Mostrando las entradas con la etiqueta ##RETAIL. Mostrar todas las entradas
Mostrando las entradas con la etiqueta ##RETAIL. Mostrar todas las entradas
martes, agosto 22, 2023
lunes, agosto 24, 2020
Marcas de Aldi - Lista de marcas de etiqueta privada de Aldi |
Marcas de Aldi - Lista de marcas de etiqueta privada de Aldi |
MARCAS DE ALDI: UNA LISTA DE MARCAS DE ETIQUETA PRIVADA DE ALDI
Algunos enlaces de esta publicación pueden ser enlaces de afiliados. Esto significa que si hace clic en un enlace y compra un artículo, podemos recibir una comisión sin costo adicional para usted.
Más del 90% de los productos que Aldi lleva son marcas de Aldi . Aquí hay una lista de marcas privadas de Aldi en toda la tienda.
A pesar de que Aldi tiene principalmente sus propias marcas privadas, la calidad de lo que está en la caja, el paquete o la botella no es diferente a la de las marcas nacionales conocidas a precios mucho más altos.
No es ningún secreto que las marcas de las tiendas y de las marcas privadas se procesan normalmente en las mismas instalaciones que sus homólogos de marca.
Y con la política de devolución de Aldi , si no está satisfecho con algún producto alimenticio de la marca Aldi, puede recuperar su dinero y un nuevo producto con su generosa Garantía Twice as Nice.
Aldi va más allá con sus marcas privadas que obtienen la mejor calidad e ingredientes, especialmente con sus artículos especiales que se importan de todo el mundo. De hecho, las marcas de Aldi son tan buenas que muchas han ganado premios.
Lea también: ¿Por qué Aldi es tan barato?
A continuación se muestra una lista actualizada de las marcas de Aldi: se actualizará cuando se descubran nuevas marcas privadas de Aldi.
ALDI BRANDS - ALIMENTOS
Appleton Farms - Jamón y salami
Aunt Maple's - Mezcla para panqueques y jarabe de arce
Creaciones de Bake House - Galletas y galletas refrigeradas
Masa de galleta Aldi
Baker's Corner - Suministros para hornear
Baker's Treat : bocadillos y panecillos envueltos individualmente
Barissimo - Café
Beaumont - Café
Belmont - Helados y tartas
Helado en Belmont
Benner - Té
Benton's : galletas empaquetadas y conos de helado
Rollos de coco crujientes Bentons
Berryhill - Miel, gelatina y pastas para untar
Bon Italia - Ravioles y pasta enlatados con salsa
El mejor desayuno: favoritos del desayuno congelado
Bremer - Comidas congeladas
Sopa de Cebolla Francesa Bremer
Brookdale - Carne enlatada
Burman's : salsa de tomate, mayonesa, salsa BBQ y condimentos
Carlini - Aceites de cocina
Casa Mamita - Favoritos mexicanos
Rancho de ganaderos - Empanadas de carne
Cheese Club - Mac y queso
Armario del chef : caldo, sopa y guarniciones en caja
Mezcla de relleno hawaiano
Choceur - Chocolate
Tazas de mantequilla de maní Choceur
Clancy's : patatas fritas y aperitivos
pretzels condimentados
Cook House - Cocinar salsas
Countryside Creamery - Mantequilla y crema
Orgullo de Dakota - Frijoles enlatados
Deutsche Kuche - Línea de productos alemana
Earth Grown - Productos a base de plantas
Granos terrenales - Granos en caja y en bolsas
Elevación - Barras y batidos de proteínas
En forma y activo : para una vida más saludable
Mercado de pescado de Fremont : pescado y marisco
Camarones calientes Aldi Nashville
Granjas amigables - Leche y productos lácteos
Fusia - Favoritos asiáticos
Goldhen - Huevos
Grandes pepinillos - encurtidos
Happy Farms - Queso
Happy Harvest - Verduras enlatadas
Viaje a Tailandia - Favoritos tailandeses
Kirkwood - Productos de pollo y pavo
Filetes de pechuga de pollo Kirkwood
Little Salad Bar - Verdes y ensaladas prefabricadas
liveGfree - Productos sin gluten
L'oven Fresh - Pan
Lunch Buddies : favoritos de meriendas de frutas y loncheras
Lunch Mate - Almuerzo Carne
Mama Cozzi's - Pizza y pan de ajo
Pizza de desayuno Aldi
Millville - Cereales y barras
Moser Roth - Chocolate
Nature's Nectar - Jugo de frutas
¡Nunca Cualquiera! - Carne sin antibióticos ni esteroides
Captura del norte - Atún enlatado
Park Street Deli : hummus, encurtidos, salsas y guarniciones de delicatessen empaquetadas
Encurtidos atómicos Aldi
Dip de Rangún de cangrejo Aldi
Parkview - Perritos calientes y salchichas
Delicia de maní - Mantequilla de maní
Priano - Favoritos italianos premium
Pueblo Lindo - Favoritos hispanos
PurAqua - Agua
Reggano - Pasta y salsa en frasco
Savoritz - Galletas
Sea Queen - Camarones y Pescado
Elección de temporada : frutas y verduras congeladas
Simms - Cecina y bocadillos de carne
Simply Nature - Ingredientes para sentirse bien
Southern Grove - Frutos secos y nueces
Especialidad seleccionada - Aldi Gone Gourmet
Stonemill - Especias y condimentos
Sundae Shoppe - Barras de helado y frutas
Cosecha dulce - Fruta enlatada
Tuscan Garden - Aderezos para ensaladas y aderezos para ensaladas
Aderezo Ranch Aldi
Panadería Village - Productos horneados
Guiño del búho - Vino asequible
MARCAS ALDI - NO ALIMENTARIAS
Boulder - Toallas de papel, platos de papel y cubiertos
Heart to Tail - Alimentos y accesorios para mascotas
Little Journey - Esenciales para bebés
Radiance - Jabón para platos
Sauce - Papel higiénico
ALDI ENCUENTRA MARCAS
Adventureridge - Equipo de campamento
Ambiano - Electrodomésticos de cocina
Batidora de pie Aldi
Auto XS - Accesorios de coche
Bikemate - Equipamiento para bicicletas
Grúa - Equipo activo
Crofton - Menaje de cocina
Dentiguard - Cuidado bucal
Easy Home - Almacenamiento y accesorios para el hogar
Gardenline - Exterior y jardín
Huntington Home - Productos para el hogar
Velas para el hogar Huntington
L&D - Moda infantil
Rangemaster - Parrillas y accesorios para parrilla
Royal Class - Ropa de hombre
Serra - Ropa de mujer
SOHL Furniture - Mobiliario para el hogar
Welby - Productos de bienestar
Zona de trabajo - Herramientas
MARCAS DE ALDI: UNA LISTA DE MARCAS DE ETIQUETA PRIVADA DE ALDI
Algunos enlaces de esta publicación pueden ser enlaces de afiliados. Esto significa que si hace clic en un enlace y compra un artículo, podemos recibir una comisión sin costo adicional para usted.
Más del 90% de los productos que Aldi lleva son marcas de Aldi . Aquí hay una lista de marcas privadas de Aldi en toda la tienda.
A pesar de que Aldi tiene principalmente sus propias marcas privadas, la calidad de lo que está en la caja, el paquete o la botella no es diferente a la de las marcas nacionales conocidas a precios mucho más altos.
No es ningún secreto que las marcas de las tiendas y de las marcas privadas se procesan normalmente en las mismas instalaciones que sus homólogos de marca.
Y con la política de devolución de Aldi , si no está satisfecho con algún producto alimenticio de la marca Aldi, puede recuperar su dinero y un nuevo producto con su generosa Garantía Twice as Nice.
Aldi va más allá con sus marcas privadas que obtienen la mejor calidad e ingredientes, especialmente con sus artículos especiales que se importan de todo el mundo. De hecho, las marcas de Aldi son tan buenas que muchas han ganado premios.
Lea también: ¿Por qué Aldi es tan barato?
A continuación se muestra una lista actualizada de las marcas de Aldi: se actualizará cuando se descubran nuevas marcas privadas de Aldi.
