lunes, marzo 08, 2021

Poland: new warehouse for Biedronka

Poland: new warehouse for Biedronka

Polonia: nuevo almacén para Biedronka

La cadena minorista de descuentos Biedronka (propiedad del portugués Jeronimo Martins) ha dividido Polonia en 15 regiones logísticas. Desde el 1 de marzo de este año. el centro de distribución de Gorzów Wielkopolski se convertirá en la capital independiente de la nueva 16ª región de la cadena Biedronka, con aprox. 170 tiendas en su región. El almacén de Gorzów, ubicado en ul. Metalowców 6 es la instalación más grande y moderna de la red.

La nueva región comenzará a operar el 1 de marzo de 2021, por lo que el Centro de Distribución desempeñará plenamente una función organizativa y de facturación independiente en las estructuras de la red Biedronka. El Centro de Distribución en Gorzów Wielkopolski, inaugurado en 2017, sirvió hasta hace poco a 173 tiendas de las 3 regiones existentes, Kostrzyn, Koszalin y Lubin. En última instancia, el centro abastecerá instalaciones en las provincias de Dolnośląskie, Lubuskie, Wielkopolskie y Zachodniopomorskie.

El sistema logístico de Biedronka consta de 16 centros de distribución que suman más de 400 mil. m2 de espacio de almacén. Una red de este tipo ayuda a garantizar una eficiencia óptima de la cadena de suministro en más de 3.115 tiendas ubicadas en más de 1.100 ciudades de Polonia.

A partir del 1 de marzo de 2021, en relación con la creación de una unidad de gestión independiente, se simplificarán las estructuras organizativas, lo que redundará en una mayor eficiencia en la gestión de las tiendas. Para los clientes, esto debería significar entregar productos frescos a las tiendas cuando sea necesario.

El propósito de crear una región separada es unificar la estructura dentro de la empresa. Gracias a esta transformación, podremos responder mejor y de manera más eficiente a las necesidades cambiantes de los clientes. También estaremos más cerca de nuestras tiendas, lo que mejorará la calidad de su funcionamiento y aumentará la satisfacción con las compras en Biedronka.

El centro de distribución de Gorzów cuenta con más de 31.000 m2 de espacio de almacenamiento moderno. Su tamaño corresponde al área del Gorzów Speedway Stadium. Edward Jancarz, ampliado adicionalmente por un campo de fútbol. Más de 400 personas trabajan aquí todos los días, lo que equivale a 36 escuadrones de fútbol completos o 100 equipos de carreras. Se aseguran de que el centro deje puntualmente más de 5.800 palets embalados para 59 vehículos de flota en constante funcionamiento. Las entregas a las 173 tiendas se implementan de manera integral, su puntualidad es del 91%, a pesar de que la distancia promedio a los puntos de venta es de 183 kilómetros. La construcción utiliza soluciones que reducen el impacto en el medio ambiente, como sistemas de iluminación inteligentes que ajustan la luz al nivel de intensidad de la luz natural.

Consulte aquí para obtener más información: https://media.biedronka.pl/129413-gorzow-wielkopolski-stolica-dzieki-biedronce





domingo, marzo 07, 2021

La guía de 20 puntos de The Economist para una nueva normalidad 2021 - Duna 89.7 | Duna 89.7

La guía de 20 puntos de The Economist para una nueva normalidad 2021 - Duna 89.7 | Duna 89.7

La guía de 20 puntos de The Economist para una nueva normalidad 2021




Teletrabajo, economía, reciclaje y turismo son solo algunos de los puntos que cambiarán para este año, en una completa transformación de este década.


Por: Felipe Alcaíno

1 Febrero, 2021

La revista The Economist realizó la publicación “Hacia una nueva normalidad 2021 – 2030” en la que abarcan cómo cambiará la sociedad, sus relaciones y la economía del mundo luego de los cambios que provocó la crisis sanitaria a nivel mundial.
Este es un resumen de los 20 puntos que fueron analizados por más de 50 expertos sobre lo que se viene para este 2021:

1.-Los humanos desean volver a socializar, aún así el trabajo a distancia llegó para quedarse por lo que se seguirá trabajando en línea. En este sentido las casas se adaptarán para esto y las reuniones se realizarán en lugares divertidos y diferentes cada mes, con el fin de socializar y conectar.

