COLOMBIA - “Vendemos tres Bon Yurt por segundo y 3.000 toneladas de Yogo Yogo al mes” - LA REPUBLICA

“Vendemos tres Bon Yurt por segundo y 3.000 toneladas de Yogo Yogo al mes”

INDUSTRIA
“Vendemos tres Bon Yurt por segundo y 3.000 toneladas de Yogo Yogo al mes”
jueves, 17 de julio de 2025



Carolina Espitia, presidente de Alpina Colombia

La presidente de Alpina Colombia, Carolina Espitia, comentó la posibilidad de tener un Bon Yurt de Ferrero, luego de que la italiana de chocolates adquiriera Kelogg’s
Martín Pinzón Lemos

Burger King y Alpina se alian para lanzar la Megastacker con queso Tilsit Ahumado

Alpina es uno de los jugadores más importantes del sector alimentos en el país. El año pasado reportó ingresos por $2,36 billones, lo que representó una caída de más de 33% en el ítem, respecto al periodo anterior.

Grupo Alpina cerró 2024 con ventas netas por $3,6 billones y aumento de su Ebitda

Carolina Espitia, presidente de Alpina Colombia, dio las razones del decrecimiento de los ingresos y comentó los resultados de la empresa en el primer semestre. Además, habló de varios productos estrella, como el Bon Yurt, y posibles nuevos sabores, tras la adquisición de Kellogg's, por parte de la chocolatera italiana, Ferrero.

Alpina
¿Por qué decrecieron las ventas del Grupo el año pasado?

Fue en el consolidado que tuvimos ese decrecimiento en los ingresos, porque en el consolidado Alpina Productos Alimenticios ya no opera, sino es inversionista en otras compañías. El año pasado, empezamos un proceso en el que escindimos una parte de Ecuador y una parte de EE.UU.
¿Cómo les fue durante el primer semestre?

Alpina presentó su último informe de gestión en Cava Oculta de Alpina de Usaquén

Yo creo que nos fue bien, de verdad, bien para la coyuntura. Muy satisfechos con el resultado. En ingresos crecimos 6,7%, hicimos $1,1 billones. En utilidades crecimos 60% y alcanzamos los $49.000 millones.
¿Cuáles son los productos más vendidos en Colombia?

Hay varios muy populares. Vendemos tres Bon Yurt por segundo. Y eso que no es la referencia que más vende. Comercializamos más Yogo Yogo, con 3.000 toneladas al mes.
Kellogg’s, un aliado para el Bon Yurt, fue adquirido por Ferrero. ¿Ven posible un Bon Yurt con este toping?

No es tan descabellado, desde el punto de vista de la combinación de una base de Bon Yurt con un topping de chocolate, que son los más exitosos que hemos tenido.
¿Qué inversiones planean para este año?

Vamos a instalar, a hacer una inversión total de $80.000 millones. Más o menos, US$20 millones anuales. Eso incluye aumento de capacidades en planta, renovación de inteligencia artificial, data, fortalecer nuestras capacidades de data, de tecnología para apalancar toda una renovación de inteligencia artificial.



Rafael ÁlvarezCEO de Alquería

“Uno de los cambios que ya se ve y se está materializando es pasar de ser una empresa de leche a vernos como una empresa de alimentos. Las necesidades evolucionan”.
¿Cuánto se va en IA?

Te diría que, más o menos, 50-50, entre la inteligencia artificial y la maquinaria, pero no solo es IA, es capacidad de tecnología.
¿En qué plantas sería la inversión en maquinaria?

Donde unamos consumo con producción y que desde el punto de vista logístico haga más sentido. Pero yo creo que la planta de Sopó y la planta de Entre Ríos son las llamadas a crecer más, a ampliarse más.
¿Cuáles son las proyecciones para el segundo semestre?

Esperamos ingresar $2,3 billones. En utilidades, debemos estar cerca de los $130.000 millones para el cierre de 2025.

Como competir contra los Hard Discount, o cualquier retail... | LinkedIn

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Radicales del Retail
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Como competir contra los Hard Discount, o cualquier retail...