ALDI BRANDS - ALIMENTOS
Appleton Farms - Jamón y salami
Aunt Maple's - Mezcla para panqueques y jarabe de arce
Creaciones de Bake House - Galletas y galletas refrigeradas
Masa de galleta Aldi
Baker's Corner - Suministros para hornear
Baker's Treat : bocadillos y panecillos envueltos individualmente
Barissimo - Café
Beaumont - Café
Belmont - Helados y tartas
Helado en Belmont
Benner - Té
Benton's : galletas empaquetadas y conos de helado
Rollos de coco crujientes Bentons
Berryhill - Miel, gelatina y pastas para untar
Bon Italia - Ravioles y pasta enlatados con salsa
El mejor desayuno: favoritos del desayuno congelado
Bremer - Comidas congeladas
Sopa de Cebolla Francesa Bremer
Brookdale - Carne enlatada
Burman's : salsa de tomate, mayonesa, salsa BBQ y condimentos
Carlini - Aceites de cocina
Casa Mamita - Favoritos mexicanos
Rancho de ganaderos - Empanadas de carne
Cheese Club - Mac y queso
Armario del chef : caldo, sopa y guarniciones en caja
Mezcla de relleno hawaiano
Choceur - Chocolate
Tazas de mantequilla de maní Choceur
Clancy's : patatas fritas y aperitivos
pretzels condimentados
Cook House - Cocinar salsas
Countryside Creamery - Mantequilla y crema
Orgullo de Dakota - Frijoles enlatados
Deutsche Kuche - Línea de productos alemana
Earth Grown - Productos a base de plantas
Granos terrenales - Granos en caja y en bolsas
Elevación - Barras y batidos de proteínas
En forma y activo : para una vida más saludable
Mercado de pescado de Fremont : pescado y marisco
Camarones calientes Aldi Nashville
Granjas amigables - Leche y productos lácteos
Fusia - Favoritos asiáticos
Goldhen - Huevos
Grandes pepinillos - encurtidos
Happy Farms - Queso
Happy Harvest - Verduras enlatadas
Viaje a Tailandia - Favoritos tailandeses
Kirkwood - Productos de pollo y pavo
Filetes de pechuga de pollo Kirkwood
Little Salad Bar - Verdes y ensaladas prefabricadas
liveGfree - Productos sin gluten
L'oven Fresh - Pan
Lunch Buddies : favoritos de meriendas de frutas y loncheras
Lunch Mate - Almuerzo Carne
Mama Cozzi's - Pizza y pan de ajo
Pizza de desayuno Aldi
Millville - Cereales y barras
Moser Roth - Chocolate
Nature's Nectar - Jugo de frutas
¡Nunca Cualquiera! - Carne sin antibióticos ni esteroides
Captura del norte - Atún enlatado
Park Street Deli : hummus, encurtidos, salsas y guarniciones de delicatessen empaquetadas
Encurtidos atómicos Aldi
Dip de Rangún de cangrejo Aldi
Parkview - Perritos calientes y salchichas
Delicia de maní - Mantequilla de maní
Priano - Favoritos italianos premium
Pueblo Lindo - Favoritos hispanos
PurAqua - Agua
Reggano - Pasta y salsa en frasco
Savoritz - Galletas
Sea Queen - Camarones y Pescado
Elección de temporada : frutas y verduras congeladas
Simms - Cecina y bocadillos de carne
Simply Nature - Ingredientes para sentirse bien
Southern Grove - Frutos secos y nueces
Especialidad seleccionada - Aldi Gone Gourmet
Stonemill - Especias y condimentos
Sundae Shoppe - Barras de helado y frutas
Cosecha dulce - Fruta enlatada
Tuscan Garden - Aderezos para ensaladas y aderezos para ensaladas
Aderezo Ranch Aldi
Panadería Village - Productos horneados
Guiño del búho - Vino asequible
MARCAS ALDI - NO ALIMENTARIAS
Boulder - Toallas de papel, platos de papel y cubiertos
Heart to Tail - Alimentos y accesorios para mascotas
Little Journey - Esenciales para bebés
Radiance - Jabón para platos
Sauce - Papel higiénico
ALDI ENCUENTRA MARCAS
Adventureridge - Equipo de campamento
Ambiano - Electrodomésticos de cocina
Batidora de pie Aldi
Auto XS - Accesorios de coche
Bikemate - Equipamiento para bicicletas
Grúa - Equipo activo
Crofton - Menaje de cocina
Dentiguard - Cuidado bucal
Easy Home - Almacenamiento y accesorios para el hogar
Gardenline - Exterior y jardín
Huntington Home - Productos para el hogar
Velas para el hogar Huntington
L&D - Moda infantil
Rangemaster - Parrillas y accesorios para parrilla
Royal Class - Ropa de hombre
Serra - Ropa de mujer
SOHL Furniture - Mobiliario para el hogar
Welby - Productos de bienestar
Zona de trabajo - Herramientas
domingo, agosto 23, 2020
El supermercado del fin del mundo – Web Retail
El supermercado del fin del mundo – Web Retail
El supermercado del fin del mundo
14 agosto, 2020
en Retailer
La apuesta digital de La Anónima para jugar en todo el país.
Cambiar de piloto siempre implica riesgos y más cuando se avanza en medio de una tormenta. Pero ni la pandemia ni la profunda crisis económica alcanzaron para suspender el proceso de renovación generacional en La Anónima, que desde hace un mes tiene un nuevo CEO. Nicolás Braun asumió la dirección general de la empresa que factura más de $63.000 millones y se convirtió en un referente en toda la Patagonia, en reemplazo de su padre Federico Braun, que seguirá como presidente del directorio.
El cambio en la dirección era un proyecto en el que la familia Braun venía trabajando desde hace cinco años y forma parte de un plan más amplio con el que la empresa patagónica busca potenciar su presencia a nivel nacional, apostando a una transformación digital pero sin perder su esencia de ser el gran supermercado de las ciudades pequeñas y medianas.
Nicolás Braun, de 47 años, ocupaba hasta ahora la estratégica dirección de Mercaderías de La Anónima y trabaja en el supermercado desde hace más veinte años, después de recibirse de ingeniero en el ITBA y de completar sus estudios en Estados Unidos. Su CV también incluye un paso de dos años en la consultora Hermes, donde participó asesorando al fondo de inversión The Exxel Group en compras multimillonarias como Blaisten y Musimundo (cuando el Exxel compró Supermecados Norte a Nicolás Braun no lo dejaron participar por una cuestión de intereses cruzados con su familia).
En su nuevo cargo, reemplazará a Federico Braun, que representa a la cuarta generación de la familia pero que en muchos aspectos se lo puede considerar como el refundador de La Anónima.Federico se hizo con el control de la empresa en 1978, convenció a su padre, Oscar, de empezar a comprar las acciones que estaban en manos de primos y tíos de la Sociedad Anónima -la razón social que en la Patagonia todo el mundo conoce como La Anónima.-
De la mano de la conducción de Federico y su hermano Pablo, la compañía que estaba muy golpeada fue reenfocando su estrategia en el negocio supermercadista y en los ’90 inició un fuerte proceso de crecimiento que la llevó a contar con 162 sucursales en diez provincias y a sentarse en la mesa de los grandes jugadores del rubro.
En forma paralela, Federico Braun también forma parte del directorio del Banco Galicia, donde su familia controla un tercio del paquete de control accionario de la entidad, asociado con los Escasany y los Ayerza.
“Lo que estamos haciendo en La Anónima es lo que hacen muchas compañías grandes, especialmente en Estados Unidos, que es tener un gobierno corporativo o directorio, donde se define la estrategia de la empresa, que va a seguir a mi cargo, mientras que Nicolás va a quedar a cargo de la gerencia general”, explica Federico Braun.
Transformación digital
Para avanzar en esta transición, la empresa contrató a la consultora Boston Consulting Group (BCG) que también participó en el proceso de transformación digital en el que está inmerso la cadena de supermercados.
“La Anónima Online representa el 4% de las ventas de la compañía y estamos vendiendo entre cuatro y cinco veces más que el año pasado, con el foco puesto en todo lo que sea non-food: electrodomésticos, herramientas, juguetes, colchones, textiles, a través de un sistema de click and collect, en el que el cliente compra online y retira en una sucursal. Hoy vemos una oportunidad para seguir creciendo, con un desafío muy importante en materia de marketing digital para generar una mayor demanda a nuestro sitio y pensando en nuevos mercados”, explica Nicolás Braun.
Los primeros pasos en esta búsqueda de nuevos mercados ya los empezaron a dar en Comodoro Rivadavia, donde hace unos días implementaron el mismo servicio de click and collect para el rubro alimentos, incluyendo frescos y congelados, y próximamente lo llevarán a Bariloche y otras ciudades donde tienen operaciones.
El proyecto más ambicioso, sin embargo, es extender el radio de operaciones de La Anónima Online para la venta de non-food a todo el país, incluyendo el Área Metropolitana de Buenos Aires. Para la cadena no se trata de un mercado completamente desconocido, ya que hasta 2010 controlaron a la cadena de minimercados Best, que después terminó en manos de Carrefour.
“Más allá de todo lo malo, la pandemia trajo algunas cosas positivas como la aceleración de los cambios de hábitos de los consumidores, especialmente en las grandes ciudades, donde vemos un crecimiento muy marcado de todo lo que sea compras online. La proyección que manejamos es que en dos o tres años, los ingresos de La Anónima Online ya estén arriba de los dos dígitos en el total de las ventas del grupo”.
El nuevo CEO de La Anónima además adelanta que esta incursión en el mercado nacional podría realizarse de la mano de algún socio logístico. “Queremos crecer con nuestra propuesta para lo cual no descartamos sumar un partner que nos aporte la pata logística en las ciudades donde no estamos como Buenos Aires”, explicó el ejecutivo.
La empresa también busca potenciar a su tarjeta propia, La Anónima, que emite 175.000 resúmenes mensuales y ya es el segundo plástico más importante en facturación para la cadena.
De carne somos
Los planes de La Anónima también incluyen una expansión de su negocio de la carne, con el que apuntan no solo a autoabastecerse de los cortes que comercializan en sus supermercados sino también a consolidar una pata exportadora.
“Hoy tenemos asignada la mayor cuota Hilton de la Argentina, con 2400 toneladas para este año, y proyectamos cerrar 2020 con exportaciones cercanas a los US$160 millones que logramos en 2019, pese a que el precio de la carne tuvo algunas bajas”, explica Nicolás Braun.
La Anónima ingresó a este negocio en 2002, cuando compró un frigorífico en la ciudad bonaerense de Salto y diez años después sumó un segundo establecimiento en La Pampa. Ahora en otro momento de crisis económica, la empresa busca redoblar su apuesta por el negocio de la carne, con una inversión de US$7 millones que le permitirá incrementar en un 40% la producción en su frigorífico pampeano. “Al negocio de la carne, lo vemos como una actividad complementaria con la de los supermercados y con gran futuro”, explican en la compañía.
La empresa no se mantuvo ajena a la crisis del consumo y los Braun se encargan de destacar que la llegada al poder de algunos miembros de su familia, como Miguel Braun (el primo de Nicolás que fue funcionario de la Secretaría de Comercio) y de Marcos Peña (el ex jefe de gabinete es sobrino segundo de Federico) lejos de representar una ventaja terminó perjudicando a la imagen de la compañía. “Ninguno de los dos es accionista de La Anónima y nunca nos fue peor que durante el último gobierno. Entre 2015 y 2019 las ventas cayeron un 15% y en los últimos balances directamente perdimos plata”, asegura Federico Braun.
Mirando lo que puede pasar con el mercado en el corto plazo, en la empresa confían en que las grandes cadenas pueden consolidar su presencia en el mercado. “Durante la cuarentena comprobamos que los clientes quieren comprar todo bajo un mismo techo y en un lugar seguro”, asegura Nicolás Braun.
