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El cambio cultural de Home Depot
Ram Charan / Harvard Business Review
Cuando Robert Nardelli llegó a Home Depot como nuevo CEO, en diciembre de 2000, las cartas parecían estar en su contra. No tenía experiencia en venta minorista, de hecho toda su carrera era en negocios industriales, no de consumo. Su trabajo anterior había sido manejar la división de sistemas de energía de General Electric (GE).
El enfoque riguroso y seco de Nardelli, aprendido en GE, lo puso en ruta de choque con la cultura independiente aunque famosa por lo estrechamente unida, fomentada por sus predecesores, los legendarios cofundadores de Home Depot, Bernie Marcus y Arthur Blank. Era esta cultura lo que Nardelli tenía que remodelar.
Poco después de llegar, Nardelli contrató a un antiguo colega de GE, Dennis Donovan, como su jefe de recursos humanos. Al poner a un asociado de confianza en un puesto conocido por su conspicua falta de influencia en la mayoría de las cúpulas ejecutivas y al convertirlo en uno de los ejecutivos mejor pagados de Home Depot, Nardelli dio la señal de que cambiar la cultura sería básico para llevar a la empresa adonde debía ir.
Fundada en 1978 en Atlanta, la empresa había llegado a tener más de 1.100 tiendas con grandes inventarios a finales de 2000 y había alcanzado la meta de ingresos de US$40.000 millones más rápidamente que cualquier otro minorista de la historia. El éxito de la empresa era el resultado de varias características distintivas, incluyendo la sensación de bodega de sus tiendas color naranja, con su baja iluminación, pasillos obstruidos y pocos letreros de señalización; era la filosofía de “apilar grandes cantidades y verlas irse como pan caliente”, que reflejaba el foco primario en el crecimiento de las ventas, y una extraordinaria autonomía para los gerentes de tienda destinada a estimular la innovación y permitirles actuar con rapidez cuando percibían un cambio en las condiciones del mercado local.
La cultura de Home Depot, establecida sobre todo por el carismático Marcus (conocido universalmente entre los empleados como Bernie), fue en sí misma un importante factor en el éxito de la empresa. Se caracterizaba por un ánimo emprendedor y una disposición a correr riesgos, un apasionado compromiso con los clientes, los colegas, la empresa y la comunidad, y una aversión a cualquier cosa que sonara a burocrático o jerárquico.
Una dosis de disciplina
Nardelli produjo un remezón. Diseñó una estrategia de tres partes: elevar el núcleo central del negocio, mejorando la rentabilidad de las tiendas actuales y futuras en los mercados existentes; extender el negocio ofreciendo servicios relacionados, como alquiler de herramientas e instalación a domicilio de productos de Home Depot, y expandir el mercado, tanto geográficamente como mediante atención a nuevos tipos de clientes, por ejemplo, grandes contratistas de la construcción.
También había que reevaluar los méritos del actual ambiente en las tiendas: su falta de rótulos indicadores y su caprichosa disposición física tenían cada vez menos sentido para los compradores escasos de tiempo. Además, se debía dar un nuevo énfasis a la capacitación de los empleados, no sólo para reforzar las filas de los ejecutivos, sino también para transformar a los empleados vestidos con delantales naranja, de joviales encargados de saludar, a asesores expertos que pudieran ayudar a los clientes a resolver sus problemas de mejoramiento de casa.
La resistencia a los cambios fue feroz. Gran parte del equipo de altos ejecutivos se marchó durante el primer año de Nardelli. Con el tiempo, las actitudes empezaron lentamente a cambiar. Parte de esto fue el resultado de los exitosos esfuerzos de Nardelli por lograr que los empleados vieran por sí mismos por qué la estrategia tenía sentido.
Herramientas para el cambio cultural
Los mecanismos que empleó Home Depot cambiaron las formas colectivas en las que la gente trabaja a lo largo de toda una organización para apoyar el modelo de negocios. Examinemos cada una de éstas por orden.
Indicadores
Una de las primeras cosas que hicieron Nardelli y Donovan fue empezar a instituir indicadores comunes que produjeron datos de toda la empresa en áreas que no se habían medido antes en forma consistente. Estas nuevas mediciones de desempeño obviamente tenían un propósito operativo, pero también tuvieron un importante efecto psicológico. Inicialmente, estas mediciones les mostraron a los empleados que las cosas no estaban marchando tan bien como algunos habían pensado y que se debían reevaluar algunas creencias profundamente arraigadas respecto de las tiendas, por ejemplo, la importancia de la baja iluminación y otras características de bodega.
Donovan introdujo un proceso estándar de gestión de desempeño en toda la empresa que recurría principalmente a criterios cuantitativos. Esto hizo más fácil que los ejecutivos evaluaran a sus empleados en forma honrada y equitativa, reduciendo también los más de 150 formularios de evaluación de empleados utilizados en toda la empresa a tres documentos electrónicos.
Procesos
Inmediatamente después de convertirse en CEO, Nardelli instituyó una reunión de dos horas los lunes por la mañana, en la que los aproximadamente 15 ejecutivos máximos entregaban informes individuales sobre las actividades de la semana anterior en sus áreas de responsabilidad. Inicialmente, las reuniones ayudaron a Nardelli a instruirse respecto de la empresa, pero con el tiempo sus preguntas evolucionaron y empezaron a concentrarse más en responsabilizar a los ejecutivos por lo que habían prometido hacer la semana anterior. Las reuniones se convirtieron en una poderosa herramienta para Nardelli en sus esfuerzos por crear una cultura de cooperación y rendición de desempeño.
Programas
Un año y medio después de que Nardelli asumiera como CEO, él y Donovan sabían que aún existía considerable oposición dentro de la organización a los cambios que estaban haciendo. La resistencia era reforzada por la golpiza que Home Depot estaba recibiendo en la prensa y en el mercado el precio de la acción cayó de un máximo de casi US$70 durante el auge de finales de los años 90, a un poco más de US$20 a principios de 2003.
Pero había algo más en juego, afirma Carol Tome, directora de finanzas de la empresa. “La gente nunca tuvo tiempo de lamentarse por la clase de empresa que una vez fue Home Depot”, dice. “La empresa no había sido preparada para el cambio. Y aunque les explicamos bastante bien a los empleados el contenido del cambio, no lo hicimos tan bien a la hora de explicar la razón de ese cambio”. Por tanto, a lo largo de varios meses a finales de 2002 y principios de 2003, Donovan inauguró una serie de foros de aprendizaje de cinco días de duración para gerentes de tienda y de distrito, casi 1.800 personas en total.
Estructuras
Cuando Nardelli se convirtió en CEO, la operación de compras de Home Depot comprendía nueve oficinas divisionales de compras, muchas de las cuales tenían diferentes acuerdos de precios con el mismo proveedor. Esto significaba que la empresa estaba actuando como si fueran nueve empresas de US$5.000 millones, y no una sola empresa de US$45.000 millones, desperdiciando así la oportunidad de bajar los costos y elevar los márgenes brutos. La racionalidad de centralizar la función de compras era clara, pero sería una transición difícil de hacer sin perturbar seriamente las operaciones.
Al final, la reestructuración fue una movida empresarial riesgosa y audaz, el equivalente de un trasplante de corazón para una gran empresa minorista, y se tuvo que hacer sin perder un solo latido.
