Vender medicamentos, un negocio tan bueno para los Char como sus tiendas Olímpica - LAS2ORILLAS

Vender medicamentos, un negocio tan bueno para los Char como sus tiendas Olímpica


Vender medicamentos, un negocio tan bueno para los Char como sus tiendas Olímpica


Además de su popular cadena La Economía le suministran las drogas a la Policía, un contrato que volvieron a ganar y que vale 217 mil millones
Por: Las Dos Orillas | noviembre 27, 2025

Dieciséis días antes de que Gustavo Petro se pusiera la banda presidencial, el gobierno de Iván Duque firmó un contrato que todavía resuena en los pasillos de las instituciones públicas. Fue un acuerdo de alcance nacional que organizaba el suministro de medicamentos para 15 departamentos y que fijaba quién tendría la exclusividad del abastecimiento para hospitales públicos, unidades militares y la Policía hasta finales de 2025. Ese contrato, que se convirtió en un peso muerto sobre el escritorio del nuevo gobierno, tenía entre sus ganadores un nombre que en el Caribe se pronuncia con familiaridad: Éticos Serrano Gómez, la distribuidora de medicamentos asociada a la familia Char, empresa que volvió a quedarse con el jugoso contrato de urgencia con la Policía Nacional de distribución de sus medicamentos, por 217 mil millones de pesos, pese a los intentos del Gobierno Petro por tumbarlo.

Éticos Serrano Gómez, incrustado desde hace dos décadas en el negocio farmacéutico estatal, volvió a aparecer en los informes, en las quejas, en los trámites y en las urgencias del país. Petro llegó con la intención declarada de romper el esquema que heredó, abrir el mercado y multiplicar los proveedores. Pero la estructura que encontró estaba hecha para resistir. Mientras él hablaba de competencia, el sistema seguía funcionando con la misma lógica que lo había sostenido desde 2005: un operador centralizado que movía millones de unidades médicas y controlaba los inventarios de entidades que atienden a más de medio millón de usuarios. En ese engranaje, Éticos Serrano se mantuvo inmóvil, como si nada pudiera descolocarla y nada ha podido.

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La empresa no siempre fue ese gigante que opera bodegas, rutas, centros de acopio y sistemas de dispensación en todo el país. Empezó como un negocio vallenato en 1979, pequeño y austero, dedicado a llevar medicamentos al sur de La Guajira y al Cesar. Era el tipo de emprendimiento que sobrevivía más por persistencia que por músculo financiero. A mediados de los años noventa, cuando los Char buscaban expandir su cadena de droguerías y robustecer la oferta de sus supermercados Olímpica, vieron allí una oportunidad. Compraron la distribuidora y la hicieron parte de su engranaje comercial, el mismo que controla emisoras, tiendas, bienes raíces y al Junior de Barranquilla. Con el tiempo, Éticos Serrano creció en bodegas, en rutas, en inventarios y en contratos. Una de sus primeras audiciones fue Drogas La Economía, la cual se dio en 1995, cuando Socinsa, empresa de los Char, compró el 99,9 % de las acciones de Éticos Serrano Ltda. En 2022, luego de hacerse a varias droguerías más pequeñas, dentro de las que estaban las casi 60 Farmacias Torres, líderes en la Costa Atlántica, llegó a reportar ingresos cercanos a un billón de pesos y a ubicarse entre las empresas más grandes de la Costa Caribe.


Ese crecimiento coincidió con la progresiva consolidación del sistema de compra pública de medicamentos, que fue dejando en manos de unos pocos operadores el abastecimiento de hospitales, fuerzas militares y la Policía. En siete años, tres grandes convenios pasaron por las mismas manos: primero Medipol 16, luego Éticos Serrano, y después otra adjudicación en la que la empresa volvió a aparecer. La demanda era enorme. Solo en 2024, la Policía reportó más de seis millones de atenciones para más de quinientos mil usuarios, una maquinaria que consume medicamentos de forma constante.


Cuando Petro llegó, encontró un esquema blindado por el Acuerdo Marco de Precios firmado en junio de 2022. Ese documento escogía a tres proveedores para abastecer a buena parte del país: Éticos Serrano, la unión temporal Audidrogas —controlada por Audifarma— y Productos Hospitalarios. Pero la estructura empezó a mostrar fisuras. En enero de 2023, Productos Hospitalarios salió del camino por decisión de Colombia Compra Eficiente. La competencia se redujo a dos. Y pronto quedó solo una.

