LO HE TOMADO DE MICROSIERVOS
Lo he leído en El día más largo de BlockPocket, es una enlace a The Leap Second donde se explica que efectivamente el último minuto de este año 2005 tendrá 61 segundos en vez de 60, para compensar las irregularidades de la rotación de la Tierra con la escala de tiempo UTC, es como un «segundo adicional» (leap second) parecido a lo que pasa los años bisiestos:
Hay 61 segundos en un minuto de estos especiales que contienen un «segundo adicional». Ese segundo adicional ocurre al mismo instante en todas partes del mundo. Se suele insertar en la medianoche del último día de Diciembre o Junio, excepcionalmente en Marzo o Sepiembre, a las 24:00 horas UTC (…) En ese momento las familiares «campanadas» o «seis pitidos de la radio» se convierten en siete (…) Esta es la secuencia de ejemplo:
31 de diciembre de 2005 23h 59m 58s
31 de diciembre de 2005 23h 59m 59s
31 de diciembre de 2005 23h 59m 60s
1 de enero de 2006 00h 00m 00s
1 de enero de 2006 00h 00m 01s
Es maravilloso y confuso a la vez con qué habilidad la Humanidad maneja el Tiempo a su antojo. ¿Tendremos trece campanadas en vez de doce?
TE INVITO A VISITAR
martes, noviembre 15, 2005
domingo, noviembre 13, 2005
MURIO PETER DRUKER
TOMADO DE ESTRATEGA
Ayer 11/11, a los 95 años, murió Peter Drucker, el nº1 del Management (por calidad, por influencia y por llegara antes) y de mucho más. Quizá por esas leyes de las marcas no se ha reconocido su contribución al estudio social e histórico.
Desde ayer, nos hemos quedado sólos. Casualmente, ayer compré "El Arte de Gobernar según Peter Drucker", de Guido Stein. Como dice éste: "Lo que consigue hacer de Drucker un hombre de actualidad es que es un hombre de futuro porque conoce perfectamente el pasado". Lo adelantaré sobre el resto.
Otro libro suyo en mi "pila" de lectura pendiente es el escrito con Nakauchi "Tiempos de desafíos. Tiempos de reinvenciones", del que me enganchó su descripción de cómo en la era Meiji de Japón se prodcjo una excepción a la "ley de la decadencia de civilizaciones", y cómo eso era motivo de esperanza para la nuestra. Pero el "esencial", si se quiere un buen compendio, es "Drucker esencial", que a propósito, ayer no estaba en la Casa del Libro de Madrid en la pequeña estantería dedicada a Drucker, que siempre me ofende ver cada vez más invadida por otros autores.
sábado, noviembre 12, 2005
MANAGEMENT: LA INFLUENCIA COMO MODELO DE NEGOCIO
LES COMPARTO ESTE EXCELENTE ARTÍCULO ESCRITO POR MARITA VENTURIN DEL PIERO
http://marketing-management.blogspot.com/
Welcome to the Fabulous Poynter Online
FUENTE CONSULTADA
The University of North Carolina - www.unc.edu
Working Knowledge HBS - hbsworkingknowledge.hbs.edu
Knight Ridder - www.knightridder.com
Merrill Lynch - www.ml.com
News Trust - www.newstrust.net
New Scientist - www.newscientist.com
Knight-Ridder Inc se formó en 1974 por una fusión realizada entre Knight Newspapers Inc y Ridder Publications Inc. Un alto ejecutivo de Knight Ridder afirmaba ya en los años 70 que las compañías de diarios no están en el negocio de los periódicos, ni siquiera en el de la información, sino en el de la influencia. De ser así, ¿cómo se determina en rendimiento del negocio?... Y, si se pudiera hacer, ¿Internet suma o resta activos?...
Como afirmó hace 25 años atrás Hal Jurgensmeyer, Knight Ridder generaba dos tipos de influencias: en la sociedad, que no están a la venta; y en el comercio, que sí lo están. Mientras el segundo caso se ha traducido en una comercialización de espacios publicitarios, el primero es una verdad asumida pero difícilmente cuantificable.
Phil Meyer, de la Universidad de North Carolina, se ha propuesto demostrar empíricamente la afirmación de Jurgensmeyer. Considera que cuantificar la rentabilidad de la influencia social de los medios es el mejor argumento para defender y potenciar la calidad del producto.
El negocio de los medios de comunicación ha sido siempre un estupendo ejercicio de equilibrio circense, con el peso de la rentabilidad en un lado de la barra y el de la calidad en el otro. Actualmente, a muchos equilibristas periodísticos les pesa más el flanco del aumento de los beneficios que el del servicio público.
Para evitar esa caída al vacío, Meyer quiere valorar económicamente la credibilidad de un periódico, por tanto, su capacidad de influencia. Si sólo los números cuentan y resuelven problemas, argumenta, hay que poner números a valores, referentes a la calidad del producto, que hasta hace un tiempo no se cuestionaban dentro de la industria.
No obstante, algunos especialistas dudan de que ese tipo de cifras puedan interesar a los inversores, que quieren en última instancia un retorno a su gasto. En un artículo titulado “Algunos empresas periodísticas han tenido que equilibrar ganancias e información”, y publicado en http://sun.menloschool.org/~sportman/ethics/project/topics/ashley/con.html, Lauren Rich Fine, analista de prestigio de Merrill Lynch, cuestiona el hecho de que los lectores quisieran pagar más por más calidad.
LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO
Otra cuestión es si cuantificar la influencia social de un medio puede contribuir a reformular el negocio. Meyer calcula que si persiste el goteo de pérdida de lectores que registran los periódicos estadounidenses, el lector de diarios se extinguirá como especie en ese país en septiembre de 2043.
Si sus pesimistas previsiones se cumplieran, las compañías periodísticas deberían estar estudiando su transformación como negocio. Aunque el lector del diario impreso no desaparezca como tal, el aumento de la edad media de éste puede indicar su transformación en un producto más elitista.
En este caso Internet ha trastocado el panorama mediático y los hábitos de consumo de la información. En opinión de algunos expertos, como Clark Gilbert, de la Harvard Business School http://hbsworkingknowledge.hbs.edu/item.jhtml?id=2738&t=strategy, los periódicos no han sabido responder a la irrupción de lo que en las escuelas de negocios se conoce por tecnología disruptiva. Es decir, una innovación que pone patas arriba la forma tradicional de hacer las cosas.
En situaciones como ésta, se crean nuevos mercados y nuevos consumidores pero es esencial que dentro del negocio existan personas que puedan ver más allá de su negocio para ver las nuevas oportunidades. Sin embargo, la respuesta habitual suele ser concentrarse en las pérdidas que puede causar la nueva tecnología.
Una de las soluciones es volver a la esencia del negocio que, mientras la mayoría de empresas periodísticas consideran que es la información, según Meyer, es el de la influencia. De acuerdo con su tesis, si Internet ofrece nuevas oportunidades, los medios de comunicación deberían estar pensado en qué pueden ofrecer on-line para mantener su valor como referente y, sobre todo, en cómo cuantificarlo. Algunas iniciativas online deberán conseguir precisamente eso: rentabilizar la capacidad de influencia, como en el caso de las redes virtuales que se crean gracias a Internet.
LA TEORÍA DE MEYER
Meyer se ha impuesto el reto de encontrar el índice económico de la influencia de los periódicos. Los avances de su trabajo y el de sus colaboradores se pueden seguir en la web de la universidad de North Carolina http://www.unc.edu/~pmeyer/Quality_Project/quality_status.html.
Medir la calidad periodística es como medir el amor, cuenta Phil Meyer, en su reciente libro “The Vanishing Newspaper”. Sostiene que la calidad es una inversión a largo plazo en los diarios. Reducir la calidad puede tener repercusiones inmediatas positivas, puesto que significa reducir costes, pero irreversibles a largo recorrido porque merma la credibilidad del medio y, por tanto, su influencia social. La credibilidad se construye sobre la interacción entre el medio y la comunidad a la que informa, recuerda Meyer. Esa relación se estrecha o dilata si los valores que defiende el medio son también los de sus lectores. Defenderlos significa aplicarlos, no únicamente manifestarlos.
Estos valores se transmiten en cada página y acción de la compañía periodística. En la precisión, en la legibilidad y diseño del producto, en el vigor editorial, en la cantidad de noticias, en la ilustración y la interpretación de los temas y también en la atención a los lectores. Por ejemplo, uno de los estudios realizado demostró que aquellos diarios que tenían la figura del defensor del lector habían retenido un 3% más de lectores en cinco años que los que no la incorporaron.
Para poner los principios en práctica, es preciso tener una redacción bien dimensionada. Otro de los estudios incluidos en el libro establece el ratio de personas ideal según la difusión del medio, 1,7 por cada mil ejemplares. Una quimera para muchos medios.
APLICACIONES EN LA PRENSA ON-LINE
La reflexión de Meyer se centra en la prensa escrita. Extenderla a Internet es un ejercicio todavía pendiente especialmente si se tienen en cuenta las nuevas formas de periodismo participativo.
Citemos el caso del diario surcoreano OhMyNews (consultar artículo en http://marketing-management.blogspot.com/). Si se tiene en cuenta únicamente la redacción de periodistas sería muy baja. Si se suman los “periodistas ciudadanos” estaría muy por encima. En cualquier caso, ninguna de las dos opciones reflejaría la realidad. Ni el diario se hace sólo con los profesionales de la redacción, ni todos los colaboradores escriben con una regularidad que permita sumarlos como activos a tiempo completo.
Lo mismo ocurre con el concepto de difusión. Aun con objeciones, la prensa ha adoptado esta medida como patrón común para medir el éxito de su producto. En Internet, los usuarios únicos y páginas vistas serían su equivalente. No obstante, los sistemas son tan recientes y variados y su historia tan corta que existe mucha cautela para utilizarlos como una realidad incuestionable.
Por último, la relación entre comunidad y medio se manifiesta en Internet de maneras distintas que en la prensa escrita, gracias a la característica más diferenciadora del medio online: la interactividad. ¿Cómo se mediría entonces la vinculación que los medios on-line establecen con su comunidad?
Si la participación del usuario en el medio aumentara su afiliación con éste y, consecuentemente, la credibilidad que le merece, ¿es el periodismo participativo potencialmente más creíble?... Esta conexión se contradice con las críticas a la calidad que arrecian sobre esta fórmula de periodismo. Pero no hay base científica que demuestre que tenga más o menos fiabilidad.
De hecho, muchos de los medios colaborativos que aparecen o están en gestación abanderan la credibilidad como uno de sus mayores valores, que persiguen con la participación de los usuarios. Es decir, cuanto más personas se involucren en el proceso mayor filtro de calidad. Los argumentos en contra de las iniciativas de periodismo participativo se fundamentan en la falta de experiencia y, por tanto, de criterio profesional que puede tener la gente de la calle para filtrar lo que es veraz de lo que no. Pero, ¿y si se capacitara a los ciudadanos sobre como hacerlo?...
INTERNET Y PERIODISMO DE CALIDAD
Hay quien cree que es un camino posible. Todavía en fase de preparación, Newstrust.com http://www.newstrust.net/, que pretende ayudar a cualquier lector a identificar el periodismo de calidad a través de un sistema de votación en que periodistas y ciudadanos voluntarios puedan puntuar las informaciones de acuerdo a unos estándares de rigor periodístico. Según sus responsables, la proliferación de medios hace cada vez más necesaria “una educación pública sobre cómo discriminar inteligentemente entre diferentes fuentes”. El proyecto se presenta como una oportunidad de “buscar la verdad de forma colegiada a través de una reflexión razonable más que en una fe ciega, en una cultura en la que las capacidades de pensamiento crítico están siendo rápidamente silenciadas por las fuerzas del mercado”.
Ese es el objetivo de Newstrust y también Google que quiere afinar más los resultados de su buscador de noticias. Para ello, ha patentado ya una tecnología que jerarquiza las noticias por su calidad. Algoritmos automáticos calcularían un índice basado en criterios como antigüedad de la compañía o medio, número de empleados, tráfico online, número de países desde los que se accede, longitud de la información y variedad de fuentes mencionadas, según publicaba hace unas semanas la revista New Scientist. con la tecnología que acaba de patentar. Por tanto apuntan a buscar la calidad entre la cantidad informativa.
Sería revelador conocer qué criterios finales y ponderación de valores utilizan uno y otro proyecto y qué resultados ofrecen. Más aun en un medio que está añadiendo nuevas fórmulas al periodismo y que relativiza algunos de sus valores tradicionales. Si medir el amor es difícil, ¿cómo será medir la joven pasión periodística on-line?...
posted by Marita Venturín @ 6:08 PM 0 comments
Monday, June 06, 2005
MARKETING: EN SU EMPRESA, ¿TODOS VENDEN?...
Chief Executive - The CEO Connection
Cuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas.
Este artículo esta dedicado a mi estimado amigo Ignacio Gomez Escobar... Gracias Ignacio por alentarme siempre, y aún mas gracias por leerme...
Puedo decir que a lo largo del ejercicio profesional e percibido dos tipos de empresas en relación a las ventas. Algunas de ellas, casi la mayoría, los trabajadores que no son vendedores perciben el proceso de ventas como algo negativo, como una manera de "manipular" a los clientes. Otras, sin embargo, logran instalar una cultura en la cual todos los departamentos apoyan la tarea de ventas, y la consideran una función "positiva" que ayuda a los clientes a tomar mejores decisiones. Esta política que con el paso del tiempo se transforma en un valor de la organización, traslada a la praxis la orientación al mercado y además enriquece el conocimiento interorganizacional del mercado
Cuando la confianza del consumidor titubea, la competencia aumenta y se torna agresiva, las posibilidades de inversiones altas en marketing son escasas entre otras causas, no es posible revitalizar las ganancias de la compañía concentrándose exclusivamente en la fuerza de ventas. Se requiere una cultura orientada a las ventas. Esto exige, en el ámbito del “deber ser” de la organización, que aun los empleados más alejados de los puestos de ventas deban estar "sintonizados" con las necesidades, la cadena de valor y actividades y los puntos de vista del cliente.
Pero tales cambios no suceden de un día para otro, sobre todo cuando lo que está en juego son sólidas creencias sobre la manera en que una persona agrega valor y firmes convicciones. No obstante, es posible recolectar algunos frutos de inmediato al emplear un enfoque estratégico.
ALGUNAS RECOMENDACIONES ESTRATÉGICAS
• Alinear los esfuerzos de todas las áreas con los objetivos de la empresa
El enfoque estratégico de una empresa, implementando la segmentación y desarrollando el mix de productos y servicios que mejor satisfacen las necesidades de esos clientes, permite demostrar fácilmente a los demás departamentos de qué manera podrán aportar a la función de ventas. Un primer paso necesario para operar sobre bases sólidas, es sondear mediante una exploración las creencias y supuestos que tienen sobre la función de ventas los empleados que no son vendedores; por experiencia puedo asegurar que algunos de ellos por ejemplo, "la perciben como un proceso negativo y manipulador, en lugar de uno positivo que ayuda a los clientes a hacer elecciones claras”. Por ello, es importante concentrarse en el mensaje organización del “valor del producto y servicio ofrecido” en vez de transmitir uno del tipo “en esta empresa todos venden”. De este modo la empresa se concentra que es más importante asegurarse de ofrecer la mejor opción de mercado, en lugar de sólo cerrar una venta.
• Conectar las experiencias de los clientes con los procesos y estándares de trabajo
Todo contacto del cliente con la empresa representa una oportunidad para generar una experiencia, técnicamente se llama “momento de verdad”. Para lograr que este momento de verdad resulte satisfactorio, la responsabilidad cae en los miembros del proceso que decanta en ese momento. Por ejemplo, para que el tiempo de espera en un checkout en la TPV del supermercado cumpla con el estándar definido sobre la base de las necesidades del cliente; no solo es necesario que la cajera este capacitada, sino también de la cantidad de cajas habilitadas, de que el sistema funcione, de que el servidor en el que se aloje el sistema no se cuelgue, de que el programador este al tanto sobre las dificultades del paquete de software en su uso. Todas estas funciones, si bien corresponde a areas distintas, son indudablemente funciones de venta y productoras de experiencias favorables o desfavorables.
