uno de sus íconos más reconocidos —el blanqueador Límpido— fue vendido en la década pasada a la multinacional Clorox.
Sin embargo, desde 2002, la empresa ha tenido una transformación y replanteó la estrategia. Era claro que en este nuevo escenario de competencia, tenía que moverse para sobrevivir y construir una visión dirigida hacia el consumidor y la distribución, con mayor énfasis en sus marcas.
“Hemos tratado de dar un viraje para que dentro de la compañía se entienda que si bien la planta es importante y la posibilidad de mantener equilibradas las finanzas también lo es, el futuro y el crecimiento de la empresa estarán dados en que logremos fidelizar más clientes a nuestras marcas”, explica Mauricio Alford, director general de JGB.
Los resultados han sido evidentes. Las ventas se duplicaron en los últimos tres años y pasaron de cerca de $45.000 millones en 2002, a más de $104.000 millones para 2005.
En los últimos 10 meses, la agenda ha estado muy agitada. Reingresó al segmento de blanqueadores con la marca Yes; lanzó nuevos productos corporales, como las cremas Naturalia; y entró a participar del segmento del mercado de condones, con Mystic. Pero una de sus principales movidas fue la adquisición de Casa Natura, enfocada en productos naturales.
Sus competidores señalan que JGB desarrolla la estrategia del seguidor. “Cuando se analizan las categorías, se ve que el mercado está copado; pero tratamos de encontrar un diferenciador. Si hay una categoría en la que pudiéramos tener confianza por parte del consumidor y en donde antes no estábamos, vamos a tratar de estar, para generar una alternativa de calidad a un precio más accesible. Eso nos interesa más que inventar la rueda”, explica Alford.
Ahora, para enfrentar su crecimiento, la empresa apunta a varios factores: tener mayor participación en el canal tradicional —que hoy no es su fuerte—, avanzar en su proceso de internacionalización, así como en la adquisición de nuevas marcas y la ampliación de su portafolio de productos, bien bajo el modelo de sombrilla de sus marcas, o con otras nuevas.

La transformación
Para Alford, este trabajo era uno de sus retos pendientes en su trayectoria profesional. Durante más de 18 años, trabajó en dos empresas multinacionales, una de ellas L’Oreal, de donde extrajo conceptos claros para aplicar en JGB y otros, en los que la empresa colombiana tiene ventajas.
“Hemos tratado de adaptar algunos criterios. Por ejemplo, la gestión de información es competente con ese tipo de compañías, así como las estructuras planas y, sobre todo, la visión de concentrar los recursos en el fortalecimiento de las marcas”, explica Alford. Pero la aplicación de la estrategia en JGB es mucho más flexible, “pues no depende de una decisión de casa matriz”, agrega.
¿Cuáles fueron los grandes cambios? JGB ha realizado modificaciones a sus productos, en imagen, fortalecimiento de fórmulas y en el trabajo en el punto de venta donde busca que sus marcas sean visibles. Pero para lograrlo, tenía que buscar recursos sin comprometer la estabilidad financiera de la compañía.
“Hemos hecho un trabajo de productividad muy interesante en cuanto a la producción y la distribución. Logramos ser más competitivos en costos de producción y así conseguimos recursos sin afectar los resultados del negocio, lo que nos permite invertir más sobre las marcas y el desarrollo de los canales. En 2002, teníamos un costo de ventas del orden de 49% y actualmente es del 39%. Ese diferencial, sobre ventas de $105.000 millones representa cerca de $10.000 millones para invertir sobre las marcas y la distribución”, advierte Alford.
Tarrito Rojo, su negocio más importante y que pesa cerca del 40% del total de sus ingresos, tuvo una transformación. Por un lado, la imagen cambió, acompañada de un reforzamiento de la formulación con nuevos sabores e inició un proceso de extensión de marca, como Tarrito Rojo Chicos. Además, en los supermercados tuvo un nuevo enfoque. Se ubicó en la categoría de modificadores de leche, donde compite con Milo, Nesquik y Chocolisto, entre otras marcas, pues según sus análisis allí hay mayor tráfico de público, que el que se consigue en la categoría de multivitamínicos, donde además compite con laboratorios internacionales como Wyett o Boehringer Ingelheim.