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Audidrogas comenzó a evidenciar problemas en su capacidad instalada. No pudo entregar pedidos en departamentos que la necesitaban y obligó a entidades como el Sena del Huila a buscar otras opciones o declarar desiertos los requerimientos. En algunos casos, los compradores tuvieron que acudir directamente a Éticos Serrano. En otros, no hubo forma de avanzar. El mercado empezó a funcionar como si una sola empresa sostuviera todo el peso del sistema.

Los tropiezos administrativos siguieron acumulándose. En marzo de 2024, Colombia Compra Eficiente suspendió el acuerdo tras encontrar inconsistencias en el catálogo de medicamentos y en el simulador de precios. Pocas semanas después, Audidrogas quedó inhabilitada para contratar con el Estado. Era el punto final de cualquier intento de competencia. Éticos Serrano quedó como única opción, un escenario incompatible con la ley de contratación. La agencia decidió terminar el acuerdo seis meses antes de lo previsto, lo que desencadenó una disputa técnica y jurídica que sumó recursos, insistencias, oficios y finalmente una tutela.

En medio de todo esto, la Policía enfrentó el problema práctico: garantizar que sus afiliados no se quedaran sin medicamentos. En abril declaró una urgencia manifiesta. Intentó trasladar el manejo a Drogas La Rebaja, empresa bajo control estatal, pero las evaluaciones internas concluyeron que no tenía cómo asumir la operación. La urgencia terminó nuevamente en las manos conocidas. Éticos Serrano recibió un contrato por más de doscientos mil millones de pesos mientras se organizaba un nuevo proceso.

Ese nuevo proceso llegó en noviembre. La adjudicación recayó en la unión temporal Polpharma, integrada por Éticos Serrano y otra compañía cuyo representante legal es un directivo del grupo Olímpica. La estructura continuó. Lo que cambió fue la envoltura, así lo reveló la revista Cambio.Mientras Éticos Serrano sigue adelante, el gobierno mantiene mesas de trabajo con actores del sector para diseñar un sistema diferente de compra pública. La tutela interpuesta por la Audidrogas fue rechazada en dos instancias y ahora reposa en manos de la Corte Constitucional. El debate sigue, aunque las operaciones continúan sin pausa.

Al margen del trámite, queda la dimensión más amplia del grupo económico que respalda a la empresa. La familia Char, conocida por su presencia política y empresarial en Barranquilla, construyó un emporio que abarca supermercados, emisoras, farmacias, hoteles, construcción y deportes. Éticos Serrano se integró a ese ecosistema para surtir las droguerías de Olímpica y sostener una operación de distribución que se extendió por todo el país. El más reciente contrato con la Policía la volvió a poner en el debate público por los señalamientos de acaparamiento y concentración en la distribución de medicamentos, señalamientos que no ha detenido su crecimiento bajo el ala de la familia más poderosa de la Costa Caribe.

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La historia detrás de la caída de Justo & Bueno, la cadena que no pudo con D1 y Ara - LAS2ORILLAS

La historia detrás de la caída de Justo & Bueno, la cadena que no pudo con D1 y Ara

La historia detrás de la caída de Justo & Bueno, la cadena que no pudo con D1 y Ara


La caída expuso deudas millonarias, locales arrendados sin respaldo y fallidos rescates internacionales que dejaron a proveedores y empleados en el limbo
Por: Las Dos Orillas | noviembre 26, 2025

Justo & Bueno fue una de esos almacenes que nació para demostrar que en Colombia era posible comprar a precios bajos sin sacrificar calidad, con tiendas pensadas para quienes buscaban ahorrar sin renunciar a lo básico. Fue la apuesta de un modelo que imitaba el éxito de formatos europeos de descuento duro y que, al aterrizar en las ciudades colombianas, encontró un terreno fértil en barrios donde el día a día se mueve por centavos y oportunidades.

La empresa tomó forma en 2015 y abrió su primera tienda en Bogotá al año siguiente. La escena era modesta: un local pequeño en el barrio Restrepo, estanterías recién armadas y un equipo que creía que la fórmula podía funcionar. Para sorpresa de muchos, funcionó más rápido de lo imaginado. En cuestión de meses, la marca pasó de ser una novedad a convertirse en un visitante habitual de cada cuadra, aquella tienda que aparecía en la esquina antes de que los vecinos se dieran cuenta de que hacía falta.

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El crecimiento fue espectacular. Hacia finales de 2016 ya contaba con más de cien tiendas, cientos de empleados y una ambición que no parecía tener techo. Su estrategia tenía dos pilares: trabajar con proveedores pequeños y evitar comprar locales propios. Arrendaba todo, desde los espacios hasta parte del mobiliario. Con eso reducía costos iniciales y aceleraba aperturas. Y esa velocidad, al principio, fue la clave.

