Lidl revoluciona el retail europeo: primera tienda sin alimentos, solo moda, hogar, deporte y bricolaje | LinkedIn - MANUEL VERA

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Retail News

Lidl “Home & Living”, ubicado en Lottstetten
Lidl revoluciona el retail europeo: primera tienda sin alimentos, solo moda, hogar, deporte y bricolaje


Manuel Vera
Director Operaciones y Expansión | xMediaMarkt | xLeroyMerlin | #Mentor | #Manager | #Leadership | #RealEstate | #Retail | #Finance | #Marketing | #Event | #Innovation | #Expansion | #Management | #RacingDriver

11 de septiembre de 2025

El piloto ‘Home & Living’ en Lottstetten (Baden-Württemberg) agrupa seis marcas propias de Lidl y busca competir con Action, TEDi y frenar a gigantes de entrega rápida como Amazon y JD.com.

Lidl ha abierto por primera vez una tienda sin sección de alimentación: un local de formato reducido (unos 500 m²) dedicado exclusivamente a moda, hogar, deporte y bricolaje bajo el concepto “Home & Living”, ubicado en Lottstetten, junto a la frontera suiza. El establecimiento reúne las seis marcas propias no-alimentarias del grupo (Parkside, Crivit, Esmara, Silvercrest, Livarno y Lupilu) y actúa como prueba piloto para explorar si el discounter puede capturar parte del mercado de los grandes “bazares” europeos.

La jugada no es casual: el formato ataca directamente el territorio de los discounters no-food que han crecido con fuerza en Europa —Action, TEDi y otros— cadenas que ofrecer “tesoros” rotativos, precios bajos y una experiencia de compra de impulso que atrae millones de clientes. Mientras Action y TEDi continúan con ambiciosas expansiones y cifras de crecimiento notables, Lidl prueba si su músculo logístico y sus marcas propias le permiten disputar esa cuota.

Detrás del escaparate hay, además, una estrategia omnicanal en ciernes. Lidl ya ha multiplicado iniciativas digitales sobre sus “middle aisle” (los productos de bazar temporales), desde trials de Click-Reserve-Collect a través de Lidl Plus hasta la venta online de non-food en mercados como Francia, donde la compañía ha introducido miles de SKUs no alimentarios. Ese conjunto de acciones sugiere que el nuevo local podría funcionar tanto como tienda física para descubrir producto como nodo logístico para pedidos rápidos.

Si le añadimos la tendencia global del quick commerce —entregas ultrarrápidas (10–30 minutos) desde micro-centros o “dark stores”— la hipótesis estratégica de Lidl se vuelve evidente: transformar parte de su red en centros de preparación de pedidos de proximidad para competir en la última milla con Amazon, los servicios de Same-Day y los operadores chinos que explotan entregas instantáneas. Empresas como JD.com y Alibaba han escalado iniciativas que prometen entregas en media hora y han invertido fortunas para ganar esa ventaja; en Europa, Amazon también acelera su Same-Day y sus pruebas de entrega rápida.

¿Es viable este salto? En teoría, sí: Lidl opera miles de tiendas y una red logística consolidada (almacenes, cross-docks y una potente marca de marca propia), lo que reduce la inversión marginal necesaria para convertir determinados locales en micro-fulfillment centers. En la práctica, el modelo quick commerce es caro y complejo: requiere densidad urbana muy alta, algoritmos de demanda precisos, flotas de reparto ágiles y márgenes que hoy son finos. Experiencias europeas muestran que el modelo depende de subsidios o volúmenes muy altos para ser sostenible; además existen debates laborales y de sostenibilidad vinculados a los “dark stores”.

El movimiento de Lidl tiene, por tanto, tres lecturas tácticas: 1) defensiva —cerrar huecos que los discounters no-food han aprovechado; 2) ofensiva —expandir la propuesta de valor más allá de la cesta de la compra y monetizar marcas propias; 3) estratégica a medio plazo —desplegar preparación de pedidos de proximidad que permitan entrega a domicilio ultrarrápida y, con ello, erosionar la ventaja logística de Amazon y los nuevos entrantes chinos. Las noticias de inversiones multimillonarias de los grandes marketplaces en entrega instantánea prueban que la carrera por la proximidad ya es un frente estratégico global.

Riesgos y frenos: convertir tiendas en nodos de pick-up ultrarrápida puede crear canibalización de ventas, tensiones laborales (recolección, horarios, presión por tiempos), y conflictos regulatorios en torno al uso intensivo de espacio urbano para actividades logísticas. Además, la rentabilidad de entregas en 30 minutos en Europa —con costes laborales y de transporte muy superiores a los chinos— pone en cuestión si el modelo será rentable sin grandes economías de escala o subsidios. La experiencia de startups de q-commerce en Europa muestra iteraciones, fracasos y consolidaciones: el terreno es fértil, pero traicionero.