Juan Pablo Silva Gil

Retail 🔹 Ventas 🔹 Go-to-Market 🔹 Expansión🔹 SaaS 🔹Growth 🔹 Ecommerce 🔹 Adquisición


21 de julio de 2025


El modelo de hard discount ha ganado terreno en los últimos años, impulsado por consumidores cada vez más sensibles al precio y por la expansión agresiva de cadenas como Aldi, Lidl o Tiendas 3B. Este formato, centrado en la eficiencia operativa, el surtido limitado y precios muy bajos, representa una amenaza directa para los supermercados y cadenas tradicionales en toda Latinoamérica.

Frente a este desafío, existen estrategias claras que los retailers pueden implementar: algunas para proteger su base actual de clientes (defensivas), y otras para reinventar su propuesta y competir desde una posición de diferenciación (ofensivas).
Estrategias defensivas: proteger la base de clientes

Estas estrategias buscan evitar que los clientes actuales migren hacia los hard discounts. El foco está en mejorar la percepción de precios y ofrecer alternativas competitivas dentro de su mismo terreno de juego.
1. Fight-Back Strategy: responder con precios

Una de las respuestas más comunes al avance del hard discount es ajustar los precios para igualar o acercarse a sus niveles.

Acciones típicas incluyen:

Reducción de precios en categorías clave del surtido actual.
Incorporación de marcas privadas de bajo costo, a veces llamadas “marcas fantasma”.
Posicionamiento de estas marcas como opciones líderes en precio, sin sacrificar percepción de calidad.

Ejemplos en Latam: Cencosud (con marcas propias en Jumbo y Santa Isabel), La Anónima (Argentina), y Plaza Vea (Perú, con su marca Bell’s) han usado esta estrategia para proteger participación.
2. Downgrading Strategy: simplificar para competir

En este enfoque, el retailer intenta acercarse al modelo operativo del hard discount reduciendo sus costos estructurales y operativos.

Implica:

Disminuir profundidad de surtido.
Reducción de personal, servicios y gastos generales.

Transición de formatos asistidos a autoservicio (por ejemplo, productos frescos sin atención personalizada).

Esta estrategia solo es viable si el retailer puede operar con eficiencia similar. De lo contrario, puede erosionar su marca sin capturar los beneficios del modelo.
Ejemplos en Latam: Surtimax (Grupo Éxito, Colombia) y Bodega Aurrera (Walmart, México) son casos concretos de retailers que adoptaron un modelo de bajo costo y operación simplificada.
Estrategias ofensivas: diferenciarse y crear valor

A diferencia del enfoque defensivo, estas estrategias no buscan competir en precios, sino reeducar al consumidor para que valore atributos diferentes: calidad, servicio, surtido, conveniencia y experiencia.
3. Value Improvement Strategy: más valor por el mismo precio

Esta estrategia busca ofrecer más valor percibido al shopper, manteniendo una propuesta accesible.

Cómo se implementa:

Servicios adicionales como entrega a domicilio, apps de compra, atención personalizada.
Formatos urbanos más pequeños, convenientes e integrados digitalmente.
Inspiración en innovadores del retail para mejorar la experiencia sin perder competitividad.


Ejemplos en Latam: Carulla (Colombia), Tottus (Chile y Perú), y el relanzamiento de Superama como Walmart Express (México) han seguido este camino.
4. Value Redefinition Strategy: competir por experiencia

En esta estrategia, el retailer rediseña su propuesta desde la base para ofrecer una experiencia diferenciada, orientada a un consumidor que valora más que solo el precio.

Implica:

Enfocarse en surtido gourmet o curado.
Atención ultra personalizada y espacios de compra premium.
Conexión emocional y aspiracional con el cliente.



Esta estrategia es más común en retailers orientados al segmento medio-alto o alto, donde el precio no es el principal driver de elección.
Ejemplos en Latam: Jumbo (Chile, Argentina, Colombia), La Comer y City Market (México) lideran este enfoque, apostando por la experiencia, la exclusividad y el estilo de vida.

