An interview with Brunswick Group’s Lucy Parker | McKinseyCharlas de autores: Cómo puede preparar su negocio para el futuro y lograr un crecimiento sostenible a largo plazo19 de septiembre de 2023| Entrevista
Lucy Parker, socia de Brunswick Group, comparte cómo una nueva perspectiva del liderazgo puede permitirle generar valor financiero y social.
En esta edición de
Author Talks , Raju Narisetti de McKinsey Global Publishing conversa con Lucy Parker, socia de Brunswick Group, sobre su nuevo libro,
The Activist Leader: A New Mindset for Doing Business (HarperCollins, septiembre de 2023), en coautoría con Jon Miller. Parker destaca la importancia del liderazgo activista y describe un camino para que los líderes empresariales logren beneficios a largo plazo mientras abordan los desafíos más críticos de nuestro tiempo. A continuación se muestra una versión editada de la conversación.
¿Cómo deberían pensar los líderes sobre el idealismo práctico?
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En The Activist Leader , Jon Miller y yo escribimos sobre la necesidad de un nuevo tipo de liderazgo en los negocios. Para ser un líder empresarial exitoso, es necesario
ofrecer valor financiero de la mano del valor social .
Ese concepto no se ha expresado con tanta fuerza en el pasado. Es muy relevante para la idea de un líder activista. Una crítica que se escucha a menudo sobre los activistas es que son poco prácticos, poco realistas. Es posible que también escuches que la idea puede ser encantadora, pero que no se puede ejecutar en “el mundo real”. En este contexto, lo “práctico” en realidad significa aprovechar la enorme capacidad de las empresas para ser prácticos, entregar planes de implementación, poner en práctica ideas e impulsar la innovación para crear nuevas ideas, lo cual es crucial.
El liderazgo activista trata sobre las implicaciones comerciales de cumplir con los grandes desafíos sociales que están impactando el negocio y determinar dónde el negocio puede impactar el problema.
El resultado final de combinar esos dos elementos es que el liderazgo activista consiste en hacer realidad los conceptos que deben suceder en relación con el cambio. El liderazgo activista trata sobre las implicaciones comerciales de cumplir con los grandes desafíos sociales que están impactando el negocio y
determinar dónde el negocio puede impactar el problema . Ésa es la esencia de la idea.
¿Cómo se puede lograr que los directores ejecutivos pasen del miedo del “sí, pero” a la inacción a la acción del “sí, porque”?
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Incluimos el concepto del síndrome del “sí, pero” porque lo encontramos con mucha frecuencia en las empresas. Es una trampa para los equipos de liderazgo. Les impedirá progresar. Por ejemplo, si tienes contaminación plástica y un gran productor de plásticos, lo que podrías encontrar es una empresa que diga: "Mmm, veo el
problema de la contaminación plástica" . Es un problema muy grande y ciertamente es necesario abordarlo. Pero el problema es que somos un gran productor de plásticos y nos critican por ello, así que lamentablemente no podemos actuar en ese espacio”. La misma situación se aplicaría a la producción de carne y su conexión con el cambio climático, las emisiones de metano y más.
"Por supuesto, vemos la magnitud del problema, pero desafortunadamente somos un importante productor de carne, por lo que realmente no podemos actuar sobre ese problema porque seremos criticados por ello". La clave para eso entonces es darle la vuelta, darle la vuelta y decir: "Sí, porque".
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PepsiCo examinó detenidamente el problema y dijo: "Entendemos la magnitud del problema y, como es nuestra principal materia prima, porque nos importa en esa escala, actuaremos en consecuencia". Como resultado, PepsiCo estableció un programa que fue la base para ganar el Premio Mundial del Agua por aquello por lo que habían sido criticados.
Dado que PepsiCo vio la magnitud del problema y se involucró integralmente en él, la empresa pudo convertirse en parte de la solución. Eso es cambiar positivamente un “sí, pero no podemos” por un “sí, por eso podemos y lo necesitamos”. Ésa es la esencia de iniciar el camino hacia el liderazgo activista: ver el problema, considerar que tiene algo que ver contigo y abordarlo, es decir, hablar. Ésa es la esencia de la idea.
¿Cómo deberían los líderes decidir si hablar o permanecer en silencio?