¿Y qué significa esto para el consumidor y para el mercado? Para el comprador urbano, más velocidad y disponibilidad; para el pequeño comercio y los bazares locales, una presión competitiva mayor; para los grandes players de e-commerce, una nueva referencia: si Lidl logra la entrega en media hora con coste bajo, redefine la expectativa del cliente sobre la “compra de conveniencia”. Para los responsables políticos y sindicatos, significa la urgencia de regular condiciones y externalidades de un servicio que podría acelerar la logística de última milla sin garantizar precios sociales o laborales justos.

Conclusión: la apertura de Home & Living es más que un experimento de escaparate: es la primera jugada visible de un tablero mayor donde Lidl intenta transformar su capilaridad en ventaja competitiva frente a discounters no-food y plataformas digitales que apuestan por la inmediatez. Si se confirma el plan (convertir tiendas en centros de preparación para entregas ultrarrápidas), estaremos ante una reedición del clásico duelo retail vs. tech, ahora jugado a 30 minutos.

Call to action (provocador): ve a la nueva tienda. Prueba el servicio. Pregunta al personal cómo piensan gestionar pedidos online y exígele a Lidl —como consumidor crítico— transparencia en tiempos y condiciones laborales. Si te interesa el futuro del retail, exige a tus legisladores estándares claros para la entrega ultrarrápida. Y si eres emprendedor, piensa cómo puedes sumar valor a esa última milla en lugar de competir a pérdida. El futuro no esperará: el reloj de 30 minutos ya corre.

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PERU - Nueva cadena innovadora se expande en Perú y desafía a Dollarcity: descubre dónde se ubica sus tiendas | El Popular

Nueva cadena innovadora se expande en Perú y desafía a Dollarcity: descubre dónde se ubica sus tiendas | El Popular

Nueva cadena innovadora se expande en Perú y desafía a Dollarcity: descubre dónde se ubica sus tiendas

La cadena china Ilahui refuerza su expansión en Perú con la apertura de una nueva tienda en Magdalena del Mar, dirigida al público juvenil y amante de la cultura asiática.Dollarcity anuncia que inaugura una nueva tienda en Perú y pone a temblar al mercado peruano con dos aperturas más
Dollarcity tiembla: icónica tienda asiática renace en Perú y promete tumbarse a la gigante de las ofertas

Nueva cadena innovadora se expande en Perú y desafía a Dollarcity: descubre dónde se ubica sus tiendas Fuente: GLR - Crédito: Composición El Popular
Diego Pecho

La reconocida cadena china Ilahui continúa expandiéndose rápidamente en Perú y consolida su presencia en el mercado juvenil con tiendas que combinan estilo, cultura asiática y productos de tendencia. Su más reciente apertura en Magdalena del Mar ofrece una experiencia de compra moderna y estética, diseñada para atraer al público interesado en la cultura kawaii y la belleza coreana. Cada tienda refleja un trabajo conjunto de planificación, logística, marketing y atención al cliente, asegurando que cada detalle cumpla con altos estándares.

¿Cómo la nueva tienda de Ilahui transforma la experiencia de compra?

El nuevo local de Ilahui en Jr. Mariscal Ramón Castilla 758 sorprende a los visitantes con un diseño innovador y corners interactivos que invitan a tomar fotografías y disfrutar de la cultura kawaii.

La tienda integra secciones de papelería, accesorios de moda, peluches licenciados y skincare coreano, generando un recorrido atractivo para clientes de todas las edades. Además, ofrece promociones como descuentos en peluches y mochilas, ventas de 3x2 en accesorios y rebajas en servicios de Waxing Zone.

Esta propuesta estratégica busca consolidar la fidelidad del público joven-adulto y fortalecer la presencia de la marca en Lima, demostrando que Ilahui no solo vende productos, sino también experiencias inmersivas que combinan diversión y estética.


Estrategia de expansión y planes de inversión de Ilahui en Perú

Ilahui proyecta un ambicioso plan de crecimiento en Perú con una inversión que superará los seis millones de soles este año, destinada a siete aperturas distribuidas entre centros comerciales y locales a puerta de calle. Actualmente, la marca suma dieciséis tiendas en todo el país y apunta a alcanzar veinte locales para finales de 2025.

SOBRE EL AUTOR:

Diego Pecho


Periodista especializado en actualidad, vida y deportes. Bachiller en Periodismo en la Universidad Jaime Bausate y Meza. Redactor en El Popular. Interesado en temas relacionados como economía, coyuntura nacional e internacional, trucos caseros y educación.