Las juntas digitales tendrán múltiples espacios con todas las soluciones resueltas, ya que nadie quiere vivir atrapado en el tráfico ni en la forma en que el trabajo se venía desarrollando.

2.- Las oficinas cerrarán en un porcentaje muy alto ya que las tecnologías disruptivas tomarán su lugar. Existirán más asistentes digitales para que el trabajo se haga de forma eficiente. Las personas ya no trabajarán en el esquema existente.

3.- Desaparecerán las juntas en hoteles relacionados al trabajo, ya que se acabarán los viajes, congresos y reuniones tal como las conocíamos. El turismo de trabajo también desaparecerá, las llamadas se volverán videollamadas, las juntas internaciones pasarán a juntas en línea y los congresos se convertirán en sistemas tecnológicos.

Lo lanzamientos de productos digitales y tecnologías serán apoyados por inteligencia artificial para promover las experiencias personales.

4.- Las casas se volverán más tecnológicas, adaptadas al trabajo diario, con empresas que se dedicarán a solucionar este tipo de necesidades.

También cambiarán de ubicación, ya que no será necesario vivir en la ciudad para trabajar y generar el mismo valor, por lo que las personas optarán por desplazarse hacia las afueras. La ubicación física de la casa pasa a un segundo plano para las empresas, pero a un primero para los trabajadores.

5- La productividad ya no depende de un jefe que te revise, sino que serán las plataformas que ayudarán a medir resultados, KPI’s y tiempos eficientes.

Además se replantea la forma de contratar al personal, será más fácil, económico y eficiente atraer al con mejores cualidades. No habrá una diferencia entre contratar personal local y extranjero, ya que hHoy todos somos globales.

6- Todo lo repetitivo se vuelve virtual y se fomenta el esquema de suscripción Iremos a lugares físicos (como gimnasios) pero las ganancias no permitirán mantener las infraestructuras físicas que se tenían antes. También aumentarán los servicios a domicilio por medio de realidad virtual.

7- Las empresas que no inviertan por lo menos un 10% de sus ganancias en nuevas tecnologías desaparecerán: La empresa tradicional llegó a su fin en el 2020 y solo queda esperar a su muerte definitiva.

Una empresa tecnológica nueva y fresca, puede desbancar a una que lleva haciendo lo mismo en los últimos 50 años.

8-El turismo por entretenimiento regresará fortalecido en el segundo semestre del 2021, las personas apreciarán más que nunca visitar lo natural pero con soluciones altamente tecnológicas apoyadas con asistencia digital 24/7.

9- El manejo de datos personales se vuelve más delicado: La gente pagará cosas por suscripción por el sentido de transparencia que involucra (prefieren pagar que regalar sus datos). Las grandes marcas hoy valen por su credibilidad.

10- Se reducirá la fuerza laboral, optando por la inteligencia artificial. Para el 2024 ésta ya manejará operaciones complicadas en millones de lugares.




11- La educación no regresará igual: Se retomará lo presencial pero se adaptará tecnológicamente tanto en colegios como en universidades. .

12- La medicina también se adaptó a lo digital con tecnología a distancia y las citas en teleconferencia serán normales. Por otro lado, la gente se seguirá realizando pruebas de Covid el 2021 para sentirse seguros y la vacuna se acelerará pero también encontrará retos en el camino.

13- Se contraerá la economía personal, con más ahorro. Artículos como la ropa elegante serán sustituidos por prendas casuales y la electrónica seguirá siendo el producto más apreciado y adquirido.

14- Aumentará el comercio en línea con jugadores como Facebook, Tik-Tok y YouTube para competir contra Amazon. Cerca del 50% de tiendas físicas globales cerrará y las que sobrevivirán serán gracias a experiencias y show rooms. Grandes centros comerciales quedarán atrapados y pocos sobrevivirán.

15- El cambio climático se volverá el tema principal tras el Covid, con grandes industrias que seguirán en la transformación y el uso de la inteligencia artificial para comprenderlo y operarlo mejor. Además las bicicletas se transformarán en el principal sistema de transporte gracias a la transformación de las ciudades.

