Horst Paulmann celebró en cinco ocasiones la compraque hace una semana selló de las operaciones deCarrefour Colombia... siempre con champagne. Claro que en la primera, en Amsterdam, enfrentó un traspié. "Casi no llegó la plata. A las 10 de la mañana estábamos listos para firmar, pero no estaba la plata y los franceses se miraban. Al presidente de Carrefour (Georges Plassat) le dije "no hay plata" y dijo no importa, porque en la cola hay otros esperando. Luego dijo que era un chiste", cuenta con sentido del humor Horst Paulmann. El pequeño problema se debió a que JP Morgan -el banco de inversión que financió la operación con un crédito por US$ 2.500 millones- tenía que traspasar los fondos a un banco local en Amsterdam y se requería una firma que lo autorizara, la que no llegaba.
A sus celebraciones, se agregaron las felicitaciones. El miércoles por la noche, en la cena de la Sofofa, ministros y empresarios se apresuraron a saludarlo. Bruno Philippi, Jorge Awad, Laurence Golborne, Pedro Pablo Errázuriz, hasta el ministro del interior, Rodrigo Hinzpeter. Antes, lo había llamado el ministro de Economía, Pablo Longueira, quien -agrega- le dijo que era el Simón Bolívar de América Latina. "Le dije, "ministro, yo me encargo de América Latina y usted incluya a México y América Central, porque ahí no estamos y no pensamos ir tampoco". Hay un pacto hecho con Longueira", cuenta también con humor.
Y en la semana del cierre de la operación lo había llamado el Presidente de Colombia, Juan Manuel Santos. Catorce veces intentó el mandatario colombiano contactarlo -cuenta Paulmann-, ya que al empresario se le echó a perder el teléfono y la llamada no entraba. Orgulloso, agrega que este jueves lo llamó el ex mandatario Álvaro Uribe. "Me dijo: "Muchas gracias y lo felicito. Al final cumplió conmigo y con Colombia"".
La operación es la mayor inversión de una firma chilena en el exterior. Deja a Cencosud con presencia en cinco países de América Latina y le permite entrar al rubro supermercadista en el país cafetero, donde -estima Paulmann- tenían que estar. "Colombia es un país extraordinario (...) Era el último momento para entrar, porque después no hay más", sentencia.
"Tranquilos, no vamos a comprar Walmart"
Pero no todo fue color de rosa. El mercado chileno reaccionó distinto. La bolsa -lejos de la euforia- dio un veredicto con una abrupta caída de la acción y los bancos de inversión explicitaron sus preocupaciones respecto a varios factores: la deuda que alcanza la compañía; la capacidad de consolidar que tendrá este gigante; el hecho de que sea necesario un nuevo aumento de capital cuando recién ha terminado uno y el precio que se pagó.
Incluso un banco de inversión mencionó que estaba jugando al Monopoly. "En Argentina se llamaba Metrópoli. Tenía 15 años y ahí empezamos a jugar. Éramos siete hermanos y siempre ganaba yo", responde Paulmann.
Treinta días duró la negociación por Carrefour Colombia. "Fuimos invitados por Credit Suisse. A mí me gusta estar siempre donde queman las papas y me fui de frentón a París. Estuvimos al pie del cañón y eso es lo importante. Aprovechamos el fin de semana largo, en vez de estar aquí en la playa", dice.
Ahora que vienen cuatro días festivos, agrega sin dejar su sentido del humor: "La vez pasada, los tres días me los tuve que farrear en París. Pero descuiden, que no me voy a comprar ni Walmart ni nada. Tranquilos".
Sin embargo, la recepción que tuvo la compra en Chile le saca la sonrisa de la cara.
"Es como con Costanera. "Vamos a tener caos, va todo mal. Se va a caer la torre. ¡Cuánta cuestión! Me llamó un alcalde de una comuna grande de Santiago y me dijo: "Estuve en Costanera Center ¿y sabe qué? El tráfico está mucho mejor que antes. ¡Cuánto que le dieron a Paulmann que esto no funcionaba, que estaba mal! Al final yo llegué a la conclusión que Paulmann es un genio". Eso me lo dijo un alcalde. Realmente es así. ¡Dos años dándole a Paulmann, Costanera Center, caos! Hoy día lo mismo. Cuando alguien hace una inversión de US$ 2.600 millones, pregúntenles a muchos chilenos lo que son US$ 2.600 millones. Es un montón de plata. Muchos no saben ni siquiera sumar. Hoy día somos una empresa internacional. Entonces para el común de los chilenos esto es algo que no puede funcionar".