Kroger presenta la "tienda delicatessen del futuro" en su nuevo supermercado de Kentucky | FRS

Kroger presenta la "tienda delicatessen del futuro" en su nuevo supermercado de Kentucky | FRS


Kroger presenta la "tienda delicatessen del futuro" en su nuevo supermercado de Kentucky


Esta nueva sección contará con una cocina abierta y ofrecerá productos "inspirados en restaurantes y charcuterías tradicionales de barrio".
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Render de la nueva sección delicatessen de Kroger. -
Kroger

El minorista estadounidense Kroger pondrá en marcha un prototipo de "tienda delicatessen del futuro" en un nuevo establecimiento que abrirá a finales de este mes en el norte de Kentucky, ha avanzado la compañía.

La sección de comida preparada, con una superficie de más de 600 m2, será el punto de referencia de la tienda Kroger Marketplace ubicada en Edgewood, Kentucky, que reemplazará a otra ya existente y que también contará con una estación de servicio, una sección de textil y otra de espirituosos.

El concepto de charcutería con cocina abierta, que según Kroger está "inspirado en restaurantes y charcuterías tradicionales de barrio", ofrecerá sándwiches hechos al momento, preparados con carnes asadas y guarniciones caseras. También contará con un apartado de quesos Murray's y sushi Private Selection by Snowfox. Además, esta charcutería, "primera en su categoría", incluirá un mostrador y asientos altos, y permitirá a los clientes observar a los empleados preparar la comida, señala la cadena.

La nueva tienda que albergará este espacio delicatessen cuenta con una inversión de la cadena de 25 millones de dólares (21,3 millones de euros) y será tres veces más grande que otras tiendas de la compañía, informan medios locales. Su apertura está prevista para el próximo 19 de septiembre y tendrá unos 9.500 m2 de sala de ventas.

Otras cadenas de supermercados también se han centrado en modernizar sus tiendas de delicatessen para que cobren protagonismo. Weis Markets, por ejemplo, ha ampliado el área de delicatessen y servicio de comidas en una tienda en Pen Argyl, Pensilvania, como parte de una remodelación que finalizó a principios de este mes, recoge Grocery Dive. De igual manera, una tienda Schnuck Markets, en Mahomet, Illinois, que se encuentra en proceso de renovación integral, incluirá un mostrador de delicatessen más grande con nuevos mostradores de productos calientes.

Kroger ha sido noticia en los últimos meses tras anunciar el despido de cerca de un millar de empleos corporativos y el cierre progresivo de 60 tiendas en EE.UU. Estas medidas se producen después de su intento frustrado de fusionarse con Albertsons, su principal competidor.

La historia de Mesa Familiar…. de la abundancia de una Empresa Familiar exitosa a la cuasi indigencia, y de la pérdida al Propósito

La historia de Mesa Familiar…. de la abundancia de una Empresa Familiar exitosa a la cuasi indigencia, y de la pérdida al Propósito


Jorge Andrés Mesa Uribe

Consultor de Empresas Familiares | Gobierno Corporativo | Gestión Empresarial | Protocolo de Familia | Propósito Superior | Conferencista y Mentor | 25 años de experiencia, más de 250 Empresas Familiares


9 de septiembre de 2025

Las historias deberían empezar por el principio, y no por el final. Lamentablemente la mía empieza allí donde se acabó un legado de más de 100 años: Mesacé, la empresa que fué de mi familia y que no pudimos conservar tras una década de conflictos societarios que nos desenfocaron.
Un legado que parecía eterno

Mi historia empieza en una empresa que llevaba el apellido de mi familia: Mesacé. Durante 105 años, fuimos la compañía número uno en Colombia en el sector del cuero. Fabricábamos de todo: sillas de montar, carteras finas, maletas, billeteras, artículos de viaje. No había rincón del mercado que no cubriéramos. Éramos líderes absolutos.

Crecí viendo los talleres de producción llenos, sintiendo el olor del cuero nuevo, escuchando a mis padres y tíos hablar de exportaciones, de nuevos diseños, de expansión. Éramos un símbolo de prosperidad: 450 empleados dependían de nosotros, familias enteras vivían de ese trabajo. Para nosotros, era impensable imaginar un futuro sin la empresa.

Pero bajo esa superficie impecable, algo se estaba quebrando.