16- Entrarán en el campo nuevos modelos de información y noticias por suscripción, las que serán con más transparencia y ayudarán a reducir las “Fake news”. La credibilidad y transparencia será la piedra angular de todas las empresas ya que las personas están cansadas de tanta información y prefiere sistemas curados por expertos. También la inmediatez seguirá siendo valorada.

17- La salud mental se vuelve un tema recurrente y grandes plataformas ayudan a la gente a sobrellevar las situaciones de agresividad, soledad y angustia que han vivido al estar aisladas.

18- Las grandes problemáticas como la educación, la salud, la energía, la seguridad, la política, la destrucción de la clase media, toman los reflectores y se desarrollan soluciones por parte de las empresas tecnológicas. Grandes capitales serán invertidos en este punto para resolverlo y se potenciará el emprendimiento social.

19- Todo se va a lo natural y saludable: Comida, experiencias y forma de interactuar. Producir los propios alimentos, meditar y ejercitarse, pasan a ser parte de día a día. Consumir local pero real, ser más sano será el “nuevo lujo”. Además el reciclaje regresa con más fuerza después de un año de desperdicios incontrolables.

20- Este año será un nuevo inicio: La gente replanteará sus metas personales, de trabajo, de salud, de dinero y espirituales. Un nuevo inicio con valores más reales y con comportamientos que se transforman. Acumular, consumir y vivir por lo material pasa al lado negativo de la conversación.

Fuente: The Economist.

ESPAÑA - El Corte Inglés se transforma para evitar la decadencia | Economía | EL PAÍS

El Corte Inglés se transforma para evitar la decadencia | Economía | EL PAÍS

EL CORTE INGLÉS
El Corte Inglés se transforma para evitar la decadencia

La compañía acelera su reinvención ante la feroz competencia digital y el cambio de hábitos de los consumidores

ÁLVARO SÁNCHEZ

Madrid - 07 MAR 2021 - 04:07 COT
Campaña de rebajas en El Corte Inglés de Nuevos Ministerios.PABLO MONGE

El cementerio corporativo está lleno de grandes dominadores que no supieron adaptarse a los nuevos tiempos. Nokia fue incapaz de desarrollar un sistema operativo que plantara cara a Google y Apple, y terminó absorbida por Microsoft. Kodak se quedó descolgada del mundo de la fotografía digital, y languidece tras su bancarrota. El Corte Inglés está lejos de un declive similar: sigue siendo uno de los mayores empleadores de España, y cuenta con una potente imagen de marca, pero las malas noticias se le acumulan. Los ingresos se estancaron antes de la pandemia, y ha puesto en marcha el primer ERE de su historia para prescindir de entre 3.000 y 3.500 empleados.

¿Qué ha pasado para que uno de los grandes iconos de la distribución española dé ese paso? Expertos y sindicatos esbozan una explicación multifactorial. El auge del comercio electrónico, acelerado por los cambios de hábitos de los consumidores durante la pandemia, ha favorecido a los nativos digitales frente a los dueños de grandes superficies. Los problemas de su sistema de entrega de pedidos online son recurrentes. La sobredosis de ofertas ha restado atractivo a periodos antaño boyantes como las rebajas o los descuentos de “los ocho días de oro”, que ahora conviven con el Black Friday, el Cyber Monday y las promociones 24 horas en la red. La conexión con los clientes menores de 30 años flaquea. El grupo no se ha internacionalizado más allá de Portugal, quedando expuesto a los vaivenes de la economía española. Y tras la muerte de Isidoro Álvarez, el pulso familiar en la cúpula de la firma entre el expresidente Dimas Gimeno y sus primas, Marta y Cristina Álvarez Guill, como mínimo ha distraído energías.

Pese a que el caso de El Corte Inglés cuenta con sus propias particularidades, algunas motivaciones de esa espiral inquietante no son exclusivas de la compañía española. En EE UU hace años que se habla del apocalipsis retail, un concepto que ganó fuerza con las quiebras de Sears y Toys “R” Us, y del que suele culparse en parte a Amazon, cuyas ventas baten récords año tras año.