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La cuestión de cuándo hablar y cuándo permanecer en silencio realmente ha captado la atención de casi todos los líderes empresariales de la actualidad. Es un desafío directo que se trata menos de hablar y más de actuar. La verdadera pregunta sobre si usted habla o no es si el tema está relacionado con su organización y si está haciendo algo al respecto.
Lo que busca es saber si la pregunta es una que esta empresa ya había abordado antes, si tiene una perspectiva sobre el desafío y ya está actuando en consecuencia. Cuando usted está actuando en respuesta al desafío, le brinda orientación para considerar lo que se debe hacer al respecto. Si empiezas por ahí, entonces estarás sobre una base mucho más firme. Luego, si decide hablar, estará tomando esa decisión basándose en una pregunta que ya ha evaluado y sobre la cual está actuando. Ese se convierte en su principio rector esencial. En todo el mundo, y particularmente en Estados Unidos, los líderes empresariales están atrapados en el punto de mira de un debate político polarizado.
Los líderes empresariales están siendo desafiados ya sea por ser demasiado activo en cuestiones sociales o no lo suficientemente activo en cuestiones sociales. Eso puede ser todo un desafío. Lo interesante es que hay fuerzas políticas que casi pretenden atraerlo a usted a su pregunta, desequilibrándolo y sacándolo de su posición firme, hacia algo que se convierta en combustible para su debate político.
Puede decidir que quiere hablar sobre el tema porque ya está involucrado activamente en él y vale la pena utilizar su capital político. IBM es un veterano en esta área. IBM ha perfeccionado esta posición desde la década de 1950, cuando habló y actuó sobre la justicia racial. Citamos las cinco preguntas que IBM desarrolló en The Activist Leader . No sé si ninguna otra empresa los ha hablado mejor desde entonces.
IBM te pide que te preguntes:¿El problema está directamente relacionado con el negocio?
¿Tiene la empresa un historial de participación en ello?
¿Qué dicen los interesados?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Podría la empresa marcar una diferencia significativa al involucrarse?
Esa última pregunta es crucial. ¿Estás hablando porque crees que tu voz en la arena marcará la diferencia? ¿Está interesado porque su voz podría tener un impacto positivo?
Por el momento, la atención se centra en decir y no decir. En realidad, la pregunta es ésta: ¿dónde estás actuando, podrías o deberías actuar? Utilice ese marco como principio central cuando decida dónde y cuándo hablar y cuándo no.
Hay tanto riesgo en no hablar como en hablar. Y hay que considerar esas preguntas cruciales: en qué cuestiones está dispuesto a centrarse y en qué cuestiones está actuando y, por lo tanto, podría hablar sobre ellas.
¿Por qué no preguntar a sus empleados cuáles son sus principales problemas y centrarse en ellos?
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Los empleados son una parte interesada crucial en la cuestión de cómo una empresa decide ofrecer valor social, y son muy activos.
No hay ninguna duda de que la gente quiere trabajar con empresas que generen un impacto social positivo. Los empleados importan, pero las encuestas no importan tanto. Hay una historia interesante de una compañía farmacéutica global que se propuso preguntar a sus empleados en Estados Unidos, dónde estaban ubicados, ¿qué cuestiones sociales realmente les importan?
La respuesta fue el crimen con armas de fuego. Ahora bien, no hay duda de que los delitos con armas de fuego son un problema social importante en Estados Unidos y significan mucho para muchas personas, y probablemente para los empleados de esa empresa. Pero si la empresa puede o no marcar una diferencia en la lucha contra los delitos con armas de fuego es una cuestión diferente.
Si usted es una empresa farmacéutica, los delitos con armas de fuego probablemente no sean el área en la que tenga mayor experiencia para aplicar o que sea importante para su empresa. Tampoco es necesariamente un área en la que se pueda
marcar una diferencia sustancial en el problema en el mundo exterior.
Una vez más, el enfoque gira en torno a lo que es su empresa, sistémicamente, porque es una empresa sistémicamente significativa. ¿Dónde puedes realmente marcar la diferencia? Bueno, si hoy en día usted es una gran empresa global en el sector de la salud, hay muchas áreas que podría abordar. ¿Qué tan bien funcionan los sistemas de salud? ¿Cómo se puede abordar el problema de los precios? ¿Puede la gente de todo el mundo permitirse sus medicamentos?