-El mercado cuestionó la capacidad de consolidación que tendrá Cencosud, el precio pagado, y el imponer otro aumento de capital recién terminado uno. ¿Se equivocó en todo?
"Desde 2002, Cencosud ha crecido 28,5% promedio anual. En 2011, Cencosud fue número seis en crecimiento a nivel mundial. Empezamos con una venta en 2002 de US$ 1.200 millones, y este año vamos a vender US$ 20 mil millones, sin Colombia. Cuando en Chile se hace algo siempre hay gente que dice "no, esto no puede funcionar". Es muy fácil. Hay que tener algo para que uno haga la inversión más grande de una empresa chilena fuera de Chile. ¿Y qué dice la gente? "No, esto no puede ser". Cuando llegamos a Argentina, hicimos el primer hipermercado. En un barrio de bajo nivel, pusimos uno de 11 mil metros cuadrados en un centro comercial. Una semana antes de la inauguración invité a todos los supermercadistas a conocerlo. Uno dijo "aquí un argentino se avivó, porque le vendió ese terreno y aquí Paulmann va a fracasar"... Era un lugar que lo llamaban tierra de nadie, donde realmente no había nada, un barrio de clase trabajadora, Lugano (un barrio de Buenos Aires). Y allí está el Jumbo, y hoy tiene un tremendo shopping center, Easy, patio de comida".
Sin mediar un segundo, Paulmann, quien parece no olvidar a sus agoreros, agrega:
"Después decían "se fue Laurence Golborne y justo para el 2008, con la crisis. Aquí sí que sonó Paulmann. Se le fue su gerente". Él llegó a ministro, capaz que llegue a Presidente, sacó a los 33 mineros. Y aprendió en Cencosud, al lado mío, todo el día en la misma oficina. Uno al lado del otro. Cuando se fue Golborne no reventó Paulmann, ni reventó Cencosud. Y no fue el caos en Costanera Center. ¿Usted cree que nosotros vamos a ir a Colombia, así no más, como quien dice, con una mano adelante y la otra atrás? ¿O vamos preparados? Vamos preocupados de que tenemos investment grade (una clasificación de riesgo que da mucha confianza al mercado).
-¿Hay riesgo de que puedan perder esta clasificación?
"Vamos a comprometernos con el directorio a que no la vamos a perder. ¡Vamos a defender esto! No fuimos con una mano por delante y la otra por detrás. La acción como está hoy día está bajísima. ¿Quiere saber del aumento de capital? Va la familia. ¿Cuánto? Ojalá al 100%, muy firme. Porque a este precio el que no compra Cencosud se pasa de gil nomás. Así de sencillo".
-¿Está dispuesto a suscribir si las AFP no lo acompañan?
"Obvio. Tenemos un aumento de capital de US$1.500 millones y la familia tiene 60%. Son US$900 millones. Ojalá los US$900 millones. A este precio, yo estaría comprando, pero no puedo, por la Fecu, es imposible".
-¿Por qué cree que el mercado es negativo?
"Algo malo tiene que tener Paulmann".
-¿El chaqueteo chileno? ¿La envidia?
"Somos una empresa con mucho empuje, tenemos muchas propiedades y todas estas son inversiones a largo plazo. Un inversionista que quiere solamente hacer la pasada, comprar y vender, esto no va con Cencosud. Nosotros estamos para el futuro y crecer. El 28% de crecimiento no se hace así nomás. Necesitamos a los inversionistas que realmente tienen ganas de acompañarnos. El que llega, compra y vende que se vaya a otro lado (...) A mí no me preocupa. ¿Sabe por qué? Porque las propiedades que tenemos son las mismas, los US$ 20 mil millones que vendemos son los mismos. Unicenter de Argentina, Alto Las Condes, La Dehesa, son lo mismo".
"¿Por qué un día van a costar menos? Son especulaciones de gente que cree que aquí pueden hacer la pasada rápida".
-¿Las AFP lo han llamado para que les explique esta operación?