El modelo de hard discount seguirá creciendo, pero no es invencible. Los retailers tradicionales no tienen que replicarlo para competir. Tienen la opción de defender su base actual o reinventar su propuesta desde la diferenciación. La clave está en conocer a fondo a sus clientes, identificar su ventaja competitiva y ejecutarla con coherencia.

Definir tu estrategia competitiva es el punto de partida para entender como te diferencias y las herramientas que necesitarás para garantizar el éxito.

Radicales del Retail

Coca-Cola gana el 58% más en el segundo trimestre impulsada por la demanda en Europa | FRS

Coca-Cola gana el 58% más en el segundo trimestre impulsada por la demanda en Europa | FRS


Coca-Cola gana el 58% más en el segundo trimestre impulsada por la demanda en Europa


La multinacional de Atlanta confía en que cualquier impacto de la dinámica comercial sobre sus costes "sea manejable".
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The Coca-Cola Company alcanzó un beneficio neto atribuido en el segundo trimestre de 2025 de 3.810 millones de dólares (unos 3.267 millones de euros), lo que supone un incremento del 58% en comparación con las ganancias contabilizadas un año antes, según detalla la multinacional.


El resultado de la compañía se benefició de la reducción del 95% en el importe de la partida destinada a otros cargos operativos, que entre abril y junio ascendió a 71 millones de dólares (61 millones de euros), frente a los 1.370 millones de dólares (1.174 millones de euros) del mismo periodo del ejercicio anterior.

Asimismo, los ingresos operativos netos de Coca-Cola en el segundo trimestre sumaron 12.535 millones de dólares (10.748 millones de euros), el 1% más que un año antes, aunque en cifras orgánicas, que excluyen el efecto del tipo de cambio, crecieron el 5% anual, con un aumento del 6% del mix de precios, pero una disminución del 1% en las ventas.

EUROPA IMPULSA LAS VENTAS

Por áreas geográficas, los ingresos en Norteamérica crecieron un 3%, hasta 5.029 millones de dólares (4.312 millones de euros), mientras que en la región EMEA (Europa, Oriente Próximo y África) aumentaron el 5%, hasta 3.176 millones de dólares (2.723 millones de euros), así como un 3% en Asia Pacífico, hasta 1.572 millones de dólares (1.348 millones de euros). En cambio, cayeron el 4% en Latinoamérica, hasta los 1.587 millones de dólares (1.361 millones de euros).

Por su parte, el negocio de embotelladoras reportó a Coca-Cola ingresos de 1.411 millones de dólares (1.210 millones de euros) en el trimestre, el 8% menos.

De este modo, en la primera mitad de 2025, el beneficio neto atribuido de The Coca-Cola Company alcanzó los 7.140 millones de dólares (6.122 millones de euros), un 28% más que en el mismo periodo de 2024, mientras que los ingresos del gigante de Atlanta sumaron 23.664 millones de dólares (20.290 millones de euros), en línea con la facturación del primer semestre del año pasado.


La multinacional sigue esperando un crecimiento orgánico de los ingresos del 5% al 6%, al tiempo que ahora prevé un crecimiento del beneficio por acción comparable de aproximadamente el 3%, frente a los 2,88 dólares en 2024.

Por otro lado, la compañía estima que la tasa impositiva efectiva subyacente de la compañía será del 20,8%, frente al 18,6% en 2024, incluyendo el impacto de la promulgación de las regulaciones impositivas mínimas globales en varios países.

Asimismo, ha recordado que, si bien sus operaciones son principalmente locales, están sujetas a la dinámica del comercio global, lo que podría afectar ciertos componentes de su estructura de costes, aunque ha reiterado que "espera que el impacto sea manejable".

