martes, agosto 12, 2025

Todo ha cambiado, nada ha cambiado: la evolución de Carulla en 120 años de historia

Todo ha cambiado, nada ha cambiado: la evolución de Carulla en 120 años de historia




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Todo ha cambiado, nada ha cambiado: la evolución de Carulla en 120 años de historia

La historia de Carulla es también la historia del país y que a su vez demuestra que todo ha cambiado, pero nada ha cambiado pues su esencia se mantiene.

Por: Andrés Cardona - 2025-08-04



La historia de Carulla es también la historia del país. Foto: cortesía Carulla

En 1905, cuando Bogotá apenas despuntaba como una ciudad en transformación y el comercio era aún una actividad artesanal y cercana, José Carulla Vidal, un empresario visionario de origen español, decidió fundar una tienda con productos importados de Europa, con el claro propósito de llevar a los bogotanos lo mejor del Viejo Continente. Así nació Carulla, una marca que, con el paso del tiempo, dejaría de ser solo una tienda para convertirse en un ícono nacional, una parte entrañable de la vida cotidiana de millones de colombianos.

Sin embargo, en el marco de su aniversario número 120° en 2025, Carulla ha lanzado una nueva narrativa que sintetiza su historia y su transformación: “120 años Carulla, todo ha cambiado, nada ha cambiado”. Bajo este concepto, la marca invita a los colombianos a reflexionar sobre cómo, a pesar de los avances, las nuevas ciudades, los nuevos formatos, las múltiples ofertas diarias y la expansión en surtido, hay elementos que siguen intactos: el compromiso con la calidad, el servicio cálido y humano y el respeto por la tradición.

Ahora, todo ha cambiado y las promociones están todos los días, los precios son más competitivos, el surtido creció en más de 3.000 referencias y hay productos para todos los gustos y bolsillos. Pero también nada ha cambiado, porque la frescura en frutas, la calidad en carnes, el servicio cálido y experto, la panadería recién horneada y los productos exclusivos siguen siendo los mismos de siempre.



Carulla, una marca centenaria con innovaciones permanentes

La historia de Carulla es también la historia del país y que a su vez demuestra que todo ha cambiado, pero nada ha cambiado pues su esencia se mantiene. En 1907, junto a Francisco Molinos, su socio, José Carulla fundó “El Escudo Catalán”, un almacén que marcó un hito al ofrecer delicatesen y productos exclusivos en una Bogotá aún incipiente. Era un espacio donde la alta sociedad podía acceder a artículos que antes parecían inalcanzables, lo cual convirtió a Carulla en sinónimo de distinción, calidad e innovación desde sus primeros días. La promesa de la marca fue clara desde el inicio: ofrecer siempre lo mejor, sin concesiones.

En 1939, Carulla & Cía. abrió su primera tienda bajo ese nombre en la calle 34 con carrera 13.

Luego, en 1953, Carulla volvió a ser pionera con la apertura del primer supermercado de autoservicio del país en la calle 57, donde los compradores podían recorrer las góndolas y elegir sus productos sin intermediarios. Este nuevo modelo fue tan novedoso que la compañía incluso imprimió manuales de uso para enseñar a los clientes cómo hacer mercado por sí mismos. En ese año, también se introdujo una innovación que cambiaría para siempre la experiencia de compra en Colombia: el carrito de supermercado.

Esta herramienta, hasta entonces desconocida en el país, permitió a los clientes moverse libremente por los pasillos y seleccionar sus productos a su ritmo, marcando el inicio de una nueva era en el comercio minorista nacional.

A lo largo de los años sesenta y setenta, la expansión fue una constante. La empresa llevó su propuesta a nuevas ciudades como Cali y Cartagena, consolidándose como una marca nacional. En 1980, lanzó los primeros almacenes 2×3, ubicados en barrios residenciales como Bella Suiza, que más adelante evolucionarían en lo que hoy conocemos como Carulla Express. Con este nuevo formato, la marca reforzó su promesa de estar cerca de sus clientes, apostando por la proximidad y la conveniencia sin sacrificar la calidad.

Quienes han vivido esta evolución desde adentro destacan el carácter humano de Carulla como uno de sus pilares más sólidos. Marco González ha sido testigo de esta transformación. Ingresó a Carulla en 1980 y, tras 45 años de trayectoria, recuerda con emoción el espíritu humano que ha marcado la empresa. «Tengo guardado mi primer cheque por $6,43. Decidí no cobrarlo, sino guardarlo como un símbolo de mi historia en la compañía», cuenta con una sonrisa. Entre sus recuerdos destaca cómo el entonces presidente de Carulla, Enrique Luque Carulla, recorría los almacenes en Navidad para saludar personalmente a cada empleado. «Yo estaba surtiendo yuca, mis manos llenas de barro. Me dio la mano sin reparo y me deseó felices fiestas. En ese momento entendí que en Carulla el empleado siempre ha sido lo más importante».



Con la llegada del siglo XXI, Carulla enfrentó una nueva etapa de consolidación. Foto: cortesía Carulla
Más novedades y crecimiento en el siglo XXI

Con la llegada del siglo XXI, Carulla enfrentó una nueva etapa de consolidación. En el año 2000 se fusionó con Vivero, ampliando su presencia nacional. Más adelante, en 2007, el Grupo Éxito adquirió Carulla-Vivero, integrando su operación sin perder la esencia de la marca. Bajo esta nueva estructura, Carulla continuó afianzando su identidad, apostando por una experiencia de compra basada en la frescura, la calidad y el servicio diferencial. En 2015 celebró la apertura de su tienda número 100 (Isla Natura en Cajicá), y en 2017 lanzó el formato Carulla FreshMarket, pensado para ofrecer una experiencia premium con productos frescos, saludables y diferenciados.