Durante 12 años, la segunda y la tercera generación se enfrascaron en un conflicto societario que no pudieron resolver entre ellos. Las conversaciones, en lugar de girar en torno al crecimiento o la innovación, giraban en torno a alianzas y contra alianzas, a tensiones y heridas viejas. Mientras nosotros peleábamos, los competidores, pequeños hasta entonces, crecían y nos superaban.
El llamado a la cuarta generación y a construir consensos

Cuando las generaciones mayores reconocieron que no podían resolver el conflicto, decidieron algo inédito: delegar en la cuarta generación encontrar una solución.

Cada una de las tres ramas de la familia descendientes del fundador eligió un vocero: mi prima Adriana Mesa Patrón, mi primo Luis Germán Quintero Mesa y yo fuimos los escogidos.

Al principio, ni siquiera nosotros estábamos alineados. Cada uno tenía su visión, sus lealtades internas para con su rama familiar. Lo primero que hicimos fue algo que después sería el sello de mi vida profesional: acordamos no trabajar por votación, sino por consenso. Ningún tema avanzaría si uno de los tres no estaba de acuerdo. Eso nos obligó a escucharnos de verdad, a ceder, a encontrar puntos intermedios.

Durante un año entero, nos reunimos cada ocho días. Primero, solo nosotros. Luego, con cada socio, escuchando sus miedos, frustraciones, deseos.

También buscamos ejemplos fuera de nuestra familia: hablamos con los Urrea (Leonisa), los Aristizábal (Conconcreto), los Toro (Éxito), los Martínez (Prevel), los Saldarriaga (Pintuco).

Finalmente, presentamos nuestra propuesta en una asamblea extraordinaria.

Ese día pasó algo que no ocurría desde hacía 40 años: toda la familia estuvo de acuerdo. Unanimidad absoluta. Nos dieron un mandato: construir un Protocolo de Familia para que esta historia no se repitiera.
La mesa como símbolo

Muchos creen que el nombre Mesa Familiar proviene de mi apellido. Pero no. Viene de ese lugar en el que, durante un año entero, construimos consensos: una mesa. La mesa donde las familias celebran, discuten, se reconcilian. Donde se toman decisiones que marcan el rumbo de un negocio y de una vida. Allí comprendí que los acuerdos verdaderos no se redactan en un escritorio: se construyen mirándose a los ojos.

Fruto de ese ejercicio de diálogo, logramos algo que parecía imposible: consensuar una fórmula para resolver el conflicto entre la segunda y la tercera generación. A partir de ese logro, redactamos un Protocolo de Familia. Pero, aunque lo hicimos con la mejor intención, llegamos tarde.
Los aprendizajes duros y valiosos de este caso:

● Aprendí que un Protocolo, si se construye cuando el daño ya está hecho, tiene poco impacto. En nuestro caso, la desconfianza acumulada, la ruptura del ánimo societario y la pérdida del sentido de hermandad eran heridas demasiado profundas.

● A eso se sumaba la falta de una política laboral clara para miembros de familia: cualquiera con el apellido podía trabajar en la empresa, sin importar si el cargo era necesario o si contaba con las competencias requeridas. Esa informalidad se volvió un lastre.

● Y el problema más grave fue la figura del cheque-dependiente: miembros de tercera generación cuya única fuente de sustento era el dividendo mensual. Eso bloqueó toda posibilidad de reinversión. Cada decisión estratégica se enfrentaba al mismo dilema: ¿abrimos nuevas tiendas o pagamos el cheque? ¿modernizamos la planta o pagamos el cheque? ¿enviamos diseñadores a ferias internacionales para innovar en el portafolio o seguimos priorizando el cheque? Siempre ganaba el cheque.

Esa cultura había adquirido tal inercia que, cuando quisimos frenarla, ya era imparable. Después de 40 años sin renovación real, no logramos el cambio estructural que soñábamos a través del Protocolo.

El resultado fue devastador: perdimos más del 70% del patrimonio. Las ventas cayeron, el producto se volvió obsoleto, la marca envejeció junto con sus clientes. No hubo renovación generacional del portafolio ni modernización de tiendas. Nos volvimos lentos, sin capacidad financiera ni estratégica para competir.

Desde entonces, mi convicción es clara: en las Empresas Familiares, la prevención lo es todo. Los protocolos deben anticiparse al conflicto, no reaccionar a él. Porque cuando el deterioro es profundo, el mejor acuerdo llega tarde.
El nacimiento de un Propósito y los primeros pasos fuera de mi familia

El fin de ese legado familiar marcó el inicio de un nuevo Propósito para mí. Aunque fue doloroso para todos, transformé ese fracaso en una oportunidad: decidí ayudar a otras Empresas Familiares a no repetir nuestra historia.