El nuevo CEO no se muestra muy entusiasmado con el efecto de un congelamiento extendido de los precios como el que impulsa el Gobierno actual y que en principio vence a fin de mes. “Tratamos de trabajar lo más cerca del proveedor para poder asegurar un normal abastecimiento, pero en la medida en que los costos de las empresas sigan creciendo y no se pueden trasladar esas subas al precio final pueden faltar algunos productos. Ese es siempre el peligro de los congelamientos y por eso me gusta más el concepto de Precios Cuidados, que permite ofrecer una canasta más acotada y apuntada a la base de la pirámide. Me parece que lo importante es garantizar el acceso a los productos básicos y dejar que el resto de las categorías se manejen con la oferta y la demanda”.
Nicolás Braun asegura que están a la expectativa de que el consumo de señales de recuperación para volver a invertir con fuerza, ya sea a través de la apertura de locales propios -la última inauguración fue en octubre de 2018 en Arroyito, Córdoba- o vía la compra de alguna cadena regional, que se sume a las que concretaron en el último tiempo como Quijote, en Santa Fe, o Topsy en Neuquén.
“Ya estamos trabajando para identificar las ciudades en las que podamos crecer con compras o desarrollos propios. Está claro que todo va a depender de las condiciones macroeconómicas, pero estamos convencidos que van a aparecer oportunidades para crecer con nuestra propuesta de formatos más chicos, buenos puntos de entrega y un surtido online cada vez más amplio”, se entusiasma el nuevo CEO de una de las empresas más antiguas de la Argentina.
Fuente e imagen: La Nación
El supermercado del fin del mundo
14 agosto, 2020
en Retailer
La apuesta digital de La Anónima para jugar en todo el país.
Cambiar de piloto siempre implica riesgos y más cuando se avanza en medio de una tormenta. Pero ni la pandemia ni la profunda crisis económica alcanzaron para suspender el proceso de renovación generacional en La Anónima, que desde hace un mes tiene un nuevo CEO. Nicolás Braun asumió la dirección general de la empresa que factura más de $63.000 millones y se convirtió en un referente en toda la Patagonia, en reemplazo de su padre Federico Braun, que seguirá como presidente del directorio.
El cambio en la dirección era un proyecto en el que la familia Braun venía trabajando desde hace cinco años y forma parte de un plan más amplio con el que la empresa patagónica busca potenciar su presencia a nivel nacional, apostando a una transformación digital pero sin perder su esencia de ser el gran supermercado de las ciudades pequeñas y medianas.
Nicolás Braun, de 47 años, ocupaba hasta ahora la estratégica dirección de Mercaderías de La Anónima y trabaja en el supermercado desde hace más veinte años, después de recibirse de ingeniero en el ITBA y de completar sus estudios en Estados Unidos. Su CV también incluye un paso de dos años en la consultora Hermes, donde participó asesorando al fondo de inversión The Exxel Group en compras multimillonarias como Blaisten y Musimundo (cuando el Exxel compró Supermecados Norte a Nicolás Braun no lo dejaron participar por una cuestión de intereses cruzados con su familia).
En su nuevo cargo, reemplazará a Federico Braun, que representa a la cuarta generación de la familia pero que en muchos aspectos se lo puede considerar como el refundador de La Anónima.Federico se hizo con el control de la empresa en 1978, convenció a su padre, Oscar, de empezar a comprar las acciones que estaban en manos de primos y tíos de la Sociedad Anónima -la razón social que en la Patagonia todo el mundo conoce como La Anónima.-
De la mano de la conducción de Federico y su hermano Pablo, la compañía que estaba muy golpeada fue reenfocando su estrategia en el negocio supermercadista y en los ’90 inició un fuerte proceso de crecimiento que la llevó a contar con 162 sucursales en diez provincias y a sentarse en la mesa de los grandes jugadores del rubro.
En forma paralela, Federico Braun también forma parte del directorio del Banco Galicia, donde su familia controla un tercio del paquete de control accionario de la entidad, asociado con los Escasany y los Ayerza.
“Lo que estamos haciendo en La Anónima es lo que hacen muchas compañías grandes, especialmente en Estados Unidos, que es tener un gobierno corporativo o directorio, donde se define la estrategia de la empresa, que va a seguir a mi cargo, mientras que Nicolás va a quedar a cargo de la gerencia general”, explica Federico Braun.
Transformación digital
Para avanzar en esta transición, la empresa contrató a la consultora Boston Consulting Group (BCG) que también participó en el proceso de transformación digital en el que está inmerso la cadena de supermercados.
“La Anónima Online representa el 4% de las ventas de la compañía y estamos vendiendo entre cuatro y cinco veces más que el año pasado, con el foco puesto en todo lo que sea non-food: electrodomésticos, herramientas, juguetes, colchones, textiles, a través de un sistema de click and collect, en el que el cliente compra online y retira en una sucursal. Hoy vemos una oportunidad para seguir creciendo, con un desafío muy importante en materia de marketing digital para generar una mayor demanda a nuestro sitio y pensando en nuevos mercados”, explica Nicolás Braun.
Los primeros pasos en esta búsqueda de nuevos mercados ya los empezaron a dar en Comodoro Rivadavia, donde hace unos días implementaron el mismo servicio de click and collect para el rubro alimentos, incluyendo frescos y congelados, y próximamente lo llevarán a Bariloche y otras ciudades donde tienen operaciones.
El proyecto más ambicioso, sin embargo, es extender el radio de operaciones de La Anónima Online para la venta de non-food a todo el país, incluyendo el Área Metropolitana de Buenos Aires. Para la cadena no se trata de un mercado completamente desconocido, ya que hasta 2010 controlaron a la cadena de minimercados Best, que después terminó en manos de Carrefour.
“Más allá de todo lo malo, la pandemia trajo algunas cosas positivas como la aceleración de los cambios de hábitos de los consumidores, especialmente en las grandes ciudades, donde vemos un crecimiento muy marcado de todo lo que sea compras online. La proyección que manejamos es que en dos o tres años, los ingresos de La Anónima Online ya estén arriba de los dos dígitos en el total de las ventas del grupo”.
El nuevo CEO de La Anónima además adelanta que esta incursión en el mercado nacional podría realizarse de la mano de algún socio logístico. “Queremos crecer con nuestra propuesta para lo cual no descartamos sumar un partner que nos aporte la pata logística en las ciudades donde no estamos como Buenos Aires”, explicó el ejecutivo.
La empresa también busca potenciar a su tarjeta propia, La Anónima, que emite 175.000 resúmenes mensuales y ya es el segundo plástico más importante en facturación para la cadena.
De carne somos
Los planes de La Anónima también incluyen una expansión de su negocio de la carne, con el que apuntan no solo a autoabastecerse de los cortes que comercializan en sus supermercados sino también a consolidar una pata exportadora.
“Hoy tenemos asignada la mayor cuota Hilton de la Argentina, con 2400 toneladas para este año, y proyectamos cerrar 2020 con exportaciones cercanas a los US$160 millones que logramos en 2019, pese a que el precio de la carne tuvo algunas bajas”, explica Nicolás Braun.
La Anónima ingresó a este negocio en 2002, cuando compró un frigorífico en la ciudad bonaerense de Salto y diez años después sumó un segundo establecimiento en La Pampa. Ahora en otro momento de crisis económica, la empresa busca redoblar su apuesta por el negocio de la carne, con una inversión de US$7 millones que le permitirá incrementar en un 40% la producción en su frigorífico pampeano. “Al negocio de la carne, lo vemos como una actividad complementaria con la de los supermercados y con gran futuro”, explican en la compañía.
La empresa no se mantuvo ajena a la crisis del consumo y los Braun se encargan de destacar que la llegada al poder de algunos miembros de su familia, como Miguel Braun (el primo de Nicolás que fue funcionario de la Secretaría de Comercio) y de Marcos Peña (el ex jefe de gabinete es sobrino segundo de Federico) lejos de representar una ventaja terminó perjudicando a la imagen de la compañía. “Ninguno de los dos es accionista de La Anónima y nunca nos fue peor que durante el último gobierno. Entre 2015 y 2019 las ventas cayeron un 15% y en los últimos balances directamente perdimos plata”, asegura Federico Braun.
Mirando lo que puede pasar con el mercado en el corto plazo, en la empresa confían en que las grandes cadenas pueden consolidar su presencia en el mercado. “Durante la cuarentena comprobamos que los clientes quieren comprar todo bajo un mismo techo y en un lugar seguro”, asegura Nicolás Braun.
El nuevo CEO no se muestra muy entusiasmado con el efecto de un congelamiento extendido de los precios como el que impulsa el Gobierno actual y que en principio vence a fin de mes. “Tratamos de trabajar lo más cerca del proveedor para poder asegurar un normal abastecimiento, pero en la medida en que los costos de las empresas sigan creciendo y no se pueden trasladar esas subas al precio final pueden faltar algunos productos. Ese es siempre el peligro de los congelamientos y por eso me gusta más el concepto de Precios Cuidados, que permite ofrecer una canasta más acotada y apuntada a la base de la pirámide. Me parece que lo importante es garantizar el acceso a los productos básicos y dejar que el resto de las categorías se manejen con la oferta y la demanda”.
Nicolás Braun asegura que están a la expectativa de que el consumo de señales de recuperación para volver a invertir con fuerza, ya sea a través de la apertura de locales propios -la última inauguración fue en octubre de 2018 en Arroyito, Córdoba- o vía la compra de alguna cadena regional, que se sume a las que concretaron en el último tiempo como Quijote, en Santa Fe, o Topsy en Neuquén.
“Ya estamos trabajando para identificar las ciudades en las que podamos crecer con compras o desarrollos propios. Está claro que todo va a depender de las condiciones macroeconómicas, pero estamos convencidos que van a aparecer oportunidades para crecer con nuestra propuesta de formatos más chicos, buenos puntos de entrega y un surtido online cada vez más amplio”, se entusiasma el nuevo CEO de una de las empresas más antiguas de la Argentina.
Fuente e imagen: La Nación
sábado, agosto 22, 2020
PROMETO QUE CADA VEZ QUE UN CLIENTE SE ACERQUE A MÍ, SONREIRÉ – Retailnewstrends
PROMETO QUE CADA VEZ QUE UN CLIENTE SE ACERQUE A MÍ, SONREIRÉ – Retailnewstrends
En 1962, cuando los ejecutivos de Ben Franklin en Chicago rechazaron su plan de abrir tiendas más grandes en áreas rurales, con precios de descuento y márgenes de ganancia más pequeños, comenzó a formar lo que eventualmente se convirtió en Walton´s y más tarde en Wal-Mart Stores.