Este enfoque benefició a los consumidores y a los proveedores colombianos. Alberto Henao, fundador de Lok Foods, recuerda que gracias a Carulla pudo escalar su negocio de chocolates, miel y cacao en polvo, pasando de tres a más de once referencias en tienda. Historias como esta demuestran cómo la marca ha sido una aliada estratégica del agro y de los pequeños productores locales, llevando productos del campo colombiano directamente a la mesa de los hogares.

Así, la evolución no se ha detenido. En 2024, la llegada de Grupo Calleja trajo consigo una nueva etapa, con una apuesta decidida por la variedad, el ahorro y la cercanía. Carulla aumentó su surtido en un 40 %, con más de 3.000 nuevas referencias en sus góndolas, ofreciendo así más opciones, más ofertas y más días especiales para que hacer mercado sea no solo más fácil, sino también más económico. La visión es clara: ofrecer la calidad de siempre, pero ahora al alcance de todos.

El aniversario 120° llega con una renovación tangible: 25 tiendas han sido reconvertidas para reforzar su carácter como supermercado de todos los colombianos. Estas remodelaciones contemplan mejoras en secciones clave como carnicería —con mayor espacio, mejor servicio y cortes más diversos—, fruver —con frutas y verduras más frescas—, panadería horneada todos los días, góndolas con productos gourmet, saludables e importados, y soluciones de comidas listas para consumir. Se trata de una evolución en la experiencia de compra que busca combinar lo mejor del pasado con las exigencias del consumidor moderno.

Así lo percibe también María Aurora Vaquero, clienta fiel desde su infancia. “Mi papá decía que la carne se compraba solo en Carulla. Para él no había otro lugar y así se mantiene”, recuerda. Esa tradición ha pasado de generación en generación, porque para muchos, Carulla no es solo un lugar para mercar, sino un símbolo de confianza y cercanía.

Además, la marca ha reafirmado su compromiso con el campo colombiano, apostando por compras locales, relaciones directas con los productores y una cadena de abastecimiento responsable que fortalece la economía del país. Cada tomate, cada arepa, cada chocolate en sus estantes representa una historia compartida entre campo y ciudad.

Con una inversión proyectada de US$100 millones por parte del Grupo Éxito y Carulla en 2025, el futuro es prometedor. La meta es que cada colombiano tenga acceso a un Carulla cercano, accesible y confiable, donde la frescura, la variedad, el servicio y el precio justo estén garantizados.

En un entorno competitivo, la promesa de Carulla sigue siendo la misma de hace 120 años: llevar lo mejor a los hogares colombianos. Todo ha cambiado, sí. Pero, al mismo tiempo, nada ha cambiado. La esencia sigue viva. Carulla sigue siendo ese vecino confiable, el de siempre, ahora más cerca que nunca.
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El plan de Mass: así buscará expandirse la cadena peruana de descuentos que ya opera en Chile

El plan de Mass: así buscará expandirse la cadena peruana de descuentos que ya opera en Chile


Economía > Noticia
Domingo 10 agosto de 2025 | 13:30
El plan de Mass: así buscará expandirse la cadena peruana de descuentos que ya opera en Chile

Jordan Arce

Periodista. Informando para BioBioChile desde Perú.
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Supermercados Mass
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Una nueva propuesta de tiendas de proximidad y bajo costo irrumpe en el mercado chileno, bajo el alero de un gigante peruano.

La cadena peruana Mass inició su actividad comercial en Chile y puso en marcha un ambicioso plan de crecimiento orientado a transformar el sector del retail nacional con su modelo de hard discount.

La marca, perteneciente al grupo Intercorp, eligió el mercado chileno como el primer destino internacional de su expansión, con el objetivo de replicar el éxito obtenido en Perú y posicionarse como una alternativa económica frente a un escenario dominado por grandes cadenas.

El ingreso oficial de Mass a Chile se concretó con la compra de la cadena Erbi y sus 33 locales en octubre de 2024. Esta operación no solo facilitó la entrada de la marca, sino que sirvió como base para adaptar el formato de tiendas de descuento a la realidad chilena.

Las nuevas tiendas buscan atraer a los consumidores con una propuesta que incluye precios accesibles, una selección limitada de productos y una experiencia de compra ágil.
Primera tienda en Santiago

Pese a que la marca llevaba registrada en Chile hace más de medio año, Mass recién inauguró su primera sede en la avenida Eliodoro Yáñez, en la comuna de Providencia, Santiago, donde antes operaba un supermercado Erbi.

El local fue rediseñado bajo el formato hard discount, caracterizado por una exhibición sencilla de productos, estanterías sin ornamentación y un enfoque en la eficiencia operativa. En este primer piloto, la oferta tiene productos nacionales con un surtido reducido, enfocándose en resolver necesidades básicas.

Sobre la estrategia implementada, los representantes de la compañía explicaron en su sitio web peruano: “Manteniendo siempre procesos simples y costos bajos, logro tener los mejores precios todos los días y cerquita a tu hogar.” Este enfoque busca diferenciar a Mass de las grandes cadenas tradicionales, reproducir el modelo del Perú y conquistar a un público chileno cada vez más dispuesto a buscar alternativas de conveniencia.
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Rápida expansión

Tras la apertura de su primera tienda en Santiago, Mass comenzó a mostrar abiertamente sus planes de expansión. Carteles en el punto de venta, publicaciones en redes sociales y un sitio web especializado invitan a propietarios a ofrecer espacios en arriendo con el mensaje: “¡Ayúdanos a pintar de amarillo Chile!”.