En esa época, yo trabajaba como abogado en Protección. Un compañero del colegio, sabiendo lo que había hecho por mi familia, me pidió ayuda con la suya. Pedí permiso en la empresa y lo asesoré. Ese cliente trajo otro. Y otro más.

Así nació, casi sin buscarlo, un pequeño emprendimiento paralelo. De 5:00 p.m. a 10:00 p.m., después de mi jornada laboral, hacía consultorías con Familias Empresarias. Sin publicidad, solo de boca en boca.
Entre corbatas y comunas

Cuando entré a Serfinco (firma comisionista de la Bolsa de Valores), le conté a su dueño y presidente, José Manuel Vélez Londoño, y a mi líder directo, María Cristina Castro Jaramillo, mi historia y mi emprendimiento. No solo lo entendieron: me apoyaron. Me dijeron que podía seguir con mis consultorías e incluso me daban permiso para salir cuando lo necesitara.

Poco después, mi amigo Juan Pablo Mejía Lara me invitó a un proyecto en Actuar Famiempresas, financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo con dos millones de dólares. El objetivo: profesionalizar a microempresarios, pero solo si tenían reglas para resolver conflictos familiares. El banco sabía que, sin eso, cualquier avance podría colapsar.

El contraste era brutal.

De día, traje y corbata en el mundo bursátil. De tarde y noche, escarapela al cuello, viajando en metro o bus hacia las comunas de Medellín, donde las consultorías se hacían en una sala modesta o en el corredor de una finca. Me recibían con café, con sancocho, con chicharrón, con una generosidad infinita.
Auralac: del establo al gigante

Uno de esos casos fue Auralac. Gerardo Arbeláez, su fundador, había trabajado en una empresa de lácteos. En el establo de la finca humilde de su madre en Rionegro montó una pequeña producción de quesos.

La consultoría la hacíamos allí mismo, entre el olor a leche y los sonidos del campo. Gerardo vendía localmente, con procesos básicos y recursos limitados.

Hoy, Auralac factura 400 mil millones de pesos y es un jugador gigante del sector lácteo.

Historias así me confirmaron que, con estructura y acuerdos sólidos, un pequeño negocio puede convertirse en un legado.
Cinco años de doble vida

El proyecto en Medellín creció tanto que, incluso cuando me trasladaron a Bogotá como gerente regional de Serfinco, seguí viajando todos los fines de semana para atender consultorías.

● Viernes: vuelo a Medellín a las 8 p.m.

● Sábado y domingo: trabajo desde las 8 a.m. hasta las 7 p.m.

● Domingo por la noche: vuelo de regreso a Bogotá para empezar la semana.

En Bogotá también trabajé con la Cámara de Comercio y Confecámaras, aprendiendo de grandes consultores como Andrés Bernal. Allí descubrí que el Protocolo de Familia debía complementarse con Gobierno Corporativo y que un documento, sin implementación, no cambia nada.
Los cuatro pilares

De regreso nuevamente a Medellín como gerente financiero de Serfinco, incorporé un tercer módulo: Gestión, para organizar el día a día de la empresa familiar y evitar que el caos operativo generara más conflictos.

Adicionalmente, desde hace 9 años a raíz de otra vivencia personal que me llevó a encontrar mi Propósito Superior, entendí lo poderoso y transformacional de este concepto. Es por esto que hoy la inmensa mayoría de procesos inician por la búsqueda del Propósito Superior de la Familia en función a su empresa.

Hoy, Mesa Familiar trabaja sobre cuatro pilares:

Propósito Superior: el corazón y motor
Protocolo de familia: las reglas compartidas
Gobierno corporativo: las estructuras fundamentales
Gestión: la organización del día a día

Todo bajo una misma sombrilla denominada: Sistema de Gobierno y Gestión.
El salto a la independencia

En 2013, dejé mi cargo de Gerente Financiero de Serfinco para dedicarme de lleno a la consultoría. Desde entonces, hemos hecho más de 256 consultorías en Colombia, España y Centroamérica, con empresas que facturan desde 50 millones al mes hasta 3 billones al año.

He sido aliado de gremios como ANDI, FENALCO, CAMACOL, ASOBANCARIA, conferencista para Bancolombia, Davivienda, Banco de Occidente, Banco de Bogotá, y fundador de la Unidad de Gobierno Corporativo de la Cámara de Comercio de Medellín y cofundador del Instituto Colombiano de la Empresa Familiar (ICOEF).
Hoy, vengo del futuro

Cuando me presento ante un cliente, les digo:

“Olvídense por un momento de mi título y mi experiencia corporativa. Lo que importa es que vengo del futuro. He visto y sufrido lo que pasa cuando no se actúa a tiempo. Vengo de una familia que tuvo abundancia y terminó con miembros en la cuasi indigencia. Perdimos el 70% del patrimonio, destruimos empleos y relaciones. No quiero que ustedes vivan lo que nosotros vivimos.”

