Fuente: LAUREANO TURIENZO ESTEBAN
22AGO2020
PROMETO QUE CADA VEZ QUE UN CLIENTE SE ACERQUE A MÍ, SONREIRÉSam Moore Walton (Sam Walton) se convirtió en la persona más rica del mundo vendiendo cosas baratas. Walmart.
Años después, Jeffrey Preston Jorgensen (Jeff Bezos) se convierte en la persona más rica del mundo con algoritmos y entregando cosas desde internet. Amazon.
Es 1985, la revista Forbes proclama que Sam Walton es la persona más rica del mundo. Walton odia ese título. Si estuviera vivo hoy, el patrimonio neto personal de Sam Walton estaría por encima de los $ 140 mil millones.
Obtuvo su fortuna con un concepto del retail simple: compraba una amplia variedad de productos a granel en su red de tiendas para poder transferir los ahorros a sus clientes. Alto volumen, precios bajos.
Jeff Bezos años después cuenta que escribió su estrategia en un servilleta. Lo cual es más mito que realidad. Su estrategia se llama Flywhell, y viene a ser lo mismo: está antes el cliente que el accionista: la rentabilidad está en invertir en el cliente.
Walton se levantaba todas las mañanas a las 4:30 am. Conducía una vieja camioneta destartalada y vivía en la misma casa desde la década de 1950 hasta su muerte. Cuando viajaba por trabajo, volaba en turista o iba en autobús, y se hospedaba en moteles baratos o pasaba la noche en una de las habitaciones de huéspedes de sus gerentes. Sus directivos jamás viajaron en business o se alojaron en un hotel de 5 estrellas. Decía: vendemos cosas baratas a nuestros clientes para hacerles la vida mejor, debemos llevar una vida acorde a eso.
Walton en realidad odiaba hablar sobre su riqueza personal y dijo lo siguiente cuando se le preguntó en una entrevista en los ochenta, sobre ser nombrado la persona más rica del mundo: “ Todo ese alboroto sobre el patrimonio neto de alguien es simplemente estúpido y ha hecho mi vida mucho más compleja ” .
Es 1985 y es la persona más rica del mundo. No le queda mucho tiempo de vida. Morírá en el 92. Dos cánceres llevan tiempo destrozando su cuerpo por dentro.
Walton abrió la primera Wal-Mart Discount City en 1962 en Rogers, Ark., En 1991, la cadena superó a Sears, Roebuck & Company para convertirse en el retailers más grande del país. La sede de Wal-Mart, en contraste con la Torre Sears de 110 pisos en el borde del Loop de Chicago, sigue siendo un almacén en forma de caja. El 1 de abril de 1991 tenía 1,735 tiendas en 42 estados, además de 2 en México.
Walton creó Wal-Mart con la idea de que las grandes tiendas de descuento podrían prosperar en pueblos pequeños y áreas rurales. En aquella época los grandes retailers solo les interesaban las grandes ciudades. Sam Walton, nunca pagó realmente bien a sus trabajadores, basándose en su concepción austera de la vida, y sin embargo logró que sus trabajadores le respetaran, con unas normas inviolables: ayudar a los clientes, reducir costos y compartir las ganancias.
Wal-Mart comenzó a vender sus acciones al público en 1970. El precio de las acciones de Wal-Mart comenzó a dispararse a fines de la década de 1970, y la riqueza de la familia Walton con eso.
Los inversores en acciones de Wal-Mart también disfrutaron de una recompensa. De 1981 a 1991, las acciones de la compañía produjeron un rendimiento anual promedio asombroso del 46,8 por ciento. Una inversión de $ 3,000 en acciones de Wal-Mart en enero de 1981 valía $ 105,600 en enero de 1991. A finales del 92 hubieran valido 170.000 dólares.
El rápido crecimiento de Wal-Mart, basado en el alto volumen de ventas y los bajos precios, trajo la ruina financiera a cientos de comerciantes de pueblos pequeños en las calles principales del sur y el medio oeste. Y a medida que la reputación de Wal-Mart crecía, Walton a menudo se enfrentaba a una amarga resistencia en las comunidades en las que planeaba abrir tiendas. Sin embargo, sus promesas de atraer compradores, ayudar a organizaciones benéficas y proporcionar trabajos casi siempre prevalecieron.