• Implementar soluciones para el proceso de venta
Además de programas de compensaciones efectivos, es fundamental contar con herramientas que permitan involucrar a los empleados en las actividades de ventas que promueven los objetivos estratégicos. Por ejemplo, una empresa puede encontrarse con la dificultad de selección un vendedor cuyas especificaciones requieran cualidades a veces difícil de encontrar en una sola persona, alto conocimiento técnico y habilidades para la venta. Los vendedores profesionales dedicados a la venta de productos con altas funcionalidades técnicas, han desarrollado un lenguaje altamente encriptado, que a al momento de transmitirlo a un cliente se percibe como un mensaje cifrado. En el otro extremo, un vendedor con capacidades vinculadas a la venta pero bajo conocimiento técnico, hace que el cliente sienta que no le responden todas las preguntas para la toma de decisiones de compra. Ambas situaciones, producen sensaciones de riesgo percibido que de no ser superadas por el cliente, o lo llevan a la no compra, o en caso de comprar, le generan disonancias cognitivas, o sea dudas y desequilibrios. Por ello es importante, al momento de seleccionar un vendedor, tener en claro el perfil del cargo y el perfil del aspirante al cargo, de domo que de su comparación, surjan las debilidades que requieran capacitación al ingreso en el proceso de incorporación. Otra solución es recurrir a herramientas que apoyen el proceso de ventas. Por ejemplo, desarrollar un software que permita mostrar las funcionalidades del producto o servicio, permitir la prueba de productos o servicios en aquellos caso que esto pueda ser implementado, implementar sistemas virtuales que permitan vivir la experiencia de uso del producto al tiempo que, el vendedor acompaña al cliente en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en el caso de tomar decisiones sobre el color de los muros en una habitación, colores y cortes para estilistas, entre otros. Estos sistemas no son incentivos directos para los vendedores, sino una "herramienta no agresiva" que ayuda a que los empleados sin un amplio entrenamiento en ventas a que sean vistos como expertos consejeros… ¿El resultado? Los clientes se sienten con mayor control sobre sus decisiones, y su satisfacción con el servicio y la lealtad hacia la compañía tienden a aumentar, lo cual siempre se refleja en los números.
• Desarrollar indicadores de gestión en la fuerza de ventas
Algunas intervenciones se refieren, claro está, a la fuerza de ventas. Y una de las más importantes es aclarar sus responsabilidades. El análisis de cargos y sus perfiles, la asignación de zonas, carteras de clientes, determinación de cuotas de ventas, previsión y control de gastos en la prospección y cierre de ventas, son indicadores de responsabilidades y además motivadores para el personal. Esta métrica común permite realizar benchmarks en distintas áreas y sucursales. Instaurar estas medidas lleva bastante tiempo, pues son generalmente medidas que se obtienen de la experiencia para poder transfórmala en estándares. Pero los resultados permite un mayor control de los costos que no agregan valor al proceso de la venta.
Finalmente, si usted no está completamente convencido de crear una cultura orientada a las ventas, fallará; y si tropieza una vez, será más difícil emprender un segundo intento de cambio.
posted by Marita Venturín @ 6:30 AM 0 comments
Thursday, April 07, 2005
MANAGEMENT – CONTEXTOS: NEGOCIOS EN MERCADOS MADUROS
Telecoms and Software Consulting
En Ovum, empresa de consultoría y análisis de Telecomunicaciones y TI, estudian las nuevas estrategias necesarias para el maduro mercado de las telecomunicaciones fijas, y las implicaciones para los operadores de red y sus clientes del sector de fabricación.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: OVUM
La evidencia indica que el sector de las comunicaciones fijas está inmerso en la difícil transición desde un mercado de alto crecimiento a un mercado maduro. Este movimiento tiene implicaciones para todos los protagonistas en el mercado – operadores dominantes, operadores competitivos, reguladores, proveedores y clientes.
En Ovum, empresa de consultoría y análisis de Telecomunicaciones y TI, estudian las nuevas estrategias necesarias para el maduro mercado de las telecomunicaciones fijas, y las implicaciones para los operadores de red y sus clientes del sector de fabricación. Los fabricantes, porque actualmente se enfrentan a intensas presiones de costes. Cuando esto implica la reubicación parcial hacia países con costes de mano de obra más baratos, los operadores de red pueden jugar un papel de importancia crítica.
PROBLEMAS ACTUALES
Si prestamos atención al mercado de comunicaciones fijas se puede comprobar que muestra las características de un mercado maduro.
El crecimiento se ha ralentizado claramente. Esto es cierto en todo el mundo. En Europa, France Telecom situó el crecimiento en solo un 2% en 2002/2003. En Asia, NTT informó sobre una bajada del 4% en sus beneficios en el año que concluyó el 31 de marzo de 2003, y en Norteamérica BellSouth anunció un descenso del 7% en sus beneficios de 2002. Estos protagonistas representan las tendencias actuales en su región.
La rentabilidad se ha estabilizado. Tomando ejemplos en diferentes regiones del mundo, Swisscom denunció una caída en el margen de beneficio del 35% en 2001 al 6% en 2002. Telstra en Australia y SBC en EE.UU. también han experimentado un descenso en sus márgenes.
Los operadores han reconocido y tomado nota de la necesidad de innovar. BT ha puesto claramente de manifiesto una estrategia de “defensa del núcleo del negocio” mientras busca para crecer “nuevas tendencias” del negocio. En el último año financiero (2003/4), los ingresos del núcleo del negocio de BT descendieron en un 1%, pero este descenso se compensó con un aumento del 19% en negocios de nueva tendencia, conduciendo a un aumento global de ingresos del 2%.
En Asia la banda ancha y el mercado inalámbrico fijo están proporcionando un crecimiento adicional, mientras que en EE.UU. el énfasis se ha hecho en nuevos mercados – larga distancia para las Centrales ILECs (tales como Verizon) y servicios locales para las lXCs (en particular AT&T).
Algunos operadores simplifican sus negocios y se concentran en las áreas de mayor relevancia para ellos. Esto es, en efecto, adoptando una segmentación más fina. De esa manera, se ha visto la desinversión de BT del negocio inalámbrico y de AT&T de sus divisiones inalámbrica y a continuación de banda ancha.
El énfasis del operador dominante y los operadores competitivos ha pasado de crecer a ganar cuota de mercado. Muchos operadores dominantes de antes explican cómo se ha detenido la pérdida de cuota de mercado y muchos operadores alternativos están intentando arañar cuota de mercado ya sea de los otros o de los dominantes.
La competencia es cada vez más feroz. Muchos operadores nuevos se sintieron atraídos por el mercado cuando éste estaba creciendo, pero ahora con un sector recesivo, muchos han salido del negocio. Aquellos que han quedado han sobrevivido compitiendo enérgicamente para que cualquier crecimiento se mantenga y tratando de conseguir los mayores ingresos posibles.
Se puede afirmar con confianza, que el mercado fijo está maduro. Observe que esto no significa que no esté creciendo. Hay crecimiento, pero está restringido a áreas específicas como banda ancha y Wi-Fi. Sin embargo, el movimiento de los operadores hacia esos mercados de nuevos productos, es un resultado directo de la conciencia de que los históricos Servicios de Telecomunicaciones Fijos han alcanzado madurez y que cualquier crecimiento solamente puede venir de nuevos servicios.
DESAFÍOS PARA LAS COMPAÑÍAS FABRICANTES
¿Qué significa esto para los Proveedores de Red en el sector de fabricación? Para responder a esta pregunta, primero es necesario considerar los desafíos a los que se enfrentan las compañías de fabricación.
El Sector de la fabricación a principios del siglo XXI se enfrenta a unas presiones de coste implacables. Esto es el resultado directo de la apertura de China con sus casi ilimitados recursos de mano de obra muy económica. Como consecuencia de ello se puede ver fabricantes que han tenido que reubicar plantas de producción muy caras desde países desarrollados a aquellos mercados donde el coste de mano de obra es menos costoso.
Gillette anunció que va a cerrar sus plantas en el Reino Unido para trasladar la producción a Europa del Este. Un punto a tener en cuenta es que este cambio de ubicación solamente puede ser viable si la compañía dispone de un buen proveedor de servicios gestionados.
Para los usuarios de servicios de telecomunicaciones fijos, el mercado maduro es una noticia buena y mala a la vez. A corto plazo, la intensa competencia debería conducir a un amplio rango de servicios a unos precios muy competitivos. Sin embargo a largo plazo, los operadores tendrán que frenar sus estrategias de precios agresivos en favor de un comportamiento competitivo más sutil en un intento de mantener los estrechos márgenes existentes.
El punto más importante es reconocer las necesidades del sector de fabricación. A pesar de todos los desarrollos y automatización, uno de los factores clave del coste de producción sigue siendo la mano de obra. Dando por hecho que las empresas intentarán reubicarse para encontrar mano de obra más barata, esto origina desafíos de comunicación para ellos. De ese modo necesitan un proveedor de red que pueda mantener los enlaces íntegros entre:
• El cuartel general de la empresa (que a menudo está ubicado en el oeste)
• La planta de producción (que a menudo está en Asia o en Europa del Este)
• Los clientes/mercados a los que sirven (que pueden estar ubicados en el oeste o en todo el mundo).
El operador elegido debe ser aquel en el que se confíe para unir esos tres puntos. Esto significa un operador global. Pero tenga en cuenta la obligación de que esos requerimientos se adapten al marco de la necesidad de los fabricantes de reducir los costes. Reconociendo que el coste de las comunicaciones continúa disminuyendo, ellos tendrán también que buscar soluciones innovadoras (basadas en IP, conexiones Ethernet, etc.) con objeto de conseguir mayores ahorros. Los operadores de mayor éxito serán aquellos que mejor hagan esto y así sean capaces de captar cuota de negocio/mercado de otros operadores.
Aunque esos desarrollos parecerían ser buena noticia para los proveedores líderes, éstos deben, no obstante, ser cautelosos. La competencia será muy fuerte porque los operadores dominantes y los competidores no se mantendrán simplemente a la espera dejando que los operadores globales se coman su porción del pastel.
Edición y Comentarios: Marita Venturín Del Piero
consultor-externo@uolsinectis.com.ar
Fuente: OVUM www.ovum.com
Proveedores de alto vuelo
TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA
Casino, el socio francés del Éxito, está vendiendo en 15 países productos de proveedores colombianos; mientras que Carrefour también empezará a exportar alimentos que han sustituido cultivos ilícitos, como el palmito.
La altura, su humedad relativa y los vientos que llegan a través del Cañón del Chicamocha le han dado unas características muy especiales a la tierra de este municipio santandereano. Se trata de La Mesa de los Santos. Para aprovechar esos beneficios, hace siete años, Gustavo Puyana creó allí una empresa dedicada a la producción industrial de tomate 'larga vida' en invernadero: Agroandina. Hoy tiene 32.000 m2 de cultivos con una producción semanal de 12.000 kilos, en promedio.
Desde hace 5 meses, los tomates de Puyana se están vendiendo en supermercados de las islas del Caribe y Europa donde opera el Grupo Casino, socio en Colombia de Almacenes Éxito. Esto fue posible gracias a que el grupo empresarial francés inició un programa de compras con los proveedores del Éxito para vender sus productos en almacenes de 15 países.
"La idea es poder exportar siempre y cuando seamos competitivos en calidad y precio, pues en la región también hay proveedores locales en Santo Domingo y Guadalupe. Por ahora, estamos cumpliendo pedidos semanales de 12.000 kilos de tomate", explica el empresario.
Según Louis Hesselholt, representante de la Oficina de Compras en América del grupo Casino, este año se concretó la exportación de frutas y verduras frescas de primera calidad. Este año, por ejemplo, se exportarán unas 800 toneladas de tomate, 1.200 toneladas de naranja, 900 toneladas de ahuyama y 500 toneladas de ñame. En menor proporción también se están despachando pepino sin semillas, cebolla, limón tahití, melón, jengibre y pimentón.
"Son productos con un gran potencial en la Unión Europea y el Caribe, y su calidad está garantizada porque son proveedores avalados por el Éxito. Esta sinergia nos da la posibilidad de fortalecer las negociaciones y apoyar a los empresarios colombianos en sus exportaciones. La idea es que estos productos puedan venderse en las diferentes cadenas del grupo, repartidas en más de 15 países", dice el representante de Casino.
Eurosemillas es otro de los proveedores escogidos por Casino para este plan exportador. Esta empresa, que también es proveedora de Carulla Vivero, nació en 2000 con la idea de exportar semillas mejoradas de tomate, pimentón y papaya, entre otras. Para vender lo que ofrecían tuvieron que empezar a cultivar y así se convirtieron también en productores, especialmente de tomate cherry gourmet.
En invernaderos ubicados en Villa de Leyva (Boyacá), Eurosemillas cuenta con cultivos hidropónicos en sustrato de fibra de coco, que producen 120 toneladas mensuales. Esta tecnología les permite tener producción durante todo el año.
Para Javier Gómez, gerente de la compañía, el hecho de haber sido seleccionados por Casino representa una gran oportunidad para consolidar su plan exportador. Con anterioridad, la agroindustria ya había enviado unas 60 toneladas de tomate a destinos como Martinica y Guadalupe. "Es un reconocimiento a la calidad de nuestro producto y a la tecnología que aplicamos, la cual fue pionera en su género. Nosotros contamos con el apoyo de un programa de cooperación técnica del gobierno holandés y el modelo ya está siendo aplicado por otros inversionistas tanto en Colombia como en países de la región", relata.
Casino también está negociando la compra de unas 480 toneladas anuales de leche en polvo para una cadena de supermercados en las Islas Mauricio. De igual manera, se empezarán a exportar cortes de carne para ofrecerlos en las tiendas de Venezuela.
Entretanto, con Leonisa, Imusa, Crystal (Gef y Punto Blanco) y Cannon (toallas) ya se identificaron productos, variedades y costos para comenzar, en 2006, la exportación de estas marcas a los supermercados de cadena francesa en el mundo.
Los palmitos
Carrefour, por su parte, también tiene planes para exportar los palmitos del Putumayo. Este producto hace parte de un programa de sustitución de cultivos ilícitos, con el cual está comprometida la cadena desde 2000, y del cual hacen parte el gobierno colombiano y Naciones Unidas.
Thierry Rostan, encargado del proyecto en el organismo internacional, reveló que las puertas de Carrefour en Francia ya se están abriendo, para exportar dos contenedores mensuales que se venderán en los supermercados de la cadena. "Ese es el gran proyecto que tenemos", dice. Este ha sido uno de los productos bandera del programa, junto con el café orgánico que se cultiva en Cauca y el fríjol del sur de Bolívar.
"Se trata de productos con mucho valor agregado que se venden en el comercio solidario en grandes superficies, como Carrefour. El portafolio ya supera las 30 categorías, del cual hacen parte las heliconias, el tomate de árbol, el aguacate, el chontaduro, el coco, el tomate de larga vida, entre otros", añadió Rostan.
Según cifras de Carrefour, solo con el cultivo del palmito se benefician más de 4.600 familias de productores, campesinos y mujeres cabeza de hogar. "Si bien al comienzo estos proveedores necesitaron mucho apoyo y orientación por parte de la cadena, con los años han constituido empresas sólidas, con alta calidad, gestión y cumplimiento. Como dice Noël Prioux, presidente de Carrefour, "a estos empresarios no hay que hacerles ningún favor, pues ellos se han hecho merecedores de todo nuestro respaldo y reconocimiento".
De esta manera, ser proveedor del Éxito o de Carrefour puede convertirse en la puerta para el mercado internacional. En este sentido, las expectativas de crecimiento son muchas, dadas las exigencias de las cadenas y la calidad de los productos colombianos. La meta es que cada vez haya más presencia colombiana en los supermercados de Carrefour y Casino en el mundo.
EXPORTACIONES COLOMBIA, LAS CIFRAS NO DICEN TODA LA VERDAD
CORTESIA DE MAXEGIM
El 78% de lo que va a E.U. son cuatro productos, a la Unión Europea va el 14% del total y 27 empresas exportan el 54% del monto global.
Por la cifra de exportaciones hasta agosto, 13.723 millones de dólares, es de esperar que al cierre del año estén sobre los 20.000 millones, monto sin antecedentes en la historia del país. El crecimiento frente al año anterior podría llegar a un 30 por ciento.
Nadie podrá desconocer la importancia del dato. Sin embargo, la discriminación de las cifras no genera la misma euforia, en particular entre los mismos exportadores y analistas, para quienes buena parte de lo alcanzado tiene que ver más con fenómenos coyunturales en los mercados internacionales y muy poco de acciones concretas de la política de comercio exterior. (Ver entrevista).
Incluso ya hay preocupados por la coyuntura. Las cifras de exportaciones de agosto pusieron en alerta a los estudiosos, como a los técnicos del Banco de la República, pues de acuerdo con su análisis lo que ha ocurrido en los últimos dos meses puede ser un campanazo de que se viene un cambio de tendencia. En agosto las exportaciones menores solo crecieron 5,7 por ciento, cuando traían un crecimiento mucho más dinámico.
"Preveo que el año entante se van a complicar las exportaciones a todos los mercados. Hay solo unos primeros indicios de que no todo está marchando tan bien. Estamos muy cerca del punto de quiebre", es lo que piensa el economista Javier Fernández Riva.