Ese es el ADN de Mesa Familiar: no somos documentales, somos transformacionales. No entregamos papeles, dejamos las Empresas Familiares mejor de lo que las encontramos.
La verdadera herencia

La pérdida de nuestra empresa fue devastadora. No solo por el patrimonio, sino por los empleos y las familias que dependían de ellos.

Pero de ese dolor nació mi Propósito: dedicar mi vida a que otras familias empresarias escriban finales distintos.

Porque la verdadera herencia no es el dinero ni los bienes, es la capacidad de mantener viva la Empresa y unida a la Familia para las próximas generaciones.

Espero que encuentre inspiración en este caso. Si siente que su Empresa Familiar está perdiendo el rumbo, esta columna le dará ideas o arrojará luz sobre los puntos de riesgo donde debería poner atención.

MEXICO -Nació en Estados Unidos, llegó a México hace dos décadas y sus tiendas revolucionaron el mercado: son el terror de Walmart, Chedraui y Soriana - AMBITO

Nació en Estados Unidos, llegó a México hace dos décadas y sus tiendas revolucionaron el mercado: son el terror de Walmart, Chedraui y Soriana

Nació en Estados Unidos, llegó a México hace dos décadas y sus tiendas revolucionaron el mercado: son el terror de Walmart, Chedraui y Soriana

Tiendas 3B llegó a México en 2005 y hoy compite con Walmart, Soriana y Chedraui. Conoce la historia de su dueño y el éxito del modelo hard discount.
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El mundo de los millonarios está lleno de historias de riesgo, visión y apuestas que cambian industrias enteras. En México, un ejemplo claro de esto es Tiendas 3B, una cadena que nació bajo un concepto importado y que en menos de dos décadas se convirtió en un dolor de cabeza para gigantes del retail como Walmart, Soriana y Chedraui.

En un país donde la búsqueda de precios bajos y practicidad es parte del día a día de millones de familias, 3B encontró el punto perfecto: un modelo de negocios que combina variedad, cercanía y costos competitivos, sin necesidad de ser un supermercado tradicional. Sus establecimientos crecieron de manera silenciosa, pero constante, hasta convertirse en uno de los fenómenos de consumo más importantes de la última década.Informate más

La pandemia de COVID-19 aceleró aún más este modelo, pues al terminar el confinamiento, los consumidores mexicanos buscaban opciones prácticas y económicas cerca de casa. Fue ahí donde el concepto de “hard discount” floreció, impulsando a 3B como una de las cadenas más expansivas del país, muy por encima de otras propuestas de autoservicio.

El éxito de las Tiendas 3B en México

El llamado modelo “hard discount” se basa en tiendas con diseño sencillo, surtido estratégico y precios bajos. Según datos de Retail Lab, estas cadenas multiplicaron por tres su participación en las ventas nacionales en los últimos años, alcanzando el 2.3% de los ingresos del sector.

De 2019 a la fecha, las tiendas de este formato pasaron de 2,180 a 3,297 unidades en México, lo que significa un crecimiento de 51%. Mientras tanto, los clubes de precio como Sam’s Club, Costco y City Club cerraron más de un centenar de puntos de venta, lo que evidencia la preferencia del consumidor por el modelo de descuento.

Tiendas 3B ha sabido diferenciarse con locales que ofrecen una experiencia intermedia: no son tiendas de conveniencia, pero tampoco un súper tradicional. Su propuesta incluye alimentos básicos, artículos de limpieza, productos para el hogar y hasta marcas propias que hoy representan el 40% de sus ventas. El ticket promedio ronda los 60 pesos, un reflejo de su capacidad de adaptarse al bolsillo del consumidor mexicano.

Actualmente, la cadena cuenta con cerca de 1,800 sucursales distribuidas en Ciudad de México, Estado de México, Hidalgo, Puebla, Tlaxcala, Morelos, Michoacán, Guerrero, Querétaro, Veracruz y Guanajuato, y sigue expandiéndose con un ritmo más acelerado que competidores tradicionales como La Comer, Soriana o Chedraui.
Quién es el Turco, el dueño de Tiendas 3B en México

El nombre detrás de este fenómeno es Anthony Hatoum, un empresario estadounidense de origen libanés, apodado “el Turco”. Aunque la gente lo identifica con ese sobrenombre, él mismo ha declarado: “Ya soy mexicano, no tengo nada que ver con Turquía más que los negocios”.