La realidad es que nadie en la historia del retail ha cerrado tantas tiendas como Walmart y su expansión.
Walton siempre trabajó arduamente para dar forma a su fuerza laboral, utilizando vítores, canciones de rap y políticas de pago para instar a los empleados a ser frugales en sus trabajos y amigables con los clientes. Se pagaron bonificaciones a todos los empleados en las tiendas donde los robos y otras pérdidas de inventario se mantuvieron por debajo del 2 por ciento de las ventas.
Walton marcó la pauta, a menudo comenzaba sus mañanas a las 4:30 y trabajaba largas jornadas desde una oficina espartana y abarrotada en Bentonville, Arkansas. Estaba obsesionado con sus clientes. Trataba a sus asociados como personas, no como jefe y súbditos. Walton siempre se refería a los empleados de Wal-Mart como sus asociados.
Trabajando en la Universidad de Missouri en Columbia, repartió periódicos, sirvió en las mesas y trabajó como empleado en una tienda de cinco y diez centavos mientras tomaba clases en el Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva del Ejército. Después de graduarse en 1940 con una licenciatura en economía, trabajó brevemente como aprendiz de administración en Des Moines con la JC Penney Company, que por entonces era uno de los grandes retailers a nivel mundial con más de 1500 tiendas departamentales repartidas por todo Estados Unidos.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Walton fue capitán del ejército, trabajando en inteligencia. En 1945, adquirió su primera tienda, una franquicia de Ben Franklin en Newport, Ark., Con un préstamo de $ 25,000 de su suegro, Leland Stanford Robson, un banquero de un pequeño pueblo de Oklahoma. A principios de la década de 1960, el Sr. Walton y su hermano, James L. (Bud) Walton, poseían 15 franquicias de Ben Franklin.
En 1962, cuando los ejecutivos de Ben Franklin en Chicago rechazaron su plan de abrir tiendas más grandes en áreas rurales, con precios de descuento y márgenes de ganancia más pequeños, comenzó a formar lo que eventualmente se convirtió en Walton´s y más tarde en Wal-Mart Stores.
Foto de un desfile en navidad, con la tienda Walton´ss al fondo.
Atención al lema que ponían en sus bolsas de papel: precios cada día bajos bajos. Satisfacción garantizada
En una entrevista de 1989 con la revista Financial World, Walton dijo de su desacuerdo con Ben Franklin: “No querían ceder en la medida en que los precios debían ser tan bajos como yo sentía que deberían ser”. . ” Los costos operativos en Ben Franklin representaron hasta el 25 por ciento de las ventas, pero Walton pensó que podrían ser mucho más bajos.
Aquí pueden ver uno de los primeros anuncios publicitarios de Wal-Mart. Cualquier director de Markéting se sentirá terriblemente deprimido, o deprimida, al verlo. Evidentemente Walton no era un genio del marketing.
Walton era increíblemente austero. Y en viajes de negocios que a menudo incluían visitas a seis tiendas Wal-Mart en un día, alquilaba autos pequeños y pasaba las noches en moteles económicos o en las casas de los gerentes de las tiendas. La leyenda dice que solía pasar varias veces al día por las tiendas de la competencia para contar los autos que estaban en los parking.
Durante años he estudiado la evolución de Walmart, sobre todo su estrategia. Guardo documentos ya olvidados y que muy poca gente ha visto, como por ejemplo, los resultados del año 73, y 72, cuando Walmart apenas tenía unas cuantas decenas de tiendas. Observen los datos de ventas, y sobre todo los márgenes:
Se ha olvidado ya, pero Walton también tuvo sus fracasos comerciales. Las empresas de Wal-Mart en la venta de medicamentos con descuento, suministros de construcción de bricolaje y suministros para manualidades se abandonaron después de malos resultados. Sus enormes tiendas Hypermart, absolutamente olvidadas y desconocidas por los analistas actuales, fueron un gran fracaso. Y son terriblemente interesantes desde el punto de vista estratégico. Medían como cinco campos de fútbol, y resultaron ser demasiado grandes para administrar. Fue el primer intento de Walmart de combinar alimentos y mercadería general bajo un mismo techo con un descuento. El concepto de hypermart fue una copia de los minoristas franceses como Auchan y Carrefour , y del retailer del medio oeste Meijer .