Pero detrás del avance vertiginoso había una fragilidad que casi nadie detectó. El negocio había sido montado como una estructura que dependía de muchos terceros. La compañía operaba, pero los locales eran de otros, los congeladores eran de otros, la estantería era de otros y hasta algunos productos dependían de contratos que no siempre aseguraban estabilidad. Mientras la expansión se mantenía, ese modelo parecía práctico. Cuando la situación económica se complicó, dejó de serlo.

Los años previos a la pandemia fueron de competencia intensa. D1, que para entonces ya pertenecía al Grupo Santo Domingo, seguía creciendo con disciplina. Ara, respaldada por el gigante portugués Jerónimo Martins, iba conquistando regiones completas del país. Entre las tres cadenas se consolidó una lucha silenciosa por el dominio del descuento duro, un mercado que cada vez se hacía más grande gracias al cambio en los hábitos de consumo. La gente buscaba marcas fáciles de identificar, precios bajos y compras rápidas. Justo & Bueno logró mantenerse en ese juego durante un tiempo, pero empezó a ceder terreno cuando su base financiera se volvió demasiado frágil para sostener el ritmo.

La pandemia terminó de exponer las grietas. Mientras el país se encerraba, la cadena dejaba de vender al mismo ritmo. Los costos seguían igual, pero los ingresos no. Y el modelo, que funcionaba con mucha caja y muchas tiendas abiertas, empezó a revelar su talón de Aquiles: no tenía activos que sirvieran como respaldo cuando la situación lo exigió. La deuda comenzó a crecer y alcanzó niveles que hicieron imposible seguir operando con normalidad.

Para cuando la emergencia sanitaria dio paso a la reapertura, la empresa ya estaba en un punto crítico. Se acumularon retrasos con proveedores, se frenaron pagos a empleados y se multiplicaron los rumores sobre inversionistas que llegarían a rescatar la operación. Promesas de fondos internacionales aparecieron una y otra vez, desde supuestos capitales rusos hasta ofertas norteamericanas y propuestas de origen chino. Ninguna logró estabilizar la compañía. Algunas alcanzaron a poner pequeñas sumas de dinero, pero no lo suficiente para detener el deterioro.

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Las dificultades crecieron a tal punto que la expansión, en lugar de detenerse a tiempo, continuó. Se abrieron más tiendas justo en los años en los que las ventas empezaban a resentirse. Incluso se intentó entrar a Panamá, un movimiento que terminó absorbiendo recursos que la organización no podía darse el lujo de gastar. Mientras las dos cadenas competidoras seguían robusteciendo sus operaciones, Justo & Bueno tomaba decisiones que aumentaban su vulnerabilidad.

Cuando la insolvencia se hizo evidente, la Superintendencia de Sociedades ordenó el proceso de liquidación. Ese fue el momento en que quedó claro que la cadena no tenía bienes suficientes para cubrir lo que debía. Los locales no eran suyos, los equipos tampoco y parte del inventario dependía de terceros. Para proveedores y trabajadores fue un golpe duro. Para los consumidores, un recordatorio de lo rápido que puede caer un negocio que parecía estable.

La historia tuvo un último capítulo cuando surgió la posibilidad de un salvavidas de la mano de un nuevo inversionista. La firma Lobbying & Consulting inició conversaciones para conseguir un aporte financiero capaz de reactivar la operación. Se habló de decenas de millones de dólares, de la posibilidad de reconstruir la marca y de una transición que, si se lograba, permitiría pagar deudas y recuperar empleos. Pero el tiempo y la realidad del mercado no jugaron a favor. La competencia ya había consolidado su dominio y el hueco financiero era demasiado grande.

Ya casi terminando 2023, Justo & Bueno fue liquidada. Lo que alguna vez fue una de las cadenas de descuento más visibles del país terminó apagando sus avisos sin posibilidad de retorno. Sus locales fueron ocupados por otras marcas, algunos regresaron a propietarios privados y otros quedaron vacíos, esperando nuevos inquilinos

El “nexo del valor neto” como base de negociación en el modelo Hard Discount - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR

El “nexo del valor neto” como base de negociación en el modelo Hard Discount


Ignacio Gómez Escobar
Soy uno de los pioneros del Retail Hard Discount en LATAM | Asesor Estratégico en Entrada a Mercados, Transformación y Crecimiento Escalable. Miembro de Discount Retail Consulting y Asociacion Colombiana de Retail