Es más, la revisión detallada de las cifras muestra algunas señales procupantes que hacen ver que la situación podría no ser sostenible más allá del corto plazo o cuando se "normalicen" las condiciones del comercio internacional.
Y hay casos concretos. Por ejemplo, la revisión de las cifras de exportaciones de textiles y confecciones a Estados Unidos, una de las grandes esperanzas del país, presentan una caída de más del 7 por ciento en este año, al pasar de 363 a 335 millones de dólares. Las exportaciones de confecciones de China a ese mercado han aumentado en este año 65 por ciento. (De 9.346 millones a 15384 millones), con lo cual se podría estar confirmando la idea de quienes creen que contra ese país no hay nada que hacer.
Para los entendidos, el asunto tiene que ver con la evolución de la tasa de cambio hacia la revaluación, pues parece que cada vez es más evidente su impacto sobre las exportaciones no tradicionales, el cual no se ha notado hasta ahora, en buena parte por el efecto de los mayores precios internacionales de los productos de exportación.
Sin embargo, si se miran las cifras globales de exportaciones colombianas a Estados Unidos, éstas crecen 28 por ciento, así nuevamente los datos escondan realidades poco halagüeñas, que trascienden la mera coyuntura.
¿Cómo cuales? Las exportaciones a Estados Unidos ascienden a 5.420 millones de dólares en este año. De ese total, el 55 por ciento corresponde a combustibles, que si se descontara, ese mercado ya no representaría el 40 por ciento del total sino el 35 por ciento. Otros grandes rubros de exportación a ese mercado son flores (10 por ciento), café (7,0 por ciento) y piedras preciosas (6,0 por ciento).
El aumento en los precios internacionales de los combustibles y en general de las cotizaciones de las materias primas como carbón y níquel ha sido determinanate en la evolución de las cifras en cuestión.
De todas formas, la primera conclusión es dramática: cuatro productos hacen el 78 por ciento de las exportaciones colombianas a Estados Unidos. Si se adicionan las confecciones, la participación llega a 84 por ciento.
Un ejercicio simple denota una verdad que puede doler. Si se saca combustibles, café, flores y piedras preciosas del monto exportado a Estados Unidos, ese país solo representaría el 8,8 por ciento del total del comercio exterior de nuestro país: 1.216 millones de dólares frente a un total de 13.723 millones, en los primeros ocho meses del 2005.
Esa cifra corresponde en realidad a lo que el país vende a Estados Unidos como productos no tradicionales. Así, dejaría de ser el principal mercado de exportación para Colombia, superado por Venezuela y muy cerca de Ecuador.
Para muchos la gran esperanza es el TLC, pues se puede aumentar la oferta a ese país. Sin embargo, para otros, se está sobredimensionando.
De acuerdo con cifras de Proexport, la utilización del Atpdea, mecanismo de preferencias unilatarales disminuyó en el 2005 frente al año anterior, al igual que la participación en el total. Perú por su parte está sacando mayor provecho de ese acuerdo que termina a finales del 2006 y que se supone dará vía libre al TLC con Estados Unidos .
¿Cómo se explica la relativa pobreza de las exportaciones colombianas?.
"Lo que se demuestra es que Colombia, independientemente de la coyuntura de variables como la tasa de cambio, no es un país con una estructura exportadora y sus cifras son muy pequeñas", sostiene Juan José Echavarría, codirector del Banco de la República.
Segun él, este es uno de los temas de debate que se debe dar en el país, pues la realidad de otros es aleccionadora en este sentido.
Unos pocos productos y los mismos mercados
- Los productos de cinco capítulos de arancel de aduanas, representan el 60 por ciento del total de las exportaciones del país: combustibles y aceites naturales, café y especies, productos de la floricultura, fundición, hierro y acero y materias plásticas.
- Las exportaciones nuevas a los 25 países de la Unión Europea están virtualmente estancadas. Del total exportado, solo va a ese gran mercado el 18 por ciento, pero las dos terceras partes corresponden a productos tradicionales, en particular minerales.
Según Javier Díaz, el país no tiene una política para la Unión Europea, que debe ser muy distinta a la de Estados Unidos.
- Las exportaciones a los cuatro países de Mercosur (Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay) solo representa el 2 por ciento del total. Hay casos dramáticos como Brasil y Argentina. Al primero solo le exportamos 90 millones de dólares e importamos 800 millones. Al segundo le vendemos 32 millones (mucho en café) y la compramos casi 230 millones.
- Las exportaciones a México crecen 25 por ciento, en tanto que las importaciones aumentan en más del 50 por ciento. La balanza comercial es deficitaria en más de 500 millones.
- El comercio con el mayor valor agregado se realiza con Venezuela, Ecuador y Perú. Con el primero, las exportaciones colombianas pueden pasar este año de 2.300 millones de dólares, pero es clara la vulnerabilidad de ese mercado por distintas razones incluyendo la política. Las previsiones para el año entrante no son tan prometedoras como en este año, en especial en el caso de los vehículos.
- La situación con China también es dramática: solo se le exporta 155 millones de dólares (a agosto) y las importaciones casi llegan a 900 millones
El 78% de lo que va a E.U. son cuatro productos, a la Unión Europea va el 14% del total y 27 empresas exportan el 54% del monto global.
Por la cifra de exportaciones hasta agosto, 13.723 millones de dólares, es de esperar que al cierre del año estén sobre los 20.000 millones, monto sin antecedentes en la historia del país. El crecimiento frente al año anterior podría llegar a un 30 por ciento.
Nadie podrá desconocer la importancia del dato. Sin embargo, la discriminación de las cifras no genera la misma euforia, en particular entre los mismos exportadores y analistas, para quienes buena parte de lo alcanzado tiene que ver más con fenómenos coyunturales en los mercados internacionales y muy poco de acciones concretas de la política de comercio exterior. (Ver entrevista).
Incluso ya hay preocupados por la coyuntura. Las cifras de exportaciones de agosto pusieron en alerta a los estudiosos, como a los técnicos del Banco de la República, pues de acuerdo con su análisis lo que ha ocurrido en los últimos dos meses puede ser un campanazo de que se viene un cambio de tendencia. En agosto las exportaciones menores solo crecieron 5,7 por ciento, cuando traían un crecimiento mucho más dinámico.
"Preveo que el año entante se van a complicar las exportaciones a todos los mercados. Hay solo unos primeros indicios de que no todo está marchando tan bien. Estamos muy cerca del punto de quiebre", es lo que piensa el economista Javier Fernández Riva.
Es más, la revisión detallada de las cifras muestra algunas señales procupantes que hacen ver que la situación podría no ser sostenible más allá del corto plazo o cuando se "normalicen" las condiciones del comercio internacional.
Y hay casos concretos. Por ejemplo, la revisión de las cifras de exportaciones de textiles y confecciones a Estados Unidos, una de las grandes esperanzas del país, presentan una caída de más del 7 por ciento en este año, al pasar de 363 a 335 millones de dólares. Las exportaciones de confecciones de China a ese mercado han aumentado en este año 65 por ciento. (De 9.346 millones a 15384 millones), con lo cual se podría estar confirmando la idea de quienes creen que contra ese país no hay nada que hacer.
Para los entendidos, el asunto tiene que ver con la evolución de la tasa de cambio hacia la revaluación, pues parece que cada vez es más evidente su impacto sobre las exportaciones no tradicionales, el cual no se ha notado hasta ahora, en buena parte por el efecto de los mayores precios internacionales de los productos de exportación.
Sin embargo, si se miran las cifras globales de exportaciones colombianas a Estados Unidos, éstas crecen 28 por ciento, así nuevamente los datos escondan realidades poco halagüeñas, que trascienden la mera coyuntura.
¿Cómo cuales? Las exportaciones a Estados Unidos ascienden a 5.420 millones de dólares en este año. De ese total, el 55 por ciento corresponde a combustibles, que si se descontara, ese mercado ya no representaría el 40 por ciento del total sino el 35 por ciento. Otros grandes rubros de exportación a ese mercado son flores (10 por ciento), café (7,0 por ciento) y piedras preciosas (6,0 por ciento).
El aumento en los precios internacionales de los combustibles y en general de las cotizaciones de las materias primas como carbón y níquel ha sido determinanate en la evolución de las cifras en cuestión.
De todas formas, la primera conclusión es dramática: cuatro productos hacen el 78 por ciento de las exportaciones colombianas a Estados Unidos. Si se adicionan las confecciones, la participación llega a 84 por ciento.
Un ejercicio simple denota una verdad que puede doler. Si se saca combustibles, café, flores y piedras preciosas del monto exportado a Estados Unidos, ese país solo representaría el 8,8 por ciento del total del comercio exterior de nuestro país: 1.216 millones de dólares frente a un total de 13.723 millones, en los primeros ocho meses del 2005.
Esa cifra corresponde en realidad a lo que el país vende a Estados Unidos como productos no tradicionales. Así, dejaría de ser el principal mercado de exportación para Colombia, superado por Venezuela y muy cerca de Ecuador.
Para muchos la gran esperanza es el TLC, pues se puede aumentar la oferta a ese país. Sin embargo, para otros, se está sobredimensionando.
De acuerdo con cifras de Proexport, la utilización del Atpdea, mecanismo de preferencias unilatarales disminuyó en el 2005 frente al año anterior, al igual que la participación en el total. Perú por su parte está sacando mayor provecho de ese acuerdo que termina a finales del 2006 y que se supone dará vía libre al TLC con Estados Unidos .
¿Cómo se explica la relativa pobreza de las exportaciones colombianas?.
"Lo que se demuestra es que Colombia, independientemente de la coyuntura de variables como la tasa de cambio, no es un país con una estructura exportadora y sus cifras son muy pequeñas", sostiene Juan José Echavarría, codirector del Banco de la República.
Segun él, este es uno de los temas de debate que se debe dar en el país, pues la realidad de otros es aleccionadora en este sentido.
Unos pocos productos y los mismos mercados
- Los productos de cinco capítulos de arancel de aduanas, representan el 60 por ciento del total de las exportaciones del país: combustibles y aceites naturales, café y especies, productos de la floricultura, fundición, hierro y acero y materias plásticas.
- Las exportaciones nuevas a los 25 países de la Unión Europea están virtualmente estancadas. Del total exportado, solo va a ese gran mercado el 18 por ciento, pero las dos terceras partes corresponden a productos tradicionales, en particular minerales.
Según Javier Díaz, el país no tiene una política para la Unión Europea, que debe ser muy distinta a la de Estados Unidos.
- Las exportaciones a los cuatro países de Mercosur (Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay) solo representa el 2 por ciento del total. Hay casos dramáticos como Brasil y Argentina. Al primero solo le exportamos 90 millones de dólares e importamos 800 millones. Al segundo le vendemos 32 millones (mucho en café) y la compramos casi 230 millones.
- Las exportaciones a México crecen 25 por ciento, en tanto que las importaciones aumentan en más del 50 por ciento. La balanza comercial es deficitaria en más de 500 millones.
- El comercio con el mayor valor agregado se realiza con Venezuela, Ecuador y Perú. Con el primero, las exportaciones colombianas pueden pasar este año de 2.300 millones de dólares, pero es clara la vulnerabilidad de ese mercado por distintas razones incluyendo la política. Las previsiones para el año entrante no son tan prometedoras como en este año, en especial en el caso de los vehículos.
- La situación con China también es dramática: solo se le exporta 155 millones de dólares (a agosto) y las importaciones casi llegan a 900 millones
viernes, noviembre 11, 2005
¿CÓMO PUEDE LA EXTENSIÓN DE MARCAS AFECTAR EL VALOR
POR:
Gabriela Salinas
Managing Director, Brand Finance Iberia
¿Compraría usted una cazadora de marca Goodyear, Adidas, ó unos zapatos marca
Pirelli? Estas dos marcas, que fueron concebidas originariamente como marcas de
neumáticos, han comenzado a prestar su nombre a productos del sector de la moda.
¿Cree usted que hay algún elemento en común entre un neumático Pirelli y unos
zapatos deportivos de esta marca? Los valores que representa la marca Pirelli son
rendimiento, tecnología, moda (calendarios), deportividad y exclusividad. Pirelli ha sido
capaz de transferir estos atributos a la nueva categoría de diseño de moda y, de esta
manera, ha podido transferir la lealtad establecida de los clientes a nuevas áreas de
mercado y categorías de producto y, a su vez, atraer nuevos clientes. Cuando
compran zapatos Pirelli, los consumidores compran rendimiento, exclusividad, moda.
Compran la idea que Pirelli representa.
Ejemplos de extensiones de marca, abundan entre las empresas de moda textil que
han lanzado nuevas líneas de perfumes y cremas. En este tipo de extensión de marca
se utilizan los mismos o similares canales de distribución, el público objetivo es el
mismo y las categorías son similares.
En otros casos las similitudes entre la vieja y la nueva categoría no son tan obvias, y la
única relación que existe entre el viejo producto y la nueva categoría reside en el
concepto de marca. Así, Diesel, la marca de ropa de corte vanguardista, se ha
introducido en el campo del diseño de interiores. ¿Qué relación hay entre el diseño de
ropa ‘casual’ y el diseño del interior de un hotel ‘premium’ en Miami? Diesel representa
un estilo de vida contemporáneo, innovación, vanguardia.
Factores a tener en cuenta en una estrategia de extensión de marca
Una estrategia de extensión de marca no funcionará en todos los casos. Siempre debe
ser cuidadosamente analizada, no sólo desde el punto de vista comercial, sino
también legal y financiero y en términos de su capacidad de generación de valor. Para
ello, debemos tener en cuenta ciertos factores:
Relativos al sector al cual se extenderá la marca:
Ø Tamaño y tasa de crecimiento esperada del mercado/sector.
Ø Barreras a la entrada y estructura competitiva del mercado.
Relativos a nuestra marca:
Ø Previsiones de participación de mercado.
Ø Facilidad para entrar en el nuevo mercado en términos de los recursos de la
empresa.
Ø Estrategia de marca. ¿Qué es más conveniente en términos económicos: introducir
una sub-marca o extender la marca actual?
Ø Fortaleza y reconocimiento de marca.
Ø El carácter, personalidad de marca y concepto emocional. Para que la extensión
de marca tenga éxito, es necesario que los atributos de marca sean apropiados
tanto para la nueva categoría como para la original.
Ø Sinergias con la marca en la situación actual.¿Hay sinergias en producción o
distribución?
Relativos a la forma contractual de la extensión. Si no se controlan los canales de
distribución ni se cuenta con los activos de producción necesarios, una fórmula legal
comúnmente utilizada para implementar las extensiones de marca son las licencias. La
licencia también tiene sus riesgos: se reduce el control sobre la propiedad intelectual, y
por ello es sumamente importante determinar claramente las responsabilidades de las
partes, sus derechos y obligaciones.
Una extensión cuidadosamente planificada y coherente generará valor incremental a
través de diversos impulsores de valor:
Ø Mayor volumen con menor riesgo que la extensión tradicional de línea.
Ø Apalancamiento del ‘brand equity’. Extender la marca a nuevas categorías puede
apalancar la imagen de marca y fortalecer el ‘brand equity’.
Ø Mayor exposición, lo que a su vez incrementa el reconocimiento de marca, pilar
básico en la generación de preferencia.
Si bien son muchos los beneficios derivados de la extensión de marca, también existe
el riesgo de diluir el ‘brand equity’ y devaluar el valor económico de la marca. Para
evitar la dilución del valor de la marca es importante:
Ø Mantener un nivel de calidad consistente para las distintas categorías.
Ø No sobre-extender la marca. Las marcas excesivamente extendidas se convierten
en ‘commodities’, un mero logo, y de esta manera el ‘brand equity’ se devalúa, se
pierde credibilidad.
Ø Mantener una relación conceptual entre las extensiones, recordando que los
consumidores no compran objetos sino conceptos -las ideas que las marcas
representan.
Ø No extenderse a categorías que podrían potencialmente dañar la imagen de
marca. Por ejemplo, ¿cree usted que una marca de pañales cuenta con los
atributos necesarios para extenderse a papillas de bebés?
Ø Controlar los canales de distribución, las acciones de los distribuidores, el
tratamiento de la marca en el punto de venta.
Extensiones de marca en el mercado español: Lo bueno, lo malo y lo feo
Recientemente varias marcas españolas, respondiendo a distintas motivaciones
estratégicas, han extendido sus marcas. Algunos ejemplos:
Ø El Corte Inglés. Ha extendido con éxito su marca a áreas tales como servicios
turísticos, coches y seguros. Esta marca representa confianza, transparencia,
honestidad, cumplimiento, responsabilidad, atención al cliente, valores de
sensibilidad social y cercanía. Si El Corte Inglés hubiese basado su atractivo
exclusivamente en atributos funcionales y racionales, esta extensión
probablemente no hubiese tenido éxito. Pero dado su fuerte posicionamiento y la
afinidad emocional que éste genera, El Corte Inglés se ha convertido en el
mercado español en un auténtico valor, una referencia que desborda ampliamente
la intención de quienes en principio lo crearon y gestionaron.