Foto de un desfile en navidad, con la tienda Walton´ss al fondo.
Atención al lema que ponían en sus bolsas de papel: precios cada día bajos bajos. Satisfacción garantizada
En una entrevista de 1989 con la revista Financial World, Walton dijo de su desacuerdo con Ben Franklin: “No querían ceder en la medida en que los precios debían ser tan bajos como yo sentía que deberían ser”. . ” Los costos operativos en Ben Franklin representaron hasta el 25 por ciento de las ventas, pero Walton pensó que podrían ser mucho más bajos.
Aquí pueden ver uno de los primeros anuncios publicitarios de Wal-Mart. Cualquier director de Markéting se sentirá terriblemente deprimido, o deprimida, al verlo. Evidentemente Walton no era un genio del marketing.
Walton era increíblemente austero. Y en viajes de negocios que a menudo incluían visitas a seis tiendas Wal-Mart en un día, alquilaba autos pequeños y pasaba las noches en moteles económicos o en las casas de los gerentes de las tiendas. La leyenda dice que solía pasar varias veces al día por las tiendas de la competencia para contar los autos que estaban en los parking.
Durante años he estudiado la evolución de Walmart, sobre todo su estrategia. Guardo documentos ya olvidados y que muy poca gente ha visto, como por ejemplo, los resultados del año 73, y 72, cuando Walmart apenas tenía unas cuantas decenas de tiendas. Observen los datos de ventas, y sobre todo los márgenes:
Se ha olvidado ya, pero Walton también tuvo sus fracasos comerciales. Las empresas de Wal-Mart en la venta de medicamentos con descuento, suministros de construcción de bricolaje y suministros para manualidades se abandonaron después de malos resultados. Sus enormes tiendas Hypermart, absolutamente olvidadas y desconocidas por los analistas actuales, fueron un gran fracaso. Y son terriblemente interesantes desde el punto de vista estratégico. Medían como cinco campos de fútbol, y resultaron ser demasiado grandes para administrar. Fue el primer intento de Walmart de combinar alimentos y mercadería general bajo un mismo techo con un descuento. El concepto de hypermart fue una copia de los minoristas franceses como Auchan y Carrefour , y del retailer del medio oeste Meijer .
Todas las tiendas incluían un mini-centro comercial, patio de comidas , sala de juegos , banco, McDonald’s , Subway, patios de comidas…etc
Un artículo de New York Times de 1988 dice: “ Un supermercado gigante y una tienda de descuento en uno, y distribuidos en cinco acres de este suburbio de Dallas, ofrece una visión de cómo millones de estadounidenses pueden comprar en la próxima década.
Estos hipermercados en expansión han sido populares durante mucho tiempo en Europa. Pero los “centros comerciales sin paredes” ahora parecen estar ganando popularidad en los Estados Unidos, donde los minoristas estadounidenses y europeos están apostando a que los consumidores adorarán los precios bajos y la oportunidad de encontrar casi cualquier cosa bajo un techo enorme. 70,000 productos que van desde televisores hasta bulbos de tulipán, el hipermercado aquí, llamado Hypermart USA, podría ser fácilmente intimidante.
Desde su apertura a fines de diciembre, la empresa en Texas de Wal-Mart Stores Inc. y un socio local, Cullum Companies, ha atraído a más de 60.000 compradores a la semana, según estimaciones. ” Estamos muy emocionados ”, dijo David Glass, presidente de Wal-Mart. ” Ha sido muy bueno ”. Las carreteras cercanas se han atascado todos los viernes por la noche y los sábados debido a que grandes multitudes demostraron que una tienda lo suficientemente grande para 5 campos de fútbol, con 48 líneas de caja, 2,000 carritos de compras y espacios de estacionamiento para 1,600 autos también puede serlo. pequeña.
Los expertos dicen que una tienda Hypermart USA debe publicar ventas anuales de $ 100 millones para ganar dinero, una cifra que los ejecutivos de Wal-Mart no discuten.
Si bien los funcionarios de Wal-Mart advierten que pasará un año o más antes de saber si su enfoque funciona, Walter F. Loeb, analista minorista de Morgan Stanley & Company, cree que los hipermercados proliferarán. ” La combinación de alimentos y mercadería general será extremadamente importante para el crecimiento futuro de la venta minorista ”, dijo, y pronosticó que las ventas anuales de Hypermart USA aquí podrían subir a $ 160 millones para 1990. ” Estas tiendas más grandes probablemente lo harán canibalizar el negocio de otras tiendas de alimentos y mercancías en general ”.
Cuentan con obtener precios más bajos de los proveedores haciendo compras más grandes y frecuentes. Creen que podrán utilizar a los empleados, el equipo y el espacio de manera más eficiente que los supermercados convencionales y las tiendas de descuento. Por último, un volumen considerablemente mayor de clientes debería significar que las tiendas disfrutarán de ventas relativamente altas por pie cuadrado, lo que les permitirá ganar dinero con márgenes de ganancia muy pequeños. Expansión estudiada
Vender comestibles junto con mercadería general en grandes tiendas ha sido común en Europa durante décadas. Pero Euromarche, una empresa francesa que fue la primera en intentar trasplantar el concepto a los Estados Unidos, ha tenido problemas para ganar dinero en su tienda Bigg’s de tres años y 200,000 pies cuadrados en un suburbio de Cincinnati. Sin embargo, su principal problema ha sido controlar los costos y no la falta de atractivo para el consumidor, dicen los analistas.
Aunque Euromarche ha descartado sus planes de expansión en el sur y el suroeste, está construyendo un segundo Bigg’s en el área de Cincinnati, y otras empresas francesas están ingresando al mercado estadounidense.
Carrefour, la empresa de hipermercados más grande de Europa, con ventas de $ 9 mil millones, abrió una tienda el martes en Filadelfia. Espera construir otra en Setauket, LI Otra empresa francesa, Auchan, planea instalar una tienda en Houston a finales de este año.
Un puñado de minoristas estadounidenses, incluidos Fred Meyer en Beaverton, Oregon, Meijer’s en Grand Rapids, Michigan y Schwegmann’s en Nueva Orleans, también operan grandes tiendas combinadas. Aunque están aumentando su tamaño, la mayoría siguen siendo más pequeños que los hipermercados típicos.
Algunos analistas dicen que si algún minorista estadounidense puede adaptar con éxito el concepto para los Estados Unidos, Wal-Mart es el indicado. Con sede en Bentonville, Ark., Wal-Mart es el tercer minorista más grande del país, después de Sears, Roebuck y K Mart. Durante años, analistas y rivales la han considerado una de las empresas más innovadoras y de más rápido crecimiento de la industria.
La mayoría de sus 1,114 tiendas de descuento Wal-Mart y 87 Sam’s Wholesale Clubs, que venden alimentos y artículos de mercadería general a granel principalmente a pequeñas empresas, se encuentran dispersas en pueblos y ciudades desde Carolina del Sur hasta Arizona. Wal-Mart espera que los hipermercados le brinden una tercera vía para mantener su vertiginoso crecimiento.
Además de alimentos y mercancías, Hypermart USA cuenta con servicios, ofrecidos en algunos casos por otros que alquilan espacio. Estos incluyen restaurantes, cambios de aceite, cortes de pelo, bancos y una sala de juegos supervisada gratuita.
Los analistas dicen que la fórmula de Hypermart USA tiene tres ingredientes clave:
* Una amplia selección de comestibles a precios competitivos está diseñada para generar seguidores leales. La esperanza es que los clientes de comestibles se acostumbren a comprar artículos que no son comestibles.
* Hypermart USA dedica 150.000 pies cuadrados a artículos no alimentarios, aproximadamente el triple del espacio de venta de las tiendas de descuento de Wal-Mart.
* Finalmente, Wal-Mart está estructurando la tienda para que sus márgenes de ganancia sean bajos y su volumen alto. Objetivos de beneficio
En total, Garland Hypermart USA tiene 500 empleados no sindicalizados a tiempo completo y 100 trabajadores a tiempo parcial, muy por debajo de los 800 empleados no sindicalizados en la tienda de Euromarche en Cincinnati. Para ayudar a mantener bajos los costos, Hypermart USA no publica anuncios semanales regulares, como lo hacen los supermercados y las tiendas de descuento.
Se pueden encontrar precios más bajos en ciertos artículos en otras tiendas, que ofrecen ofertas especiales, cupones y otros incentivos. Pero la política de Hypermart USA es igualar los precios anunciados por sus competidores. También acepta cupones.
La mayoría de los artículos comestibles se almacenan en carros móviles que se pueden llevar con ruedas cuando están vacíos y reemplazarlos por carros llenos, en lugar de reabastecerse a mano en el piso de ventas.
Durante el horario comercial (de 7 a. M. A 11 p. M.), Los especialistas en inventario en la parte trasera de la tienda rastrean por computadora cada artículo que se llama en los mostradores de pago. El sistema, con la ayuda de etiquetas de precios con códigos de barras en cada producto, permite conteos de inventario actualizados al minuto. Se considera un error importante si algún artículo está agotado. Empleados con patines van a reponerlos.
Los ejecutivos de las tiendas dicen que las esperas de una hora en la caja registradora durante la primera semana de Hypermart se han reducido a un máximo de 15 minutos. Los días de semana, las filas no suelen tener más de cuatro carros de profundidad. Eso deja mucho espacio para los empleados en patines, que recorren los pasillos en busca de mercancías puedan también verificar precios, buscar niños desaparecidos o ayudar a compradores desconcertados.
Sin embargo, los fines de semana, los carriles suelen estar atascados. Bill Sheffield, el gerente de la tienda, dijo que si pudiera cambiar algo de su imperio, “lo haría más grande”. Añadió: “Los fines de semana, es como una feria estatal”.
En ocasiones, el Sr. Walton se enfrentó a sindicatos que intentaron sin éxito organizar a los empleados de sus tiendas o a los conductores de su vasta flota de camiones. Pero sobre todo evitó los enfrentamientos laborales colocando tiendas y centros de distribución lejos de las ciudades donde los sindicatos eran poderosos.