2 de septiembre de 2025

Por Ignacio Gomez Escobar

En múltiples ocasiones hemos mencionado los 4 pilares del Hard Discount:

Precio el más bajo siempre, portafolio limitado, alta participación de marcas propias, eficiencia operativa extrema

El hard discount busca simplicidad en cada etapa

Para que esta ecuasion funcione y el resultado sea una tienda de Hard Discount que cumpla con todos los lineamientos de su filosofía y especialmente pata el pilar número uno, precio el más bajo siempre, ha y que ser aplicado en el momento de las negociaciones con los proveedores y hacerlo siempre a valor neto para lograr que se cumple el principio que dice: En el “Hard Discount” no se fija el precio de venta, se llega al precio de venta”

En este contexto surge el concepto de “compra a valor neto”: (sin pack comercial) entendemos aquí el vínculo entre el valor neto que captura el minorista (es decir, el margen real obtenido tras negociaciones) y la estructura de negociación con proveedores. Dicho nexo impulsa que todos los elementos del modelo –surtido limitado, marcas propias, volumen alto– confluyan en una estrategia agresiva de compra que maximiza ese margen neto, dicha estrategia no es una táctica aislada, sino el pilar fundamental sobre el cual se construye todo el ecosistema de alta eficiencia y bajo costo que define al hard discount. Es el punto de partida de una cadena de valor optimizada que fluye desde el acuerdo con el proveedor hasta el precio final en la góndola.

En su esencia, esta estrategia se enfoca en la eliminación sistemática de costos, en lugar de una simple reducción de estos.

Financieramente, la distinción entre el precio bruto (o de lista) y el precio neto es clave. El precio neto es el costo final que una empresa paga después de aplicar todos los descuentos, promociones y bonificaciones.10 En el comercio minorista tradicional, la negociación parte de un precio bruto elevado, al cual se le restan una compleja serie de deducciones. Por el contrario, el enfoque del hard discount invierte esta lógica: la negociación comienza y termina con el precio neto más bajo posible, construido desde una base de costo puro.

Cuando afirmamos sin Pack comercial se están eliminando costos que están involucrados en el valor bruto ofrecido por el proveedor como: Costos de Marketing y Publicidad, Tarifas de Posicionamiento en Góndola, Soporte Logístico y de Merchandising, Costos por Devoluciones y Mermas. Hay otros, pero dejemos solo estos ejemplos.

En este contexto, el término "negociación" adquiere un significado distinto. No se trata de un proceso flexible de regateo basado en la relación, sino de la aplicación de una estructura de costos predefinida y rígida, dictada por el propio modelo de negocio del discounter. El poder en esta "negociación" no emana de la habilidad del comprador, sino de las realidades estructurales de toda la operación del hard discounter. Las condiciones, como la ausencia de devoluciones o de tarifas de marketing, no son demandas arbitrarias, sino reflejos directos de llegar al precio de venta más bajo del mercado, siempre. Por lo tanto, la negociación se convierte en una verificación de si el proveedor puede cumplir con los prerrequisitos de costo del minorista. La elección del proveedor no es cómo colaborar, sino si puede permitirse operar bajo estos términos estrictos, redefiniendo la negociación a un imperativo estructural del Hard Discount,

La conexión entre la estrategia de negociación y el modelo operativo es directa y simbiótica. Cada dólar ahorrado en la adquisición de productos tiene un camino claro y eficiente hacia el precio final en la góndola. La combinación de una negociación a valor neto y una eficiencia operativa extrema se traduce en una diferencia de precios significativa para el consumidor. Los estudios y comparaciones de canastas de productos revelan que los hard discounters pueden ofrecer precios entre un 25% y un 40% más bajos que los supermercados tradicionales en productos comparables.15 Esta brecha no es el resultado de promociones temporales, sino de una estructura de costos fundamentalmente más baja.

A pesar de la presión sobre los precios al proveedor, existen beneficios atractivos que hacen que el modelo sea viable y, en ocasiones, preferible para ciertos proveedores:

Volumen masivo y predecible: La posibilidad de suministrar grandes cantidades de un producto permite aprovechar economías de escala en la producción y proporciona una notable seguridad para la planificación.

Relación comercial simplificada: El proceso de venta se optimiza al eliminar negociaciones complejas relativas a marketing y promociones. La logística se concentra en entregas puntuales a pocos centros de distribución, lo que facilita la gestión de la distribución.