Ø Chupa Chups. Es una de las marcas españolas que también se ha extendido con
éxito de la mano de distintos socios de la categoría de golosinas a ropa infantil,
dentífrico (‘co-branding’ con Unilever) y libros para los más pequeños.
Ø Zara ha extendido su marca de ropa adulta a ropa infantil (extensión de marca a un
nuevo segmento), ha lanzado su línea de perfumes (extensión de marca a un
nuevo producto relacionado), y recientemente ha lanzado Zara Home, una línea de
ropa blanca. Zara ha podido llevar adelante esta estrategia de extensión porque su
fortaleza de marca le otorga los permisos necesarios para ello.
Sin embargo, llama la atención que en algunos casos haya incoherencias entre el
concepto de la marca y el canal a través del cual se distribuye la marca extendida. Así,
y por citar un ejemplo, los perfumes comercializados bajo la marca de lujo Loewe
pueden encontrarse en canales masivos tales como Vips u Opencor junto a productos
con posicionamientos totalmente diferentes. Evidentemente, esto no hace más que
diluir el ‘brand equity’ de Loewe.
Existen muchos ejemplos de marcas españolas que están dejando de aprovechar los
beneficios de la extensión, tanto en términos económicos como de ‘brand equity’. Un
ejemplo que llamaba la atención hasta hace poco, era el caso de Camper. Una marca
fuerte con un posicionamiento muy diferenciado que estaba en una posición
privilegiada para extender y revitalizar su marca. Pero Camper aplazaba esta decisión
dejando de realizar así el máximo potencial financiero y comercial de la misma. Sólo
recientemente, Camper ha extendido su marca a hostelería con la marca Foodball y
hoteles con Hotel Casa Camper. ¿Qué es lo que impide a muchas empresas
españolas realizar el potencial de sus marcas? Quizás la respuesta esté en la
incipiente cultura de branding en la que todavía las marcas no son concebidas ni
gestionadas como activos.
La cultura de las marcas en el mercado español no está plenamente desarrollada. Aún
hoy no se reconocen como activos y, por lo tanto, no se las gestiona y mide como
tales, a pesar de que se han implementado iniciativas empresariales diversas que
cambiarán esta cultura en el medio plazo.
Cuando las marcas sean elementos centrales en la planificación estratégica de las
empresas españolas, entonces la extensión de marca se convertirá en una poderosa
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
herramienta de creación de valor. Los Directores de Marketing recurrirán a la
evaluación sistemática de las marcas a fin de delinear estrategias para salir del
estancamiento y trasladar el concepto de su marca a otras líneas que, siendo
coherentes con dicho concepto, les permitan continuar creando valor.
Gabriela Salinas
Managing Director, Brand Finance Iberia
¿Compraría usted una cazadora de marca Goodyear, Adidas, ó unos zapatos marca
Pirelli? Estas dos marcas, que fueron concebidas originariamente como marcas de
neumáticos, han comenzado a prestar su nombre a productos del sector de la moda.
¿Cree usted que hay algún elemento en común entre un neumático Pirelli y unos
zapatos deportivos de esta marca? Los valores que representa la marca Pirelli son
rendimiento, tecnología, moda (calendarios), deportividad y exclusividad. Pirelli ha sido
capaz de transferir estos atributos a la nueva categoría de diseño de moda y, de esta
manera, ha podido transferir la lealtad establecida de los clientes a nuevas áreas de
mercado y categorías de producto y, a su vez, atraer nuevos clientes. Cuando
compran zapatos Pirelli, los consumidores compran rendimiento, exclusividad, moda.
Compran la idea que Pirelli representa.
Ejemplos de extensiones de marca, abundan entre las empresas de moda textil que
han lanzado nuevas líneas de perfumes y cremas. En este tipo de extensión de marca
se utilizan los mismos o similares canales de distribución, el público objetivo es el
mismo y las categorías son similares.
En otros casos las similitudes entre la vieja y la nueva categoría no son tan obvias, y la
única relación que existe entre el viejo producto y la nueva categoría reside en el
concepto de marca. Así, Diesel, la marca de ropa de corte vanguardista, se ha
introducido en el campo del diseño de interiores. ¿Qué relación hay entre el diseño de
ropa ‘casual’ y el diseño del interior de un hotel ‘premium’ en Miami? Diesel representa
un estilo de vida contemporáneo, innovación, vanguardia.
Factores a tener en cuenta en una estrategia de extensión de marca
Una estrategia de extensión de marca no funcionará en todos los casos. Siempre debe
ser cuidadosamente analizada, no sólo desde el punto de vista comercial, sino
también legal y financiero y en términos de su capacidad de generación de valor. Para
ello, debemos tener en cuenta ciertos factores:
Relativos al sector al cual se extenderá la marca:
Ø Tamaño y tasa de crecimiento esperada del mercado/sector.
Ø Barreras a la entrada y estructura competitiva del mercado.
Relativos a nuestra marca:
Ø Previsiones de participación de mercado.
Ø Facilidad para entrar en el nuevo mercado en términos de los recursos de la
empresa.
Ø Estrategia de marca. ¿Qué es más conveniente en términos económicos: introducir
una sub-marca o extender la marca actual?
Ø Fortaleza y reconocimiento de marca.
Ø El carácter, personalidad de marca y concepto emocional. Para que la extensión
de marca tenga éxito, es necesario que los atributos de marca sean apropiados
tanto para la nueva categoría como para la original.
Ø Sinergias con la marca en la situación actual.¿Hay sinergias en producción o
distribución?
Relativos a la forma contractual de la extensión. Si no se controlan los canales de
distribución ni se cuenta con los activos de producción necesarios, una fórmula legal
comúnmente utilizada para implementar las extensiones de marca son las licencias. La
licencia también tiene sus riesgos: se reduce el control sobre la propiedad intelectual, y
por ello es sumamente importante determinar claramente las responsabilidades de las
partes, sus derechos y obligaciones.
Una extensión cuidadosamente planificada y coherente generará valor incremental a
través de diversos impulsores de valor:
Ø Mayor volumen con menor riesgo que la extensión tradicional de línea.
Ø Apalancamiento del ‘brand equity’. Extender la marca a nuevas categorías puede
apalancar la imagen de marca y fortalecer el ‘brand equity’.
Ø Mayor exposición, lo que a su vez incrementa el reconocimiento de marca, pilar
básico en la generación de preferencia.
Si bien son muchos los beneficios derivados de la extensión de marca, también existe
el riesgo de diluir el ‘brand equity’ y devaluar el valor económico de la marca. Para
evitar la dilución del valor de la marca es importante:
Ø Mantener un nivel de calidad consistente para las distintas categorías.
Ø No sobre-extender la marca. Las marcas excesivamente extendidas se convierten
en ‘commodities’, un mero logo, y de esta manera el ‘brand equity’ se devalúa, se
pierde credibilidad.
Ø Mantener una relación conceptual entre las extensiones, recordando que los
consumidores no compran objetos sino conceptos -las ideas que las marcas
representan.
Ø No extenderse a categorías que podrían potencialmente dañar la imagen de
marca. Por ejemplo, ¿cree usted que una marca de pañales cuenta con los
atributos necesarios para extenderse a papillas de bebés?
Ø Controlar los canales de distribución, las acciones de los distribuidores, el
tratamiento de la marca en el punto de venta.
Extensiones de marca en el mercado español: Lo bueno, lo malo y lo feo
Recientemente varias marcas españolas, respondiendo a distintas motivaciones
estratégicas, han extendido sus marcas. Algunos ejemplos:
Ø El Corte Inglés. Ha extendido con éxito su marca a áreas tales como servicios
turísticos, coches y seguros. Esta marca representa confianza, transparencia,
honestidad, cumplimiento, responsabilidad, atención al cliente, valores de
sensibilidad social y cercanía. Si El Corte Inglés hubiese basado su atractivo
exclusivamente en atributos funcionales y racionales, esta extensión
probablemente no hubiese tenido éxito. Pero dado su fuerte posicionamiento y la
afinidad emocional que éste genera, El Corte Inglés se ha convertido en el
mercado español en un auténtico valor, una referencia que desborda ampliamente
la intención de quienes en principio lo crearon y gestionaron.
Ø Chupa Chups. Es una de las marcas españolas que también se ha extendido con
éxito de la mano de distintos socios de la categoría de golosinas a ropa infantil,
dentífrico (‘co-branding’ con Unilever) y libros para los más pequeños.
Ø Zara ha extendido su marca de ropa adulta a ropa infantil (extensión de marca a un
nuevo segmento), ha lanzado su línea de perfumes (extensión de marca a un
nuevo producto relacionado), y recientemente ha lanzado Zara Home, una línea de
ropa blanca. Zara ha podido llevar adelante esta estrategia de extensión porque su
fortaleza de marca le otorga los permisos necesarios para ello.
Sin embargo, llama la atención que en algunos casos haya incoherencias entre el
concepto de la marca y el canal a través del cual se distribuye la marca extendida. Así,
y por citar un ejemplo, los perfumes comercializados bajo la marca de lujo Loewe
pueden encontrarse en canales masivos tales como Vips u Opencor junto a productos
con posicionamientos totalmente diferentes. Evidentemente, esto no hace más que
diluir el ‘brand equity’ de Loewe.
Existen muchos ejemplos de marcas españolas que están dejando de aprovechar los
beneficios de la extensión, tanto en términos económicos como de ‘brand equity’. Un
ejemplo que llamaba la atención hasta hace poco, era el caso de Camper. Una marca
fuerte con un posicionamiento muy diferenciado que estaba en una posición
privilegiada para extender y revitalizar su marca. Pero Camper aplazaba esta decisión
dejando de realizar así el máximo potencial financiero y comercial de la misma. Sólo
recientemente, Camper ha extendido su marca a hostelería con la marca Foodball y
hoteles con Hotel Casa Camper. ¿Qué es lo que impide a muchas empresas
españolas realizar el potencial de sus marcas? Quizás la respuesta esté en la
incipiente cultura de branding en la que todavía las marcas no son concebidas ni
gestionadas como activos.
La cultura de las marcas en el mercado español no está plenamente desarrollada. Aún
hoy no se reconocen como activos y, por lo tanto, no se las gestiona y mide como
tales, a pesar de que se han implementado iniciativas empresariales diversas que
cambiarán esta cultura en el medio plazo.
Cuando las marcas sean elementos centrales en la planificación estratégica de las
empresas españolas, entonces la extensión de marca se convertirá en una poderosa
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
herramienta de creación de valor. Los Directores de Marketing recurrirán a la
evaluación sistemática de las marcas a fin de delinear estrategias para salir del
estancamiento y trasladar el concepto de su marca a otras líneas que, siendo
coherentes con dicho concepto, les permitan continuar creando valor.
Se dispara el consumo en Colombia
TOMADO DEL SEMANARIO EL ESPECTADOR
Leonardo Rodríguez
--------------------------------------------------------------------------------
El país parece estar viviendo un boom de consumo. Los indicadores de desempeño de las empresas y el registro de ventas en las grandes cadenas de almacenes, señalan que los consumidores se sienten tranquilos y que cada vez están dispuestos a comprar más.
De hecho, el resultado del costo de vida revelado por el DANE esta semana ubica ahora el indicador en la parte alta del rango establecido como meta por el Banco de la República. Aunque la encuesta de perspectivas de los consumidores hecha por la Fundación para la Educación de Desarrollo (Fedesarrollo), mostró para septiembre una leve moderación, algunos analistas lo atribuyen a la expectativa generada por el fallo de la Corte Constitucional sobre la reelección.
Fedesarrollo advierte que el indicador muestra una estacionalidad clara: en abril, marzo, septiembre y noviembre tiende a caer, mientras que en enero, junio, agosto y diciembre sube. El analista Javier Fernández Riva señala que la demanda sigue disparada y esto se ve reflejado en los indicadores empresariales. El presidente de Éxito, Gonzalo Restrepo, confirmó que la cadena, que lanzó hace un par de semanas su propia tarjeta de crédito, ha experimentado un notable repunte en las ventas.
Al cierre del tercer trimestre el Éxito reportó ventas por $2,42 billones, mientras que Carulla, otra de las grandes cadenas del país le informó a la Superintendencia de Valores que sus ventas fueron de 1,5 billones, con un incremento superior al 20% de las efectuadas hace un año.
Restrepo dice que sus almacenes están registrando una recomposición en las ventas, pues los compradores vienen aumentando su preferencia por los denominados bienes durables. “Estamos vendiendo más televisores, equipos de sonido y los alimentos se mantienen o disminuyen levemente”, comenta.
Por su parte, Carulla Vivero evidenció un crecimiento del 28% en ventas al cierre del tercer trimestre. A septiembre de 2005, estas sumaron $1,4 billones. En agosto de 2005, las ventas reales minoristas aumentaron en un 9,85% en comparación con el mismo mes de 2004. Si se excluyen las ventas de alimentos y bebidas no alcohólicas, en agosto del presente año las ventas totales del comercio minorista crecieron 8,09%.
El rubro que más creció en el último año en las ventas minoristas, según el DANE, fue el de muebles y equipo para oficina, con 47,88%, seguido de vehículos y motocicletas con 34,26%. En tercer lugar se ubicaron los muebles y electrodomésticos con 17,93%.
Crece la inflación
El crecimiento del consumo ha llevado a un notorio aumento en el índice inflacionario de los últimos meses. En octubre pasado el costo de vida alcanzó un crecimiento anual del 5,27%.
Aunque los alimentos siguen siendo los que mayor crecimiento han registrado en el último año, la inflación básica, es decir, la que no tiene en cuenta los alimentos, viene aumentando a tasas por encima del rango meta propuesto por la junta directiva del Banco de la República.
El Emisor tiene como objetivo este año evitar que ese indicador sobrepase un corredor que está entre 4,5% y 5,5% anual. Con el resultado de octubre, la inflación se ubica a 0,23 puntos porcentuales por debajo del límite superior. En julio el indicador se encontraba en la parte media del rango, cuando alcanzó 4,91%.
Así las cosas, comisionistas y operadores del mercado interbancario consideran que no hay lugar como para que el Banco de la República disminuya las tasas de interés en lo que resta del año. Es más, opinan que de crecer mucho la inflación, se podrían esperar aumentos a comienzos de 2006, algo que no se veía desde febrero de 2003.
Más crecimiento
En lo corrido del año 2005, las cifras de actividad económica en Colombia han resultado más satisfactorias que lo esperado, señala Fedesarrollo. La economía colombiana creció a un ritmo de 4,6% durante el primer semestre del año, cifra que supera la tasa de crecimiento anual promedio desde el primer trimestre de 2003 (4,0%), cuando comenzó el actual ciclo de expansión económica.
Durante el mismo período, la formación bruta de capital creció 20% real, el consumo de los hogares repuntó y las exportaciones aumentaron 10% en términos reales, “con el aliciente de un buen desempeño de las exportaciones no tradicionales”, señala el centro de estudios.
Fedesarrollo advierte, sin embargo, que el crecimiento que está registrando la economía se puede ver turbado por posibles recesiones de sus socios comerciales y un súbito aumento de las tasas de interés en los mercados internacionales.
Leonardo Rodríguez
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El país parece estar viviendo un boom de consumo. Los indicadores de desempeño de las empresas y el registro de ventas en las grandes cadenas de almacenes, señalan que los consumidores se sienten tranquilos y que cada vez están dispuestos a comprar más.
De hecho, el resultado del costo de vida revelado por el DANE esta semana ubica ahora el indicador en la parte alta del rango establecido como meta por el Banco de la República. Aunque la encuesta de perspectivas de los consumidores hecha por la Fundación para la Educación de Desarrollo (Fedesarrollo), mostró para septiembre una leve moderación, algunos analistas lo atribuyen a la expectativa generada por el fallo de la Corte Constitucional sobre la reelección.
Fedesarrollo advierte que el indicador muestra una estacionalidad clara: en abril, marzo, septiembre y noviembre tiende a caer, mientras que en enero, junio, agosto y diciembre sube. El analista Javier Fernández Riva señala que la demanda sigue disparada y esto se ve reflejado en los indicadores empresariales. El presidente de Éxito, Gonzalo Restrepo, confirmó que la cadena, que lanzó hace un par de semanas su propia tarjeta de crédito, ha experimentado un notable repunte en las ventas.
Al cierre del tercer trimestre el Éxito reportó ventas por $2,42 billones, mientras que Carulla, otra de las grandes cadenas del país le informó a la Superintendencia de Valores que sus ventas fueron de 1,5 billones, con un incremento superior al 20% de las efectuadas hace un año.