La compañía solicita locales de más de 200 metros cuadrados, con preferencia por ubicaciones en primeros pisos o proyectos en desarrollo en zonas con alto flujo peatonal, barrios residenciales y áreas cercanas a colegios, universidades, mercados o estaciones de transporte.

De acuerdo a lo informado en Diario Financiero, la apertura en Santiago marca el inicio de una estrategia mucho más ambiciosa. Tanto desde el local físico como desde plataformas digitales, Mass ha desplegado avisos para captar nuevos espacios comerciales y acelerar el proceso de expansión.

En LinkedIn, la marca afirma: “Si tienes un local y estás buscando arrendarlo, queremos conocerte. Nuestra herramienta te permite enviarnos los datos de forma rápida y sencilla, para que podamos evaluarlo de forma rápida y eficiente.”

En su análisis sobre el crecimiento de la cadena, Daniel Encina, CEO de Xbrein, señaló: “Todo indica que sí será agresiva. Erbi tiene actualmente solo 33 ubicaciones, y ese número debería al menos multiplicarse por cinco en el corto plazo”.

Los datos del grupo Intercorp confirman la velocidad de esta expansión. Solo entre 2019 y 2024, la cadena Mass pasó de tener 400 a 1.250 tiendas en Perú y la meta para la temporada vigente es abrir 300 locales adicionales, de los cuales 96 ya han sido habilitados.

Según las declaraciones del CFO del grupo, Marcelo Ramos, durante una conferencia con inversionistas, “se esperan nuevas aperturas en el segundo semestre, quizás algunas incluso antes”.
Una estrategia respaldada

La apuesta de Mass en Chile se sitúa en un contexto donde los modelos de hard discount han demostrado éxito en el extranjero. La marca se inspira en referentes como Aldi y Lidl, cadenas alemanas que han liderado el mercado europeo y estadounidense con tiendas eficientes, productos esenciales y precios sustancialmente bajos.

En Chile, la llegada de Mass implica la reaparición de un formato minorista que ya estuvo presente en versiones anteriores como Ekono y que ahora busca consolidarse en barrios urbanos y regiones.

La transformación de los locales de Erbi en espacios Mass forma parte central de la estrategia. En opinión de analistas del sector, este nuevo formato permitirá a la cadena mejorar la participación de mercado anterior y potenciar su propuesta en un nicho que no está cubierto por los grandes actores nacionales bajo criterios estrictos de hard discount.
Desafíos y particularidades

El desembarco de Mass ocurre en un mercado chileno donde cuatro conglomerados concentran más del 90% del segmento: Walmart, Cencosud, SMU y Falabella. Estos operadores cuentan con una red de supermercados, hipermercados y tiendas de conveniencia, como Líder, Jumbo, Tottus, Santa Isabel y Unimarc.

La competencia de Mass también incluye formatos de menor tamaño como Oxxo, Castaño, Pronto, Upa/Upita y AStop, que suman más de 1.500 puntos de venta con una oferta variada y presencia transversal en diferentes niveles socioeconómicos.

Respecto a la localización de las nuevas tiendas, Encina detalló al Diario Financiero: “Estos locales tienen ubicaciones muy transversales: están presentes tanto en zonas ABC1 como en sectores C2, C3 y D. Es una estrategia de localización bastante particular, ya que atienden demandas muy distintas con propuestas comerciales que no siempre se ajustan a las características del público al que apuntan.”

Esta dinámica presenta oportunidades y retos para Mass, que ha elegido enfocarse en barrios residenciales y zonas de alta circulación de personas.

En el entorno competitivo, la opción de comprar actores locales no ha sido descartada por la matriz de Mass. Directivos del grupo señalaron que Intercorp analiza adquisiciones tanto en Chile como en Ecuador para acelerar su penetración.

Fuentes del sector consideran la posibilidad de un movimiento más ambicioso: la adquisición de un competidor relevante como SMU, que opera cadenas orientadas a precios bajos como Mayorista 10 y Super 10, con superficies de venta más amplias.
Adaptación del modelo

Las tiendas Mass en Perú se posicionaron como una respuesta directa a las bodegas de barrio y canales tradicionales, valiéndose de una estrategia que privilegia lo esencial: alimentos básicos, conservas, lácteos, golosinas, artículos para el aseo y limpieza, así como algunos enseres domésticos.

El inventario es limitado y predominan los productos de marcas propias, lo que posibilita mantener precios por debajo del promedio de supermercados clásicos y responder a necesidades diarias.

La experiencia de compra en Mass pone énfasis en la cercanía y la practicidad. El cliente encuentra una tienda cerca de su hogar donde resulta sencillo y rápido conseguir productos indispensables sin recorrer largas distancias. Ese mismo enfoque está siendo replicado en Chile, donde los locales han sido rediseñados bajo parámetros de simpleza, funcionalidad y economía.
Diferencias de contexto

El despliegue de Mass en Chile se enfrenta a realidades muy distintas a su país de origen. Mientras el canal moderno concentra cerca del 80% del mercado local, el canal tradicional alcanza solo un 20%, cifra inversa a la peruana, donde las bodegas y ferias controlan tres cuartas partes de las ventas.

Además, el mercado nacional cuenta con poco menos de la mitad de la población peruana, lo que implica retos adicionales en términos de escalabilidad y segmentación del público objetivo.