Mejora del flujo de caja: Los plazos de pago más breves representan una ventaja financiera significativa, especialmente para las pequeñas y medianas empresas, ya que contribuyen a la mejora de su liquidez y estabilidad económica.

Plataforma de crecimiento: Para los proveedores emergentes, contar con un contrato con un hard discounter puede ser fundamental para ampliar rápidamente sus operaciones. En el caso de proveedores consolidados, constituye una alternativa eficaz para emplear capacidad de producción excedente.

Esto lo vemos de manera comprobada con los proveedores de Tiendas D1 y Tiendas Ara en Colombia. La negociación a valor neto no es estrategia de compra aislada, sino el núcleo indispensable del modelo de negocio hard discount. Está intrínsecamente ligada a su marco operativo que genera su formidable y sostenible ventaja competitiva.

Porque muchos retailers creen que su principal competencia es el Hard Discount y que la batalla se libra únicamente en precio. - IGNACIO GOMEZ ESCOBAR

Porque muchos retailers creen que su principal competencia es el Hard Discount y que la batalla se libra únicamente en precio.

Por: Ignacio Gómez Escobar

El espejismo del precio: La obsesión del Retail tradicional con el Hard Discount

En las reuniones de trabajo de los retailers, hay un fantasma que se sientan a la cabecera de la mesa y les produce un dolor de cabeza, el motivoes es un fantasma austero, de portafolio limitado, de marcas privadas y cajas de cartón apiladas: el Hard Discount.

Durante los últimos años, hemos sido testigos de una dirupcion comercial impactante y generadora de panico muchos de los retailers, la creencia muy generalizada de que la única forma de detener la fuga de clientes hacia el modelo de descuento duro es entrar en una guerra defensiva en donde la única munición es el precio.

La Historia de una Ruptura: Del "Todo bajo un mismo techo" al "Solo lo necesario"

Históricamente, el canal moderno se construyó sobre la promesa de la abundancia. El hipermercado de los años 80 y 90 era una catedral del consumo, miles de metros cuadrados, aire acondicionado, una variedad infinita. Aún hay muchos asi La propuesta de valor era clara: Encuentra todo lo que necesita bajo un mismo techo y operaban de manera relativamente tranquila sin muchos competidores que los inquietaran.

Sin embargo, a la sombra de este modelo, en la Alemania de posguerra (con Aldi y Lidl) y más tarde en Latinoamérica (con modelos como D1, Ara, Tuti, por ejemplo), se gestaba una filosofía opuesta. El Hard Discount que no nació simplemente para "vender barato"; nació como una reingeniería de la eficiencia, de la optimización de la cadena de abastecimiento, del acortamiento de los tiempos, de las negociaciones a valor neto, del portafolio limitado.

El error del retailer tradicional comienza aquí: al mirar y analizar al Hard Discount, solo vio la etiqueta del precio final y que no lo podía igualar, lo encegueció el pánico. No vio la estructura de costos radicalmente diferente que lo sostenía.

La Falacia del Precio como único obstaculo

¿Por qué tantos directivos creen que la batalla es únicamente por precio? Que la respuesta reside en el impacto inmediato de las diferencias en precios entre los dos formatos.

Cuando un cliente cambia su compra del supermercado tradicional al Hard Discount, el retailer ve una caída en el ticket promedio, la reacción instintiva es bajar los precios para recuperar el volumen de ventas y no le funciona. El gran error es asumir que el cliente va al Hard Discount solo porque es más barato, puede que en unas primeras veces lo haga por esta razon. La realidad es que el cliente va porque el Hard Discount resolvió una ecuación de tiempo más una buena relación calidad precio que lo hace mejor que el retail tradicional.

El retailer tradicional, con sus altos costos operativos (decoración, personal, inventarios gigantescos), intenta pelear en precio contra un rival que opera con una estructura de costos muy controlada. Es una carrera desigual

El Hard Discount ganó terreno no solo por ser barato, sino por elevar la calidad de sus marcas privadas. Históricamente, la marca propia del supermercado era el producto "barato y malo". El Hard Discount cambió la narrativa: ofreció productos de una buena relación calidad precio a los precios más bajos del mercado., eliminando la "tasa de marca" que cobran las marcas de fabricante por su prestigio.

Lo que realmente está en juego: La Propuesta de Valor

La narrativa comercial nos dice que la batalla no se libra en el precio, sino en entender al shooper. El Hard Discount es imbatible en su juego: eficiencia extrema y surtido limitado. Cuando un retailer tradicional intenta jugar a eso, pierde su norte. La verdadera competencia no es por quién vende más barato, sino por quién entiende mejor el momento de consumo.