Restrepo dice que sus almacenes están registrando una recomposición en las ventas, pues los compradores vienen aumentando su preferencia por los denominados bienes durables. “Estamos vendiendo más televisores, equipos de sonido y los alimentos se mantienen o disminuyen levemente”, comenta.
Por su parte, Carulla Vivero evidenció un crecimiento del 28% en ventas al cierre del tercer trimestre. A septiembre de 2005, estas sumaron $1,4 billones. En agosto de 2005, las ventas reales minoristas aumentaron en un 9,85% en comparación con el mismo mes de 2004. Si se excluyen las ventas de alimentos y bebidas no alcohólicas, en agosto del presente año las ventas totales del comercio minorista crecieron 8,09%.
El rubro que más creció en el último año en las ventas minoristas, según el DANE, fue el de muebles y equipo para oficina, con 47,88%, seguido de vehículos y motocicletas con 34,26%. En tercer lugar se ubicaron los muebles y electrodomésticos con 17,93%.
Crece la inflación
El crecimiento del consumo ha llevado a un notorio aumento en el índice inflacionario de los últimos meses. En octubre pasado el costo de vida alcanzó un crecimiento anual del 5,27%.
Aunque los alimentos siguen siendo los que mayor crecimiento han registrado en el último año, la inflación básica, es decir, la que no tiene en cuenta los alimentos, viene aumentando a tasas por encima del rango meta propuesto por la junta directiva del Banco de la República.
El Emisor tiene como objetivo este año evitar que ese indicador sobrepase un corredor que está entre 4,5% y 5,5% anual. Con el resultado de octubre, la inflación se ubica a 0,23 puntos porcentuales por debajo del límite superior. En julio el indicador se encontraba en la parte media del rango, cuando alcanzó 4,91%.
Así las cosas, comisionistas y operadores del mercado interbancario consideran que no hay lugar como para que el Banco de la República disminuya las tasas de interés en lo que resta del año. Es más, opinan que de crecer mucho la inflación, se podrían esperar aumentos a comienzos de 2006, algo que no se veía desde febrero de 2003.
Más crecimiento
En lo corrido del año 2005, las cifras de actividad económica en Colombia han resultado más satisfactorias que lo esperado, señala Fedesarrollo. La economía colombiana creció a un ritmo de 4,6% durante el primer semestre del año, cifra que supera la tasa de crecimiento anual promedio desde el primer trimestre de 2003 (4,0%), cuando comenzó el actual ciclo de expansión económica.
Durante el mismo período, la formación bruta de capital creció 20% real, el consumo de los hogares repuntó y las exportaciones aumentaron 10% en términos reales, “con el aliciente de un buen desempeño de las exportaciones no tradicionales”, señala el centro de estudios.
Fedesarrollo advierte, sin embargo, que el crecimiento que está registrando la economía se puede ver turbado por posibles recesiones de sus socios comerciales y un súbito aumento de las tasas de interés en los mercados internacionales.
miércoles, noviembre 09, 2005
Sugerencias para expertos en mercadeo y finanzas
Palabras del director de PORTAFOLIO, Mauricio Rodríguez Múnera, en la ceremonia de graduación de los especialistas en finanzas y mercadeo de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de los Andes:
Alguna vez leí que la vida, más que una cantidad de hechos que se acumulan a lo largo de los años, es en esencia lo que sucede en pocas pero trascendentales ocasiones. Hoy es una de esas ocasiones. Porque ustedes, especialistas en finanzas y mercadeo, acaban de ingresar a una élite intelectual de Colombia de la cual forman parte muy pocos ciudadanos. Ingreso que debe ser motivo de orgullo y de alegría para ustedes y sus familias, pero que sobretodo tiene que implicar la toma de conciencia del aumento de la responsabilidad que a partir de hoy tienen ustedes frente a la comunidad. Porque en nuestro país, dados los enormes y complejos desafíos económicos, sociales y políticos que encaramos, un título de postgrado no puede ser simplemente una certificación de que se tienen conocimientos avanzados; debe ser una poderosa herramienta para crear bienestar que favorezca a la sociedad entera -y en particular a los compatriotas más necesitados.
Con base en mi experiencia de 25 años en la esfera empresarial, como académico y como periodista, quiero compartir con ustedes algunas recomendaciones para la nueva etapa de su viaje profesional, con el ánimo de contribuir al buen uso de su acervo intelectual. Advierto que no tengo autoridad alguna para pontificar sobre estas materias, simplemente tengo el deseo de aportarles unos granitos de arena que espero les sirvan en la construcción de sus carreras.
Mis primeras reflexiones serán para los especialistas en mercadeo, luego para los financistas y concluiré con unos mensajes de carácter general.
Cinco sugerencias para los expertos en mercadeo:
- Conozcan en profundidad a sus clientes. La mayoría de los errores estratégicos y tácticos que se cometen en la gestión del mercadeo ocurren simple y llanamente porque se tiene poca o desactualizada información sobre las necesidades, aspiraciones y percepciones de los clientes. Esto, que aparentemente es tan obvio, en la realidad no lo es. Con frecuencia la gente del ‘marketing’ se engolosina con sus conceptos y planes, encerrados en sus torres de marfil, desconociendo las realidades del consumidor.
- Tengan siempre en mente este sencillo pero poderoso razonamiento: "Mi éxito depende del éxito de mis clientes". De esta manera se logra que los productos y servicios que ofrece la empresa de verdad agreguen valor a quienes los adquieran. Y esa es la única manera de prosperar.
- Nunca subestimen a la competencia. Nada más peligroso que sentir que el liderazgo en un determinado mercado es un hecho consolidado, irreversible. El liderazgo se gana a diario; tarda mucho tiempo y esfuerzo alcanzarlo, pero puede perderse fácilmente si se ignoran las fortalezas y debilidades propias y de los rivales.
- Asegúrense de que todo el equipo comercial de su empresa, a todos los niveles, conozca y comprenda muy bien los conceptos, las ideas y los planes diseñados por mercadeo. Y no sólo eso; en las firmas destacadas en materia de marketing, la fuerza de ventas suministra permanentemente insumos vitales para la creación de eficaces iniciativas de mercadeo.
- Préstenle mucha atención a los detalles. Como decía el empresario y político estadounidense Ross Perot, "El diablo está en los detalles". He visto numerosas buenas ideas de ‘marketing’ naufragar -o perder mucho de su impacto porque los expertos de alto nivel descuidaron su implantación.
Ahora, el turno para los financistas:
- A finales de los años ochenta, cuando tuve la gran fortuna de trabajar en el departamento financiero de Dow Chemical en Suiza, mi jefe me recibió con un artículo magistral. Su título resumía perfectamente la esencia de su contenido: "Las finanzas son un lego". Hacía referencia al lego, el famoso juego de las diversas piezas plásticas con las que uno arma múltiples estructuras. Pues bien, el autor del escrito tiene toda la razón: todo el portafolio de herramientas financieras del que uno dispone son piezas para armar lo que uno quiera. Por ejemplo, pude aplicar esto cuando ocupé la vicepresidencia financiera de Dow en Milán, creando el primer swaption en euroliras que se hizo en Italia.
- En empresas industriales y de servicios, las finanzas son una función de apoyo. Deben ayudar a convertir en realidad los planes comerciales. El departamento financiero no debe jugar a ser ‘república independiente’, ni debe convertirse en el fiscalizador de la gestión de ventas y mercadeo. Por supuesto puede y debe participar en las discusiones cruciales sobre el futuro de la empresa, pero siempre haciendo uso del ‘sombrero’ de financista, no con ínfulas de experto en cuestiones comerciales.
- Muchos financistas se encierran en sus modelos matemáticos y se olvidan -o descuidan el análisis del entorno. Y resulta que, en la práctica, los cambios significativos y abruptos en ese entorno tienen un impacto enorme sobre las finanzas de las firmas. Para ser un buen financista hay que ser un muy buen analista del entorno. Para ello es indispensable contar con conocimientos sofisticados de economía , con estudios de los temas sociales y con una buena cultura política.
- Ojo con la manipulación de los números. Mucha gente cree que las cifras no mienten. Pero la realidad es que sí es posible conseguir los datos que uno quiera, para probar aquello que uno esté interesado en demostrar. Un financista debe tener una ética profesional a toda prueba, para no sucumbir ante la tentación de los engaños -que tanto daño han hecho en el mundo corporativo en tiempos recientes.
- No se dejen seducir por herramientas financieras complejas. Es intelectualmente muy estimulante comprender y manejar productos financieros sofisticados, pero hay que tener mucho cuidado con ellos. Después de 12 años de experiencia en el ámbito financiero doméstico y extranjero, soy partidario de los instrumentos de sencilla comprensión y fácil gestión. Lo que debe ser sofisticado es la estrategia, no los medios para ejecutarla.
Concluyo estas palabras con unos mensajes para todos. El primer mensaje para los especialistas: no se especializen tanto. Es cierto que en el mundo contemporáneo es indispensable ser un experto en algo. Pero también es verdad que los mejores expertos son aquellos que exploran otros mundos del saber distintos al propio. No sólo para ser mejores profesionales, sino lo más importante, para ser mejores personas.
Segundo mensaje: no dejen que el título se les suba a la cabeza. El error más frecuente que cometen los ejecutivos brillantes es lo que los antiguos griegos llamaban el ‘delito de hubris’. La arrogancia es una gran enemiga, la humildad es virtud de los sabios.
Tercer mensaje: les tengo una mala noticia a los que suspiran con alivio porque creen que hoy terminan sus estudios. Porque si quieren ser siempre exitosos van a tener que estudiar el resto de sus vidas. Por fortuna, porque aprender es la más maravillosa de las experiencias humanas.
Cuarto punto: compartan lo que aprendieron. Enséñenle lo que asimilaron a sus subalternos, a sus colegas, a sus jefes, a sus amigos y familiares. No sean avaros diseminando sus conocimientos, porque esa es tal vez la peor de las avaricias, la que más daño le hace a la sociedad.
Y por último, amigas y amigos especialistas en finanzas en mercadeo, usen su profundo saber para la creación de nuevas empresas y el desarrollo acelerado de las existentes. Porque la única manera de derrotar a la miseria y de aliviar la pobreza en la que viven dos de cada tres colombianos, la única forma de pagar la abultada deuda pública externa e interna, el único medio para cubrir el déficit fiscal y pagar el gigantesco pasivo pensional, el único modo de aclimatar la paz y la justicia social, es creando riqueza que genere los impuestos, las divisas y los empleos que necesitamos para que Colombia sea la nación con la que todos soñamos.
Alguna vez leí que la vida, más que una cantidad de hechos que se acumulan a lo largo de los años, es en esencia lo que sucede en pocas pero trascendentales ocasiones. Hoy es una de esas ocasiones. Porque ustedes, especialistas en finanzas y mercadeo, acaban de ingresar a una élite intelectual de Colombia de la cual forman parte muy pocos ciudadanos. Ingreso que debe ser motivo de orgullo y de alegría para ustedes y sus familias, pero que sobretodo tiene que implicar la toma de conciencia del aumento de la responsabilidad que a partir de hoy tienen ustedes frente a la comunidad. Porque en nuestro país, dados los enormes y complejos desafíos económicos, sociales y políticos que encaramos, un título de postgrado no puede ser simplemente una certificación de que se tienen conocimientos avanzados; debe ser una poderosa herramienta para crear bienestar que favorezca a la sociedad entera -y en particular a los compatriotas más necesitados.
Con base en mi experiencia de 25 años en la esfera empresarial, como académico y como periodista, quiero compartir con ustedes algunas recomendaciones para la nueva etapa de su viaje profesional, con el ánimo de contribuir al buen uso de su acervo intelectual. Advierto que no tengo autoridad alguna para pontificar sobre estas materias, simplemente tengo el deseo de aportarles unos granitos de arena que espero les sirvan en la construcción de sus carreras.
Mis primeras reflexiones serán para los especialistas en mercadeo, luego para los financistas y concluiré con unos mensajes de carácter general.
Cinco sugerencias para los expertos en mercadeo:
- Conozcan en profundidad a sus clientes. La mayoría de los errores estratégicos y tácticos que se cometen en la gestión del mercadeo ocurren simple y llanamente porque se tiene poca o desactualizada información sobre las necesidades, aspiraciones y percepciones de los clientes. Esto, que aparentemente es tan obvio, en la realidad no lo es. Con frecuencia la gente del ‘marketing’ se engolosina con sus conceptos y planes, encerrados en sus torres de marfil, desconociendo las realidades del consumidor.
- Tengan siempre en mente este sencillo pero poderoso razonamiento: "Mi éxito depende del éxito de mis clientes". De esta manera se logra que los productos y servicios que ofrece la empresa de verdad agreguen valor a quienes los adquieran. Y esa es la única manera de prosperar.
- Nunca subestimen a la competencia. Nada más peligroso que sentir que el liderazgo en un determinado mercado es un hecho consolidado, irreversible. El liderazgo se gana a diario; tarda mucho tiempo y esfuerzo alcanzarlo, pero puede perderse fácilmente si se ignoran las fortalezas y debilidades propias y de los rivales.
- Asegúrense de que todo el equipo comercial de su empresa, a todos los niveles, conozca y comprenda muy bien los conceptos, las ideas y los planes diseñados por mercadeo. Y no sólo eso; en las firmas destacadas en materia de marketing, la fuerza de ventas suministra permanentemente insumos vitales para la creación de eficaces iniciativas de mercadeo.
- Préstenle mucha atención a los detalles. Como decía el empresario y político estadounidense Ross Perot, "El diablo está en los detalles". He visto numerosas buenas ideas de ‘marketing’ naufragar -o perder mucho de su impacto porque los expertos de alto nivel descuidaron su implantación.
Ahora, el turno para los financistas:
- A finales de los años ochenta, cuando tuve la gran fortuna de trabajar en el departamento financiero de Dow Chemical en Suiza, mi jefe me recibió con un artículo magistral. Su título resumía perfectamente la esencia de su contenido: "Las finanzas son un lego". Hacía referencia al lego, el famoso juego de las diversas piezas plásticas con las que uno arma múltiples estructuras. Pues bien, el autor del escrito tiene toda la razón: todo el portafolio de herramientas financieras del que uno dispone son piezas para armar lo que uno quiera. Por ejemplo, pude aplicar esto cuando ocupé la vicepresidencia financiera de Dow en Milán, creando el primer swaption en euroliras que se hizo en Italia.
- En empresas industriales y de servicios, las finanzas son una función de apoyo. Deben ayudar a convertir en realidad los planes comerciales. El departamento financiero no debe jugar a ser ‘república independiente’, ni debe convertirse en el fiscalizador de la gestión de ventas y mercadeo. Por supuesto puede y debe participar en las discusiones cruciales sobre el futuro de la empresa, pero siempre haciendo uso del ‘sombrero’ de financista, no con ínfulas de experto en cuestiones comerciales.
- Muchos financistas se encierran en sus modelos matemáticos y se olvidan -o descuidan el análisis del entorno. Y resulta que, en la práctica, los cambios significativos y abruptos en ese entorno tienen un impacto enorme sobre las finanzas de las firmas. Para ser un buen financista hay que ser un muy buen analista del entorno. Para ello es indispensable contar con conocimientos sofisticados de economía , con estudios de los temas sociales y con una buena cultura política.
- Ojo con la manipulación de los números. Mucha gente cree que las cifras no mienten. Pero la realidad es que sí es posible conseguir los datos que uno quiera, para probar aquello que uno esté interesado en demostrar. Un financista debe tener una ética profesional a toda prueba, para no sucumbir ante la tentación de los engaños -que tanto daño han hecho en el mundo corporativo en tiempos recientes.
- No se dejen seducir por herramientas financieras complejas. Es intelectualmente muy estimulante comprender y manejar productos financieros sofisticados, pero hay que tener mucho cuidado con ellos. Después de 12 años de experiencia en el ámbito financiero doméstico y extranjero, soy partidario de los instrumentos de sencilla comprensión y fácil gestión. Lo que debe ser sofisticado es la estrategia, no los medios para ejecutarla.
Concluyo estas palabras con unos mensajes para todos. El primer mensaje para los especialistas: no se especializen tanto. Es cierto que en el mundo contemporáneo es indispensable ser un experto en algo. Pero también es verdad que los mejores expertos son aquellos que exploran otros mundos del saber distintos al propio. No sólo para ser mejores profesionales, sino lo más importante, para ser mejores personas.
Segundo mensaje: no dejen que el título se les suba a la cabeza. El error más frecuente que cometen los ejecutivos brillantes es lo que los antiguos griegos llamaban el ‘delito de hubris’. La arrogancia es una gran enemiga, la humildad es virtud de los sabios.
Tercer mensaje: les tengo una mala noticia a los que suspiran con alivio porque creen que hoy terminan sus estudios. Porque si quieren ser siempre exitosos van a tener que estudiar el resto de sus vidas. Por fortuna, porque aprender es la más maravillosa de las experiencias humanas.