También instaló planes de participación en las utilidades que permitieron a cientos de trabajadores con salarios bajos jubilarse con pensiones cómodas y ocasionalmente lucrativas debido al aumento del precio de las acciones de Wal-Mart. Shirley Cox, una cajera que se jubiló en 1989 con 262.000 dólares en beneficios de jubilación, ganó 7,10 dólares la hora en su último día de trabajo después de 24 años en la empresa, según Vance H. Trimble, autor de una biografía no autorizada del Sr. Walton publicada en 1990.
Una de las mayores fortalezas de Wal-Mart fue la logística optimizada y sofisticada que creó para reabastecer los productos a medida que se expandía su universo de tiendas. En los primeros años, Walton insistió en construir tiendas a no más de un día en automóvil desde los centros de distribución. A principio de los 90, Wal-Mart entregaba los pedidos de mercancías de las tiendas en dos días, en comparación con un promedio de dos semanas entre sus rivales.
La compañía contaba con 19 centros de distribución; casi 2.000 camiones; un sistema de video por satélite para transmitir las tendencias de ventas a los ejecutivos, compradores, gerentes de tienda y empleados, y una flota de aeronaves, compradas de segunda mano.
El ochenta y cinco por ciento de la mercancía que vendía Wal-Mart se envía desde sus centros de distribución, en comparación con el 50 por ciento de su mayor competidor en descuentos, Kmart, que dependía de los proveedores para enviar el resto de su mercancía. Eso fue una de las principales claves de su éxito.
Sam walton en la Junta de accionistas de 1987
Walton fue un genio. Pero tan obsesionado por el trabajo, que nadie podría igualar su ritmo. En el camino dejó muchos directivos que no fueron capaces de seguir su ritmo: 24 h X 7 x 365. David D. Glass, quien sucedió a Walton como director ejecutivo en 1988. , sufrió un infarto un año después de ser ascendido a presidente en 1984.
Con la economía en recesión durante 1991, Wal-Mart continuó mostrando su fuerza. Aunque Walton fue frenado por los tratamientos contra el cáncer, continuó pilotando él mismo, a menudo solo, en un Cessna bimotor para visitar docenas de tiendas cada semana mientras perseguía planes para impulsar las ventas anuales de Wal-Mart más allá de $ 100 mil millones para el cambio siglo.
La compañía abrió más de 150 tiendas nuevas y en su mayoría más grandes, se expandió a los estados del noreste y aceleró la apertura de su subsidiaria mayorista, conocida como Sam’s Clubs, que en 1991 aumentó las ventas en un 43 por ciento, a más de $ 9 mil millones.
El entusiasmo de Walton conoció pocos límites. Regresando a años anteriores en el relato, en 1983, después de que las ganancias de Wal-Mart superaron las expectativas, mantuvo una promesa a los empleados y se puso una falda de pasto para bailar un hula en Wall Street.
En la reunión anual de accionistas de Wal-Mart cada primavera. El 7 de junio de 1991, más de 10,000 personas llenaron el campo de baloncesto de la Universidad de Arkansas, a 30 millas al sur de Bentonville, para lo que fue la última actuación de Walton en un papel que comenzó ese día a las 7 a.m. y continuó hasta el mediodía.
“Muchos creyentes están aquí hoy”, gritó ante la multitud de accionistas, ejecutivos de proveedores de Wal-Mart y más de 2,000 empleados que habían viajado desde tiendas en todo el país. Más tarde ese día, Sam y Helen Walton (su esposa) celebraron su barbacoa anual para los empleados en el césped de la casa de 5,500 pies cuadrados que construyeron en Bentonville y en la que vivieron desde 1959.
Walmart era algo distinto, era algo mejor que el capitalismo, era el el consumismo ilustrado. God Bless the USA. “Las altas expectativas son la clave de todo”.
Walmart ganó ventaja en ventas sobre otros minoristas al asumir riesgos, y aprovechar al máximo sus empleados. En 1988, por ejemplo, Wal-Mart promedió $ 103,000 en ventas por cada empleado, mientras que Kmart promedió $ 82,000.
En la entrevista de 1989 con Financial World, que lo nombró director ejecutivo de la década, Walton dijo: “Probablemente he viajado y entrado en más tiendas de variedades que nadie en Estados Unidos. Solo estoy tratando de obtener ideas, cualquier tipo de ideas eso ayudará a nuestra empresa. La mayoría de nosotros no inventamos ideas. Tomamos las mejores ideas de otra persona “.
Sam Walton, el padre de Walmart, y uno de los nombres mayúsculos de la historia del Retail, hace décadas dijo que dirigir un negocio exitoso se reduce a 10 simples reglas:
Comprométete con tu negocio
Cree en ello más que nadie. Si amas tu trabajo, estarás allí todos los días tratando de hacerlo lo mejor que puedas, y muy pronto todos los que te rodeen sentirán tu pasión, como una fiebre.
Comparte tus ganancias con todos sus asociados y trátelos como socios.
A su vez, te tratarán como un socio, y juntos llegaréis más allá de las expectativas más salvajes.
Motiva a tus compañeros.
El dinero y la propiedad por sí solos no son suficientes. Establece metas altas, fomenta la competencia. No te vuelvas demasiado predecible.
Comunica todo lo que pueda a sus compañeros.
Cuanto más sepan, más entenderán. Cuanto más entiendan, más les importará. Una vez que les importa, no hay nada que los detenga.
Aprecia todo lo que tus asociados hacen por el negocio.
Nada puede sustituir a unas palabras de elogio bien escogidas, oportunas y sinceras. Son absolutamente gratis y valen una fortuna.
Celebra tu éxito.
No te tomes tan en serio. Relájate, y todos a tu alrededor se relajarán. Diviértete. Muestra entusiasmo – siempre. Todo esto es más importante y más divertido de lo que piensas, y realmente engaña a la competencia.
Escucha a todos en tu empresa.
Y averiguar formas de hacerlos hablar. Para reducir la responsabilidad en tu organización y forzar a las buenas ideas , debes escuchar lo que sus asociados están tratando de decirte.
Superar las expectativas de tus clientes.
Dales lo que quieren, y un poco más. Reconoce todos tus errores y no hagas excusas, discúlpate.
Controla tus gastos mejor que tu competencia.
Aquí es donde siempre se puede encontrar la ventaja competitiva. Puedes cometer muchos errores diferentes y aún así recuperarte si ejecutas una operación eficiente. O puedes ser brillante y aún así cerrar el negocio si eres demasiado ineficiente.
Nada contra la corriente.
Ve por el otro lado. Ignora la sabiduría convencional. Si todos los demás lo están haciendo de una manera, hay una buena posibilidad de que puedas encontrar tu nicho en la dirección opuesta.
Sam Walton: Made in America (Párrafo de la biografia de Sam Walton):
“No creo que ninguna otra empresa minorista del mundo pueda hacer lo que les voy a proponer. Es sencillo. No nos costará nada. Y creo que simplemente funcionaría magia, magia absoluta en nuestros clientes, y nuestras ventas aumentarían, y creo que pasaríamos de largo a nuestros amigos de Kmart en un año o dos y probablemente también a Sears. Quiero que se comprometa conmigo. Quiero que me prometan que siempre que se acerque a diez pies de un cliente, lo mirará a los ojos, lo saludará y le preguntará si puede ayudarlo. Ahora sé que algunos de ustedes son tímidos por naturaleza y tal vez no quieran molestar a la gente. Pero si me acompaña en esto, estoy seguro de que lo ayudaría a convertirse en un líder. Ayudaría a que tu personalidad se desarrolle, te volverás más sociable y, con el tiempo, podrías convertirte en gerente de esa tienda. puede convertirse en gerente de departamento, puede convertirse en gerente de distrito o lo que elija para estar en la empresa. Hará maravillas por ti. Lo garantizo. Ahora, quiero que levante la mano derecha y recuerde lo que decimos en Wal-Mart, que una promesa que hacemos es una promesa que cumplimos, y quiero que repita después de mí: Desde este día en adelante, prometo solemnemente y Declaro que cada vez que un cliente se acerque a diez pies de mí, sonreiré, lo miraré a los ojos y lo saludaré. Así que ayúdame Sam “. Prometo y declaro solemnemente que cada vez que un cliente se acerque a diez pies de mí, sonreiré, lo miraré a los ojos y lo saludaré. Así que ayúdame Sam “. Prometo y declaro solemnemente que cada vez que un cliente se acerque a diez pies de mí, sonreiré, lo miraré a los ojos y lo saludaré. Así que ayúdame Sam “.
Fuente: LAUREANO TURIENZO ESTEBAN
22AGO2020
PROMETO QUE CADA VEZ QUE UN CLIENTE SE ACERQUE A MÍ, SONREIRÉ
Sam Moore Walton (Sam Walton) se convirtió en la persona más rica del mundo vendiendo cosas baratas. Walmart.
Años después, Jeffrey Preston Jorgensen (Jeff Bezos) se convierte en la persona más rica del mundo con algoritmos y entregando cosas desde internet. Amazon.
Es 1985, la revista Forbes proclama que Sam Walton es la persona más rica del mundo. Walton odia ese título. Si estuviera vivo hoy, el patrimonio neto personal de Sam Walton estaría por encima de los $ 140 mil millones.
Obtuvo su fortuna con un concepto del retail simple: compraba una amplia variedad de productos a granel en su red de tiendas para poder transferir los ahorros a sus clientes. Alto volumen, precios bajos.
Jeff Bezos años después cuenta que escribió su estrategia en un servilleta. Lo cual es más mito que realidad. Su estrategia se llama Flywhell, y viene a ser lo mismo: está antes el cliente que el accionista: la rentabilidad está en invertir en el cliente.
Walton se levantaba todas las mañanas a las 4:30 am. Conducía una vieja camioneta destartalada y vivía en la misma casa desde la década de 1950 hasta su muerte. Cuando viajaba por trabajo, volaba en turista o iba en autobús, y se hospedaba en moteles baratos o pasaba la noche en una de las habitaciones de huéspedes de sus gerentes. Sus directivos jamás viajaron en business o se alojaron en un hotel de 5 estrellas. Decía: vendemos cosas baratas a nuestros clientes para hacerles la vida mejor, debemos llevar una vida acorde a eso.