El modelo de hard discount, que en Perú impulsó el rápido crecimiento de Mass, deberá validar su capacidad de adaptación ante preferencias de consumo y estructuras de mercado diferentes. El desafío para la marca será integrar sus atributos distintivos a la dinámica competitiva chilena: eficiencia operativa, catálogo ajustado, precios bajos y presencia en zonas con alta densidad residencial.
Competencia en ambos mercados

En los últimos años, el sector de tiendas de descuento en Perú creció de manera acelerada, impulsando a Mass como uno de los principales actores desde 2016. La competencia se intensificó con la llegada de las tiendas 3A del Grupo AJE, que alcanzaron 100 locales en seis meses, y el anuncio de la chilena Ahorra Food Depot, que proyecta para 2030 un total de 60 tiendas en Lima y otras ciudades. Tambo+ y Oxxo también ampliaron su cobertura, desplegando formatos híbridos de conveniencia y descuento.

En ese escenario, Intercorp diseñó una estrategia que le permitió escalar velozmente y consolidar su marca en las principales ciudades peruanas. Ahora, la apuesta por el mercado chileno —aprovechando la transformación de Erbi y el respaldo financiero del grupo— busca reproducir ese dinamismo en un entorno más concentrado y competitivo, donde la diferenciación por segmento y la cercanía con el consumidor resultarán determinantes para definir la nueva estructura del retail.

domingo, agosto 10, 2025

Whole Foods Market y Amazon: El futuro del retail de proximidad - AmericaMalls & Retail

Whole Foods Market y Amazon: El futuro del retail de proximidad - AmericaMalls & Retail


Whole Foods Market y Amazon: El futuro del retail de proximidad

El comercio minorista continúa evolucionando con pasos firmes hacia la integración de experiencias físicas con la innovación digital.
by España-Moda-Opinion
agosto 7, 2025
in Opinion, Retail Consumo, Retail Online
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El comercio minorista continúa evolucionando con pasos firmes hacia la integración de experiencias físicas con la innovación digital. La reciente reapertura de la tienda de Whole Foods Market en Reston, Virginia, el pasado 6 de agosto, ejemplifica perfectamente esta tendencia y nos invita a reflexionar sobre el futuro del retail de proximidad en el contexto digital y las nuevas experiencias de consumo. Te invitamos a leer el artículo de David Ferro original aquí.

La nueva tienda, con 4.500 metros cuadrados, reemplaza a la antigua ubicación de Reston que operó desde 1996, marcando sin duda un momento crucial en la estrategia de Amazon para consolidar su liderazgo en el sector de supermercados premium. Con una oferta que incluye más de 400 productos locales de Virginia, Maryland y DC, la tienda no solo refuerza su compromiso con la calidad y la cercanía, sino que también implementa innovaciones que trasladan la experiencia de compra a un nuevo nivel.

La experiencia de compra reinventada

Whole Foods, bajo la batuta de Amazon, mantiene su esencia de teatralización y presentación cuidada, con un fuerte énfasis en productos frescos, mostradores asistidos, pescadería, charcutería y carnicería. Sin embargo, la diferencia radica en cómo fusiona esa experiencia con la tecnología.

La integración con Amazon One, la innovadora app de pagos mediante reconocimiento de palma, permite a los clientes pagar sin contacto y con total conveniencia. Además, los miembros Prime disfrutan de beneficios exclusivos, como descuentos semanales en productos seleccionados y un 10% adicional en artículos en oferta, creando un incentivo claro para fidelizar a un segmento de consumidores cada vez más digital y exigente.

Este enfoque estratégico refleja una tendencia global en el retail: transformar las tiendas físicas en ecosistemas integrados, donde la innovación digital no solo complementa, sino que enriquece la experiencia de compra. La utilización de tecnologías como pagos biométricos, ofertas personalizadas y programas de fidelización avanzados contribuye a elevar el estándar del comercio de proximidad.

¿Qué implica esta renovación para el retail de proximidad?

La reapertura de esta tienda señala varias conclusiones relevantes para la industria. Primero, demuestra que el retail de proximidad ya no se limita a ser solo un punto de venta cercano, sino que se convierte en un espacio donde la experiencia, la tecnología y la personalización son los protagonistas. La posibilidad de pagar con la palma de la mano y acceder a beneficios exclusivos refleja la visión de Amazon de transformar cada visita en una interacción más inteligente y adaptada a las preferencias del cliente.

Segundo, confirma que las tiendas físicas continúan siendo fundamentales en la estrategia omnicanal, especialmente cuando se integran con plataformas digitales. La combinación de la presencia física y la innovación digital genera una propuesta de valor diferenciadora que no solo atrae a los clientes habituales, sino que también captura un nuevo perfil de consumidores que busca comodidad, rapidez y experiencias enriquecidas.

Por ejemplo, el enfoque en productos locales también responde a la tendencia de consumo consciente y de apoyo a las comunidades, fortaleciendo el compromiso de la marca con la sostenibilidad y la economía local.

La estrategia de Amazon: Reinventar el retail desde la cercanía

La iniciativa de Amazon con Whole Foods en Reston no es un hecho aislado, sino parte de una estrategia que apunta a consolidar su liderazgo en el retail de proximidad a nivel global. La integración de tecnologías como Amazon One, el programa Prime con beneficios exclusivos, y la apuesta por productos locales y frescos, revela una visión que combina eficiencia, presencia física y personalización.