Todas las tiendas incluían un mini-centro comercial, patio de comidas , sala de juegos , banco, McDonald’s , Subway, patios de comidas…etc
Un artículo de New York Times de 1988 dice: “ Un supermercado gigante y una tienda de descuento en uno, y distribuidos en cinco acres de este suburbio de Dallas, ofrece una visión de cómo millones de estadounidenses pueden comprar en la próxima década.
Estos hipermercados en expansión han sido populares durante mucho tiempo en Europa. Pero los “centros comerciales sin paredes” ahora parecen estar ganando popularidad en los Estados Unidos, donde los minoristas estadounidenses y europeos están apostando a que los consumidores adorarán los precios bajos y la oportunidad de encontrar casi cualquier cosa bajo un techo enorme. 70,000 productos que van desde televisores hasta bulbos de tulipán, el hipermercado aquí, llamado Hypermart USA, podría ser fácilmente intimidante.
Desde su apertura a fines de diciembre, la empresa en Texas de Wal-Mart Stores Inc. y un socio local, Cullum Companies, ha atraído a más de 60.000 compradores a la semana, según estimaciones. ” Estamos muy emocionados ”, dijo David Glass, presidente de Wal-Mart. ” Ha sido muy bueno ”. Las carreteras cercanas se han atascado todos los viernes por la noche y los sábados debido a que grandes multitudes demostraron que una tienda lo suficientemente grande para 5 campos de fútbol, con 48 líneas de caja, 2,000 carritos de compras y espacios de estacionamiento para 1,600 autos también puede serlo. pequeña.
Los expertos dicen que una tienda Hypermart USA debe publicar ventas anuales de $ 100 millones para ganar dinero, una cifra que los ejecutivos de Wal-Mart no discuten.
Si bien los funcionarios de Wal-Mart advierten que pasará un año o más antes de saber si su enfoque funciona, Walter F. Loeb, analista minorista de Morgan Stanley & Company, cree que los hipermercados proliferarán. ” La combinación de alimentos y mercadería general será extremadamente importante para el crecimiento futuro de la venta minorista ”, dijo, y pronosticó que las ventas anuales de Hypermart USA aquí podrían subir a $ 160 millones para 1990. ” Estas tiendas más grandes probablemente lo harán canibalizar el negocio de otras tiendas de alimentos y mercancías en general ”.
Cuentan con obtener precios más bajos de los proveedores haciendo compras más grandes y frecuentes. Creen que podrán utilizar a los empleados, el equipo y el espacio de manera más eficiente que los supermercados convencionales y las tiendas de descuento. Por último, un volumen considerablemente mayor de clientes debería significar que las tiendas disfrutarán de ventas relativamente altas por pie cuadrado, lo que les permitirá ganar dinero con márgenes de ganancia muy pequeños. Expansión estudiada
Vender comestibles junto con mercadería general en grandes tiendas ha sido común en Europa durante décadas. Pero Euromarche, una empresa francesa que fue la primera en intentar trasplantar el concepto a los Estados Unidos, ha tenido problemas para ganar dinero en su tienda Bigg’s de tres años y 200,000 pies cuadrados en un suburbio de Cincinnati. Sin embargo, su principal problema ha sido controlar los costos y no la falta de atractivo para el consumidor, dicen los analistas.
Aunque Euromarche ha descartado sus planes de expansión en el sur y el suroeste, está construyendo un segundo Bigg’s en el área de Cincinnati, y otras empresas francesas están ingresando al mercado estadounidense.
Carrefour, la empresa de hipermercados más grande de Europa, con ventas de $ 9 mil millones, abrió una tienda el martes en Filadelfia. Espera construir otra en Setauket, LI Otra empresa francesa, Auchan, planea instalar una tienda en Houston a finales de este año.
Un puñado de minoristas estadounidenses, incluidos Fred Meyer en Beaverton, Oregon, Meijer’s en Grand Rapids, Michigan y Schwegmann’s en Nueva Orleans, también operan grandes tiendas combinadas. Aunque están aumentando su tamaño, la mayoría siguen siendo más pequeños que los hipermercados típicos.