Antes de crear 3B, Hatoum fue ejecutivo en Merrill Lynch, dentro de un fondo de capital de riesgo. Ahí participó en el consejo de administración de BIM, una cadena turca de retail que se expandía con fuerza en Medio Oriente. Inspirado por ese modelo, se preguntó en qué otro país podría replicarlo. Buscó oportunidades en Filipinas, Indonesia, Ucrania y Perú, pero finalmente encontró en México el terreno ideal.

Llegó en 2004, rentó una pequeña oficina y reclutó a dos colaboradores. Un año después, en marzo de 2005, inauguró la primera Tienda 3B “debajo del radar”, como él mismo describe, con un perfil bajo pero con un concepto sólido. Con el tiempo, el negocio atrajo inversionistas mexicanos y extranjeros, lo que permitió la expansión a gran escala.

Hoy, 3B es considerado un caso de éxito del sector retail en México y un dolor de cabeza para Walmart, Chedraui y Soriana. Su modelo disruptivo ha transformado la manera en que millones de familias mexicanas hacen sus compras, convirtiéndose en uno de los ejemplos más claros de cómo un emprendimiento con visión global puede adaptarse y prosperar en un mercado local.

Gigante tecnológico Amazon compra participación en Rappi - VALORA ANALITIK

Gigante tecnológico Amazon compra participación en Rappi

Ahora | Gigante tecnológico Amazon compra participación en Rappi por US$25 millones

El acuerdo le da derecho a la compañía con sede en Seattle a comprar hasta un 12 % de Rappi mediante warrants
Por: María Camila Pérez Godoy - 2025-09-08

Amazon compra participación en Rappi. Fotos: Rappi y Amazon

En un informe de Bloomberg se dio a conocer que Amazon.com tomó una participación en la empresa colombiana de entregas Rappi.

Con la alianza se busca combinar la infraestructura minorista y tecnológica del gigante del comercio electrónico con una de las compañías de última milla más reconocidas de América Latina.

Según la agencia de noticias, tener acceso a la red logística de Rappi podría ayudar a Amazon a competir con el peso pesado regional del comercio electrónico, MercadoLibre Inc.

“Para Rappi, la asociación significa el respaldo del minorista en línea más grande de Norteamérica y la oportunidad de aprovechar sus redes de logística y computación en la nube”, agregó.

La inversión inicial —una nota convertible de US$25 millones, según una persona familiarizada con la transacción— es pequeña para Amazon.

No obstante, el acuerdo le da derecho a la compañía con sede en Seattle a comprar hasta un 12 % de Rappi mediante warrants si se cumplen ciertos hitos, según dijo una persona en anonimato a Bloomberg. Las cifras podrían cambiar.

Recomendado: Diez años de Rappi: Así se consolidó como una de las empresas más importantes de Colombia con proyección internacional

Pese a la información conocida, voceros de Amazon y Rappi declinaron hacer comentarios.
Así están Amazon y Rappi

De acuerdo con Bloomberg, en los últimos años Amazon ha adoptado la práctica de usar warrants para realizar inversiones directas en socios, incluidas aerolíneas, un distribuidor de comestibles y fabricantes de electrónicos, con el fin de capturar más de las ganancias en caso de que el negocio de Amazon impulse la fortuna de sus socios.

Rappi fue fundada en 2015 y se ha vuelto omnipresente desde México hasta Chile con su servicio “Turbo”, una promesa de entregar desde vino blanco hasta pasta de dientes en menos de 10 minutos.

La compañía también entrega pedidos de restaurantes y ha incursionado en el sector financiero, creando una billetera digital y obteniendo aprobación regulatoria en lugares como Colombia para ofrecer tarjetas de crédito y cuentas de ahorro.

Rappi cuenta con el respaldo de grandes inversionistas como SoftBank Group Corp., Sequoia Capital y T. Rowe Price.

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Canadá: Las tiendas de descuento No Frills de Loblaw se centran en los canadienses con problemas de liquidez. - DISCOUNT RETAIL CONSULTING

Canadá: Las tiendas de descuento No Frills de Loblaw se centran en los canadienses con problemas de liquidez.

Canadá: Las tiendas de descuento No Frills de Loblaw se centran en los canadienses con problemas de liquidez.

Consultoría de descuentos para minoristas de la República Democrática del Congo GmbH
26 de julio
3 minutos de lectura

La cadena de tiendas de descuento No Name, lanzada por Loblaw, son tiendas que son menos complicadas de administrar porque se basarán en accesorios reutilizados, como estantes y carriles de efectivo, para reducir costos, al mismo tiempo que tienen:

Horario de atención más corto (de 10 a 19 horas)

Un surtido más pequeño significa que la tienda es menos complicada de gestionar.