El Hard Discount ganó la batalla de la "reposición de la canasta básica del hogar", interpretada en unos 200 SKus o un poco más. La creencia de que el Hard Discount es el enemigo para batir solo en precio es un síntoma de pereza estratégica. Es más fácil bajar un margen, que repensar una propuesta de valor que justifique un precio superior.

La historia comercial nos enseña que no sobreviven los que más bajan los precios, sino los que mejor defienden su diferenciación. Mientras el retailer tradicional siga mirando el ticket del Hard Discount en lugar de mirar las necesidades insatisfechas de su propio cliente (experiencia, servicio, especialización), seguirá librando una guerra que estaba perdida desde el primer disparo.

La premisa histórica es clara: en la guerra, si el enemigo tiene una infantería superior (costos bajos/precios bajos), no le envías tu propia infantería a morir en el campo abierto, como lo diría Sun Tzu. Buscas el terreno elevado, el mar o el aire. Buscas asimetrías.

Aquí te presento dos estrategias interesantes que atacan la rigidez estructurale del modelo Hard Discount:



Los frescos como una opción



Una debilidad histórica del del Hard Discount es la gestión de perecederos. El modelo de descuento duro, nacido de la eficiencia alemana, odia la complejidad, y no hay nada más complejo que una lechuga que se marchita o un corte de carne que requiere un carnicero experto. La merma es un enemigo de los márgenes. Por eso, su oferta de frescos suele ser pre-empacada, estandarizada y limitada.

La Estrategia: Convertir la sección de frescos en un destino, no en un pasillo más.

Si logras que el cliente vaya a tu tienda por la fruta y la carne (donde la sensibilidad al precio es más elástica y basada en calidad y además es a un precio razobable), es muy probable que termine comprando el resto de la canasta ahí por inercia. El Hard Discount vende "commodities"; tú vendes "nutrición viva".

La Estrategia; De unas buenas propuestas de alimento preparados y listos para llevar y servir, aun con la posibilidad de consumir en la tienda son fidelizadores.

La Estrategia de los productos diferenciadores, dejar de ser un almacén de abarrotes para convertirse un retail de estilos de vida.

Un error del retailer tradicional fue llenar los estantes con 50 tipos de salsa de tomate, por ejemplo, que saben igual, que no se diferencian. La estrategia correcta es la diferenciación exclusiva hay que codificar productos que el Hard Discount no puede vender por volumen o complejidad como productos locales de nicho, secciones de "Salud y Bienestar, por ejemplo" y marcas importadas, marcas exclusivas. Transformar la visita “de reabastecimiento” que es lo que se hace el Hard Discount, a un "viaje de descubrimiento". Si el cliente quiere probar una cerveza artesanal local o un queso específico para una cena, sabe que en el Hard Discount no lo encontrará. Ahí es donde capturas el ticket de mayor margen.

Ignacio Gomez Escobar

MINISO inaugura en Costa Rica la tienda más grande de Centroamérica - Revista Summa

MINISO inaugura en Costa Rica la tienda más grande de Centroamérica - Revista Summa



MINISO inaugura en Costa Rica la tienda más grande de Centroamérica


Nov 25, 2025 | Noticias de Hoy

Revista SUMMA
Somos el principal grupo editorial de revistas en América Central y el Caribe.

Un nuevo espacio que redefine la experiencia de compra y marca un hito para la región.

Por Revista Summa

En un momento clave para el comercio y la cultura lifestyle del país, Miniso anuncia la apertura de su tienda más grande de Centroamérica en Multiplaza del Este, un proyecto de 1.200 m2 distribuidos en dos niveles que llega para transformar la relación del público con la marca y elevar la experiencia de compra a un nuevo estándar en el país.

Lo que podría verse solo como “una tienda más” representa, para Miniso, algo mucho más profundo: la confirmación de que Costa Rica se ha convertido en uno de los mercados más dinámicos y receptivos de la región. “Para nosotros, este logro es un honor y un desafío a la altura de la confianza que los consumidores nos han dado. Esta apertura nace del cariño de la gente y del compromiso de ofrecer espacios que sorprendan y hagan la experiencia de compra más inspiradora”, compartió Shakira Mc Donald directora de mercadeo y vocera de Miniso en Costa Rica.

La elección de Multiplaza del Este no fue casual. Con una de las afluencias más consolidadas del país y una mezcla comercial madura, este centro comercial ofrecía la plataforma ideal para un formato de gran escala. En palabras de la marca, la tienda funciona como una ancla que revitaliza el movimiento comercial del sector este, amplía la oferta disponible y fortalece un ecosistema que favorece al consumidor local.