Junto a la compañía de Jeff Bezos, el grupo Inditex se ha convertido en un formidable rival en la venta de ropa, una de las que proporciona mayores márgenes. El resultado de esa tormenta perfecta ha sido el repliegue. Los tiempos de inauguraciones de la primera década del siglo parecen definitivamente aparcados, y ahora el foco está puesto en reducir la sobrecapacidad de personal y metros cuadrados, o como lo llaman desde la firma, “adecuar los recursos a las necesidades actuales”.

El éxito de su modelo, aupado a hombros del llamado milagro económico español, tocó hueso con la Gran Recesión primero, y con la reclusión pandémica después. “Con los planes de expansión en marcha vino la crisis de la construcción que se llevó por delante millones de puestos de trabajo. Hubo un gran impacto en el poder adquisitivo de los ciudadanos, y eso se notó”, explica Miguel Venegas, secretario general de Fasga, el sindicato mayoritario en la empresa.

Desde entonces, entre la venta de divisiones como la de informática y ópticas, las jubilaciones no cubiertas, las bajas voluntarias o las rescisiones de contrato, El Corte Inglés ha menguado su personal hasta dejarlo en unos 88.000, más de 20.000 menos que en 2007. Para Venegas, los cierres de centros derivados de las restricciones para frenar el virus tienen escasa culpa en la situación de la empresa. “Diría que un 2% es la pandemia y un 98% el modelo”, afirma tajante.

La actual presidenta, Marta Álvarez, afirma en una carta incluida en su último informe no financiero que la pandemia “ha puesto a prueba la capacidad de supervivencia” de la compañía. Pero como recuerda en la misiva, también hay indicadores esperanzadores: en el último ejercicio antes de la pandemia, los beneficios, de 308 millones de euros, fueron los mayores desde 2010. En 2019 logró reducir su deuda a largo plazo a 2.806 millones de euros, su segundo nivel más bajo desde 2008. Se están primando los perfiles digitales, y la parte de alimentación y las ventas online han crecido durante la pandemia, pese a problemas por la saturación de pedidos.

Obligada a reducir la excesiva dependencia de las ventas presenciales, ha dado pasos para mejorar la vía digital: los establecimientos se han convertido también en centros logísticos para apoyar a los almacenes centrales. Y en 54 ciudades se ofrece la entrega del pedido en el mismo día. Sin embargo, los procesos no son todavía perfectos. Como explica un exempleado del servicio de pedidos online que también trabajó en Amazon y prefiere no dar su nombre, “en El Corte Inglés, la misma persona miraba el pedido, cogía los artículos, separaba los productos refrigerados y congelados, empaquetaba el resto... Mientras que en Amazon era una cadena de producción mucho más eficiente, en una nave más grande y con mucho más personal”.
Nuevas fuentes de negocio

La reinvención para diversificar las fuentes de negocio está en marcha. El último paso lo dio esta semana, cuando anunció una alianza con MásMóvil para lanzar Sweno, un operador virtual de móvil y fibra que también será la marca bajo la que comercialice energía. Antes, en noviembre, ya había acordado con la compañía de telecomunicaciones entrar en el negocio de las alarmas para el hogar.

La lista es más amplia: en octubre constituyó El Corte Inglés Real State para acometer “proyectos de remodelación de instalaciones y reformas de viviendas”. En diciembre anunció que ofrecerá servicios de logística a terceros, negocia la fusión de su división de viajes con Logitravel y Soltour, y a través de Sicor ofrece servicios de seguridad y de limpieza de edificios.