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The Coca-Cola Company

BOLIVIA - Tiendas 3B celebra su segundo aniversario con su "Mega Promo del Ahorro" | El Deber

Tiendas 3B celebra su segundo aniversario con su "Mega Promo del Ahorro" | El Deber


Tiendas 3B celebra su segundo aniversario con su "Mega Promo del Ahorro"

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La primera cadena de tiendas de ahorro de Bolivia pone todas sus tiendas en oferta del 24 al 27 de julio

Fecha publicación: 23/07/2025 - 09:00
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Tiendas 3B celebra su 2do aniversario con su MEGA PROMO DEL AHORRO: ¡Toda la tienda y todas las tiendas en oferta DEL 24 AL 27 DE JULIO!

Tiendas 3B, la cadena de tiendas de Ahorro, preferida por miles de familias bolivianas, celebra su aniversario con una promoción imperdible: ¡todas la tiendas en oferta durante 4 días consecutivos! Del 24 al 27 de julio, los clientes podrán disfrutar de descuentos en absolutamente todos los productos, en todas las tiendas 3B.

3 razones para no perderte esta fiesta del AHORRO:

1. !Más de 300 productos con ofertas más potentes que nunca!

Desde alimentos, bebidas, pollo, lácteos, productos de cuidado personal, del hogar ,del bebe y mucho más.¡ las ofertas están más potentes que nunca!

2. 10% de descuento EXTRA en sus marcas propias con garantía de Ahorro & Calidad

Sus productos de marca propia: San Felipe (Alimentos & Bebidas);Mr. Power (Cuidado del Hogar); y Sissu (Cuidado personal), con calidad comprobada, con un índice de satisfacción de clientes del 95% (Captura Consulting). Precios totalmente imbatibles con un 10% EXTRA de AHORRO.

3. 5% de descuento en todo el resto de productos de la tienda

Sí, ¡toda la tienda entra en descuento en esta MEGA PROMO DEL AHORRO ! Ahorro sobre ahorro para que llenes tu carrito sin vaciar tu bolsillo.

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Una experiencia de compra que celebra contigo

“Nuestro aniversario es una oportunidad para agradecer a todos nuestros clientes por su preferencia y lealtad. En Tiendas 3B no solo celebramos como quien dice: con bombos y platillos: celebramos con Ofertas reales que impactan positivamente en el bolsillo de las familias bolivianas”, expresó Andrés Zamora, Gerente de Marketing y Experiencia al Cliente de Tiendas 3B.

“Este aniversario es mucho más que una celebración comercial. Es un reflejo del crecimiento de un modelo que apuesta por el país, que genera empleo formal, que se expande con velocidad y que está transformando la forma en que las familias bolivianas hacen sus compras. En cada nueva tienda, en cada nuevo cliente que confía en nosotros, reafirmamos nuestra misión: estar cada vez más cerca, con precios justos, calidad garantizada y ahorro real”, expresó Alfonso Kreidler, Presidente Ejecutivo de Tiendas 3B

“Lo que estamos construyendo no es solo una cadena de tiendas de ahorro, es una red que nos permite cumplir nuestro propósito de brindar ahorro y bienestar a las familias bolivianas.” Expresó Juan José Landivar, Gerente General de Tiendas 3B.

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Sobre Tiendas 3B

Tiendas 3B es la primera Cadena de Tiendas de Ahorro de Bolivia, con presencia en todo el departamento de Santa Cruz. Actualmente cuenta con 41 tiendas en operación, y planea alcanzar las 65 sucursales a fin de año, siempre con la misma promesa: Bueno, Bonito y Barato. Ahorro de Verdad!

Del 24 al 27 de julio, ven, llena tu carrito y celebra con nosotros ahorrando en grande.

Tiendas 3B te espera en cada esquina del ahorro.

MEXICO -TIENDAS NETO

TIENDAS NETO



TIENDAS NETO:16 AÑOS DE CALIDAD, PRECIO Y CERCANÍA

“Todavía hay para crecer mucho, sin duda, durante muchos años más”.


23 julio 2025

“Tenemos una misión muy clara: ser la opción preferida para colaboradores, clientes, proveedores e inversionistas”, dice su director general, Luis Gerardo Ruiz.