Algunos analistas dicen que si algún minorista estadounidense puede adaptar con éxito el concepto para los Estados Unidos, Wal-Mart es el indicado. Con sede en Bentonville, Ark., Wal-Mart es el tercer minorista más grande del país, después de Sears, Roebuck y K Mart. Durante años, analistas y rivales la han considerado una de las empresas más innovadoras y de más rápido crecimiento de la industria.
La mayoría de sus 1,114 tiendas de descuento Wal-Mart y 87 Sam’s Wholesale Clubs, que venden alimentos y artículos de mercadería general a granel principalmente a pequeñas empresas, se encuentran dispersas en pueblos y ciudades desde Carolina del Sur hasta Arizona. Wal-Mart espera que los hipermercados le brinden una tercera vía para mantener su vertiginoso crecimiento.
Además de alimentos y mercancías, Hypermart USA cuenta con servicios, ofrecidos en algunos casos por otros que alquilan espacio. Estos incluyen restaurantes, cambios de aceite, cortes de pelo, bancos y una sala de juegos supervisada gratuita.
Los analistas dicen que la fórmula de Hypermart USA tiene tres ingredientes clave:
* Una amplia selección de comestibles a precios competitivos está diseñada para generar seguidores leales. La esperanza es que los clientes de comestibles se acostumbren a comprar artículos que no son comestibles.
* Hypermart USA dedica 150.000 pies cuadrados a artículos no alimentarios, aproximadamente el triple del espacio de venta de las tiendas de descuento de Wal-Mart.
* Finalmente, Wal-Mart está estructurando la tienda para que sus márgenes de ganancia sean bajos y su volumen alto. Objetivos de beneficio
En total, Garland Hypermart USA tiene 500 empleados no sindicalizados a tiempo completo y 100 trabajadores a tiempo parcial, muy por debajo de los 800 empleados no sindicalizados en la tienda de Euromarche en Cincinnati. Para ayudar a mantener bajos los costos, Hypermart USA no publica anuncios semanales regulares, como lo hacen los supermercados y las tiendas de descuento.
Se pueden encontrar precios más bajos en ciertos artículos en otras tiendas, que ofrecen ofertas especiales, cupones y otros incentivos. Pero la política de Hypermart USA es igualar los precios anunciados por sus competidores. También acepta cupones.
La mayoría de los artículos comestibles se almacenan en carros móviles que se pueden llevar con ruedas cuando están vacíos y reemplazarlos por carros llenos, en lugar de reabastecerse a mano en el piso de ventas.
Durante el horario comercial (de 7 a. M. A 11 p. M.), Los especialistas en inventario en la parte trasera de la tienda rastrean por computadora cada artículo que se llama en los mostradores de pago. El sistema, con la ayuda de etiquetas de precios con códigos de barras en cada producto, permite conteos de inventario actualizados al minuto. Se considera un error importante si algún artículo está agotado. Empleados con patines van a reponerlos.
Los ejecutivos de las tiendas dicen que las esperas de una hora en la caja registradora durante la primera semana de Hypermart se han reducido a un máximo de 15 minutos. Los días de semana, las filas no suelen tener más de cuatro carros de profundidad. Eso deja mucho espacio para los empleados en patines, que recorren los pasillos en busca de mercancías puedan también verificar precios, buscar niños desaparecidos o ayudar a compradores desconcertados.
Sin embargo, los fines de semana, los carriles suelen estar atascados. Bill Sheffield, el gerente de la tienda, dijo que si pudiera cambiar algo de su imperio, “lo haría más grande”. Añadió: “Los fines de semana, es como una feria estatal”.
En ocasiones, el Sr. Walton se enfrentó a sindicatos que intentaron sin éxito organizar a los empleados de sus tiendas o a los conductores de su vasta flota de camiones. Pero sobre todo evitó los enfrentamientos laborales colocando tiendas y centros de distribución lejos de las ciudades donde los sindicatos eran poderosos.