Hay múltiples cuestiones que, como empresa de atención sanitaria, son fundamentales para su negocio y en las que usted, como actor importante y sistémico, es fundamental para esa cuestión. Puede que el crimen con armas de fuego no lo sea. Lo que normalmente se encuentra es que los empleados a los que se les pregunta como individuos responderán en términos de lo que les importa en su localidad, de lo que realmente les puede interesar en sus vidas.
Pero las empresas tienen una pregunta diferente sobre la mesa. Son sistémicamente significativos. Operan en ecosistemas donde es necesario que se produzca el cambio. Un líder empresarial activista dice: “¿Cómo podemos ayudar a impulsar un cambio sistémico en el sistema en el que operamos? ¿Dónde están nuestras mayores palancas para lograrlo?”
Luego podrá brindarles a sus empleados una sensación de compromiso y participar en él. Tesco tiene un enorme programa sistémico a nivel mundial sobre cómo abordar el desperdicio de alimentos, desde los campos hasta la promoción de productos y lo que compran sus consumidores. Le
dieron a sus empleados un papel muy poderoso en la donación de alimentos en la localidad donde viven. Pero la responsabilidad empresarial es trabajar en todo el ecosistema para impulsar el cambio si se quiere ofrecer valor social.
¿Entonces los líderes están "jugando el juego" mientras que los líderes activistas están "cambiando el juego"?
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La diferencia entre cambiar el juego y jugarlo es lo que en The Activist Leader llamamos “mentalidad corporativa” y “mentalidad activista”. Es un poco descarado decirlo así. Sin embargo, si habla con las empresas sobre si realmente está jugando el juego en lo que considera una actividad ESG [ambiental, social y de gobernanza], a menudo obtiene una sonrisa y se encoge de hombros y dice: "Bueno, estamos haciendo lo que debemos". estar hecho. En cierto modo vamos tan lejos como necesitamos porque la regulación nos lo ha pedido o las partes interesadas nos han empujado a tomar una posición, pero no es central para este negocio. Estamos jugando el juego”.
Se podría argumentar que muchas, o incluso la mayoría, de las empresas se encuentran en ese espacio. Estas empresas consideran su punto de vista sobre el impacto que estos problemas tienen sobre ellas: lo que no pueden hacer y lo mínimo que pueden hacer. El resultado final es un cambio incremental en algo que no cambia el modelo de negocio.
Estamos diciendo que para
generar valor social hoy en día, en realidad se necesita una mentalidad activista. Eso significa abordar el problema del mundo en el que usted está intrínsecamente involucrado, debido a la naturaleza de su negocio, la
huella de su negocio . Significa preguntarse ¿qué somos nosotros para esa cuestión y qué es esa cuestión para nosotros?
Ya sea la producción de carne, las emisiones de carbono, el agua, el salario digno o cualquier otra cuestión similar, esa cuestión afecta a nuestro negocio y nosotros incidimos en esa cuestión. El enfoque realmente se centra en qué puede hacer en su negocio que
avance positivamente hacia el futuro , donde pueda decir: "¿Podríamos marcar una diferencia en eso?". Por ejemplo, consideremos que Apple se ocupa del aluminio en sus portátiles. Apple quería minimizar la huella de la producción de aluminio. Descubrieron que el aluminio que utilizaban en sus portátiles no se podía reciclar varias veces. Entonces optaron por inventar una nueva forma de aluminio.
Otro ejemplo es el de una empresa que se ocupa de la iluminación, como Philips, que examinó el problema de la huella medioambiental de sus bombillas y dijo: "¿Qué tal si creamos la iluminación como un servicio, como una idea?".
Philips cambió su modelo de negocio. Cuando haces eso, estás en un plano diferente; en realidad estás cambiando el juego. Esto se debe a que usted es sistémicamente importante y está preparado para reexaminar sus propias formas de operar, incluso su propio modelo de negocio. Estás considerando esta pregunta: “¿Qué haría la diferencia? ¿Cómo podemos hacer avanzar el negocio en este desafío y ofrecer valor e impacto empresarial de manera positiva?
Hoy en día, en la historia de la transición energética, no se gana desde una posición defensiva. Se gana pasando a la ofensiva y diciendo: '¿Qué se necesita aquí?' Eso y luego dar un paso hacia ello constituye una mentalidad activista.