LOS GIGANTES ADELGAZAN SUS PLANTILLAS

La decisión de El Corte Inglés de despedir a unos 3.000 trabajadores se enmarca en un fenómeno que implica a otros grandes actores globales. El verano pasado, la cadena estadounidense de grandes almacenes Macy's anunció el despido de 3.900 empleados —el 3% de su plantilla—. La decisión llegó pocos meses después de haber comunicado otro recorte de 2.000 empleados, así como el cierre de 125 tiendas en un plazo de tres años, para alinear los costes con la caída de las ventas. Los lujosos grandes almacenes londinenses Harrods también informaron el verano pasado del despido de casi 700 empleados —el 14% de su fuerza laboral—, debido al impacto de la crisis del coronavirus.
Además, en Francia, las Galerías Lafayette preparan la salida de 185 trabajadores tras haber recurrido a préstamos del Estado francés para afrontar la crisis, que según las previsiones de su dirección se llevará por delante la mitad de los ingresos respecto al año anterior. La compañía es muy dependiente del turismo, que en algunos centros supone más de la mitad de las ventas, y no espera que su actividad recupere la normalidad hasta 2024.
Se adhiere a los criterios de

ESPAÑA - El Corte Inglés pone a la venta inmuebles por 3.000 millones | Business Insider España

El Corte Inglés pone a la venta inmuebles por 3.000 millones | Business Insider España


El Corte Inglés busca a hacer frente a la crisis y pone a la venta inmuebles por valor de 3.000 millones de euros

Marta Godoy
5 mar. 2021 5:10h.



La compañía ha encargado la operación a la firma inmobiliaria Jones Lang LaSalle (JLL), que ya ha identificado los activos que saldrán al mercado durante el 2021 y 2022.
Hace unas semanas, el grupo anunció el primer ERE de su historia que podría llegar a afectar a 3.500 empleados.
 
Descubre más historias en Business Insider España.

El Corte Inglés sigue tratando de hacer frente a la crisis económica que asola el grupo: si hace una semana presentaba el primer expediente de regulación de empleo (ERE) de su historia y que podría llegar a afectar a hasta 3.500 empleados, ahora ha decidido poner a la venta activos inmobiliarios por 3.000 millones de euros, según detalla Cotizalia.

De acuerdo a a esta información, el consejo de administración de El Corte Inglés ha trazado un plan estratégico para adaptar su red comercial, su plantilla y sus activos a la nueva realidad económica provocada por el COVID-19.

De hecho, el grupo está inmerso en una estrategia de diversificación de servicios. Buen ejemplo de ello, es el acuerdo que se conocía ayer y por el que El Corte Inglés y MásMóvil se aliaban para lanzar un operador móvil virtual con el nombre de Sweno y ofrecer tarifas de fibra y móvil.

La compañía, que ha declinado hacer ningún comentario sobre esta información a Business Insider España, habría contratado los servicios de la consultoría inmobiliaria Jones Lang LaSalle (JLL), que ya ha identificado los activos que saldrán al mercado durante el 2021 y 2022.


El declive casi anunciado de El Corte Inglés: pierde más de 20.000 trabajadores en 14 años y se enfrenta al primer ERE de su historia

Entre estos inmuebles, según apunta el medio, estarían, entre otros, la Torre Titania, el antiguo Windsor, un edificio de oficinas situado en pleno paseo de la Castellana, alquilado actualmente a EY. Asimismo, el grupo tiene previsto desprenderse de la parcela de 13.000 metros cuadrados situado a al lado del gran almacén de Nuevos Ministerios.

Cuánto dinero habrías ganado al invertir 1.000 euros en acciones de Apple el día de su salida a bolsa

En esta misma línea, El Corte Inglés ha señalado como activos para ser traspasados varias naves logísticas, algunos de los seis edificios usados para oficinas propias, incluida la sede central de la calle Hermosilla, en Goya, y terrenos ubicados en Barcelona, Lisboa, Oporto, Móstoles y Coslada, entre otros.
Los planes inmobiliarios del grupo que no llegaron buen puerto

En los últimos 5 años el grupo ha trazado 2 planes inmobiliarios y ninguno ha llegado a buen puerto. El primero, liderado por el entonces presidente del grupo, Dimas Gimeno, fue bautizado como Batman y fue encargado a Morgan Stanley, tal y como recogía en su momento Expansión.