Cuarto punto: compartan lo que aprendieron. Enséñenle lo que asimilaron a sus subalternos, a sus colegas, a sus jefes, a sus amigos y familiares. No sean avaros diseminando sus conocimientos, porque esa es tal vez la peor de las avaricias, la que más daño le hace a la sociedad.
Y por último, amigas y amigos especialistas en finanzas en mercadeo, usen su profundo saber para la creación de nuevas empresas y el desarrollo acelerado de las existentes. Porque la única manera de derrotar a la miseria y de aliviar la pobreza en la que viven dos de cada tres colombianos, la única forma de pagar la abultada deuda pública externa e interna, el único medio para cubrir el déficit fiscal y pagar el gigantesco pasivo pensional, el único modo de aclimatar la paz y la justicia social, es creando riqueza que genere los impuestos, las divisas y los empleos que necesitamos para que Colombia sea la nación con la que todos soñamos.
martes, noviembre 08, 2005
Los hipermercados, como los dinosaurios, están llamados a desaparecer, dice cofundador de Carrefour
ESTA SEMANA EN "GONDOLA", CHETOCHINE EMITIO ESTE CONCEPTO QUE FUE PUBLICADO POR LOS DIARIOS EN COLOMBIA COMO UNA GRAN NOTICIA Y COMO UNA PROFESÍA. QUE OPINARAN: WALMART, CARREFOUR, EL EXITO, DISCO, CASINO...
EN LO EXPRESADO DE LA GUERRA DE PRECIOS SI ESTAMOS COMPLETAMENTE DE ACUERDO..
TRANSCRIBIMOS LOS ARTÍCULOS.
PUBLICADO POR EL TIEMPO DE BOGOTÁ
Georges Chetochine, gurú de los establecimientos comerciales a nivel mundial, resume así la suerte que podrían correr esas grandes superficies.
Chetochine, consultor de empresas como Marks & Spencer, Atlas y Eurotyre, entre otras, hace su afirmación en momentos en que se avecina la construcción de nuevos hipermercados en varias ciudades colombianas. Por lo menos 100.000 metros cuadrados más están en camino de ser edificados en el sector, según revelaciones de Fenalco.
Él fue uno de los conferencistas centrales de Góndola 2005, y considera que el futuro está en los pequeños formatos. Una posición bastante controvertida en Colombia dónde algunos piensan que todavía hay margen de maniobra para que surjan grandes superficies.
¿Por qué dice este gurú que desaparecerán los hipermercados tarde o temprano? Porque la gente quiere tiendas más especializadas en determinados productos, con gran rotación de surtido y dónde haya una mayor cercanía no solo física sino también emocional. Dónde haya una atención más personalizada.
Pero también porque es más fácil para estos establecimientos manejar una infraestructura y personal de tamaños más reducidos. Wal-Mart, por ejemplo, tiene 1,2 millones de empleados, lo que hace muy complicado el tema administrativo.
"Esto no significará para Colombia ni para otros países mayores traumatismos, lo que tiene que hacer es adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias", dijo Chetochine, quien precisó que así como hace 15 ó 20 años en el país no se pensaba en la tecnología y el uso masivo del celular, ahora este sistema está al alcance de todos.
Este proceso irá de la mano de una revolución en el mercadeo de los productos para fomentar más la demanda, que no dependerá de las marcas, o de los precios sino de otros factores, como por ejemplo, crearle ansiedad o expectativas a los consumidores para que demanden un determinado artículo y no otro.
"Los precios ya no serán los determinantes, entrar en una guerra de precios sería un suicidio", puntualizó.
EL COLOMBIANO DE MEDELLÍN
Hipermercados están condenados a muerte
El analista dice que la competencia a punta de precios bajos es suicida.
El formato del futuro son las pequeñas tiendas especializadas.
Es la teoría de George Chetochine, fundador del primer Carrefour en Francia.
Por
Germán Jiménez Morales
Enviado especial-Cartagena
En momentos en que en Colombia los líderes del comercio nacional e internacional libran una batalla por el mercado y abren por doquier tiendas de 8.000, 10.000 o más metros cuadrados, el fundador del primer Carrefour en Francia, George Chetochine, afirma abiertamente que estos grandes formatos de almacenes están condenados a muerte.
En su condición de consultor, Chetochine hizo esa predicción en Europa hace cinco años, lo que provocó risas burlonas entre quienes la leyeron en su libro o la escucharon de viva voz. Eso, en lugar de desalentarlo, lo ha llevado a reafirmar su negro pronóstico. Así lo hizo el pasado viernes en Cartagena ante la prensa, horas antes de intervenir en uno de los eventos más vendedores de Fenalco, Góndola 2005.
Algunos, como Guillermo Botero Nieto, presidente del gremio comercial en Colombia, matizan la opinión del asesor de empresas y recuerdan que ésta puede ser cierta para mercados maduros como el europeo, pero no tanto para países como el nuestro, que aún no tienen consolidado ese formato de las grandes superficies.
Chetochine conoce de ese tipo de réplicas, pero aún así se mantiene en su punto, pues considera que el agotamiento de los hiper y supermercados es válido, también, en América Latina.
De hecho, añade, así lo están evidenciando los grandes del comercio en países vecinos. Carrefour, número dos en el mundo, se retiró de México y Japón y tiene problemas en Francia. Y Wal-Mart, el que marca en punta, sortea escollos en Europa.
Uno de sus argumentos es que para este tipo de organizaciones se torna compleja la administración de una planta de personal de 1,2 millones de personas, como en el caso de Wal-Mart. Tal número, para tener algún punto de referencia, equivale a tres veces el número de efectivos de la Armada Francesa. Entre los dilemas administrativos destaca el cómo hacer para que el gerente de un almacén en Londres comprenda lo que pasa en Tucson, Arizona, o en Buenos Aires.
Futuro para los pequeños
Chetochine enfatiza en que el modelo del hipermercado funcionó en 1963 en Francia, porque en aquella época no se tenían especialistas en la distribución de productos distintos a los alimentos. Eso es cosa del pasado. Ahora no es raro encontrar una perfumería de 1.200 metros cuadrados, con gran variedad de marcas y fragancias, cuando en un hipermercado sólo la oferta es muy limitada. Ni siquiera los alimentos se buscan en el hiper, a juicio del experto, porque la cadena Carrefour los ofrece, al mismo precio, en puntos de venta pequeños y próximos al lugar de residencia de sus clientes.
Consultado por EL COLOMBIANO sobre el formato del futuro, el Chetochine manifestó que el horizonte está abierto para los pequeños establecimientos, llamados en la jerga técnica hard discount, con 700 a 1.000 metros cuadrados de área de ventas, poco surtidos y gran rotación de productos. Si la gente toma el mismo yogurt y éste se consigue en la pequeña tienda, entonces para qué ir al hipermercado, se pregunta el consultor.
No menos desfavorable, desde su óptica, pinta el porvenir de las llamadas tiendas por departamento, un formato que en Colombia utilizan firmas como Flamingo e Iserra y con que el también estaría próximo a entrar la chilena Falabella. Ese modelo va mal en el mundo entero, dice Chetochine, porque tiene una dura competencia en las tiendas especializadas en artículos de deporte, entretenimiento, telecomunicaciones, ropa, etc.
Por vía de ejemplo, anota que Wal-Mart no puede hacer nada contra un Best Buy, un almacén especializado en la venta de artículos de tecnología, porque en esta última se encuentra todo lo que se quiera, a buen precio, mientras en la primera escasamente se oferta el equivalente al 10 por ciento de ese surtido.
Volviendo a la aparente contradicción del comienzo, o sea el agotamiento del modelo de los hipermercados en el mundo, cuando en Colombia apenas florecen, el experto indicó que la gente no se da cuenta de cosas como esas. Para mayor ilustración recordó que hoy se puede comprar un BMW 77, con un gran motor que se chupa literalmente la gasolina, así la tendencia la esté marcando Toyota, con pequeños motores combinados con batería.
Los coches los vende Toyota en Estados Unidos y al fracaso está yendo la General Motors, añade, y eso ocurre porque la concepción del marketing o mercadeo de los coches es totalmente falsa.
Ante semejante panorama, este diario le preguntó a Chetochine cómo hacer para reinventar a ese monstruo del comercio mundial que es Wal-Mart. Ese, dijo, es el gran problema de todas las compañías. Y particularmente de los dinosaurios, porque si una rata se les está comiendo la cola, la información se demora tanto en subir al cerebro y bajar para que muevan la cola, que cuando eso ocurre el animal ha perdido esa parte de su cuerpo.
Ayuda al lector
La guerra de precios es suicida
George Chetochine califica como una estrategia suicida la diferenciación y fidelización que los comerciantes buscan a partir de la guerra de precios. Para explicarlo acude a una metáfora: cuando una persona toma una aspirina para el dolor de muela, al día siguiente debe ingerir dos y al final termina tomándose todo el frasco, pero sin obtener ningún efecto positivo.
Igual ocurre con los precios. Un comerciante los baja, el otro hace lo mismo, luego se introducen los más baratos productos identificados con marcas propias y, al final, se está en una situación de miedo. "Cuando uno no sabe hacer diferencia da bajos precios", recalca el experto en marketing. Pero eso tiene efectos perversos, como el recorte de empleados y la desviación de la producción a China, en donde la mano de obra es más favorable. A esos asiáticos los reemplazará otra nación con costos laborales más blandos y, de nuevo, crecerá la desocupación y no habrá quién compre los productos.
Una de las recomendaciones clave de Chetochine es diferenciar todo, un proceso que debe comenzar por olvidar lo que se sabe sobre la marca, la cual define como "una respuesta a la ansiedad".
EN LO EXPRESADO DE LA GUERRA DE PRECIOS SI ESTAMOS COMPLETAMENTE DE ACUERDO..
TRANSCRIBIMOS LOS ARTÍCULOS.
PUBLICADO POR EL TIEMPO DE BOGOTÁ
Georges Chetochine, gurú de los establecimientos comerciales a nivel mundial, resume así la suerte que podrían correr esas grandes superficies.
Chetochine, consultor de empresas como Marks & Spencer, Atlas y Eurotyre, entre otras, hace su afirmación en momentos en que se avecina la construcción de nuevos hipermercados en varias ciudades colombianas. Por lo menos 100.000 metros cuadrados más están en camino de ser edificados en el sector, según revelaciones de Fenalco.
Él fue uno de los conferencistas centrales de Góndola 2005, y considera que el futuro está en los pequeños formatos. Una posición bastante controvertida en Colombia dónde algunos piensan que todavía hay margen de maniobra para que surjan grandes superficies.
¿Por qué dice este gurú que desaparecerán los hipermercados tarde o temprano? Porque la gente quiere tiendas más especializadas en determinados productos, con gran rotación de surtido y dónde haya una mayor cercanía no solo física sino también emocional. Dónde haya una atención más personalizada.
Pero también porque es más fácil para estos establecimientos manejar una infraestructura y personal de tamaños más reducidos. Wal-Mart, por ejemplo, tiene 1,2 millones de empleados, lo que hace muy complicado el tema administrativo.
"Esto no significará para Colombia ni para otros países mayores traumatismos, lo que tiene que hacer es adaptarse rápidamente a las nuevas circunstancias", dijo Chetochine, quien precisó que así como hace 15 ó 20 años en el país no se pensaba en la tecnología y el uso masivo del celular, ahora este sistema está al alcance de todos.
Este proceso irá de la mano de una revolución en el mercadeo de los productos para fomentar más la demanda, que no dependerá de las marcas, o de los precios sino de otros factores, como por ejemplo, crearle ansiedad o expectativas a los consumidores para que demanden un determinado artículo y no otro.
"Los precios ya no serán los determinantes, entrar en una guerra de precios sería un suicidio", puntualizó.
EL COLOMBIANO DE MEDELLÍN
Hipermercados están condenados a muerte
El analista dice que la competencia a punta de precios bajos es suicida.
El formato del futuro son las pequeñas tiendas especializadas.
Es la teoría de George Chetochine, fundador del primer Carrefour en Francia.
Por
Germán Jiménez Morales
Enviado especial-Cartagena
En momentos en que en Colombia los líderes del comercio nacional e internacional libran una batalla por el mercado y abren por doquier tiendas de 8.000, 10.000 o más metros cuadrados, el fundador del primer Carrefour en Francia, George Chetochine, afirma abiertamente que estos grandes formatos de almacenes están condenados a muerte.
En su condición de consultor, Chetochine hizo esa predicción en Europa hace cinco años, lo que provocó risas burlonas entre quienes la leyeron en su libro o la escucharon de viva voz. Eso, en lugar de desalentarlo, lo ha llevado a reafirmar su negro pronóstico. Así lo hizo el pasado viernes en Cartagena ante la prensa, horas antes de intervenir en uno de los eventos más vendedores de Fenalco, Góndola 2005.
Algunos, como Guillermo Botero Nieto, presidente del gremio comercial en Colombia, matizan la opinión del asesor de empresas y recuerdan que ésta puede ser cierta para mercados maduros como el europeo, pero no tanto para países como el nuestro, que aún no tienen consolidado ese formato de las grandes superficies.
Chetochine conoce de ese tipo de réplicas, pero aún así se mantiene en su punto, pues considera que el agotamiento de los hiper y supermercados es válido, también, en América Latina.
De hecho, añade, así lo están evidenciando los grandes del comercio en países vecinos. Carrefour, número dos en el mundo, se retiró de México y Japón y tiene problemas en Francia. Y Wal-Mart, el que marca en punta, sortea escollos en Europa.
Uno de sus argumentos es que para este tipo de organizaciones se torna compleja la administración de una planta de personal de 1,2 millones de personas, como en el caso de Wal-Mart. Tal número, para tener algún punto de referencia, equivale a tres veces el número de efectivos de la Armada Francesa. Entre los dilemas administrativos destaca el cómo hacer para que el gerente de un almacén en Londres comprenda lo que pasa en Tucson, Arizona, o en Buenos Aires.
Futuro para los pequeños
Chetochine enfatiza en que el modelo del hipermercado funcionó en 1963 en Francia, porque en aquella época no se tenían especialistas en la distribución de productos distintos a los alimentos. Eso es cosa del pasado. Ahora no es raro encontrar una perfumería de 1.200 metros cuadrados, con gran variedad de marcas y fragancias, cuando en un hipermercado sólo la oferta es muy limitada. Ni siquiera los alimentos se buscan en el hiper, a juicio del experto, porque la cadena Carrefour los ofrece, al mismo precio, en puntos de venta pequeños y próximos al lugar de residencia de sus clientes.
Consultado por EL COLOMBIANO sobre el formato del futuro, el Chetochine manifestó que el horizonte está abierto para los pequeños establecimientos, llamados en la jerga técnica hard discount, con 700 a 1.000 metros cuadrados de área de ventas, poco surtidos y gran rotación de productos. Si la gente toma el mismo yogurt y éste se consigue en la pequeña tienda, entonces para qué ir al hipermercado, se pregunta el consultor.
No menos desfavorable, desde su óptica, pinta el porvenir de las llamadas tiendas por departamento, un formato que en Colombia utilizan firmas como Flamingo e Iserra y con que el también estaría próximo a entrar la chilena Falabella. Ese modelo va mal en el mundo entero, dice Chetochine, porque tiene una dura competencia en las tiendas especializadas en artículos de deporte, entretenimiento, telecomunicaciones, ropa, etc.
Por vía de ejemplo, anota que Wal-Mart no puede hacer nada contra un Best Buy, un almacén especializado en la venta de artículos de tecnología, porque en esta última se encuentra todo lo que se quiera, a buen precio, mientras en la primera escasamente se oferta el equivalente al 10 por ciento de ese surtido.
Volviendo a la aparente contradicción del comienzo, o sea el agotamiento del modelo de los hipermercados en el mundo, cuando en Colombia apenas florecen, el experto indicó que la gente no se da cuenta de cosas como esas. Para mayor ilustración recordó que hoy se puede comprar un BMW 77, con un gran motor que se chupa literalmente la gasolina, así la tendencia la esté marcando Toyota, con pequeños motores combinados con batería.
Los coches los vende Toyota en Estados Unidos y al fracaso está yendo la General Motors, añade, y eso ocurre porque la concepción del marketing o mercadeo de los coches es totalmente falsa.
Ante semejante panorama, este diario le preguntó a Chetochine cómo hacer para reinventar a ese monstruo del comercio mundial que es Wal-Mart. Ese, dijo, es el gran problema de todas las compañías. Y particularmente de los dinosaurios, porque si una rata se les está comiendo la cola, la información se demora tanto en subir al cerebro y bajar para que muevan la cola, que cuando eso ocurre el animal ha perdido esa parte de su cuerpo.