Además, la apuesta por la innovación en pagos y la reducción de fricciones en la experiencia de compra están alineadas con las principales tendencias del mercado mundial, donde la experiencia del cliente es la verdadera diferenciadora. La posibilidad de pagar con una simple palmada o mediante una app y acceder a ofertas personalizadas, hace que la tienda deje de ser solo un espacio de compra para convertirse en un ecosistema digital-físico que responde a las nuevas expectativas.

¿Qué podemos aprender del ejemplo de Whole Foods en Reston?

Para el sector, este caso ejemplifica varias lecciones clave:Innovar en experiencia y tecnología: La integración de pagos biométricos, apps y beneficios exclusivos crea una experiencia fluida y única.
Foco en lo local y lo fresco: Incorporar productos locales y sostenibles aumenta el atractivo y refuerza la cercanía con las comunidades.

La visión del futuro: tiendas físicas como centros de experiencia

Lo que la reapertura de la tienda de Whole Foods en Reston nos muestra, es que los puntos de venta del mañana serán mucho más que simples lugares para adquirir productos. Se convertirán en centros de experiencia, donde la integración tecnológica, la personalización y el compromiso con la comunidad serán los pilares fundamentales.

La inversión de Amazon en innovación, como el pago mediante reconocimiento de palma, y en ofrecer beneficios exclusivos a los miembros Prime, demuestra que el retail de proximidad puede reinventarse para responder a las nuevas exigencias del consumidor digital. La clave está en ofrecer experiencias relevantes, conectadas y fáciles de acceder, que hagan que el cliente prefiera esa tienda sobre otras opciones digitales o tradicionales.

¿Hacia dónde va el retail de proximidad?

La reapertura de la tienda de Whole Foods en Reston no solo marca un paso más en la estrategia de Amazon, sino que también sienta un precedente sobre cómo será el retail de proximidad en los años venideros. La combinación de tecnología, productos locales y una experiencia de compra cuidada, orientada a la conveniencia y la personalización, marcará la diferencia en un mercado cada vez más competitivo.

Ver también: La sabiduría de la incertidumbre: Lecciones de Charlie Munger para líderes y empresarios

Lo esencial para los retailers tradicionales y emergentes será adoptar estas tendencias, enfocándose en la innovación digital y en crear vínculos más estrechos con sus comunidades. Solo así podrán mantenerse relevantes y ofrecer propuestas de valor que respondan a las nuevas formas de consumo.

Walmart rediseña la conveniencia | LinkedIn

(3) Walmart rediseña la conveniencia | LinkedIn



Walmart rediseña la conveniencia: el nuevo formato Neighborhood Market compite por conveniencia, no por tamaño. Walmart rediseña la conveniencia



31 de julio de 2025

El nuevo formato Neighborhood Market compite por conveniencia, no por tamaño.

Antes de hablar de tamaños, hablemos de enfoque. El renovado formato Neighborhood Market de Walmart no compite directamente con las tiendas de conveniencia por su dimensión, sino por su definición radical de conveniencia. En lugar de reducirse para ajustarse al molde, se expande para atender —con precisión quirúrgica— las verdaderas necesidades del cliente. Y eso, hoy, es lo más competitivo que se puede ser.

El anuncio del nuevo punto en Mesquite, Texas, previsto para finales del verano de 2026, y los dos prototipos recién inaugurados en Santa Rosa Beach (Florida) y Vine City (Atlanta), lo confirman: Walmart está redefiniendo la proximidad no como cercanía geográfica, sino como pertinencia funcional.


Piso de ventas, pickup y delivery: Hubs de experiencia emocional

Las nuevas tiendas, con 5,300 metros cuadrados en promedio de piso de ventas y espacio dedicado a pickup y delivery, no son simplemente supermercados más pequeños. Son hubs de experiencia omnicanal que combinan surtido inteligente, velocidad operativa y servicios clave para la vida diaria. No sorprende que Walmart haya comprometido la apertura o conversión de más de 150 tiendas bajo este formato en los próximos cinco años.
Las personas no quieren una tienda “pequeña”, quieren una tienda que les resuelva

Desde el punto de vista editorial, lo que está ocurriendo aquí es más que expansión física: es una declaración de principios. La marca entiende que las personas no quieren una tienda “pequeña”, quieren una tienda que les resuelva. Y si eso requiere más pan fresco, más refrigeración para pedidos online, una sala de consultas médicas o una habitación para lactancia, entonces eso es lo que debe ofrecer. No es una fórmula, es una escucha activa del consumidor.

En lugar de competir con las convenience stores por espacio, Walmart compite por relevancia. El enfoque está puesto en entregar valor tangible —en precio, tiempo y experiencia— sin importar si se cruza la puerta física o la digital. La clave no está en vender más, sino en resolver mejor.

Este tipo de retail híbrido, sensible al contexto y preparado para el comercio electrónico, es un modelo que otros players del sector deberían observar con atención. Porque en un ecosistema cada vez más saturado de opciones, la lealtad del consumidor ya no se gana con metros cuadrados, sino con inteligencia operativa y empatía.

Darinel Becerra / Director Editorial / Retailers Mag

Grupo Nutresa adquiere Mimo’s y apuesta por la expansión en el mercado de helados - Forbes Colombia

Grupo Nutresa adquiere Mimo’s y apuesta por la expansión en el mercado de helados - Forbes Colombia

Grupo Nutresa adquiere Mimo’s y apuesta por la expansión en el mercado de helados
Narciso De la Hoz G. | agosto 9, 2025 @ 8:06:35 am


Foto: Nutresa.

La transacción, que está condicionada a la obtención de la autorización de integración empresarial de la SIC, refuerza la presencia del conglomerado en un mercado que, según Euromonitor, el año pasado movió más de $2,4 billones.