También instaló planes de participación en las utilidades que permitieron a cientos de trabajadores con salarios bajos jubilarse con pensiones cómodas y ocasionalmente lucrativas debido al aumento del precio de las acciones de Wal-Mart. Shirley Cox, una cajera que se jubiló en 1989 con 262.000 dólares en beneficios de jubilación, ganó 7,10 dólares la hora en su último día de trabajo después de 24 años en la empresa, según Vance H. Trimble, autor de una biografía no autorizada del Sr. Walton publicada en 1990.
Una de las mayores fortalezas de Wal-Mart fue la logística optimizada y sofisticada que creó para reabastecer los productos a medida que se expandía su universo de tiendas. En los primeros años, Walton insistió en construir tiendas a no más de un día en automóvil desde los centros de distribución. A principio de los 90, Wal-Mart entregaba los pedidos de mercancías de las tiendas en dos días, en comparación con un promedio de dos semanas entre sus rivales.
La compañía contaba con 19 centros de distribución; casi 2.000 camiones; un sistema de video por satélite para transmitir las tendencias de ventas a los ejecutivos, compradores, gerentes de tienda y empleados, y una flota de aeronaves, compradas de segunda mano.
El ochenta y cinco por ciento de la mercancía que vendía Wal-Mart se envía desde sus centros de distribución, en comparación con el 50 por ciento de su mayor competidor en descuentos, Kmart, que dependía de los proveedores para enviar el resto de su mercancía. Eso fue una de las principales claves de su éxito.
Sam walton en la Junta de accionistas de 1987
Walton fue un genio. Pero tan obsesionado por el trabajo, que nadie podría igualar su ritmo. En el camino dejó muchos directivos que no fueron capaces de seguir su ritmo: 24 h X 7 x 365. David D. Glass, quien sucedió a Walton como director ejecutivo en 1988. , sufrió un infarto un año después de ser ascendido a presidente en 1984.
Con la economía en recesión durante 1991, Wal-Mart continuó mostrando su fuerza. Aunque Walton fue frenado por los tratamientos contra el cáncer, continuó pilotando él mismo, a menudo solo, en un Cessna bimotor para visitar docenas de tiendas cada semana mientras perseguía planes para impulsar las ventas anuales de Wal-Mart más allá de $ 100 mil millones para el cambio siglo.
La compañía abrió más de 150 tiendas nuevas y en su mayoría más grandes, se expandió a los estados del noreste y aceleró la apertura de su subsidiaria mayorista, conocida como Sam’s Clubs, que en 1991 aumentó las ventas en un 43 por ciento, a más de $ 9 mil millones.
El entusiasmo de Walton conoció pocos límites. Regresando a años anteriores en el relato, en 1983, después de que las ganancias de Wal-Mart superaron las expectativas, mantuvo una promesa a los empleados y se puso una falda de pasto para bailar un hula en Wall Street.
En la reunión anual de accionistas de Wal-Mart cada primavera. El 7 de junio de 1991, más de 10,000 personas llenaron el campo de baloncesto de la Universidad de Arkansas, a 30 millas al sur de Bentonville, para lo que fue la última actuación de Walton en un papel que comenzó ese día a las 7 a.m. y continuó hasta el mediodía.
“Muchos creyentes están aquí hoy”, gritó ante la multitud de accionistas, ejecutivos de proveedores de Wal-Mart y más de 2,000 empleados que habían viajado desde tiendas en todo el país. Más tarde ese día, Sam y Helen Walton (su esposa) celebraron su barbacoa anual para los empleados en el césped de la casa de 5,500 pies cuadrados que construyeron en Bentonville y en la que vivieron desde 1959.
Walmart era algo distinto, era algo mejor que el capitalismo, era el el consumismo ilustrado. God Bless the USA. “Las altas expectativas son la clave de todo”.
Walmart ganó ventaja en ventas sobre otros minoristas al asumir riesgos, y aprovechar al máximo sus empleados. En 1988, por ejemplo, Wal-Mart promedió $ 103,000 en ventas por cada empleado, mientras que Kmart promedió $ 82,000.
En la entrevista de 1989 con Financial World, que lo nombró director ejecutivo de la década, Walton dijo: “Probablemente he viajado y entrado en más tiendas de variedades que nadie en Estados Unidos. Solo estoy tratando de obtener ideas, cualquier tipo de ideas eso ayudará a nuestra empresa. La mayoría de nosotros no inventamos ideas. Tomamos las mejores ideas de otra persona “.