La historia de Tiendas Neto comenzó en 2009 al abrir su primera tienda inspirada en el modelo hard discount e iniciando solamente con 20 fundadores: 16 años después, sus indicadores incluyen hoy más de mil 700 tiendas que integran a más de 13 mil colaboradores en 22 estados de la República, siendo esta una empresa 100% mexicana comprometida con la economía de las familias y con cuatro millones de clientes semanales.

Hugo Salinas Sada, presidente y fundador de Tiendas Neto, como visionario de las necesidades de las familias de México inspiró el modelo de hard discount —o “descuento duro”— para dar el distintivo único a estas tiendas de autoservicio, ofreciendo productos a precios muy bajos, enfocándose en la eficiencia operativa y un surtido de artículos básicos, priorizando la reducción de costos para mantener insumos muy accesibles para miles de consumidores.

Con estos criterios para incursionar en un mercado altamente competitivo, esta tienda de autoservicio se consolida en el sector al ofrecer precios más accesibles al ofrecer productos de marca propia y artículos de gran valor para el cliente, agilidad en las compras y una gran cantidad de puntos de venta con formatos adecuados y ubicaciones estratégicas.

Las propuestas de estas tiendas representan mucho más que simples puntos de venta, puesto que están diseñadas como verdaderos aliados económicos que permiten a los consumidores mexicanos acceder a productos esenciales sin sacrificar calidad.

Para sus directivos, Tiendas Neto representa una filosofía de negocio robusta, con base en principios de simplicidad, eficiencia y una obsesión por ofrecer valor real al cliente al transformar la manera en que las cadenas de autoservicio tradicionales operan en mercados altamente competitivos, donde la empresa perteneciente a Grupo Salinas se han convertido en un referente que busca sostenibilidad para sus clientes a largo plazo en entornos económicos complejos.

Tiendas Neto ha sido reconocida como Empresa Socialmente Responsable (ESR) por siete años consecutivos, lo que valida su compromiso con la comunidad y el medio ambiente.

Además, por impulsar políticas y prácticas que mejoran la calidad de vida dentro de su organización, Great Place to Work —autoridad global en cultura organizacional— la ha certificado al reconocer a la firma por crear experiencias gratas para sus colaboradores, con base en la percepción sobre la confianza, el respeto, la equidad, el orgullo y el compañerismo en el lugar de trabajo.

Futuro

Luis Gerardo Ruiz Ojeda, director general de Tiendas Neto, habla en exclusiva para Vértigo sobre el significado de estos 16 años de labor, la dinámica de la empresa y el futuro de este exitoso proyecto: “Tenemos una misión muy clara: ser la opción preferida para colaboradores, clientes, proveedores e inversionistas”.

Ruiz Ojeda resalta la permanencia de Tiendas Neto durante más de tres lustros en el sector de tiendas de autoservicio: “Es un mercado muy competido. Hay muchos jugadores; muchos muy grandes y muchos empezando también en la industria. El poder mantener estos 16 años a la empresa con los resultados y el crecimiento que ha tenido, además de haberse estado duplicando más o menos cada cuatro años, habla de que se ha hecho un trabajo muy importante”.

Añade que en las sucursales se atiende a cada vez más consumidores y van acercándose más a los clientes al mantener una oferta de valor, “donde ofrecemos los mejores precios cada vez más cercanos de la gente; sin duda, este es un logro muy reconocible para seguir por este camino durante muchos años más”.

El directivo reafirma el distintivo de Tiendas Neto al conjugar productos de calidad, precios bajos y cercanía con sus clientes bajo el modelo hard discount. “Creo que es un modelo de negocio donde podemos apoyar para llevar la canasta básica a los consumidores al mejor precio y de la mejor calidad. Queremos seguir buscando y seguir atrayendo clientes. Es un modelo con base en la eficiencia de la empresa, con base en tener un catálogo con marcas propias de muy alta calidad. Es lo que nos ha llevado a tener éxito en el mercado y el reconocimiento por parte de los clientes”.