Eso es liderar el juego. Curiosamente, McKinsey hablaba de ofensiva y defensiva en cuestiones climáticas. Hoy en día, en la historia de la transición energética, no se gana desde una posición defensiva. Se gana pasando a la ofensiva y diciendo: "¿Qué se necesita aquí?" Eso y luego dar un paso hacia ello constituye una mentalidad activista.
¿Cómo deberían los líderes decidir entre qué hablar a favor o en contra de qué hablar?
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Cuando comenzó la guerra de Ucrania, las empresas se preguntaban cómo responder. Algunos pasaron a la acción de inmediato porque, de una forma u otra, sentían que había una línea divisoria clara. Necesitaban decir dónde se encontraban en la línea divisoria.
Es inherentemente una cuestión política. La medida que podían tomar estas empresas era alejarse lo más posible de Rusia. Esta no es la misma situación que las demandas sociales a largo plazo, el clima o un salario digno, por ejemplo, que en realidad afectan a su modelo de negocio. Es más una respuesta a una complejidad política. La razón por la que China es interesante es que muchas empresas están integradas en sus cadenas de suministro en China. Se les pide que piensen en cuestiones como los derechos humanos en China. Algunas empresas optan por decir: “Nuestro papel es que, debido a que estamos íntimamente involucrados con las cadenas de suministro de este país, trabajaremos con ese país para elevar los estándares de la cadena de suministro: los estándares de derechos humanos en esas cadenas de suministro”.
Muy pocas empresas lo elevan a un tema único que asumirían. En China existe una línea mucho más fina entre una cuestión política y una cuestión empresarial. En su mayoría, las empresas que operan dentro de cuestiones comerciales complicadas encuentran una manera de permanecer allí y mejorar si se toman en serio el activismo.
¿Permanece en las compañías de petróleo y gas si es un banco o se marcha? El principio rector que existe es: ¿se queda, porque a través de sus operaciones comerciales puede marcar auténticamente una diferencia al elevar los estándares en los temas que son importantes para su negocio y para el mundo? ¿O te estás viendo arrastrado a un debate político? Estas preguntas son fina pero fundamentalmente diferentes.
¿Cómo deberían los líderes medir el retorno de la inversión (ROI) al desplegar su "capital de liderazgo", ya sea al abordar un tema o al permanecer en silencio?
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La gente se pregunta sobre el beneficio empresarial. ¿Cuál es el beneficio comercial de abordar estas cuestiones? Cuando se nos pregunta, a veces respondemos: "¿Cuál cree que es el argumento comercial de no abordar estas preguntas?" Normalmente, la pregunta es más sobre el valor a largo plazo.
Si su perspectiva sobre el valor es que tiene que rotarse trimestralmente, a veces es difícil presentar un argumento comercial. Pero las empresas que operan en la línea del liderazgo en cuestiones sociales están adoptando una visión a largo plazo de las cuestiones que afectarán sus negocios. También adoptan una visión a largo plazo sobre lo que tienen que hacer para hacer realidad negocios sostenibles y rentables.
Maersk es un ejemplo muy interesante, porque sus barcos permanecen en el océano durante décadas. Maersk logró un gran avance al crear y diseñar barcos. Los puso en el océano en busca de combustibles verdes, al mismo tiempo que invirtió en la ampliación de los combustibles verdes.
En un horizonte de corto plazo, esos barcos son más caros y la inversión en aumentar el combustible verde es especulativa en cierto nivel. Pero Maersk dijo: "Todos nuestros clientes están comprometidos con diversas formas de compromiso neto cero y quieren que demostremos que podemos realizar envíos sin las emisiones de carbono que han existido en el pasado".
Si ponemos barcos en el océano hoy, estarán allí en 2050. Así que, a menos que rompamos el patrón ahora y hagamos algo radicalmente diferente, no alcanzaremos esos objetivos. No cumpliremos los objetivos del sistema y no cumpliremos los objetivos de nuestro cliente.
Las empresas que operan en la línea del liderazgo en cuestiones sociales están adoptando una visión a largo plazo de las cuestiones que afectarán a sus negocios. También adoptan una visión a largo plazo sobre lo que tienen que hacer para hacer realidad negocios sostenibles y rentables.
Por lo tanto, una vez que haya formulado esa pregunta y haya examinado esa perspectiva, concebirá formas innovadoras de alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, Maersk se asoció con sus clientes para financiar la inversión en combustibles ecológicos.