Walton en realidad odiaba hablar sobre su riqueza personal y dijo lo siguiente cuando se le preguntó en una entrevista en los ochenta, sobre ser nombrado la persona más rica del mundo: “ Todo ese alboroto sobre el patrimonio neto de alguien es simplemente estúpido y ha hecho mi vida mucho más compleja ” .
Es 1985 y es la persona más rica del mundo. No le queda mucho tiempo de vida. Morírá en el 92. Dos cánceres llevan tiempo destrozando su cuerpo por dentro.
Walton abrió la primera Wal-Mart Discount City en 1962 en Rogers, Ark., En 1991, la cadena superó a Sears, Roebuck & Company para convertirse en el retailers más grande del país. La sede de Wal-Mart, en contraste con la Torre Sears de 110 pisos en el borde del Loop de Chicago, sigue siendo un almacén en forma de caja. El 1 de abril de 1991 tenía 1,735 tiendas en 42 estados, además de 2 en México.
Walton creó Wal-Mart con la idea de que las grandes tiendas de descuento podrían prosperar en pueblos pequeños y áreas rurales. En aquella época los grandes retailers solo les interesaban las grandes ciudades. Sam Walton, nunca pagó realmente bien a sus trabajadores, basándose en su concepción austera de la vida, y sin embargo logró que sus trabajadores le respetaran, con unas normas inviolables: ayudar a los clientes, reducir costos y compartir las ganancias.
Wal-Mart comenzó a vender sus acciones al público en 1970. El precio de las acciones de Wal-Mart comenzó a dispararse a fines de la década de 1970, y la riqueza de la familia Walton con eso.
Los inversores en acciones de Wal-Mart también disfrutaron de una recompensa. De 1981 a 1991, las acciones de la compañía produjeron un rendimiento anual promedio asombroso del 46,8 por ciento. Una inversión de $ 3,000 en acciones de Wal-Mart en enero de 1981 valía $ 105,600 en enero de 1991. A finales del 92 hubieran valido 170.000 dólares.
El rápido crecimiento de Wal-Mart, basado en el alto volumen de ventas y los bajos precios, trajo la ruina financiera a cientos de comerciantes de pueblos pequeños en las calles principales del sur y el medio oeste. Y a medida que la reputación de Wal-Mart crecía, Walton a menudo se enfrentaba a una amarga resistencia en las comunidades en las que planeaba abrir tiendas. Sin embargo, sus promesas de atraer compradores, ayudar a organizaciones benéficas y proporcionar trabajos casi siempre prevalecieron.
La realidad es que nadie en la historia del retail ha cerrado tantas tiendas como Walmart y su expansión.
Walton siempre trabajó arduamente para dar forma a su fuerza laboral, utilizando vítores, canciones de rap y políticas de pago para instar a los empleados a ser frugales en sus trabajos y amigables con los clientes. Se pagaron bonificaciones a todos los empleados en las tiendas donde los robos y otras pérdidas de inventario se mantuvieron por debajo del 2 por ciento de las ventas.
Walton marcó la pauta, a menudo comenzaba sus mañanas a las 4:30 y trabajaba largas jornadas desde una oficina espartana y abarrotada en Bentonville, Arkansas. Estaba obsesionado con sus clientes. Trataba a sus asociados como personas, no como jefe y súbditos. Walton siempre se refería a los empleados de Wal-Mart como sus asociados.
Trabajando en la Universidad de Missouri en Columbia, repartió periódicos, sirvió en las mesas y trabajó como empleado en una tienda de cinco y diez centavos mientras tomaba clases en el Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva del Ejército. Después de graduarse en 1940 con una licenciatura en economía, trabajó brevemente como aprendiz de administración en Des Moines con la JC Penney Company, que por entonces era uno de los grandes retailers a nivel mundial con más de 1500 tiendas departamentales repartidas por todo Estados Unidos.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Walton fue capitán del ejército, trabajando en inteligencia. En 1945, adquirió su primera tienda, una franquicia de Ben Franklin en Newport, Ark., Con un préstamo de $ 25,000 de su suegro, Leland Stanford Robson, un banquero de un pequeño pueblo de Oklahoma. A principios de la década de 1960, el Sr. Walton y su hermano, James L. (Bud) Walton, poseían 15 franquicias de Ben Franklin.
22AGO2020
PROMETO QUE CADA VEZ QUE UN CLIENTE SE ACERQUE A MÍ, SONREIRÉ
Sam Moore Walton (Sam Walton) se convirtió en la persona más rica del mundo vendiendo cosas baratas. Walmart.
Años después, Jeffrey Preston Jorgensen (Jeff Bezos) se convierte en la persona más rica del mundo con algoritmos y entregando cosas desde internet. Amazon.
Es 1985, la revista Forbes proclama que Sam Walton es la persona más rica del mundo. Walton odia ese título. Si estuviera vivo hoy, el patrimonio neto personal de Sam Walton estaría por encima de los $ 140 mil millones.
Obtuvo su fortuna con un concepto del retail simple: compraba una amplia variedad de productos a granel en su red de tiendas para poder transferir los ahorros a sus clientes. Alto volumen, precios bajos.
Jeff Bezos años después cuenta que escribió su estrategia en un servilleta. Lo cual es más mito que realidad. Su estrategia se llama Flywhell, y viene a ser lo mismo: está antes el cliente que el accionista: la rentabilidad está en invertir en el cliente.
Walton se levantaba todas las mañanas a las 4:30 am. Conducía una vieja camioneta destartalada y vivía en la misma casa desde la década de 1950 hasta su muerte. Cuando viajaba por trabajo, volaba en turista o iba en autobús, y se hospedaba en moteles baratos o pasaba la noche en una de las habitaciones de huéspedes de sus gerentes. Sus directivos jamás viajaron en business o se alojaron en un hotel de 5 estrellas. Decía: vendemos cosas baratas a nuestros clientes para hacerles la vida mejor, debemos llevar una vida acorde a eso.
Walton en realidad odiaba hablar sobre su riqueza personal y dijo lo siguiente cuando se le preguntó en una entrevista en los ochenta, sobre ser nombrado la persona más rica del mundo: “ Todo ese alboroto sobre el patrimonio neto de alguien es simplemente estúpido y ha hecho mi vida mucho más compleja ” .
Es 1985 y es la persona más rica del mundo. No le queda mucho tiempo de vida. Morírá en el 92. Dos cánceres llevan tiempo destrozando su cuerpo por dentro.
Walton abrió la primera Wal-Mart Discount City en 1962 en Rogers, Ark., En 1991, la cadena superó a Sears, Roebuck & Company para convertirse en el retailers más grande del país. La sede de Wal-Mart, en contraste con la Torre Sears de 110 pisos en el borde del Loop de Chicago, sigue siendo un almacén en forma de caja. El 1 de abril de 1991 tenía 1,735 tiendas en 42 estados, además de 2 en México.
Walton creó Wal-Mart con la idea de que las grandes tiendas de descuento podrían prosperar en pueblos pequeños y áreas rurales. En aquella época los grandes retailers solo les interesaban las grandes ciudades. Sam Walton, nunca pagó realmente bien a sus trabajadores, basándose en su concepción austera de la vida, y sin embargo logró que sus trabajadores le respetaran, con unas normas inviolables: ayudar a los clientes, reducir costos y compartir las ganancias.
Wal-Mart comenzó a vender sus acciones al público en 1970. El precio de las acciones de Wal-Mart comenzó a dispararse a fines de la década de 1970, y la riqueza de la familia Walton con eso.
Los inversores en acciones de Wal-Mart también disfrutaron de una recompensa. De 1981 a 1991, las acciones de la compañía produjeron un rendimiento anual promedio asombroso del 46,8 por ciento. Una inversión de $ 3,000 en acciones de Wal-Mart en enero de 1981 valía $ 105,600 en enero de 1991. A finales del 92 hubieran valido 170.000 dólares.
El rápido crecimiento de Wal-Mart, basado en el alto volumen de ventas y los bajos precios, trajo la ruina financiera a cientos de comerciantes de pueblos pequeños en las calles principales del sur y el medio oeste. Y a medida que la reputación de Wal-Mart crecía, Walton a menudo se enfrentaba a una amarga resistencia en las comunidades en las que planeaba abrir tiendas. Sin embargo, sus promesas de atraer compradores, ayudar a organizaciones benéficas y proporcionar trabajos casi siempre prevalecieron.
La realidad es que nadie en la historia del retail ha cerrado tantas tiendas como Walmart y su expansión.
Walton siempre trabajó arduamente para dar forma a su fuerza laboral, utilizando vítores, canciones de rap y políticas de pago para instar a los empleados a ser frugales en sus trabajos y amigables con los clientes. Se pagaron bonificaciones a todos los empleados en las tiendas donde los robos y otras pérdidas de inventario se mantuvieron por debajo del 2 por ciento de las ventas.
Walton marcó la pauta, a menudo comenzaba sus mañanas a las 4:30 y trabajaba largas jornadas desde una oficina espartana y abarrotada en Bentonville, Arkansas. Estaba obsesionado con sus clientes. Trataba a sus asociados como personas, no como jefe y súbditos. Walton siempre se refería a los empleados de Wal-Mart como sus asociados.
Trabajando en la Universidad de Missouri en Columbia, repartió periódicos, sirvió en las mesas y trabajó como empleado en una tienda de cinco y diez centavos mientras tomaba clases en el Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de Reserva del Ejército. Después de graduarse en 1940 con una licenciatura en economía, trabajó brevemente como aprendiz de administración en Des Moines con la JC Penney Company, que por entonces era uno de los grandes retailers a nivel mundial con más de 1500 tiendas departamentales repartidas por todo Estados Unidos.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Walton fue capitán del ejército, trabajando en inteligencia. En 1945, adquirió su primera tienda, una franquicia de Ben Franklin en Newport, Ark., Con un préstamo de $ 25,000 de su suegro, Leland Stanford Robson, un banquero de un pequeño pueblo de Oklahoma. A principios de la década de 1960, el Sr. Walton y su hermano, James L. (Bud) Walton, poseían 15 franquicias de Ben Franklin.