Ayuda al lector
La guerra de precios es suicida
George Chetochine califica como una estrategia suicida la diferenciación y fidelización que los comerciantes buscan a partir de la guerra de precios. Para explicarlo acude a una metáfora: cuando una persona toma una aspirina para el dolor de muela, al día siguiente debe ingerir dos y al final termina tomándose todo el frasco, pero sin obtener ningún efecto positivo.
Igual ocurre con los precios. Un comerciante los baja, el otro hace lo mismo, luego se introducen los más baratos productos identificados con marcas propias y, al final, se está en una situación de miedo. "Cuando uno no sabe hacer diferencia da bajos precios", recalca el experto en marketing. Pero eso tiene efectos perversos, como el recorte de empleados y la desviación de la producción a China, en donde la mano de obra es más favorable. A esos asiáticos los reemplazará otra nación con costos laborales más blandos y, de nuevo, crecerá la desocupación y no habrá quién compre los productos.
Una de las recomendaciones clave de Chetochine es diferenciar todo, un proceso que debe comenzar por olvidar lo que se sabe sobre la marca, la cual define como "una respuesta a la ansiedad".
jueves, noviembre 03, 2005
La importancia del precio
Harvard Business Review
TOMADO DEL ESPECTADOR DOMINGO
Si no está seguro de cuánto le costó cada uno de los artículos que adquirió en el último mercado que hizo, tranquilo: no es el único, los consumidores no tienen un sentido exacto de cuánto cuesta la mayoría de los productos que compran.
Considere los resultados de un estudio realizado por el profesor Peter R. Dickson, de la Florida International University, y el profesor Alan G. Sawyer, de la University of Florida. Los encuestadores se ubicaron en los pasillos de un supermercado aparentando estar revisando el inventario. Tan pronto un comprador ponía un producto en el carro, el encuestador le preguntaba el precio. Menos de la mitad de los compradores dio una respuesta certera. La mayoría calculó que el precio era inferior al real y más del 20% ni siquiera se atrevió a hacer una estimación. Sencillamente no tenían ni idea del precio verdadero.
Esto no será ninguna sorpresa para los fans de El precio justo. En este concurso, que CBS saca al aire desde 1972, aparecen personas que deben estimar el precio de productos empacados, electrodomésticos, autos y otros artículos de venta minorista.
Las estimaciones incorrectas son legendarias y a menudo los concursantes eligen precios que se alejan más de 50% del precio verdadero. Esto es televisión reality en su forma más real. El conocimiento que tienen los consumidores del mercado, es tan imperfecto que apenas merece llamarse conocimiento.
Uno podría pensar que esa falta de información supone una traba mayor para los consumidores. Una mujer que trata de decidir si comprarse una blusa, por ejemplo, tiene varias opciones: comprar la blusa, buscar otra blusa más barata en esa tienda, visitar una tienda de la competencia para comparar precios o aplazar la compra con la esperanza de que rebajen la blusa. Una decisión de compra informada requiere más que simplemente fijarse en el precio de la etiqueta. Los compradores también necesitan saber los precios de otros productos, los precios de otras tiendas y qué precios habrá en el futuro.
Sin embargo, todos los días la gente compra blusas sin pensar. ¿Es porque no les importa lo que les cuesta? ¿Han perdido toda esperanza de hacer compras comparando precios? No. Aunque parezca increíble, el motivo es que confían en que el vendedor les dirá si están pagando un buen precio. De manera sutil y no tan sutil, los vendedores envían señales a los compradores, indicándoles si un precio determinado es relativamente alto o bajo.
Carteles de oferta
La señal de precio más directa que usan los vendedores es el cartel de oferta. Suele aparecer cerca del producto que tiene un descuento en el precio, y anuncia con bombo y platillos una rebaja para los compradores. Nuestros tests realizados con varios catálogos de compra por correo revelan que si se coloca la palabra "oferta" junto a un precio (sin realmente cambiar el precio), la demanda se incrementa más de 50%. Se han obtenido datos similares en experimentos realizados con estudiantes universitarios y en tiendas minoristas.
Al minorista no le cuesta prácticamente nada colocar un cartel de oferta en un producto y los comercios generalmente no se comprometen a un determinado nivel de descuento por usar estos carteles. Es cierto que los vendedores no emplean siempre los carteles de forma honesta. Se han dado casos en los que una tienda aseguró que un precio estaba rebajado cuando de hecho no lo estaba, lo que originó sabrosos artículos de prensa.
Entonces, ¿por qué los clientes confían en los carteles de oferta? Porque generalmente sí son precisos. Después de entrevistarnos con gerentes de tienda y de observar los precios en tiendas por departamentos y tiendas especializadas, hemos confirmado que cuando un producto está rebajado, prácticamente siempre hay un cartel de oferta colocado al lado. Es tan poco frecuente que se coloque un cartel de oferta junto a objetos que no están rebajados, que el uso de estos carteles es todavía válido.
Además, no es tan fácil engañar a los clientes. Saben que incluso un vendedor de alfombras persas acabará agotando sus ocasiones o "días de ofertas" en los que pueda celebrar rebajas. Los consumidores ajustan su actitud respecto a los carteles de oferta si perciben que se está abusando de ellos, lo que reduce la credibilidad de que un producto esté rebajado y hace que esta señal de precio sea mucho menos eficaz.
Precios que terminan en 9
Otra señal de precio muy común es que el precio acabe en 9 para sugerir que se trata de una ganga. De hecho, esta táctica es tan común que podría pensarse que los clientes la pasan por alto. Pero no es cierto. La respuesta a esta señal de precio es asombrosa. Generalmente se podría esperar que la demanda de un artículo baje a medida que el precio sube. Pero en un estudio que hicimos sobre un catálogo de ropa de mujer fuimos capaces de aumentar en un tercio la demanda subiendo el precio de un vestido de US$34 a US$39. Cuando cambiamos el precio de US$34 a US$44, la demanda permaneció igual.
Este efecto favorable se extiende más allá de los catálogos de ropa de mujer; se dan resultados similares en la venta de comestibles. Además, el efecto no está limitado a precios que son números enteros: en una investigación de 1996, el profesor Robert Schindler, de Rutges University, y el entonces estudiante de Wharton Thomas Kibarian enviaron por correo y de forma aleatoria a los clientes de un catálogo de ropa de mujer dos versiones de dicho catálogo. Uno incluía precios que terminaban en 00 centavos, y el otro, precios que terminaban en 99 centavos. Los profesores descubrieron que los compradores que recibieron esta última versión tenían más probabilidades de hacer un pedido. Como consecuencia, la empresa de ropa aumentó sus ingresos un 8%.
Productos de referencia
Para la mayoría de los artículos, los compradores no cuentan con precios de referencia precisos que puedan recordar en un momento dado. Pero todos seguramente tenemos algunos precios de referencia, en especial de aquellos productos que compramos habitualmente. Por ejemplo, muchos clientes saben el precio de una lata de Coca-Cola o cuánto cuesta una entrada de cine. De esta manera pueden distinguir niveles de precios caros y baratos a partir de tales productos de referencia, sin necesidad de señales de precio.
Investigaciones sugieren que los clientes utilizan dichos productos de referencia para formarse una impresión general de los precios de una tienda. Esa impresión los guiará cuando adquieran otros productos cuyos precios no les resulten familiares.
Aunque muy pocos compradores saben el precio de polvos para hornear (450 gramos cuestan unos 70 centavos), saben que si una tienda cobra más de un dólar por una lata de Coca-Cola probablemente también está cobrando un prémium sobre los polvos para hornear. De la misma manera, un cliente que busca una nueva raqueta de tenis probablemente compruebe primero el precio de las pelotas de tenis. Si las pelotas cuestan menos de US$2, el cliente asumirá que las raquetas también tienen un precio bajo. Si las pelotas se acercan a US$4, el cliente se marchará de la tienda sin comprar ningún material de tenis... y con el mensaje de que las buenas ofertas están en otra parte.
Conviene tener presentes tres palabras: preciso, popular y complementario. Es decir, a diferencia de los carteles de oferta y de los precios que terminan en 9, la estrategia para los productos de referencia se usa en artículos cuyos precios son conocidos. Seleccionar productos populares para que sirvan de referencia aumenta la probabilidad de que los consumidores tengan un conocimiento exacto de su precio y permitirá al minorista obtener de los proveedores descuentos por volumen y conservar un margen de las ventas.
Precio garantizado
Hasta ahora nos hemos concentrado en señales de precios en las que los consumidores confían y que son fiables. Pero está mucho menos claro si otra señal, conocida como igualación del precio, es también fiable. Esta táctica se usa ampliamente en mercados minoristas y consiste en que una tienda que, por ejemplo, vende aparatos electrónicos, hardware o comestibles, promete igualar o mejorar el precio de un competidor.
¿A los clientes les inspira confianza esta política de igualación del precio? Hay bastante evidencia que indica que sí. Por ejemplo, en un estudio realizado por los profesores de marketing Sanjay Jain y Joydeep Srivastava, de Maryland University, se presentó a un grupo de compradores la descripción de varias tiendas. Los profesores descubrieron que cuando se incluía en la descripción de la tienda una garantía de igualar los precios más bajos, los compradores creían que los precios de esa tienda eran más bajos que los de sus competidores.
Los minoristas deben gestionar las señales de precios de la misma manera que gestionan la calidad. Es decir, ninguna empresa interesada en lograr utilidades a largo plazo ofrecería a propósito un producto defectuoso; de igual modo, ningún minorista interesado en cultivar una relación a largo plazo con los clientes los engañaría con señales de precios inexactas. Al ofrecer señales confiables de cuáles son los precios más bajos, las empresas conservarán la confianza de los clientes y eliminarán sus sospechas de que podrían encontrar una oferta mejor en otro lugar.
Buenas señales
Para maximizar la eficacia de las señales de precios, los minoristas deben implementarlas sistemáticamente. Realizar mediciones constantes debería ser parte esencial del uso de las señales de precios. De hecho, las mediciones deben comenzar aun antes que la estrategia de señales de precios se ponga en práctica, para ayudar a determinar qué productos deben recibir las señales y cuántas señales deben usarse. Después de implementarlas, las pruebas deberían centrarse en monitorear la eficacia de las señales. Hemos descubierto que hay tres aspectos importantes que suelen ser pasados por alto.
En primer lugar, los expertos en marketing a menudo no consideran el impacto a largo plazo de las señales. Según algunos estudios, las políticas de precios diseñadas para maximizar las utilidades a corto plazo, a menudo conducen a utilidades bajo el óptimo a largo plazo.
Segundo, los expertos en marketing minorista suelen concentrarse más en cómo los clientes perciben el precio en vez de cómo perciben la calidad. Pero para las empresas es igualmente fácil estudiar las percepciones de calidad variando el uso de las señales de precios y pidiéndoles feedback a los clientes.
Finalmente, aun cuando los expertos en marketing tienen esos datos delante de sus narices, a menudo no actúan en consecuencia. Necesitan tanto difundir los hallazgos como cambiar las políticas del negocio. Por ejemplo, para prevenir el abuso de promociones, May Department Stores limita de forma explícita el porcentaje de productos en oferta en cada uno de sus departamentos. No es una decisión tan evidente. Se podría pensar que los gerentes de cada departamento son los que se encuentran en la mejor posición para determinar cuántos carteles de oferta usar.
TOMADO DEL ESPECTADOR DOMINGO
Si no está seguro de cuánto le costó cada uno de los artículos que adquirió en el último mercado que hizo, tranquilo: no es el único, los consumidores no tienen un sentido exacto de cuánto cuesta la mayoría de los productos que compran.
Considere los resultados de un estudio realizado por el profesor Peter R. Dickson, de la Florida International University, y el profesor Alan G. Sawyer, de la University of Florida. Los encuestadores se ubicaron en los pasillos de un supermercado aparentando estar revisando el inventario. Tan pronto un comprador ponía un producto en el carro, el encuestador le preguntaba el precio. Menos de la mitad de los compradores dio una respuesta certera. La mayoría calculó que el precio era inferior al real y más del 20% ni siquiera se atrevió a hacer una estimación. Sencillamente no tenían ni idea del precio verdadero.
Esto no será ninguna sorpresa para los fans de El precio justo. En este concurso, que CBS saca al aire desde 1972, aparecen personas que deben estimar el precio de productos empacados, electrodomésticos, autos y otros artículos de venta minorista.
Las estimaciones incorrectas son legendarias y a menudo los concursantes eligen precios que se alejan más de 50% del precio verdadero. Esto es televisión reality en su forma más real. El conocimiento que tienen los consumidores del mercado, es tan imperfecto que apenas merece llamarse conocimiento.
Uno podría pensar que esa falta de información supone una traba mayor para los consumidores. Una mujer que trata de decidir si comprarse una blusa, por ejemplo, tiene varias opciones: comprar la blusa, buscar otra blusa más barata en esa tienda, visitar una tienda de la competencia para comparar precios o aplazar la compra con la esperanza de que rebajen la blusa. Una decisión de compra informada requiere más que simplemente fijarse en el precio de la etiqueta. Los compradores también necesitan saber los precios de otros productos, los precios de otras tiendas y qué precios habrá en el futuro.
Sin embargo, todos los días la gente compra blusas sin pensar. ¿Es porque no les importa lo que les cuesta? ¿Han perdido toda esperanza de hacer compras comparando precios? No. Aunque parezca increíble, el motivo es que confían en que el vendedor les dirá si están pagando un buen precio. De manera sutil y no tan sutil, los vendedores envían señales a los compradores, indicándoles si un precio determinado es relativamente alto o bajo.
Carteles de oferta
La señal de precio más directa que usan los vendedores es el cartel de oferta. Suele aparecer cerca del producto que tiene un descuento en el precio, y anuncia con bombo y platillos una rebaja para los compradores. Nuestros tests realizados con varios catálogos de compra por correo revelan que si se coloca la palabra "oferta" junto a un precio (sin realmente cambiar el precio), la demanda se incrementa más de 50%. Se han obtenido datos similares en experimentos realizados con estudiantes universitarios y en tiendas minoristas.
Al minorista no le cuesta prácticamente nada colocar un cartel de oferta en un producto y los comercios generalmente no se comprometen a un determinado nivel de descuento por usar estos carteles. Es cierto que los vendedores no emplean siempre los carteles de forma honesta. Se han dado casos en los que una tienda aseguró que un precio estaba rebajado cuando de hecho no lo estaba, lo que originó sabrosos artículos de prensa.
Entonces, ¿por qué los clientes confían en los carteles de oferta? Porque generalmente sí son precisos. Después de entrevistarnos con gerentes de tienda y de observar los precios en tiendas por departamentos y tiendas especializadas, hemos confirmado que cuando un producto está rebajado, prácticamente siempre hay un cartel de oferta colocado al lado. Es tan poco frecuente que se coloque un cartel de oferta junto a objetos que no están rebajados, que el uso de estos carteles es todavía válido.
Además, no es tan fácil engañar a los clientes. Saben que incluso un vendedor de alfombras persas acabará agotando sus ocasiones o "días de ofertas" en los que pueda celebrar rebajas. Los consumidores ajustan su actitud respecto a los carteles de oferta si perciben que se está abusando de ellos, lo que reduce la credibilidad de que un producto esté rebajado y hace que esta señal de precio sea mucho menos eficaz.
Precios que terminan en 9
Otra señal de precio muy común es que el precio acabe en 9 para sugerir que se trata de una ganga. De hecho, esta táctica es tan común que podría pensarse que los clientes la pasan por alto. Pero no es cierto. La respuesta a esta señal de precio es asombrosa. Generalmente se podría esperar que la demanda de un artículo baje a medida que el precio sube. Pero en un estudio que hicimos sobre un catálogo de ropa de mujer fuimos capaces de aumentar en un tercio la demanda subiendo el precio de un vestido de US$34 a US$39. Cuando cambiamos el precio de US$34 a US$44, la demanda permaneció igual.
Este efecto favorable se extiende más allá de los catálogos de ropa de mujer; se dan resultados similares en la venta de comestibles. Además, el efecto no está limitado a precios que son números enteros: en una investigación de 1996, el profesor Robert Schindler, de Rutges University, y el entonces estudiante de Wharton Thomas Kibarian enviaron por correo y de forma aleatoria a los clientes de un catálogo de ropa de mujer dos versiones de dicho catálogo. Uno incluía precios que terminaban en 00 centavos, y el otro, precios que terminaban en 99 centavos. Los profesores descubrieron que los compradores que recibieron esta última versión tenían más probabilidades de hacer un pedido. Como consecuencia, la empresa de ropa aumentó sus ingresos un 8%.
Productos de referencia
Para la mayoría de los artículos, los compradores no cuentan con precios de referencia precisos que puedan recordar en un momento dado. Pero todos seguramente tenemos algunos precios de referencia, en especial de aquellos productos que compramos habitualmente. Por ejemplo, muchos clientes saben el precio de una lata de Coca-Cola o cuánto cuesta una entrada de cine. De esta manera pueden distinguir niveles de precios caros y baratos a partir de tales productos de referencia, sin necesidad de señales de precio.