Sam Walton, el padre de Walmart, y uno de los nombres mayúsculos de la historia del Retail, hace décadas dijo que dirigir un negocio exitoso se reduce a 10 simples reglas:
Comprométete con tu negocio
Cree en ello más que nadie. Si amas tu trabajo, estarás allí todos los días tratando de hacerlo lo mejor que puedas, y muy pronto todos los que te rodeen sentirán tu pasión, como una fiebre.
Comparte tus ganancias con todos sus asociados y trátelos como socios.
A su vez, te tratarán como un socio, y juntos llegaréis más allá de las expectativas más salvajes.
Motiva a tus compañeros.
El dinero y la propiedad por sí solos no son suficientes. Establece metas altas, fomenta la competencia. No te vuelvas demasiado predecible.
Comunica todo lo que pueda a sus compañeros.
Cuanto más sepan, más entenderán. Cuanto más entiendan, más les importará. Una vez que les importa, no hay nada que los detenga.
Aprecia todo lo que tus asociados hacen por el negocio.
Nada puede sustituir a unas palabras de elogio bien escogidas, oportunas y sinceras. Son absolutamente gratis y valen una fortuna.
Celebra tu éxito.
No te tomes tan en serio. Relájate, y todos a tu alrededor se relajarán. Diviértete. Muestra entusiasmo – siempre. Todo esto es más importante y más divertido de lo que piensas, y realmente engaña a la competencia.
Escucha a todos en tu empresa.
Y averiguar formas de hacerlos hablar. Para reducir la responsabilidad en tu organización y forzar a las buenas ideas , debes escuchar lo que sus asociados están tratando de decirte.
Superar las expectativas de tus clientes.
Dales lo que quieren, y un poco más. Reconoce todos tus errores y no hagas excusas, discúlpate.
Controla tus gastos mejor que tu competencia.
Aquí es donde siempre se puede encontrar la ventaja competitiva. Puedes cometer muchos errores diferentes y aún así recuperarte si ejecutas una operación eficiente. O puedes ser brillante y aún así cerrar el negocio si eres demasiado ineficiente.
Nada contra la corriente.
Ve por el otro lado. Ignora la sabiduría convencional. Si todos los demás lo están haciendo de una manera, hay una buena posibilidad de que puedas encontrar tu nicho en la dirección opuesta.
Sam Walton: Made in America (Párrafo de la biografia de Sam Walton):
“No creo que ninguna otra empresa minorista del mundo pueda hacer lo que les voy a proponer. Es sencillo. No nos costará nada. Y creo que simplemente funcionaría magia, magia absoluta en nuestros clientes, y nuestras ventas aumentarían, y creo que pasaríamos de largo a nuestros amigos de Kmart en un año o dos y probablemente también a Sears. Quiero que se comprometa conmigo. Quiero que me prometan que siempre que se acerque a diez pies de un cliente, lo mirará a los ojos, lo saludará y le preguntará si puede ayudarlo. Ahora sé que algunos de ustedes son tímidos por naturaleza y tal vez no quieran molestar a la gente. Pero si me acompaña en esto, estoy seguro de que lo ayudaría a convertirse en un líder. Ayudaría a que tu personalidad se desarrolle, te volverás más sociable y, con el tiempo, podrías convertirte en gerente de esa tienda. puede convertirse en gerente de departamento, puede convertirse en gerente de distrito o lo que elija para estar en la empresa. Hará maravillas por ti. Lo garantizo. Ahora, quiero que levante la mano derecha y recuerde lo que decimos en Wal-Mart, que una promesa que hacemos es una promesa que cumplimos, y quiero que repita después de mí: Desde este día en adelante, prometo solemnemente y Declaro que cada vez que un cliente se acerque a diez pies de mí, sonreiré, lo miraré a los ojos y lo saludaré. Así que ayúdame Sam “. Prometo y declaro solemnemente que cada vez que un cliente se acerque a diez pies de mí, sonreiré, lo miraré a los ojos y lo saludaré. Así que ayúdame Sam “. Prometo y declaro solemnemente que cada vez que un cliente se acerque a diez pies de mí, sonreiré, lo miraré a los ojos y lo saludaré. Así que ayúdame Sam “.
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