—¿Hacia dónde enfila la expansión de la empresa en los siguientes años?

—Todavía no conocemos el techo. Creo que este formato, que ofrece los mejores precios y productos cercanos a la gente, tiene mucho para crecer. Es un formato que, estoy seguro, permite hablar de 20 mil tiendas o incluso más. Entonces, seguiremos creciendo a un ritmo acelerado. No podría hablar de un techo, porque sé que cada vez más consumidores buscan esta oferta de valor, donde realmente pueden tener los mejores productos y al mejor precio. Creo que eso nunca pasará de moda, porque no es una moda poder comprar al mejor precio y más cercano a ti, a tu casa, con más accesibilidad. Entonces, no podría hablar de que tenemos un techo. Todavía hay para crecer mucho aquí en el país, sin duda, durante muchos años más.

Finalmente, Luis Gerardo Ruiz ofrece un mensaje a todos los involucrados en el gran proyecto llamado Tiendas Neto. “Seguimos desarrollando y haciendo lo que está en nuestras manos a través de nuestro propósito, que es crear valor neto para México, ofreciendo productos de la mejor calidad al mejor precio”.

Concluye señalando que el objetivo de estas cadenas de autoservicio es “ser esa primera opción, esa mejor opción para todos los colaboradores, todos los que quieren trabajar en esta industria; para todos los proveedores, que están haciendo y fabricando estos productos de alta calidad; para nuestros clientes, sin duda, el número uno; y para nuestros inversionistas, porque creo que hay una rentabilidad y un crecimiento exponencial durante los siguientes años. Aún no conocemos el techo, pero sabemos que es muy alto”.

Aniversario 16

Tiendas Neto arrancó en 2009 con un modelo de negocios que destaca por ofrecer productos de consumo a precios accesibles, consolidándose como una opción para las familias mexicanas bajo el formato hard discount.

Cuenta con más de mil 700 sucursales en 22 estados del país, generando ocupación a más de 13 mil colaboradores.

Es una empresa 100% mexicana.

Cuenta con cuatro millones de clientes semanales.

Qué hay detrás de la inminente llegada PriceSmart a Chile - EX-ANTE

Qué hay detrás de la inminente llegada de la mayorista estadounidense PriceSmart a Chile

Ex-Ante

PriceSmart, la cadena de clubes mayoristas ligada a la familia Price, evalúa abrir operaciones en Chile, su segundo mercado en Sudamérica. El anuncio fue realizado por David Price, próximo CEO de la firma, durante la entrega de resultados trimestrales. La compañía, que factura más de US$ 5.000 millones al año, busca ubicaciones para su posible aterrizaje.

Qué observar. PriceSmart, la cadena estadounidense de clubes mayoristas, confirmó que está evaluando ingresar al mercado chileno.El anuncio fue realizado por el nuevo CEO David Price durante la última entrega de resultados trimestrales, y representa un nuevo paso en la expansión de la firma que hoy opera en 12 países de América Latina y el Caribe.
Detrás de la decisión hay una estrategia empresarial probada, liderada por una familia fundadora con más de 40 años de experiencia en el formato y una operación que factura más de US$ 5.000 millones anuales.

Anuncio desde San Diego. “Estamos evaluando Chile como un nuevo mercado potencial para PriceSmart. Hemos contratado consultores locales para que nos ayuden en este proceso y estamos buscando activamente potenciales ubicaciones”, dijo David Price la semana pasada desde la sede de la compañía en San Diego, durante la entrega de resultados trimestrales.El anuncio marcó un punto de atención en el call con analistas, donde participaron también Robert Price (83), actual CEO interino, y quien dejará el cargo en septiembre, así como el vicepresidente ejecutivo Michael McCrea y el vicepresidente de finanzas Michael McCleary.
David Price, quien asumirá formalmente la dirección ejecutiva en septiembre, agregó: “Tras haber visitado Chile recientemente junto con otros miembros de nuestro equipo directivo, estoy entusiasmado con las oportunidades que este mercado nos ofrece”.
Entre los factores que mencionó, destacó “las favorables relaciones comerciales con Estados Unidos”.