El Grupo Nutresa S. A. anunció la adquisición del 100% de las acciones de P.C.A. Productora y Comercializadora de Alimentos S.A.S, empresa responsable de la producción y comercialización de helados y de la operación de las heladerías bajo la marca “Mimo’s”.

Mimo’s, con sede en Medellín, cuenta con 806 colaboradores entre franquicias y puntos propios, y una red de 235 puntos de venta distribuidos en 23 departamentos del país. Su planta de producción procesa actualmente entre 1,9 y 2 millones de litros de helado al año, aunque tiene capacidad instalada para producir hasta 5 millones de litros, lo que abre una amplia posibilidad de expansión productiva.

Esta operación, que está condicionada a la obtención de la autorización de integración empresarial por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio, SIC, refuerza la presencia del conglomerado en el sector de alimentos y bebidas en Colombia, sumando a su portafolio -del que ya hace parte Meals de Colombia- una marca con fuerte arraigo en el mercado local.

Según Euromonitor, los colombianos gastaron $2,41 billones en helados en 2024, lo que equivale al 0,38% del consumo de alimentos y bebidas.

Vea además: Grupo Nutresa reportó ingresos por $10 billones y duplicó su utilidad neta hasta $712.767 millones en el primer semestre

La marca, una de las más tradicionales del país, con 54 años en el mercado, buscará en esta nueva etapa potenciar la innovación. Lucas Muñoz, gerente general de Mimo’s, aseguró a Forbes que la estrategia estará orientada a crecer sin perder la esencia que la ha caracterizado: “Queremos que la marca no pierda su esencia, pero sabemos que tenemos oportunidades de crecimiento alrededor de los puntos de venta, nuestro portafolio de productos y la conquista de un nuevo perfil de consumidor que hoy no tenemos”.

En el corto y mediano plazo, la compañía prevé un ambicioso plan de expansión. Para finales de 2025, espera alcanzar ventas por $85.000 millones, abrir al menos 17 nuevos puntos de venta y renovar varios locales existentes, con el objetivo de mejorar la experiencia del cliente, que hasta ahora se ha centrado principalmente en el formato ‘take out’. En 2024, Mimo’s registró ventas por $75.000 millones, con más de 15 millones de unidades vendidas.

Su top cuatro de productos más vendidos —Mimo’s Crispy Chocolate, Mimo’s Maní Chocolate, Mimo’s Vainilla y Mimo’s Antojo— concentraron el 23% del total de unidades vendidas, sumando cerca de 5 millones de unidades.

La integración a Grupo Nutresa le permitirá a Mimo’s acceder a mayores recursos, capacidades logísticas y estrategias comerciales para fortalecer su posicionamiento y explorar nuevos mercados. Con una planta con capacidad ociosa y una marca consolidada en la mente del consumidor, la sinergia entre ambas empresas podría traducirse en un crecimiento sostenido y una mayor penetración en el sector de helados y postres en Colombia.

El Grupo Nutresa cerró el primer semestre de 2025 con ingresos consolidados alcanzaron los $10 billones, lo que representa un incremento del 14,5% frente al mismo periodo del año anterior. Estos resultados fueron impulsados por un crecimiento equilibrado en Colombia y los mercados internacionales, así como por su ambicioso programa de transformación organizacional.

En el mercado local, las ventas ascendieron a $ 5,8 billones, con un crecimiento del 9,6%, impulsadas por el buen desempeño de los negocios de Café (+21,3%), Chocolates (+16,9%), Otros (+13%) y Galletas (+11%).

A nivel internacional, los ingresos alcanzaron los $4,2 billones, creciendo un 22,1%. En dólares, equivalen a USD 1.001 millones, con un aumento del 14,3%, destacándose los negocios de Chocolates (+57,3%) y Café (+48,5%).

También le puede interesar: Lucas Muñoz, de 28 años, es el nuevo gerente de Mimo’s: este 2025 se preparan para abrir 17 nuevos puntos

¿Cuál es la tienda favorita en Perú este 2025? Mexicana Oxxo quedó en el segundo lugar - Infobae

¿Cuál es la tienda favorita en Perú este 2025? Mexicana Oxxo quedó en el segundo lugar - Infobae


¿Cuál es la tienda favorita en Perú este 2025? Mexicana Oxxo quedó en el segundo lugar

El estudio revela que únicamente Tambo, Oxxo y Mass logran superar el 10% de recordación, lo que indica que la mayoría de las preferencias de los consumidores se concentran en un reducido número de cadenas con amplia cobertura en todo el país


PorAlejandro Delgado Tong
09 Ago, 2025 07:25 p.m. CO
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Oxxo logró alcanzar un 17,8% de las preferencias. Foto: Rolex Solutions

El mercado peruano de tiendas de conveniencia y formatos de hard discount continúa evolucionando a gran velocidad, impulsado por la competencia, la innovación y las nuevas demandas de los consumidores. El informe Top Brands 2025, elaborado por la consultora Vox Populi, identificó a las marcas que han logrado conquistar la preferencia del público en este segmento cada vez más presente en la vida cotidiana.

El estudio reveló que factores como la proximidad, la rapidez en la atención, los horarios extendidos y la capacidad de adaptarse a las tendencias de consumo son determinantes para que una tienda destaque. La medición se realizó entre el 12 de mayo y el 9 de junio de 2025, con la participación de 671 personas mayores de 18 años que respondieron vía la plataforma SurveyMonkey.