"Yo respeto mucho a las AFP, son muy serios. Tengo entendido que nuestro gerente general y el gerente de finanzas han tenido reuniones con las AFP. Yo creo que van a estar muy tranquilos".
-¿Pagó caro?
"Carrefour estimó recién que en la venta en Colombia, conforme a su contabilidad, el PPE -que es el Property Plan Equipment , el plan de propiedades y equipamiento- equivale a 1.000 millones de euros, que son US$1.300 millones. Nosotros pagamos US$2.500 millones. Así que son US$1.200 millones la operación del negocio supermercados, y eso es la mitad de la venta que tiene Carrefour en Colombia, y lo mismo que pagamos en Brasil. Eso la gente no lo entiende. Creen que se compró una cadena de supermercados como en Brasil y en Brasil todo se compró sin propiedad. Aquí (en Colombia) se compró con propiedad. No solamente no pagamos el alquiler, sino que además tenemos terrenos para poder construir centros comerciales o colocar y ampliar Easy. Los Easy de inmediato tienen cinco, seis ubicaciones donde expandirse. Esto realmente es un sueño para Cencosud y un suceso increíble. Estoy muy tranquilo (...) Los que venden hoy día tienen la esperanza de que en el aumento de capital van a comprar más barato. ¡Les deseo suerte!".
-¿Cuáles son esas sinergias?
"Descubrimos en Cali un shopping center fabuloso. Es nuestro y está en la mejor ubicación de Cali. ¡No lo teníamos ni considerado! Entonces, ¡cómo la gente en Chile va a saber eso!...
"En Brasil compramos todas las compañías sin la propiedad. Se paga alquiler, pero aquí (en Colombia) no se paga, porque la propiedad es en un 80% nuestra. Esa es la gran ventaja. Hay muchas cosas que el mercado no sabe".
-¿Cómo se explica que ahora estén saliendo nuevas propiedades que adquirieron? ¿No tuvieron valorización de activos?
"Se llama suerte. En Argentina, cuando compramos Disco, nos demoramos como cuatro años en darnos cuenta que teníamos una viña, está en Mendoza. No teníamos la menor idea. Empezamos hace cuatro años a hacer vino gewürztraminer".
-¿Qué es lo que harán con las bombas de bencinas incluidas en la operación?
"Ya recibimos un llamado de la presidenta de Terpel de Colombia. Quiere una reunión conmigo. Le interesan a la Copec".
-¿Se las va a vender?
"No sé. Ni las conozco, déjeme verlas primero. Recibí otro mail , de una empresa inversionista, que tiene relaciones con Colombia: "Estamos dispuestos a comprarle todas las propiedades y se las alquilamos a muchos años"".
-¿Y lo está pensando?
"Mire yo no he vendido nunca un terreno. Salvo el que está en Quinchamalí. Quinchamalí es casi todo mío. Lo compré en US$ 2,3 millones y lo vendí en US$ 6,5 millones el mismo día que compré el Unicenter en Argentina. Se lo vendí a Javier Vial, que en paz de descanse. Y me quedé con seis hectáreas. Hay otro más que lo vendió Laurence Golborne, donde está hoy día el Lider frente al terminal de buses en pleno centro de Viña del Mar, en 2008, en la época difícil. Me dijo: "Hay que vender terrenos". Menos mal que fue uno nomás".
-¿Cómo fue la negociación para el crédito del JP Morgan para el financiamiento?
"Los europeos estaban muy sorprendidos. El representante del banco Lazard me dijo: "Yo personalmente aposté a que usted la plata no la iba a traer". Los europeos no pueden pensar siquiera cómo una empresa en Chile, al final de la cordillera, levantó en cuatro días US$ 2.600 millones. Confianza en Cencosud, en la familia".
-¿Y a qué tasa?
"Ah, eso no sé yo. De esto vamos a salir rápido, de aquí a cuatro meses está pagado. No hay ningún banco europeo que pueda hoy hacer lo que hizo JP Morgan. Los bancos no tienen ni para hacer un (crédito) sindicado, de llegar a un cliente y decirle aquí están US$2.500 millones. Es una confianza ciega en Cencosud. Yo en agradecimiento a fin de noviembre voy a estar con el presidente de JP Morgan (Jamie Dimon) y con el ex presidente de Colombia, y otros ejecutivos. Voy a pasar un fin de semana simpático en la Patagonia argentina y chilena. Ellos me invitaron. Es una presentación anual de JP Morgan. Dos años atrás fui a Portillo, me invitaron a hacer un speach ".