Modelo y operaciones actuales. PriceSmart opera bajo el modelo de clubes de membresía: los clientes pagan una cuota anual que les da acceso a tiendas tipo galpón, con productos ofrecidos en pallets, precios de fábrica y una oferta pensada para compras por volumen.Actualmente cuenta con 55 locales distribuidos en 12 países de América Latina y el Caribe. En Sudamérica solo está presente en Colombia, donde desembarcó en 2011 con una tienda en Barranquilla y hoy suma 10 locales en las principales ciudades.

Evaluación en curso. El CEO advirtió que la decisión final dependerá de varios factores: los resultados de los estudios de mercado en curso, la disponibilidad de ubicaciones adecuadas —incluido un centro de distribución— y los permisos necesarios.El formato de tienda que maneja PriceSmart supera normalmente los 5.000 metros cuadrados, y en los últimos años ha incorporado un plan de digitalización que le ha permitido robustecer su canal de ventas y eficiencia operativa.

Cifras del grupo. Durante el año fiscal 2024, PriceSmart reportó ingresos por US$ 4.910 millones, con un crecimiento interanual de 11,4%. Su resultado EBITDA fue de US$ 303 millones, con un margen operativo saludable y sin niveles relevantes de deuda financiera.En los últimos doce meses móviles, los ingresos alcanzaron los US$ 5.170 millones. La compañía cotiza en el Nasdaq bajo el ticker PSMT, con un desempeño que ha sido comparado favorablemente frente a otras compañías del segmento mayorista.

El peso de la familia Price. PriceSmart tiene su origen en Price Club, la firma fundada por Sol y Robert Price en Estados Unidos, considerada pionera en el desarrollo del modelo de clubes de descuento en ese país.Tras la fusión con Costco en 1993, Robert Price fundó PriceSmart con un foco exclusivo en mercados internacionales, particularmente en América Latina.
Hoy, su hijo David Price toma el control ejecutivo del negocio. La familia Price mantiene una participación relevante en la propiedad, y una influencia directa en el diseño estratégico de la compañía.
Su liderazgo ha estado marcado por un crecimiento controlado, centrado en países con alto potencial logístico y comercial.

Lo que viene. El ingreso a Chile marcaría un nuevo hito en la estrategia regional de PriceSmart.La etapa actual de evaluación activa y contratación de consultores locales sugiere una decisión en curso.
Los próximos pasos dependerán del cierre de estudios, hallazgo de locaciones viables y viabilidad del proyecto en términos operativos.

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Carlos Calleja, presidente del Grupo Éxito, y clave dentro de la estructura familiar que controla el retail colombiano, habló con Bloomberg Línea de los planes a futuro.



Entrevista: Los Calleja no piensan en OPAs por Éxito, pero alistan boutique y expansión. (Bloomberg/Jair F. Coll)
Por Daniel Guerrero24 de julio, 2025 | 05:00 AM

Bloomberg Línea — El Grupo Éxito hoy opera en poco menos de 300 municipios en Colombia lo que le deja un potencial de expansión enorme teniendo en cuenta que el país cuenta con 1.104.

Por eso el propósito de sus dueños, el salvadoreño Grupo Calleja, es comenzar en 2026 un ambicioso plan de expansión y descartan lanzar una OPA por las acciones que hoy están en los mercados de capitales. En cambio, piensan en nuevos formatos como una boutique de marca propia.


Carlos Calleja, presidente del Grupo Éxito y vicepresidente de la matriz Grupo Calleja, habló con Bloomberg Línea sobre los planes de la empresa para conquistar los más de 700 municipios en los que hoy no están.

“El próximo año empezaremos nuestros primeros pasos en expansión”, dice Calleja quien explica que el campo para crecer en el país es enorme dado que son muchas las geografías en las que hoy no están.