Así, en abril de 2019, El Corte Inglés arrancaba Project Green. Así, el grupo distribuyó entre los potenciales interesados un documento que incluía 95 activos que había puesto en el mercado. El volumen de estos alcanzaba los 2.000 millones de euros, según explicaba Cotizalia

No obstante, la compañía sí cerró las ventas independientes de algunos centros comerciales en Madrid, como Parquesur y La Vaguada; Barcelona (Francesc Macià); Valencia (Colón); Bilbao (Gran Vía); Sevilla (Los Arcos), y Cádiz (Bahía Sur), por cerca de 530 millones de euros.
El impacto del COVID-19 en las cuentas de El Corte Inglés

A principios de 2020, el grupo había conseguido rebajar su deuda en más de 1.000 millones de euros empujada, en parte, por estas desinversiones inmobiliarias y a la venta de su división informática al grupo francés GFI y a la de la Óptica 2000, que pasó a manos del holandés Granvision.

Sin embargo, la llegada de la pandemia echó por tierra los esfuerzos por reducir su deuda: El Corte Inglés pidió nada más aparecer la pandemia un nuevo crédito de 1.300 millones con garantía del Estado, que elevó su pasivo a cerca de 4.000 millones, mientras el beneficio de explotación se hundía en picado por el cierre forzoso de los centros comerciales.

De acuerdo a la información de Cotizalia, el primer gran vencimiento bancario que tiene la compañía es en febrero de 2024, cuando debe repagar cerca de 1.000 millones a los bancos que le concedieron el último crédito sindicado de 2.000 millones, hace ahora un año. De ahí, la importancia de la ejecución de este nuevo plan de venta de activos inmobiliarios.Descubre más sobre Marta Godoy. Conoce cómo trabajamos en Business Insider España.

sábado, marzo 06, 2021

Essen: la sucursal de Aldi cierra en el lugar de nacimiento del fundador

Essen: la sucursal de Aldi cierra en el lugar de nacimiento del fundador








Essen: la sucursal de Aldi cierra en el lugar de nacimiento del fundador



Después de 101 años de comercio de comestibles en el lugar de nacimiento de los fundadores de Aldi, Karl y Theo Albrecht, el grupo de empresas cierra su sucursal en la sede de Essen. La tienda ahora demasiado pequeña en Huestrasse 89 estará cerrada el sábado a las 4 pm, dijo un portavoz de Aldi Nord el viernes.

El 10 de diciembre a las 7:00 am, se abrirá una sucursal nueva y más del doble de grande en las inmediaciones. La tradición se señalará con imágenes y textos en la nueva rama. La denominación interna “punto de venta 1” también se transferirá al nuevo mercado. El periódico “Bild” había informado previamente sobre el cierre del sábado. La primera tienda de la familia emprendedora Albrecht fue inicialmente una panadería, que los padres posteriores de Karl y Theo abrieron en 1913 en lo que ahora es el distrito de Essen de Schonnebeck.
Casa paterna de Anna Albrecht

Estaba ubicado en la actual Huestraße 87, en la casa de los padres de Anna Albrecht. En la primavera de 1919, los Albrecht trasladaron su negocio al vecino edificio residencial y comercial número 89, que la pareja compró. Llamaron a la nueva tienda “la tienda de comestibles de Karl Albrecht”. Los hijos Karl y Theo nacieron y se criaron en la casa. La primera sucursal de descuento bajo el nombre de Aldi abrió en Dortmund en 1962. Según el portavoz, la empresa matriz en Huestraße 89 sigue en posesión del grupo de empresas. El espacio comercial debería conseguir nuevos usuarios.

Aldi: detrás del nombre hay dos grandes grupos de empresas que operan internacionalmente y que solo dan algunas cifras. Aldi Süd, que fue formada por Karl, tuvo una facturación neta de 51.800 millones de euros en nueve países en 2017 con unas buenas 5.900 sucursales y 126.000 empleados, según el informe de sostenibilidad. Aldi Nord en forma de teo logró unas ventas netas de 22.800 millones de euros en nueve países con 4.725 sucursales y alrededor de 77.700 empleados. Estados Unidos es el único país donde ambas tribus familiares están activas en el comercio de comestibles en las mismas regiones.

“Hoy, Aldi es una marca minorista global con ventas anuales de 85 mil millones de euros y 12.000 ubicaciones”, dijo el director gerente del EHI Retail Institute, Michael Gerling, el viernes de la dpa. Esto incluyó el 85 por ciento de las tiendas que operan bajo la marca Aldi, pero también las marcas Hofer en Austria y Trader Joe’s en Estados Unidos. (dpa)

Source: Kölner Stadt-Anzeiger – Kölner Stadt-Anzeiger by www.ksta.de.