Este nuevo espacio no solo impulsa la presencia de Miniso en Costa Rica; también refuerza el papel del este de San José como polo comercial en expansión.

La apertura generó más de 100 empleos, 60 directos y alrededor de 40 indirectos, con un énfasis claro en talento local. La estrategia se centra en integrar a la comunidad, fomentar el desarrollo económico de la zona y construir equipos que entienden de primera mano la dinámica del lugar.


Los nuevos puestos abarcan desde áreas operativas como ventas y caja, hasta visual merchandising, supervisión y contenido digital. La marca también destaca su política de crecimiento interno, diseñada para acompañar el desarrollo profesional de sus colaboradores y ofrecer una ruta de evolución real dentro del equipo.

Como la tienda más grande de la región, este nuevo formato permite exhibir una variedad sin precedentes de productos, incluyendo lanzamientos exclusivos, categorías ampliadas y colecciones licenciadas que no habían llegado antes al país.

Entre las líneas destacadas se encuentran colecciones oficiales de Stranger Things, Mofusand, Zootopia, One Piece, Disney, Stitch, Snoopy, Sanrio y otras marcas globales que conectan con distintas generaciones.

La tienda también estrena una categoría robusta de belleza y cuidado personal, con nuevas propuestas de maquillaje, fragancias, skincare y productos especializados, pensada para responder a las tendencias actuales del mercado costarricense.

Cada detalle del espacio, desde la circulación fluida hasta la visibilidad de las categorías, fue diseñado siguiendo los lineamientos internacionales de la marca bajo la filosofía de “diseño inteligente + precio accesible”, que busca hacer la experiencia intuitiva, agradable y estéticamente cuidada.

Con esta apertura, Miniso suma 14 tiendas en Costa Rica y proyecta cinco nuevas sucursales adicionales para finales de 2026, incluyendo una próxima inauguración en Heredia. La tienda de Multiplaza del Este se convierte así en un punto emblemático dentro de la estrategia regional: un espacio que combina capacidad operativa, innovación, visibilidad y una experiencia más completa para el consumidor.

La temporada actual representa un momento clave para la marca, que espera alcanzar rápidamente los niveles óptimos de operación y flujo de visitantes. Con una propuesta ampliada y una vitrina de productos de alta rotación, Miniso anticipa que este nuevo formato se integrará de inmediato a la rutina de compra del público costarricense.

“Esta tienda es una celebración de la relación que hemos construido con nuestros consumidores. Agradecemos profundamente su apoyo y su preferencia. Todo esto que hacemos, desde la variedad de productos hasta el diseño del espacio, está pensado para que cada visita sea una experiencia memorable”, compartió Shakira Mc Donald directora de mercadeo y vocera de Miniso en Costa Rica.

Biedronka se afianza tras la salida de Carrefour: Jerónimo Martins acelera en Polonia - MERCA2

Biedronka se afianza tras la salida de Carrefour: Jerónimo Martins acelera en Polonia

Jefferies advierte: la competencia en el ‘retail’ polaco no afloja mientras Biedronka sostiene su liderazgo con promociones agresivas Fuente: Jerónimo Martins

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Biedronka se afianza tras la salida de Carrefour: Jerónimo Martins acelera en Polonia

-Polonia impulsa a Jerónimo Martins: Biedronka gana 20 pb de cuota y mejora márgenes pese a salarios al alza y demanda débil
PorMireia Martinez
25 noviembre, 2025 05:45

Tras la salida de Carrefour de Polonia, Jerónimo Martins está cumpliendo con lo que explicábamos hace un mes, hacerse fuerte en Polonia. Concretamente, la cadena de distribución lusa registró un impresionante crecimiento del 2,5% en el ebitda del tercer trimestre, impulsado principalmente por el margen de ventas comparables en Polonia.

En este sentido, la marca bajo la que opera Jerónimo en Polonia es Biedronka, que ha conseguido equilibrar su crecimiento junto con sus márgenes, ganando cuota de mercado y mejorando su rentabilidad a pesar de las presiones de costes. En cuanto al flujo de caja, se tornó positivo gracias a unas operaciones más sólidas, mientras que Ara y Pingo Doce mantuvieron un buen ritmo de crecimiento.

Los comentarios sobre Polonia pasan de afirmar que «la competencia en el sector minorista de alimentos es intensa y el consumo general de alimentos es relativamente moderado» a que «la intensidad competitiva no muestra signos de disminuir en un mercado minorista de alimentos que ofrece un crecimiento moderado«, apuntan los analistas de Jefferies.