En 1962, cuando los ejecutivos de Ben Franklin en Chicago rechazaron su plan de abrir tiendas más grandes en áreas rurales, con precios de descuento y márgenes de ganancia más pequeños, comenzó a formar lo que eventualmente se convirtió en Walton´s y más tarde en Wal-Mart Stores.
Foto de un desfile en navidad, con la tienda Walton´ss al fondo.
Atención al lema que ponían en sus bolsas de papel: precios cada día bajos bajos. Satisfacción garantizada
En una entrevista de 1989 con la revista Financial World, Walton dijo de su desacuerdo con Ben Franklin: “No querían ceder en la medida en que los precios debían ser tan bajos como yo sentía que deberían ser”. . ” Los costos operativos en Ben Franklin representaron hasta el 25 por ciento de las ventas, pero Walton pensó que podrían ser mucho más bajos.
Aquí pueden ver uno de los primeros anuncios publicitarios de Wal-Mart. Cualquier director de Markéting se sentirá terriblemente deprimido, o deprimida, al verlo. Evidentemente Walton no era un genio del marketing.
Walton era increíblemente austero. Y en viajes de negocios que a menudo incluían visitas a seis tiendas Wal-Mart en un día, alquilaba autos pequeños y pasaba las noches en moteles económicos o en las casas de los gerentes de las tiendas. La leyenda dice que solía pasar varias veces al día por las tiendas de la competencia para contar los autos que estaban en los parking.
Durante años he estudiado la evolución de Walmart, sobre todo su estrategia. Guardo documentos ya olvidados y que muy poca gente ha visto, como por ejemplo, los resultados del año 73, y 72, cuando Walmart apenas tenía unas cuantas decenas de tiendas. Observen los datos de ventas, y sobre todo los márgenes:
Se ha olvidado ya, pero Walton también tuvo sus fracasos comerciales. Las empresas de Wal-Mart en la venta de medicamentos con descuento, suministros de construcción de bricolaje y suministros para manualidades se abandonaron después de malos resultados. Sus enormes tiendas Hypermart, absolutamente olvidadas y desconocidas por los analistas actuales, fueron un gran fracaso. Y son terriblemente interesantes desde el punto de vista estratégico. Medían como cinco campos de fútbol, y resultaron ser demasiado grandes para administrar. Fue el primer intento de Walmart de combinar alimentos y mercadería general bajo un mismo techo con un descuento. El concepto de hypermart fue una copia de los minoristas franceses como Auchan y Carrefour , y del retailer del medio oeste Meijer .
Todas las tiendas incluían un mini-centro comercial, patio de comidas , sala de juegos , banco, McDonald’s , Subway, patios de comidas…etc
Un artículo de New York Times de 1988 dice: “ Un supermercado gigante y una tienda de descuento en uno, y distribuidos en cinco acres de este suburbio de Dallas, ofrece una visión de cómo millones de estadounidenses pueden comprar en la próxima década.
Estos hipermercados en expansión han sido populares durante mucho tiempo en Europa. Pero los “centros comerciales sin paredes” ahora parecen estar ganando popularidad en los Estados Unidos, donde los minoristas estadounidenses y europeos están apostando a que los consumidores adorarán los precios bajos y la oportunidad de encontrar casi cualquier cosa bajo un techo enorme. 70,000 productos que van desde televisores hasta bulbos de tulipán, el hipermercado aquí, llamado Hypermart USA, podría ser fácilmente intimidante.
Desde su apertura a fines de diciembre, la empresa en Texas de Wal-Mart Stores Inc. y un socio local, Cullum Companies, ha atraído a más de 60.000 compradores a la semana, según estimaciones. ” Estamos muy emocionados ”, dijo David Glass, presidente de Wal-Mart. ” Ha sido muy bueno ”. Las carreteras cercanas se han atascado todos los viernes por la noche y los sábados debido a que grandes multitudes demostraron que una tienda lo suficientemente grande para 5 campos de fútbol, con 48 líneas de caja, 2,000 carritos de compras y espacios de estacionamiento para 1,600 autos también puede serlo. pequeña.
Los expertos dicen que una tienda Hypermart USA debe publicar ventas anuales de $ 100 millones para ganar dinero, una cifra que los ejecutivos de Wal-Mart no discuten.
Si bien los funcionarios de Wal-Mart advierten que pasará un año o más antes de saber si su enfoque funciona, Walter F. Loeb, analista minorista de Morgan Stanley & Company, cree que los hipermercados proliferarán. ” La combinación de alimentos y mercadería general será extremadamente importante para el crecimiento futuro de la venta minorista ”, dijo, y pronosticó que las ventas anuales de Hypermart USA aquí podrían subir a $ 160 millones para 1990. ” Estas tiendas más grandes probablemente lo harán canibalizar el negocio de otras tiendas de alimentos y mercancías en general ”.
Cuentan con obtener precios más bajos de los proveedores haciendo compras más grandes y frecuentes. Creen que podrán utilizar a los empleados, el equipo y el espacio de manera más eficiente que los supermercados convencionales y las tiendas de descuento. Por último, un volumen considerablemente mayor de clientes debería significar que las tiendas disfrutarán de ventas relativamente altas por pie cuadrado, lo que les permitirá ganar dinero con márgenes de ganancia muy pequeños. Expansión estudiada
Vender comestibles junto con mercadería general en grandes tiendas ha sido común en Europa durante décadas. Pero Euromarche, una empresa francesa que fue la primera en intentar trasplantar el concepto a los Estados Unidos, ha tenido problemas para ganar dinero en su tienda Bigg’s de tres años y 200,000 pies cuadrados en un suburbio de Cincinnati. Sin embargo, su principal problema ha sido controlar los costos y no la falta de atractivo para el consumidor, dicen los analistas.
Aunque Euromarche ha descartado sus planes de expansión en el sur y el suroeste, está construyendo un segundo Bigg’s en el área de Cincinnati, y otras empresas francesas están ingresando al mercado estadounidense.
Carrefour, la empresa de hipermercados más grande de Europa, con ventas de $ 9 mil millones, abrió una tienda el martes en Filadelfia. Espera construir otra en Setauket, LI Otra empresa francesa, Auchan, planea instalar una tienda en Houston a finales de este año.
Un puñado de minoristas estadounidenses, incluidos Fred Meyer en Beaverton, Oregon, Meijer’s en Grand Rapids, Michigan y Schwegmann’s en Nueva Orleans, también operan grandes tiendas combinadas. Aunque están aumentando su tamaño, la mayoría siguen siendo más pequeños que los hipermercados típicos.
Algunos analistas dicen que si algún minorista estadounidense puede adaptar con éxito el concepto para los Estados Unidos, Wal-Mart es el indicado. Con sede en Bentonville, Ark., Wal-Mart es el tercer minorista más grande del país, después de Sears, Roebuck y K Mart. Durante años, analistas y rivales la han considerado una de las empresas más innovadoras y de más rápido crecimiento de la industria.
La mayoría de sus 1,114 tiendas de descuento Wal-Mart y 87 Sam’s Wholesale Clubs, que venden alimentos y artículos de mercadería general a granel principalmente a pequeñas empresas, se encuentran dispersas en pueblos y ciudades desde Carolina del Sur hasta Arizona. Wal-Mart espera que los hipermercados le brinden una tercera vía para mantener su vertiginoso crecimiento.
Además de alimentos y mercancías, Hypermart USA cuenta con servicios, ofrecidos en algunos casos por otros que alquilan espacio. Estos incluyen restaurantes, cambios de aceite, cortes de pelo, bancos y una sala de juegos supervisada gratuita.
Los analistas dicen que la fórmula de Hypermart USA tiene tres ingredientes clave:
* Una amplia selección de comestibles a precios competitivos está diseñada para generar seguidores leales. La esperanza es que los clientes de comestibles se acostumbren a comprar artículos que no son comestibles.
* Hypermart USA dedica 150.000 pies cuadrados a artículos no alimentarios, aproximadamente el triple del espacio de venta de las tiendas de descuento de Wal-Mart.
* Finalmente, Wal-Mart está estructurando la tienda para que sus márgenes de ganancia sean bajos y su volumen alto. Objetivos de beneficio
En total, Garland Hypermart USA tiene 500 empleados no sindicalizados a tiempo completo y 100 trabajadores a tiempo parcial, muy por debajo de los 800 empleados no sindicalizados en la tienda de Euromarche en Cincinnati. Para ayudar a mantener bajos los costos, Hypermart USA no publica anuncios semanales regulares, como lo hacen los supermercados y las tiendas de descuento.
Se pueden encontrar precios más bajos en ciertos artículos en otras tiendas, que ofrecen ofertas especiales, cupones y otros incentivos. Pero la política de Hypermart USA es igualar los precios anunciados por sus competidores. También acepta cupones.
La mayoría de los artículos comestibles se almacenan en carros móviles que se pueden llevar con ruedas cuando están vacíos y reemplazarlos por carros llenos, en lugar de reabastecerse a mano en el piso de ventas.
Durante el horario comercial (de 7 a. M. A 11 p. M.), Los especialistas en inventario en la parte trasera de la tienda rastrean por computadora cada artículo que se llama en los mostradores de pago. El sistema, con la ayuda de etiquetas de precios con códigos de barras en cada producto, permite conteos de inventario actualizados al minuto. Se considera un error importante si algún artículo está agotado. Empleados con patines van a reponerlos.
Los ejecutivos de las tiendas dicen que las esperas de una hora en la caja registradora durante la primera semana de Hypermart se han reducido a un máximo de 15 minutos. Los días de semana, las filas no suelen tener más de cuatro carros de profundidad. Eso deja mucho espacio para los empleados en patines, que recorren los pasillos en busca de mercancías puedan también verificar precios, buscar niños desaparecidos o ayudar a compradores desconcertados.
Sin embargo, los fines de semana, los carriles suelen estar atascados. Bill Sheffield, el gerente de la tienda, dijo que si pudiera cambiar algo de su imperio, “lo haría más grande”. Añadió: “Los fines de semana, es como una feria estatal”.