En cuidado oral, relanzó la marca FluoCardent, con nueva formulación. Allí compite contra un gigante como Colgate, que tiene el 80% del mercado, pero además están llegando nuevos jugadores, como Fortident, una nueva marca de Quala, que quiere capitalizar la penetración de esta empresa en el canal tradicional con su portafolio de productos y con estrategias de precios bajos, donde FluoCardent también quiere participar. Según JGB, FluoCardent tiene el 7% de participación de cremas dentales en valor y el 10% en volumen, cuando hace 3 años apenas bordeaba el 3%. En esta categoría, una de sus estrategias es la producción de las marcas propias para cadenas como Éxito, Olímpica o Colsubsidio.
Su apuesta incluye la llegada a nuevas categorías o retomar otras que fueron parte de su portafolio. La primera decisión en ese sentido fue, después de 7 años de haber vendido su marca de blanqueadores Límpido a la multinacional Clorox, ingresar de nuevo a este negocio con la marca Yes, con la que buscan el 10% de la penetración del mercado. Allí tienen dos grandes competidores. Blancox un jugador local, de la firma Refisal, que dinamizó la categoría; y Clorox, que han hecho nuevas extensiones de línea, como la protección de ropa color (ver Dinero No. 230). “Hicimos un estudio de consumidor que nos mostró que el 15% de las personas creía en los últimos 30 días haber consumido el blanqueador de JGB… y resulta que no teníamos blanqueador desde hace 7 años”, explica Alford. En esta categoría, JGB ya ha ampliado su portafolio y ha hecho extensiones de marca hacia productos como la protección de ropa color.
La segunda determinación fue la compra de marcas. En noviembre de 2005, JGB adquirió Casa Natura, una empresa que fabrica productos naturales y tiene 17 referencias, como Ginseng, Ginkgo Biloba y complejos vitamínicos. Esta es una categoría en la que la empresa tiene mucha confianza, pues la tendencia hacia los productos naturales es cada vez mayor. Y la tercera decisión es el ingreso en otras categorías como las cremas corporales Naturalia, y la línea de preservativos Mystic. Precisamente, esta última es uno de los negocios más atractivos; incluso, jugadores internacionales como Trojan —líder en Estados Unidos— ingresó recientemente al mercado nacional y en uno de sus estudios encontró que de las personas entre 15 y 40 años, el 45% no usa condones, por lo que hay un potencial de mercado por conquistar.
En la apuesta de la marca, JGB adelanta una estrategia diferente a la de otras empresas nacionales y extranjeras. Tecnoquímicas, Quala, Procter & Gamble o Unilever no respaldan sus marcas con sellos corporativos. Para JGB, su marca es vital y respaldar con su firma a sus productos es un diferencial que están capitalizando.

Prioridades
Hacia el futuro, JGB tiene 4 prioridades. La primera, fortalecer su presencia en el canal de tiendas. Por canales, los autoservicios representan el 50% de sus ingresos, mientras que la otra mitad, lo maneja por medio de distribuidores, de los cuales el 30% llega a droguerías y el 20% restantes a tiendas. En la actualidad, JGB está evaluando la posibilidad de fortalecer esa distribución de una manera más directa y complementarla con sus distribuidores en las regiones. “No somos una compañía de distribución pero sabemos que en algunas zonas ellos pueden hacerla mejor que nosotros”, explica Alford.
La segunda es la internacionalización. Hoy están en Ecuador y Venezuela con la línea de cuidado oral y se encuentran en plan de expansión de su portafolio, en especial en Ecuador. Para la distribución cuentan con aliados como Corpañal, en Venezuela, una compañía productora de papeles; mientras que en Ecuador han realizado alianzas con la cadena Supermaxi y Piraco. Hoy sus exportaciones representan cerca del 3% de sus ingresos. A tres años, ese porcentaje debe aumentar al 10% de sus ventas.
La tercera prioridad son las otras adquisiciones. Casa Natura fue la primera, pero no la única compra. Están otras empresas en la mira, que les permitan complementar su portafolio y crecer. Y la cuarta se refiere a nuevas extensiones de línea. Por ejemplo, bajo marcas como Tarrito Rojo, puede darse la incursión en nuevas categorías como salud y nutrición.
Con este crecimiento y cuando el mercado está en pleno proceso de consolidación, JGB se ubica en el radar. “Sí, eso es indudable y la empresa ha triplicado su valor en estos tres años. Pero la transformación no se ha hecho con ese foco”, señala Alford.
La compañía, a pesar de su larga historia, traía un rezago en términos de marketing y la tarea de ahora es ponerse al día y alcanzar la velocidad de los cambios que trae el mercado. El viraje está dando resultado, pero la apuesta es de largo plazo.