“El crecimiento inorgánico comprando cadenas más pequeñas siempre es una opción”, dice Calleja, pero aclara que “tenemos un modelo de expansión que nos ha funcionado muy bien en El Salvador”.


Este, detalla Calleja, consiste en llegar a nuevas geografías “a través de centros comerciales”, el cual dice es un concepto “lindo y aspiracional para esas poblaciones”.

Sostiene que llegarán en asociación con grandes jugadores que pueden ser “panaderías, cafeterías, restaurantes o farmacias”.

Calleja indica que la llegada a estas ciudades secundarias se da con grandes jugadores locales, que, en el caso colombiano, ejemplifica, podría ser uno tipo “Juan Valdez”.

“Son desarrollos que no hacemos en el centro de las ciudades. Son normalmente en las arterias principales: entradas o salidas con mucho tráfico”, asegura Calleja. “Así la lo hicimos en El Salvador y nos ha ido muy bien así que no es que lo vengamos a inventar aquí”.

Alistan boutique

Éxito es una marca que nació con el ADN del negocio textil. En Colombia las grandes textileras como Coltejer, Protela o Fabricato no atraviesan sus mejores momentos.

Dice Calleja que la venta de ropa es una de las líneas de negocio más importantes para Éxito. “No juega un papel superficial de nuestro negocio, es parte del core”, asegura.

Actualmente, trabaja con alrededor de 300 talleres de confección en Colombia, pero en los planes está la apertura de una tienda propia dedicada exclusivamente a la venta de ropa.

“Estamos tomando medidas nuevas como el desarrollo de nuestra primera boutique. Lo haremos bajo la marca Arkitect”.

En el Grupo Éxito, las marcas de ropa propias (gestionadas por su filial textil Didetexco) no tienen diseñadoras fijas como en una casa de moda de lujo.

En cambio, crean colecciones internas apoyándose en colaboraciones con diseñadores nacionales e internacionales, y trabajan con coordinadores de moda que traducen tendencias globales a prendas accesibles fabricadas en Colombia.

Recientemente han trabajado con Francesca Sesana, una diseñadora colombiana que lanzó la colección “Candelaria” para Arkitect, Bronzini y Finlandek en temporada de madres 2025.

También se destaca recientemente la alianza con Pilar Castaño, periodista y experta en moda, que diseñó la colección “Vínculos” para la marca Bluss (máquina femenina).

Anteriormente trabajaron en alianza con los diseñadores de moda Silvia Tcherassi, Esteban Cortázar, Isabel Henao, María Luisa Ortiz, Diego Guarnizo, Jorge Duque, Renata Lozano y María Elena Villamil, entre otros.

Calleja asegura que el objetivo a más largo plazo es “exportar la moda colombiana y latinoamericana hacia el mundo”.
La joya de sur

“Uruguay es una joya”, dice Calleja, quien explica que al igual que en El Salvador y Colombia el objetivo es ampliar la presencia en el país “remodelando las tiendas”.

Dice el ejecutivo que están en proceso de abrir un nuevo hipermercado y “estamos llegando a ciudades secundarias”. Destaca que el negocio presenta un crecimiento “sano”.
Mercado accionario

En marzo de este año el Grupo Éxito anunció que tras el desliste de los ADS de Almacenes Éxito S.A. de la Bolsa de Valores de Nueva York, NYSE, y de los BDRs de la Bolsa de Sao Paulo, la intención de Grupo Éxito es traer el 1,3% de flotante de Estados Unidos y el 9,4% de Brasil a la Bolsa de Valores de Colombia.

Así lo dijo en esa fecha Ivonne Windmuller, chief financial officer del Grupo Éxito, durante la presentación de los resultados del cuarto trimestre de 2024.

Calleja destacó que desde entonces la compañía ha presentado un buen desempeño en el mercado colombiano y aseguró que la idea de formadores de liquidez hace parte “de la recete que se suele usar” para mejorar la liquidez de la acción.

Enfatizó el ejecutivo en que “no hay interés de recomprar acciones”, y de hecho, sostuvo que “queremos ser el mejor socio de nuestros socios”