En ocasiones, el Sr. Walton se enfrentó a sindicatos que intentaron sin éxito organizar a los empleados de sus tiendas o a los conductores de su vasta flota de camiones. Pero sobre todo evitó los enfrentamientos laborales colocando tiendas y centros de distribución lejos de las ciudades donde los sindicatos eran poderosos.
También instaló planes de participación en las utilidades que permitieron a cientos de trabajadores con salarios bajos jubilarse con pensiones cómodas y ocasionalmente lucrativas debido al aumento del precio de las acciones de Wal-Mart. Shirley Cox, una cajera que se jubiló en 1989 con 262.000 dólares en beneficios de jubilación, ganó 7,10 dólares la hora en su último día de trabajo después de 24 años en la empresa, según Vance H. Trimble, autor de una biografía no autorizada del Sr. Walton publicada en 1990.
Una de las mayores fortalezas de Wal-Mart fue la logística optimizada y sofisticada que creó para reabastecer los productos a medida que se expandía su universo de tiendas. En los primeros años, Walton insistió en construir tiendas a no más de un día en automóvil desde los centros de distribución. A principio de los 90, Wal-Mart entregaba los pedidos de mercancías de las tiendas en dos días, en comparación con un promedio de dos semanas entre sus rivales.
La compañía contaba con 19 centros de distribución; casi 2.000 camiones; un sistema de video por satélite para transmitir las tendencias de ventas a los ejecutivos, compradores, gerentes de tienda y empleados, y una flota de aeronaves, compradas de segunda mano.
El ochenta y cinco por ciento de la mercancía que vendía Wal-Mart se envía desde sus centros de distribución, en comparación con el 50 por ciento de su mayor competidor en descuentos, Kmart, que dependía de los proveedores para enviar el resto de su mercancía. Eso fue una de las principales claves de su éxito.
Sam walton en la Junta de accionistas de 1987
Walton fue un genio. Pero tan obsesionado por el trabajo, que nadie podría igualar su ritmo. En el camino dejó muchos directivos que no fueron capaces de seguir su ritmo: 24 h X 7 x 365. David D. Glass, quien sucedió a Walton como director ejecutivo en 1988. , sufrió un infarto un año después de ser ascendido a presidente en 1984.
Con la economía en recesión durante 1991, Wal-Mart continuó mostrando su fuerza. Aunque Walton fue frenado por los tratamientos contra el cáncer, continuó pilotando él mismo, a menudo solo, en un Cessna bimotor para visitar docenas de tiendas cada semana mientras perseguía planes para impulsar las ventas anuales de Wal-Mart más allá de $ 100 mil millones para el cambio siglo.
La compañía abrió más de 150 tiendas nuevas y en su mayoría más grandes, se expandió a los estados del noreste y aceleró la apertura de su subsidiaria mayorista, conocida como Sam’s Clubs, que en 1991 aumentó las ventas en un 43 por ciento, a más de $ 9 mil millones.
El entusiasmo de Walton conoció pocos límites. Regresando a años anteriores en el relato, en 1983, después de que las ganancias de Wal-Mart superaron las expectativas, mantuvo una promesa a los empleados y se puso una falda de pasto para bailar un hula en Wall Street.
En la reunión anual de accionistas de Wal-Mart cada primavera. El 7 de junio de 1991, más de 10,000 personas llenaron el campo de baloncesto de la Universidad de Arkansas, a 30 millas al sur de Bentonville, para lo que fue la última actuación de Walton en un papel que comenzó ese día a las 7 a.m. y continuó hasta el mediodía.
“Muchos creyentes están aquí hoy”, gritó ante la multitud de accionistas, ejecutivos de proveedores de Wal-Mart y más de 2,000 empleados que habían viajado desde tiendas en todo el país. Más tarde ese día, Sam y Helen Walton (su esposa) celebraron su barbacoa anual para los empleados en el césped de la casa de 5,500 pies cuadrados que construyeron en Bentonville y en la que vivieron desde 1959.
Walmart era algo distinto, era algo mejor que el capitalismo, era el el consumismo ilustrado. God Bless the USA. “Las altas expectativas son la clave de todo”.
Walmart ganó ventaja en ventas sobre otros minoristas al asumir riesgos, y aprovechar al máximo sus empleados. En 1988, por ejemplo, Wal-Mart promedió $ 103,000 en ventas por cada empleado, mientras que Kmart promedió $ 82,000.
En la entrevista de 1989 con Financial World, que lo nombró director ejecutivo de la década, Walton dijo: “Probablemente he viajado y entrado en más tiendas de variedades que nadie en Estados Unidos. Solo estoy tratando de obtener ideas, cualquier tipo de ideas eso ayudará a nuestra empresa. La mayoría de nosotros no inventamos ideas. Tomamos las mejores ideas de otra persona “.
Sam Walton, el padre de Walmart, y uno de los nombres mayúsculos de la historia del Retail, hace décadas dijo que dirigir un negocio exitoso se reduce a 10 simples reglas:
Comprométete con tu negocio
Cree en ello más que nadie. Si amas tu trabajo, estarás allí todos los días tratando de hacerlo lo mejor que puedas, y muy pronto todos los que te rodeen sentirán tu pasión, como una fiebre.
Comparte tus ganancias con todos sus asociados y trátelos como socios.
A su vez, te tratarán como un socio, y juntos llegaréis más allá de las expectativas más salvajes.
Motiva a tus compañeros.
El dinero y la propiedad por sí solos no son suficientes. Establece metas altas, fomenta la competencia. No te vuelvas demasiado predecible.
Comunica todo lo que pueda a sus compañeros.
Cuanto más sepan, más entenderán. Cuanto más entiendan, más les importará. Una vez que les importa, no hay nada que los detenga.
Aprecia todo lo que tus asociados hacen por el negocio.
Nada puede sustituir a unas palabras de elogio bien escogidas, oportunas y sinceras. Son absolutamente gratis y valen una fortuna.
Celebra tu éxito.
No te tomes tan en serio. Relájate, y todos a tu alrededor se relajarán. Diviértete. Muestra entusiasmo – siempre. Todo esto es más importante y más divertido de lo que piensas, y realmente engaña a la competencia.
Escucha a todos en tu empresa.
Y averiguar formas de hacerlos hablar. Para reducir la responsabilidad en tu organización y forzar a las buenas ideas , debes escuchar lo que sus asociados están tratando de decirte.
Superar las expectativas de tus clientes.
Dales lo que quieren, y un poco más. Reconoce todos tus errores y no hagas excusas, discúlpate.
Controla tus gastos mejor que tu competencia.
Aquí es donde siempre se puede encontrar la ventaja competitiva. Puedes cometer muchos errores diferentes y aún así recuperarte si ejecutas una operación eficiente. O puedes ser brillante y aún así cerrar el negocio si eres demasiado ineficiente.
Nada contra la corriente.
Ve por el otro lado. Ignora la sabiduría convencional. Si todos los demás lo están haciendo de una manera, hay una buena posibilidad de que puedas encontrar tu nicho en la dirección opuesta.
Sam Walton: Made in America (Párrafo de la biografia de Sam Walton):
“No creo que ninguna otra empresa minorista del mundo pueda hacer lo que les voy a proponer. Es sencillo. No nos costará nada. Y creo que simplemente funcionaría magia, magia absoluta en nuestros clientes, y nuestras ventas aumentarían, y creo que pasaríamos de largo a nuestros amigos de Kmart en un año o dos y probablemente también a Sears. Quiero que se comprometa conmigo. Quiero que me prometan que siempre que se acerque a diez pies de un cliente, lo mirará a los ojos, lo saludará y le preguntará si puede ayudarlo. Ahora sé que algunos de ustedes son tímidos por naturaleza y tal vez no quieran molestar a la gente. Pero si me acompaña en esto, estoy seguro de que lo ayudaría a convertirse en un líder. Ayudaría a que tu personalidad se desarrolle, te volverás más sociable y, con el tiempo, podrías convertirte en gerente de esa tienda. puede convertirse en gerente de departamento, puede convertirse en gerente de distrito o lo que elija para estar en la empresa. Hará maravillas por ti. Lo garantizo. Ahora, quiero que levante la mano derecha y recuerde lo que decimos en Wal-Mart, que una promesa que hacemos es una promesa que cumplimos, y quiero que repita después de mí: Desde este día en adelante, prometo solemnemente y Declaro que cada vez que un cliente se acerque a diez pies de mí, sonreiré, lo miraré a los ojos y lo saludaré. Así que ayúdame Sam “. Prometo y declaro solemnemente que cada vez que un cliente se acerque a diez pies de mí, sonreiré, lo miraré a los ojos y lo saludaré. Así que ayúdame Sam “. Prometo y declaro solemnemente que cada vez que un cliente se acerque a diez pies de mí, sonreiré, lo miraré a los ojos y lo saludaré. Así que ayúdame Sam “.
¡Somos la voz del comercio hispano en Latinoamérica! - YouTube
¡Somos la voz del comercio hispano en Latinoamérica! - YouTube
La CÁMARA DE COMERCIO DEL RETAIL HISPANO es una organización sin fines de lucro de capital estadounidense con fuertes raíces latinoamericanas. Nuestra función principal es promover y facilitar el comercio Hispano dentro de los Estados Unidos.
De la mano de profesionales, organizaciones y empresas que provén servicios a retailers construimos la casa común de empresas del Retail Hispano.
Sumate a crecer juntos en el marcado del Retail y consolidar tu empresa en Estados Unidos!
CONTACTO EN COLOMBIA: Ignacio Gómez Escobar director.retail@hispanicretailchamber.org
La CÁMARA DE COMERCIO DEL RETAIL HISPANO es una organización sin fines de lucro de capital estadounidense con fuertes raíces latinoamericanas. Nuestra función principal es promover y facilitar el comercio Hispano dentro de los Estados Unidos.
De la mano de profesionales, organizaciones y empresas que provén servicios a retailers construimos la casa común de empresas del Retail Hispano.
Sumate a crecer juntos en el marcado del Retail y consolidar tu empresa en Estados Unidos!
CONTACTO EN COLOMBIA: Ignacio Gómez Escobar director.retail@hispanicretailchamber.org
Suscribirse a:
Entradas (Atom)