Fuente: Jerónimo Martins
EL NEGOCIO DE POLONIA LIDERA EL CRECIMIENTO DE JERÓNIMO

En este sentido, durante varios trimestres, la creciente competencia en Polonia ha sido una preocupación constante, con actores como Carrefour (que actualmente ya ha salido del mercado). Una situación que ha llevado a Biedronka, líder del mercado, a intensificar sus estrategias tanto de

«El aumento de los costes laborales, impulsado por las fuertes subidas del salario mínimo, ha afectado aún más a los márgenes. Concretamente, el precio de las acciones ha subido aproximadamente un 6%, y el principal aspecto positivo del tercer trimestre es la capacidad de la dirección, Jerónimo Martins, de equilibrar el crecimiento de los ingresos con la rentabilidad», añaden desde AlphaValue.


JERÓNIMO MARTINS EN POLONIA BAJO LA FIRMA BIEDRONKA GANÓ 20 PUNTOS BÁSICOS DE CUOTA DE MERCADO HASTA AGOSTO DE 2025

Asimismo, la compañía logró una mejora de 30 puntos básicos en el margen Ebitda, lo que refleja los beneficios iniciales de las iniciativas de reducción de costes y la moderación de la inflación de la cesta básica. No obstante, es probable que la eficiencia y las medidas de ahorro de costes sigan siendo prioritarias, recuperar los márgenes Ebitda históricos del 8,5% al 9,0% se presenta como un reto en los próximos de 12 a 24 meses.



Se espera que el impacto de los aumentos del salario mínimo se modere el próximo año, ya que el crecimiento ahora se basa en una base más alta. Los expertos prevén que la demanda de los consumidores se mantendrá débil a corto plazo, y que los clientes se abstendrán de adquirir productos de mayor calidad a pesar de la mejora de sus ingresos reales.

Pedro Soares dos Santos, presidente y director general. Fuente: Jerónimo Martins

La dirección de Jerónimo Martins, señaló que el entorno deflacionario del año anterior, 2024, había afectado negativamente a este indicador; mientras que el actual contexto de baja inflación está resultando beneficioso. Se prevé que el capital circulante se mantenga estable, en función, eso sí, del crecimiento registrado en el cuarto trimestre.
CARREFOUR YA NO ES UN PROBLEMA EN POLONIA, PERO BIEDRONKA NECESITA AVANZAR

Biedronka se enfrenta a un doble desafío: la baja demanda de los consumidores y el fuerte aumento de los costes laborales, tras la subida del salario mínimo en Polonia en un 9,2%. Si bien los salarios reales han mejorado significativamente, esto aún no se ha traducido en un mayor volumen de demanda de alimentos.

Los consumidores se muestran reacios a comprar productos de mayor calidad, incluso cuando las categorías de productos no esenciales muestran signos de recuperación. La creciente competencia de precios ha impulsado a Biedronka a intensificar sus actividades promocionales e inversiones en precios para defender su posición de liderazgo (con una cuota de mercado de aproximadamente el 26%).

Fuente: Agencias

En cuanto a las acciones de supermercados polacos, han caído desde julio de 2025, a pesar de que los tres principales actores reportaron sólidos resultados en el segundo trimestre, un crecimiento de ventas comparables de un dígito medio a alto, y una modesta expansión del margen ebitda.

Sin embargo, a pesar del estancamiento en el volumen de ventas y la competencia constante, Biedronka debería seguir ganando cuota de mercado, respaldada por su probada disciplina de precios. La estrategia de Jerónimo Martins, para su supermercado polaco, es abrir entre 130 y 150 establecimientos nuevos al año, que sigue siendo una estrategia clave para impulsar el crecimiento en un mercado fragmentado

La baja inflación de la cesta de la compra y la mejora de los indicadores macroeconómicos, incluyendo una mayor confianza del consumidor y un crecimiento de los ingresos reales, deberían respaldar un crecimiento de las ventas de un dígito medio en los próximos trimestres. Un sólido desempeño en el tercer trimestre, con un crecimiento comparable de alrededor del 4%, una expansión del margen EBITDA de 20 puntos básicos y un aumento de aproximadamente el 15% en el beneficio neto (un 8% por encima del consenso), refuerza la opinión de AlphaValue de que la dirección está impulsando eficazmente el crecimiento manteniendo la rentabilidad.

La Venta a Granel como Pilar de la Sostenibilidad y la Lealtad