*The article has been translated based on the content of Kölner Stadt-Anzeiger – Kölner Stadt-Anzeiger by www.ksta.de. If there is any problem regarding the content, copyright, please leave a report below the article. We will try to process as quickly as possible to protect the rights of the author. Thank you very much!


*We just want readers to access information more quickly and easily with other multilingual content, instead of information only available in a certain language.

*We always respect the copyright of the content of the author and always include the original link of the source article.If the author disagrees, just leave the report below the article, the article will be edited or deleted at the request of the author. Thanks very much! Best regards!

ESPAÑA - Los supermercados low cost Mere lo tendrán difícil en España - CONSUMIDOR GLOBAL

Los supermercados low cost Mere lo tendrán difícil en España


Los supermercados Mere lo tendrán difícil en España en la pugna por el 'low cost'

El grupo ruso abrirá en mayo su primera tienda en el país con la promesa de reducir los precios entre un 10 % y un 20 % respecto a sus competidores


23 febrero 2021


Mónica Timón

Una trabajadora de uno de los supermercados Mere / MERE

Un supermercado sin estanterías, mostradores y sin apenas dependientes, en el que los productos se comercializan directamente desde palets o cajas. Así consigue la cadena de supermercados rusa Mere vender sus productos a un precio muy bajo, entre un 10 % y un 20 % menos que su competencia directa. Esta forma de venta recuerda a los inicios de otras grandes superficies como las cadenas alemanas Aldi y Lidl, aunque ahora cuentan con mayor cantidad de mobiliario, de personal y de oferta.

En mayo, Mere abrirá su primera tienda en España y en cuatro años espera contar con más de 100 establecimientos en el país, con Madrid, Cataluña, la Comunidad Valenciana, Murcia y Andalucía como sus zonas de expansión prioritarias. La llegada de esta cadena puede poner en apuros a otros supermercados ya establecidos en España, sobre todo con una política muy agresiva de precios bajos.
Poca variedad y precios muy bajos

El modelo de negocio que plantea Mere se conoce como hard discount o tiendas con súper descuentos. “Esta fórmula comercial se caracteriza por tener un surtido reducido de referencias --unas 600-700 cuando lo normal es tener unas 10.000--, así como por las marcas de distribuidor y por una política de precios bajos”, explica a Consumidor Global Alfonso Sebastián, vicepresidente de la Asociación Española de Retail (AER).

De hecho, Mere se ha fijado en España por la situación económica que ha generado la pandemia. “Ya tenía intención de entrar en el mercado español, pero ha acelerado su llegada por esta crisis”, asegura Sebastián. No obstante, nuestro país no sólo ha llamado la atención del grupo ruso, sino que hay otras compañías de retail internacionales que se plantean entrar en el mercado, cuenta este experto.
Tiendas con pocos lujos

Para ofrecer precios reducidos, este tipo de cadenas optan por envases familiares y prescinden de dependientes. “Son tiendas muy espartanas”, resume Sebastián. Y es el consumidor quien va abriendo cajas y llenando sus cestas con los productos que selecciona. “Hay que olvidarse de una experiencia de compra agradable, pues las tiendas de hard discount normalmente no están bien iluminadas e incluso están mal ordenadas”, insiste.

La distribución de algunos productos que vende la cadena Mere / MERE

Este formato de supermercado de decoración sencilla se conoce con el nombre de no-frills, que se traduce como sin lujos. “En una era de crisis económicas recurrentes, el ahorro en la compra de bienes cotidianos es una tendencia en el comportamiento del cliente”, explican en la web de Mere. Por tanto, el factor precio puede ser decisivo para muchos y puede ser el quid para el triunfo de este supermercado.

Artículo relacionado


Los ahorros salvan los gastos diarios de una cuarta parte de los españoles

Consumidor Global
¿Triunfará en España?