Marketing limitado y sin folletos

Sin refrigeración (sin productos lácteos ni carne fresca)

Accesorios reutilizados (estanterías, carriles de caja) para minimizar los costos de construcción

Menos entregas semanales, lo que reduce los costes logísticos

“Administrar una tienda de comestibles tradicional puede ser costoso, pero al reducir nuestros costos de construcción y operación, así como la complejidad general de la tienda, creemos que podemos lograr ahorros significativos”, dijo Per Bank, director ejecutivo y presidente de Loblaw, a The Canadian Press.

Los precios serán hasta un 20 % más bajos que los de artículos similares en tiendas de descuento cercanas, y aproximadamente dos tercios estarán por debajo de los 5 $. Casi el 60 % serán marcas blancas de No Name o President's Choice.

El analista minorista Bruce Winder dijo que reutilizar los accesorios y cambiar los horarios podría generar mejores costos para los consumidores.

“Han sacado prácticamente cada centavo del costo de la operación, lo que les permite vender más barato cada día y aun así ganar dinero”, dijo a Global News.

El objetivo de No Name es simple

"Ofrecemos alimentos y artículos esenciales para el hogar con una gama limitada de marcas nacionales y productos sin marca al precio más bajo posible", afirmó Per Bank, presidente y director ejecutivo de Loblaw. "Desde que la inflación alimentaria se disparó a nivel mundial, nos hemos centrado en hacer todo lo posible para mantener los precios más bajos para los clientes, incluyendo la apertura de más establecimientos de alimentos con descuento en más zonas del país. Este nuevo concepto de prueba nos permite ofrecer precios más bajos a nuestros clientes; es una experiencia de compra completamente diferente y simplificada".

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Sin embargo, no solo el tamaño de la tienda será diferente, sino también el inventario. Habrá menos variedad de artículos, con aproximadamente 1300 productos individuales, en comparación con los 7000 de los locales No Frills de formato más pequeño. Estos artículos incluirán alimentos congelados, productos de panadería envasados, frutas y verduras y productos básicos de despensa, pero no se permitirán alimentos refrigerados como lácteos o carne fresca.

Winder dijo que cree que la compañía ha optado por un modelo “80-20”, en el que puede haber elegido el 20 % de los artículos que generan aproximadamente el 80 % de los ingresos para llenar estas ubicaciones sin nombre.

"Lo que han hecho es seleccionar los productos con mayor movimiento y los más consumibles", dijo Winder.

Si bien puede llevar a recortes en los costos generales, Michael Mulvey, profesor asociado de marketing en la Universidad de Ottawa, dijo a Global News que es difícil determinar qué tan favorable será para el consumidor.

“Parte del valor de ir al supermercado es poder comprar todos los comestibles y preparar una comida antes de llevar a tu hijo al entrenamiento de fútbol”, dijo Mulvey. “Con este modelo, parece que puedes conseguir algunos productos básicos secos, no refrigerados, pero eso significa que tendrás que buscarlos en otro lugar”.

La falta de opciones podría plantear problemas

Mulvey dijo que es difícil decir qué tan exitosas serán las tiendas, en parte porque los consumidores canadienses prefieren la elección.

“Si miras el carrito de la compra, algunos productos son genéricos”, dijo. “Pero también veo que mucha gente compra una cuarta parte del helado por el triple de precio. ¿Por qué? Porque les gustan los productos de alta calidad”.

El banco dijo que espera que dentro de seis meses la compañía tenga una idea de si el concepto está funcionando, pero si no es así, tomarán lo que han aprendido y lo aplicarán en otras partes.

Sin embargo, Winder cree que podría funcionar debido a los problemas relacionados con el costo de vida que enfrentan muchos canadienses.

Food Banks Canada informó el jueves nuevos datos de una encuesta realizada a 1.500 adultos en julio que encontró que el 35% de los canadienses se sienten financieramente peor en comparación con solo tres meses atrás, y el 47% de aquellos con ingresos inferiores a $50.000 enfrentan lo que llamó serias dificultades financieras.

Si bien a los canadienses les gusta poder elegir, Winder dijo que las tiendas piloto No Name de Loblaw y sus ubicaciones de descuento No Frills anunciadas previamente podrían estar dirigidas a estos canadienses.

"Creo que las personas que viven al margen a las que se dirigen probablemente estén acostumbradas a ir de tienda en tienda para conseguir lo que necesitan", dijo Winder.

Pruebas en tienda desde septiembre de 2024

La tienda sin nombre está realizando una prueba piloto en tres mercados de Ontario: Windsor, St. Catharines y Brockville.

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