Resultados del Top Brands 2025


En la categoría de Tiendas, que incluyó desde cadenas consolidadas hasta propuestas emergentes, los consumidores fueron consultados sobre la mejor marca que conocen o han escuchado. El ranking dejó resultados que reflejan tanto consolidaciones como irrupciones llamativas en el mercado.

Market 365


Obtuvo un 0,3% de recordación, descendiendo desde el 0,5% en 2024 y el 1,3% en 2023. La reducción constante podría estar vinculada a su baja presencia física y limitada visibilidad.

RepShop

Debutó en la lista con un 1,0%, señal de sus primeros esfuerzos por posicionarse en un entorno altamente competitivo. En años anteriores no había registrado menciones.

MiMarket

Mantuvo un 1,5% en 2025, ligeramente por encima de 2023 (1,1%) y similar a 2024 (1,4%). Su presencia estable no ha sido suficiente para escalar posiciones.

Jet Market

Registró un 1,5%, cayendo desde el 3,0% de 2024, pero superando el 1,3% de 2023. Su desempeño parece fluctuar en función de su cobertura geográfica.

Tiendas 3A

Ingresó al ranking con un 2,1%, impulsada por la apertura de 100 locales en sus primeros seis meses. La estrategia agresiva del Grupo AJE comienza a rendir frutos en recordación de marca.


Tiendas 3A viene aumentando su presencia en Perú. Foto: Mercado Negro

Arakaki

Alcanzó un 2,9%, un salto significativo desde el 0,2% de 2024 y el 0,0% de 2023. El crecimiento evidencia un fortalecimiento de su visibilidad en el mercado local.

Listo!


Con un 10,1%, la cadena de Primax se consolidó en la cuarta posición, apenas por debajo del 10,7% de 2024, pero muy por encima del 2,6% de 2023. Su evolución muestra una clara consolidación.

Mass

La marca de hard discount de Intercorp obtuvo un 15,7%, superando el 13,4% de 2024 y el 10,5% de 2023. Su avance responde a precios competitivos y amplia cobertura.


Oxxo

La cadena mexicana logró un 17,8%, mejorando frente al 15,6% de 2024 y al 11,9% de 2023. Su estrategia incluye tiendas temáticas y alianzas con marcas reconocidas, además de un servicio ágil que fortalece su cercanía con el consumidor.

Tambo

Con un 44,0%, volvió a ser la tienda más recordada del país. Aunque retrocedió desde el 51,4% de 2024, mantiene su liderazgo sobre el 46,0% alcanzado en 2023. Su plan de expansión agresivo y la oferta variada han sostenido su posición de privilegio.


T

ambo, por lejos, lidera este ranking. Foto: Google Maps

Concentración en las preferencias

El informe muestra que solo Tambo, Oxxo y Mass superan el 10% de recordación, lo que evidencia una alta concentración de preferencias en un pequeño grupo de marcas con gran presencia nacional. La mayoría de competidores se mantiene por debajo de este umbral, lo que sugiere que el consumidor asocia el formato de tienda principalmente con estas tres opciones líderes.

La categoría “Otras marcas” alcanzó un 3,1% en 2025, frente al 0,0% de 2024 y al 0,2% de 2023. Este aumento indica que hay espacio para que nuevas propuestas ganen terreno, aunque todavía ninguna logra una recordación significativa por sí sola.

En paralelo, la opción “Ninguna / No contesta” desapareció completamente en 2025 (0,0%), después de representar un 3,9% en 2024 y un notable 25,1% en 2023. Esto sugiere que el público está cada vez más familiarizado con el formato, reduciendo el desconocimiento y consolidando el reconocimiento de las marcas líderes.

Un mercado en plena transformación

El panorama revela que la competencia en el sector de tiendas de conveniencia y hard discount seguirá siendo intensa. Marcas líderes como Tambo y Oxxo mantienen su dominio, pero las cifras también muestran oportunidades para que nuevos jugadores, mediante estrategias de expansión y diferenciación, puedan escalar en el ranking.


Mass obtuvo el 15,7% de las preferencias. Foto: difusión

La evolución de las preferencias no solo refleja cambios en la oferta, sino también en los hábitos de compra de los peruanos, quienes valoran la cercanía, los precios competitivos y la rapidez en el servicio como factores determinantes para elegir dónde comprar.

Bara vs Tiendas 3B: la batalla silenciosa del hard discount - AmericaMalls & Retail

Bara vs Tiendas 3B: la batalla silenciosa del hard discount - AmericaMalls & Retail


Bara vs Tiendas 3B: la batalla silenciosa del hard discount

A medida que el retail global avanza, los formatos de descuento siguen evolucionando para responder a una demanda de precios más contenidos sin sacrificar conveniencia ni experiencia de compra.
by España-Moda-Opinion
agosto 9, 2025
in Opinion, Retail Consumo, Supermercados
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Bara vs Tiendas 3B: la batalla silenciosa del hard discount

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A medida que el retail global avanza, los formatos de descuento siguen evolucionando para responder a una demanda de precios más contenidos sin sacrificar conveniencia ni experiencia de compra. En ese marco, FEMSA está acelerando su crecimiento en el sector de hard discount con su cadena Bara, buscando competir directamente con Tiendas 3B. En los últimos 12 meses, hasta junio de 2025, Bara dio un salto notable: abrió 144 nuevas sucursales, alcanzando un total de 533 tiendas. Aun así, el avance se entiende mejor al compararlo con su competidor principal, que a la misma fecha suma 2.889 puntos de venta. Este ritmo plantea preguntas sobre estrategia, estructura de costos y el papel de las marcas propias en la configuración futura del sector. Te invito a leer el artículo de Retailers Magazine original aquí.