-Una de las razones que tuvo el mercado fue el endeudamiento. ¿A usted no le preocupa?
"No, porque ya dije que el directorio, Horst Paulmann y la administración de Cencosud tienen ante todo que mantener el investment grade . Y eso lo vamos a cumplir".
-Pero el riesgo es que no sea exitoso el aumento de capital.
"¿Sabe lo que yo creo? Tengo una confianza ciega en Chile, en nuestro equipo, en el directorio, tengo una confianza ciega en mi familia. Y la gente del mercado lo sabe. Los que hoy día llegan y dicen que esto no vale nada, esos son los que están especulando para tratar de hacer la pasada. Que hagan su pasada. ¿Me ve nervioso? Cansado estoy. Porque ayer (miércoles) me acosté tarde por la cena de la Sofofa, apagué la luz a las 1:20 am y me levanté a las 5:20 am, dormí cuatro horas. Hay que acompañar a la Sofofa porque está haciendo un muy buen trabajo. Fue una satisfacción estar presente. Vino el ministro del Interior a darme un abrazo, a felicitarme".
-¿El Presidente Piñera lo ha llamado?
"Tiene que haberse olvidado. Pero a mí me gustó mucho ese abrazo y apretón de manos que me dio el ministro del Interior, porque yo no tengo ninguna relación con él. Fue un gesto muy lindo. Y lo tomo yo como si fuera del mismo Presidente".
-Una de las cosas que se ha planteado de la operación en Colombia es la capacidad de sacarle trote. ¿Cómo ve eso usted?
"Lo que usted dice está muy equivocado. El equipo de Carrefour de Colombia es extraordinario. Me he encontrado con un equipo organizado, disciplinado, increíble. Ellos nos van a sacar trote a nosotros.
Plan para Carrefour Colombia
Paulmann cuenta que la relación con Carrefour tiene larga data. En 1982 abrieron cada uno su primer hipermercado en Argentina, y luego coincidieron nuevamente al abrir shopping centers.
"Estamos compitiendo con ellos muy fuerte en Argentina, en Brasil. También participamos en la licitación de los cinco locales de aquí que compró Lider", revela Paulmann sobre un proceso que se dio a fines de 2003.
"Con la llegada de Jumbo a Colombia no sólo compramos 92 locales, sino que nos hacemos cargo de una empresa con una organización de la que nuestro equipo aprenderá muchísimo. Los clientes en Colombia me han dicho "Doctor, por favor, no nos eche a perder la calidad de los productos y servicios que durante 15 años nos ha brindado Carrefour. Los locales remodelados al estilo "planet" se parecen a nuestros Jumbos, por lo que la integración va a ser sumamente fácil. Sumado esto a que la cultura colombiana es muy parecida a la chilena, se va a favorecer el rápido entendimiento entre las partes. Hay que tener en cuenta también que Cencosud, a través de sus tiendas Easy, ya tiene siete años de experiencia en Colombia con un excelente equipo de profesionales".
-¿Piensa reducir el plan de inversión que traía Cencosud para 2013? "La inversión nuestra es de US$1.280 millones para este año y para 2013 vamos a tener una inversión conforme a lo necesario para mantener el investment grade . El compromiso de nosotros es mantener el investment grade . De cifras no puedo hablar, porque no sé. Vamos a preocuparnos de que mantengamos el investment grade ".
-Pero va a implicar un ajuste...
"Para arriba o para abajo, no sé".
-¿Le han ofrecido otros activos de Carrefour como en Argentina?
"No".
-¿Estarían interesados?
"Muy difícil. Tendríamos demasiada concentración".
-¿En qué etapa de la vida se siente usted en este minuto?
"En una etapa fabulosa. Tengo 77 años, una pasión tremenda, unas ganas tremendas y estamos recién empezando. Le voy a decir un secreto: los contratos que firmo siempre son mínimo a 40 años, porque el día de la renovación yo quiero estar presente para negociarlos yo mismo".