Así que la pregunta no es tanto dónde y cuándo intervenir sino cómo hacerlo. Básicamente, lo que estás diciendo es: “Mire la trayectoria a largo plazo de este negocio. Tendremos que actuar en consecuencia”. Luego analizas en qué inviertes.
Una de las cosas que muchas empresas pasan por alto hoy en día es la rapidez con la que se acercan estos problemas. Este verano, el mundo entero está acosado por incendios, sequías e inundaciones. Cada vez más entendemos que estas son consecuencias del cambio climático.
Recientemente, una empresa energética del sur de Italia anunció que parte de su problema en el suministro de energía era la fusión de sus cables subterráneos. Se trata de un impacto empresarial bastante dramático e inmediato. ¿Cuál es el costo de no invertir en algo que proteja sus cables a largo plazo? Mucha gente tiene problemas para evaluar directamente esa trayectoria a largo plazo y tomar decisiones ahora. Se trata de negocios sostenibles a largo plazo. No se trata de si ni cómo. Se trata de seleccionar áreas en las que marcará la diferencia para su negocio, donde puede impulsar un cambio sistémico que luego puede incorporar a su ecosistema.
En medio de breves mandatos de liderazgo en las empresas, ¿cómo pueden los directores ejecutivos activistas pensar a largo plazo?
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Es una gran pregunta pensar si el mandato de un CEO o, de hecho, un equipo ejecutivo alrededor del CEO realmente coincide con el tipo de
perspectiva a largo plazo necesaria para generar ganancias sostenibles a largo plazo . Puede que sea menos difícil de lo que parece en teoría.
Las conversaciones más creativas e imaginativas que uno puede tener con un líder son cuando el líder piensa: “Las riendas de este negocio ahora están en mis manos. Y toda mi carrera me ha llevado al punto en que iba a tener las riendas en mis manos para hacer algo. ¿Qué clase de líder quiero ser?”
Los líderes empresariales de hoy querrían tener eso en cuenta: cuestiones como el acceso a los medicamentos y el impacto climático en la huella de las empresas. Escribimos The Activist Leader porque cada vez más líderes empresariales dicen: “Veo que esto es lo que necesito y quiero hacer como líder empresarial. La pregunta es cómo”.
La tentación es pensar que no es realista. No sucede, pero ¿no sería fantástico si pudiera? Por eso llenamos el libro con ejemplos de personas que ya lo hacen, porque esto realmente está sucediendo. Hay muchos líderes empresariales que dicen: "Este es el tipo de líder que creo que la empresa necesita y que quiero ser". También lo necesita cuando las personas llegan al final de su mandato y se preguntan: "¿He dejado el negocio mejor de lo que lo encontré?".
Se trata de preparar el negocio para el futuro. Lógicamente, se podría decir que los mandatos no coinciden. Sin embargo, nuestra experiencia es que cuando las personas se consideran líderes, esto se vuelve bastante convincente. Se convierten en el tipo de líder empresarial que querían ser. Cuando nos fijamos en la cartera de productos y servicios, normalmente esas cosas llevan años. Muchos productos y proyectos de innovación tratan sobre algo que tendrá una trayectoria a largo plazo. Entonces, si comienzas a aplicar la lente del valor social en la forma en que entregas valor financiero, estás en un espacio completamente diferente. Hay que aunar valor financiero y social.
No es nuevo que las empresas hayan querido ofrecer valor social, pero siempre ha sido algo más, tal vez algo marginal. Ahora lo que estamos viendo es que las empresas realmente piensan: “Tengo que ofrecer valor financiero. Eso no es un misterio. Así conseguí el trabajo. Por eso tengo el trabajo: sé cómo hacerlo”.
Pero, ¿cómo superponer ese concepto con una lente que diga: “Y mientras hace eso, está realmente trabajando en cómo generar un impacto social positivo para que su empresa no sea responsable de las externalidades que los reguladores tienen que acaparar? ¿Está trabajando para que su empresa tenga un futuro cómodo y sostenible a largo plazo, trabajando en un ecosistema en el que esté preparado para cambiar el juego según las reglas del futuro? Ésa es la pregunta que hoy en día se plantea cualquier líder empresarial: ¿cómo se hace eso?
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Grupo Éxito creará más tiendas en Colombia. Foto: Cortesía Éxito
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Fuente I Kantar Worlpannel