El plan de FEMSA para Bara no se limita a la expansión física de tiendas. Detrás de cada apertura late una estrategia de fortalecimiento de marcas propias y una redefinición del portafolio para enfatizar el modelo de “hard discount” con mayor eficiencia. El objetivo declarado por el vicepresidente de Relación con Inversionistas es claro: duplicar la participación de las marcas propias, pasando del 20% al 40% de las ventas. Si se logra, el peso de productos de conveniencia atados a proveedores tradicionales —como los de Coca-Cola o marcas de cerveza— podría disminuir, aproximándose a un 60% de las ventas de Bara. Este movimiento no sólo redefiniría la mezcla de productos, sino que podría alterar la relación entre precio, conveniencia y experiencia de compra que el consumidor espera en un formato de descuento moderno.

Una cuestión clave en este episodio es la convivencia entre Bara y las demás cadenas bajo el paraguas de FEMSA, especialmente Oxxo. La narrativa de la canibalización podría asustar a cualquiera, pero los datos, según la firma, señalan una superposición de productos de apenas alrededor del 20% entre Bara y Oxxo. Además, la caída en ventas de Oxxo por la presencia de una tienda Bara cercana es mínima, estimada en apenas un 1%. Estas cifras sugieren una coexistencia competitiva, en la que Bara no sería una amenaza para Oxxo, sino un impulsor de sinergias al ampliar la red de alcance y diversificar el portafolio de formato rápido.

La dinámica entre dos formatos tan distintos en su concepción pero similares en su objetivo—ofrecer precios bajos con accesibilidad—refleja una tensión inherente en el hard discount: ¿hasta qué punto puede el descuento evolucionar sin perder la promesa de frescura, variedad y experiencia de compra? Bara busca precisamente responder a esa pregunta invirtiendo en estructuras que le permitan operar con costos más bajos, estandarización de procesos y una cadena de suministro más ágil. A nivel práctico, esto podría traducirse en una mayor rotación de inventario, precios más competitivos y una experiencia de compra que, aunque enfocada en la eficiencia, no sacrifica la percepción de valor para el cliente.

Sin embargo, no se trata solo de ventas y márgenes. El giro hacia el fortalecimiento de marcas propias y la reducción de la dependencia de proveedores tradicionales implica un cambio cultural interno: una organización que debe gestionar mejor la confusión entre variedad, calidad y precio, sin perder la promesa de ahorro que caracteriza al hard discount. La ejecución exitosa de este plan requerirá, entre otros factores, una revisión de la logística, una optimización de la selección de productos y una estrategia de marketing que comunique con claridad el nuevo valor ofrecido por Bara.

En este contexto, la competencia entre Bara y Tiendas 3B no debe leerse únicamente como una contienda de número de sucursales o de cuotas de mercado. Es, en esencia, una prueba de resiliencia del modelo de descuento moderno: ¿puede un formato que prioriza el costo por unidad y la eficiencia operativa sostener una propuesta de valor que se perciba como suficientemente atractiva para un consumidor cada vez más informado y exigente? Si Bara logra convertir el ahorro en una experiencia de compra fluida, con presencia omnicanal y una oferta de marcas propias robusta, podría estar pavimentando el camino para un nuevo estándar en el hard discount, no sólo en su región sino en mercados cercanos que miran con interés estas dinámicas.

El marco de análisis que ofrece Retailers Magazine al situar a Bara frente a las Tiendas 3B invita a revisar tres ejes centrales: crecimiento sostenido, gestión de marcas propias y convivencia con formatos complementarios. En el primer eje, la expansión acelerada de Bara es un señalamiento de confianza en la demanda de descuento accesible, especialmente en entornos urbanos y periféricos donde la proximidad física se combina con la conveniencia de compra rápida. En el segundo eje, la estrategia para duplicar la participación de marcas propias señala una apuesta por control de coste y diferenciación de portafolio. En el tercer eje, la interacción con Oxxo y otros formatos del grupo FEMSA plantea un escenario en el que la diversidad de formatos coexiste, cada uno con su función específica dentro de una red de conveniencia y servicios.

Para entender las implicancias de este choque entre Bara y Tiendas 3B, conviene mirar más allá de los números y observar el comportamiento del consumidor. Hoy, el comprador busca precios competitivos, pero también rapidez y facilidad de uso. Una red de tiendas que combine precios bajos con una experiencia de compra eficiente —desde la entrada hasta la salida, con soluciones de autoservicio, recogida en tienda y opción de entrega a domicilio— tiene mayor probabilidad de consolidar lealtad. En ese sentido, Bara tiene un terreno fértil para convertirse en un actor aún más relevante si logra convertir su red de tiendas en un ecosistema de conveniencia que, además de descontar, entregue valor agregado a través de marcas propias y servicios complementarios.

Ver también: La transformación de Temu en EE.UU.: ¿De hacker de precios a actor doméstico?

Notas finales: Este artículo propone una mirada crítica sobre el fenómeno Bara vs Tiendas 3B, ofreciendo un marco para entender la competencia en el hard discount y las dinámicas de crecimiento, marcas propias y convivencia con formatos de conveniencia. Si te interesa ampliar este análisis, considera revisar reportes de estrategia de retail, entrevistas con ejecutivos de FEMSA y las últimas métricas de crecimiento de cadenas de descuento en América Latina. También puedes explorar el material complementario disponible a través de cursos y seminarios sobre gestión minorista y strategies omnicanal

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