No hace tanto, las cadenas alemanas Aldi y Lidl contaban con un modelo de negocio similar, aunque poco a poco fueron aumentando las referencias y españolizaron sus tiendas, dándoles un toque más agradable y cálido de cara al cliente. Ahora ambas triunfan en el mercado español. En el caso de Mere, sin embargo, Sebastián cree que “lo tienen complicado para ser atractivos, pero no imposible”. La dificultad radica en que, además de unos precios a la baja, “Aldi tenía sus productos ecológicos y Lidl sus lácteos, ambas categorías reconocidas por el cliente”, aclara el experto. En el caso de Mere, a priori, el precio sería su única baza.

Para Sebastián, esta fórmula comercial va “a contracorriente” del resto de grandes superficies que se están implantando en el país. Y con cada vez más variedad y número de tiendas, el margen también se reduce, aunque podría triunfar “en ciertos núcleos urbanos” donde el desempleo afecta más, por ejemplo. “No digo que no vaya a tener éxito, pero va a ser muy complicado”, insiste el vicepresidente de AER.
La opinión de la competencia

El propio director de Mere, Andrey Murzov, aseguró en una entrevista a la agencia EFE que su modelo de tienda se parece “bastante” al que usaban Lidl y Aldi hace años. “Contamos con un concepto de negocio que pasa por ahorrar en costes de explotación, empezando por el alquiler, la decoración del local y el personal”, detalló Murzov.

Consumidor Global se ha puesto en contacto con ambas cadenas para conocer su opinión al respecto y saber si consideran la llegada de Mere una amenaza para su negocio. Desde Lidl, han evitado hacer mención al supermercado ruso, asegurando que están centrados en desarrollar su “propio modelo de negocio para seguir creciendo en España, ofreciendo siempre la mejor relación calidad-precio del mercado e integrando la sostenibilidad en toda nuestra actividad”. Mientras, Aldi ha dado la callada por respuesta.

COLOMBIA - Colmena Seguros, Teaté y Alliados se unieron para crear plataforma para tenderos

Colmena Seguros, Teaté y Alliados se unieron para crear plataforma para tenderos


SEGUROS
Colmena Seguros, Teaté y Alliados se unieron para crear plataforma para tenderos
miércoles, 3 de marzo de 2021




Mediante la comunidad digital de micro comerciantes de Teaté, los más de 13.000 micro comercios en el país, Tendrán la oportunidad de transformar y digitalizar sus negocios


Lina Vargas Vega - lvargas@larepublica.com.co


Colmena Seguros y Teaté se alían, a través de Alliados Consultores, para brindar a los tenderos del país una nueva opción que les permita crear una comunidad de negocios digitales, para convertir sus establecimientos en centros de negocio que permiten la democratización de los micro seguros, mejorando su accesibilidad a este servicio.

Mediante la comunidad digital de micro comerciantes de Teaté, los más de 13.000 micro comercios en el país, que actualmente hacen parte de la comunidad, tendrán la oportunidad de transformar y digitalizar sus negocios. Teaté dentro de su esquema de fidelización, entrega a sus tenderos activos en la plataforma, el aseguramiento de su trabajo por medio de un seguro de accidentes de Colmena Seguros.

“Más allá de vender productos, el tendero brinda un servicio a la comunidad por medio de su establecimiento que se convierte en un punto de encuentro para quienes lo frecuentan, quienes, además, lo reconocen como líder social y legitimador de cualquier propuesta de valor que se quiera rodar en los barrios. Queremos que los comerciantes no solo vean en nuestra APP una plataforma que los acerque a sus proveedores o les permita tener acceso a financiación, sino también una herramienta que les da la oportunidad de proteger su labor y les evidencia la importancia de tener su trabajo diario asegurado”, manifestó Andres Delgado, CEO de Teaté.

Con el fin de solucionar las necesidades de esas poblaciones no atendidas, los tenderos tendrán la oportunidad de generar ingresos económicos adicionales al asesorar a sus comunidades en alternativas que les permitan garantizar el cuidado personal, familiar y comercial.

Mercadona, frenazo ante el empuje de Lidl, Aldi, Consum, Bon Preu y Dia | FRS

La enseña que preside Juan Roig ha concluido las primeras 24 semanas del año con una cuota de mercado del 37,6% en la distribución moderna, ...