Investigaciones sugieren que los clientes utilizan dichos productos de referencia para formarse una impresión general de los precios de una tienda. Esa impresión los guiará cuando adquieran otros productos cuyos precios no les resulten familiares.
Aunque muy pocos compradores saben el precio de polvos para hornear (450 gramos cuestan unos 70 centavos), saben que si una tienda cobra más de un dólar por una lata de Coca-Cola probablemente también está cobrando un prémium sobre los polvos para hornear. De la misma manera, un cliente que busca una nueva raqueta de tenis probablemente compruebe primero el precio de las pelotas de tenis. Si las pelotas cuestan menos de US$2, el cliente asumirá que las raquetas también tienen un precio bajo. Si las pelotas se acercan a US$4, el cliente se marchará de la tienda sin comprar ningún material de tenis... y con el mensaje de que las buenas ofertas están en otra parte.
Conviene tener presentes tres palabras: preciso, popular y complementario. Es decir, a diferencia de los carteles de oferta y de los precios que terminan en 9, la estrategia para los productos de referencia se usa en artículos cuyos precios son conocidos. Seleccionar productos populares para que sirvan de referencia aumenta la probabilidad de que los consumidores tengan un conocimiento exacto de su precio y permitirá al minorista obtener de los proveedores descuentos por volumen y conservar un margen de las ventas.
Precio garantizado
Hasta ahora nos hemos concentrado en señales de precios en las que los consumidores confían y que son fiables. Pero está mucho menos claro si otra señal, conocida como igualación del precio, es también fiable. Esta táctica se usa ampliamente en mercados minoristas y consiste en que una tienda que, por ejemplo, vende aparatos electrónicos, hardware o comestibles, promete igualar o mejorar el precio de un competidor.
¿A los clientes les inspira confianza esta política de igualación del precio? Hay bastante evidencia que indica que sí. Por ejemplo, en un estudio realizado por los profesores de marketing Sanjay Jain y Joydeep Srivastava, de Maryland University, se presentó a un grupo de compradores la descripción de varias tiendas. Los profesores descubrieron que cuando se incluía en la descripción de la tienda una garantía de igualar los precios más bajos, los compradores creían que los precios de esa tienda eran más bajos que los de sus competidores.
Los minoristas deben gestionar las señales de precios de la misma manera que gestionan la calidad. Es decir, ninguna empresa interesada en lograr utilidades a largo plazo ofrecería a propósito un producto defectuoso; de igual modo, ningún minorista interesado en cultivar una relación a largo plazo con los clientes los engañaría con señales de precios inexactas. Al ofrecer señales confiables de cuáles son los precios más bajos, las empresas conservarán la confianza de los clientes y eliminarán sus sospechas de que podrían encontrar una oferta mejor en otro lugar.
Buenas señales
Para maximizar la eficacia de las señales de precios, los minoristas deben implementarlas sistemáticamente. Realizar mediciones constantes debería ser parte esencial del uso de las señales de precios. De hecho, las mediciones deben comenzar aun antes que la estrategia de señales de precios se ponga en práctica, para ayudar a determinar qué productos deben recibir las señales y cuántas señales deben usarse. Después de implementarlas, las pruebas deberían centrarse en monitorear la eficacia de las señales. Hemos descubierto que hay tres aspectos importantes que suelen ser pasados por alto.
En primer lugar, los expertos en marketing a menudo no consideran el impacto a largo plazo de las señales. Según algunos estudios, las políticas de precios diseñadas para maximizar las utilidades a corto plazo, a menudo conducen a utilidades bajo el óptimo a largo plazo.
Segundo, los expertos en marketing minorista suelen concentrarse más en cómo los clientes perciben el precio en vez de cómo perciben la calidad. Pero para las empresas es igualmente fácil estudiar las percepciones de calidad variando el uso de las señales de precios y pidiéndoles feedback a los clientes.
Finalmente, aun cuando los expertos en marketing tienen esos datos delante de sus narices, a menudo no actúan en consecuencia. Necesitan tanto difundir los hallazgos como cambiar las políticas del negocio. Por ejemplo, para prevenir el abuso de promociones, May Department Stores limita de forma explícita el porcentaje de productos en oferta en cada uno de sus departamentos. No es una decisión tan evidente. Se podría pensar que los gerentes de cada departamento son los que se encuentran en la mejor posición para determinar cuántos carteles de oferta usar.
Del depósito al modelo de la "cadena de suministro"
- Felix Massun -
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
La preocupación por la logística en el campo de los negocios (a diferencia de otros, como el militar) no estuvo ligada, desde sus comienzos, a la estrategia. Por el contrario, era sólo una actividad operativa que agregaba costo pero no valor.
Desde hace unos años -y hoy más que nunca- la logística, o como veremos más adelante, la gestión por cadena de suministro (Supply Chain Management--SCM--) se ha convertido en un factor estratégico y clave para el éxito y crecimiento de los negocios. Para hacerse una idea, sólo basta pensar en la complejidad del SCM de empresas como Dell en USA, la cual produce y entrega, en horas, productos ensamblados especialmente para cada cliente (la fabricación comienza a realizarse cuando el cliente ingresa la orden por Internet), por un valor total de 20 millones de dólares diarios.
Esto le otorga a Dell una ventaja competitiva, no sólo porque puede tener stock en toda su cadena de abastecimiento por el equivalente de apenas una semana de venta (bajo costo, capital de trabajo negativo), sino también porque le permite ser altamente flexible frente a los requerimientos de los clientes, generando más satisfacción y en consecuencia más negocios.
En la mayoría de las empresas, la función logística evolucionó en las últimas décadas, pasando de ser una función fragmentada en distintas áreas (compras, depósitos, ventas, etc.), hasta la tendencia actual, en la que el Director de la cadena de suministro (DSC, según siglas inglesas) está a cargo de coordinar el abastecimiento, fabricación y distribución, es decir la cadena de suministros interna. Pero esta función, en las empresas más avanzadas, no sólo integra todas las áreas antes citadas dentro de la empresa, sino que también tiene la función de sincronizar el flujo de productos y servicios con el resto de los participantes de la cadena, es decir los proveedores y clientes.
Para entender la evolución del concepto de "gestión de cadena de suministro" podemos hacer un poco de historia.
En los años ’60, el mercado comenzó a requerir una mayor diversidad de productos y servicios, lo que generó la necesidad de administrar más cantidad de referencias y de stocks, tanto en las áreas de producción como en las de distribución. La respuesta de los hombres de logística fue optimizar el funcionamiento de la cadena de distribución, para disminuir el costo unitario de administración, conservación y entrega. Adicionalmente, reducir el ciclo permitió la reducción de los inventarios a lo largo de la cadena de distribución.
Luego, en los años ’70 y ’80, para hacer frente a la competencia local e internacional, las empresas continuaron la búsqueda de mejoras y comenzaron a analizar el proceso de abastecer a sus unidades productivas. En este aspecto, se destacaron las técnicas japonesas, tales como Just in time (Justo a tiempo) y Total Quality Management (Gestión de calidad total). El rápido desarrollo de los japoneses en este aspecto resulta lógico, dada la complejidad del abastecimiento que les produce, desde siempre, el estar en una isla con tan pocos recursos naturales. En este sentido, fue notable el desarrollo de industrias como la automotriz y la de maquinaria pesada.
Los cambios en los canales de distribución (aparición de grandes jugadores como Wal Mart, Carrefour, McDonald´s, etc.) y la globalización de la economía mundial a fines de los años ’80 y principios de los ’90, incrementaron la extensión y complejidad de la cadena de abastecimiento del consumidor final. Hoy en día, la competencia ya no es entre las compañías locales o con competidores del exterior, sino una competencia global, en la cual, sólo las cadenas de abastecimiento más eficientes pueden competir para satisfacer los requerimientos de los consumidores en el ámbito global. Como respuesta a esta nueva situación, surge el enfoque integrado de la cadena de abastecimiento, que se basa en el análisis de toda la cadena, según el impacto que cada eslabón tiene sobre los costos y el valor que se le entrega al consumidor o cliente final.
Por último, a fines de los ’90, con la aparición y desarrollo del comercio electrónico y la llamada nueva economía, se profundizan los desafíos en cuanto a coordinación, flexibilidad y rapidez para la. Algunos son la customización masiva, en la cual los productos son fabricados a partir del pedido y la necesidad del consumidor final, transformando lo que antes era producción en masa, en una producción a pedido a gran escala (el caso citado de Dell); la distribución capilar o delivery, la desintermediación, etc. Estos desafíos no deben ser vistos como problemas sino como grandes oportunidades, ya que responder a ellos eficientemente genera importantes ventajas competitivas.
Pero en la nueva economía cambian, además, los modelos de negocio, lo que plantea desafíos completamente distintos para la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, la información se convierte en el valor diferenciador, ocupando el sitio estratégico que antes ocupaban los activos físicos de las compañías. Por este motivo, la efectividad en la captura e interpretación de la información, junto a la eficacia en la generación de comunidades, serán capacidades clave para el eficiente SCM y el éxito de los negocios.
Para cerrar el entendimiento de la evolución hacia el Supply Chain Management (SCM), podemos definir SCM como un enfoque de análisis de la cadena de abastecimiento, desde los productores de materia prima hasta el consumidor o cliente final, que busca optimizar el flujo y utilización de materiales, información y fondos para entregar el mayor valor posible al consumidor o cliente final. Cuando hablamos de optimización, lo hacemos en el sentido de la creación de valor no sólo para los dueños de las compañías, sino también para todos los stakeholders (accionistas, proveedores, empleados, comunidad, etcétera).
Dentro del concepto de SCM, las relaciones con clientes y proveedores dejan de ser confrontativas (como hasta hace no mucho tiempo), para transformarse en relaciones colaborativas, logrando. Esto permite obtener beneficios a largo plazo para varios actores de la cadena (de aquí se desprende la importancia de las comunidades mencionadas).
Estrategia de cadena de abastecimiento
El proceso tradicional de definición de estrategia se basaba en predecir los escenarios futuros en los cuales la compañía tendría que desarrollarse y competir, para luego determinar una posición deseada que le permitiese obtener una ventaja competitiva y sostenerla durante el mayor tiempo posible. Para esto, se evaluaba en primer lugar la economía, la industria, las costumbres de los clientes y sus necesidades, etc., para luego analizar la posición de la compañía y determinar la brecha entre la posición de ese momento y la posición deseada para el futuro. Luego, se completaba el planeamiento estratégico determinando la estrategia y los pasos a seguir para implementarla. Uno de los principales problemas de este enfoque es que, muchas veces, la brecha entre la situación actual y la deseada es tan grande que el esfuerzo no es posible o el tiempo real de implementación es demasiado largo y, por lo tanto, se pierde la oportunidad identificada. Este problema se vuelve cada día más crítico debido a la velocidad de cambio del ambiente competitivo, donde una posición estratégica resulta, cada vez menos, una ventaja competitiva perdurable en el tiempo. Esto se debe, en gran medida, a que los niveles de información del mercado permiten copiar rápidamente las particularidades relacionadas con la posición de una compañía.
En este contexto, el enfoque de SCM nos permite analizar cuáles son los mejores canales de llegada al consumidor final y analizar la cadena de valor. Cuanto más compleja sea la ejecución de la estrategia para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes, más difícil será imitarla, por lo cual, será más perdurable en el tiempo. Para ejemplificar este concepto, podemos ver el caso de FedEx y sunext day delivery. Con este servicio, Federal Express entrega, en el curso del día siguiente, un paquete enviado desde cualquier punto a otro, dentro de Estados Unidos. Esto requiere una organización que combina flexibilidad y eficiencia, y una integración total de sistemas logísticos e informáticos difíciles de replicar. Un acercamiento como este requiere, no sólo un análisis de las capacidades de respuesta de la compañía, sino un examen de toda la cadena incluyendo a proveedores y clientes. En casos como este, la estrategia debe estar alineada con el enfoque de gestión de cadena de abastecimiento debe estar diseñado para ejecutar la estrategia. En definitiva, es necesaria una buena dosis de pensamiento sistémico para conseguir un funcionamiento ágil de la cadena de abastecimiento; no basta con lograr algunos ahorros puntuales.
Pero siempre hay un pero, y para implementar el concepto de SCM, existen algunas barreras que deben ser derribadas. En muchos casos, la más fuerte de ellas es la cultura empresarial que tienen algunas de nuestras compañías (en la que clientes y proveedores son prácticamente enemigos). Le sigue en importancia la falta de conocimiento de las tecnologías, que hoy permiten integrar la cadena de abastecimiento. Sin embargo, no sólo está la reducción de costos y mejora de performance –que son claves para la supervivencia en este mercado global, que exige compañías más eficientes y flexibles–, también está la oportunidad de generar más negocios para la empresa, a través de clientes más satisfechos y leales.
Felix Massun
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
La preocupación por la logística en el campo de los negocios (a diferencia de otros, como el militar) no estuvo ligada, desde sus comienzos, a la estrategia. Por el contrario, era sólo una actividad operativa que agregaba costo pero no valor.
Desde hace unos años -y hoy más que nunca- la logística, o como veremos más adelante, la gestión por cadena de suministro (Supply Chain Management--SCM--) se ha convertido en un factor estratégico y clave para el éxito y crecimiento de los negocios. Para hacerse una idea, sólo basta pensar en la complejidad del SCM de empresas como Dell en USA, la cual produce y entrega, en horas, productos ensamblados especialmente para cada cliente (la fabricación comienza a realizarse cuando el cliente ingresa la orden por Internet), por un valor total de 20 millones de dólares diarios.
Esto le otorga a Dell una ventaja competitiva, no sólo porque puede tener stock en toda su cadena de abastecimiento por el equivalente de apenas una semana de venta (bajo costo, capital de trabajo negativo), sino también porque le permite ser altamente flexible frente a los requerimientos de los clientes, generando más satisfacción y en consecuencia más negocios.
En la mayoría de las empresas, la función logística evolucionó en las últimas décadas, pasando de ser una función fragmentada en distintas áreas (compras, depósitos, ventas, etc.), hasta la tendencia actual, en la que el Director de la cadena de suministro (DSC, según siglas inglesas) está a cargo de coordinar el abastecimiento, fabricación y distribución, es decir la cadena de suministros interna. Pero esta función, en las empresas más avanzadas, no sólo integra todas las áreas antes citadas dentro de la empresa, sino que también tiene la función de sincronizar el flujo de productos y servicios con el resto de los participantes de la cadena, es decir los proveedores y clientes.
Para entender la evolución del concepto de "gestión de cadena de suministro" podemos hacer un poco de historia.
En los años ’60, el mercado comenzó a requerir una mayor diversidad de productos y servicios, lo que generó la necesidad de administrar más cantidad de referencias y de stocks, tanto en las áreas de producción como en las de distribución. La respuesta de los hombres de logística fue optimizar el funcionamiento de la cadena de distribución, para disminuir el costo unitario de administración, conservación y entrega. Adicionalmente, reducir el ciclo permitió la reducción de los inventarios a lo largo de la cadena de distribución.
Luego, en los años ’70 y ’80, para hacer frente a la competencia local e internacional, las empresas continuaron la búsqueda de mejoras y comenzaron a analizar el proceso de abastecer a sus unidades productivas. En este aspecto, se destacaron las técnicas japonesas, tales como Just in time (Justo a tiempo) y Total Quality Management (Gestión de calidad total). El rápido desarrollo de los japoneses en este aspecto resulta lógico, dada la complejidad del abastecimiento que les produce, desde siempre, el estar en una isla con tan pocos recursos naturales. En este sentido, fue notable el desarrollo de industrias como la automotriz y la de maquinaria pesada.
Los cambios en los canales de distribución (aparición de grandes jugadores como Wal Mart, Carrefour, McDonald´s, etc.) y la globalización de la economía mundial a fines de los años ’80 y principios de los ’90, incrementaron la extensión y complejidad de la cadena de abastecimiento del consumidor final. Hoy en día, la competencia ya no es entre las compañías locales o con competidores del exterior, sino una competencia global, en la cual, sólo las cadenas de abastecimiento más eficientes pueden competir para satisfacer los requerimientos de los consumidores en el ámbito global. Como respuesta a esta nueva situación, surge el enfoque integrado de la cadena de abastecimiento, que se basa en el análisis de toda la cadena, según el impacto que cada eslabón tiene sobre los costos y el valor que se le entrega al consumidor o cliente final.
Por último, a fines de los ’90, con la aparición y desarrollo del comercio electrónico y la llamada nueva economía, se profundizan los desafíos en cuanto a coordinación, flexibilidad y rapidez para la
Pero en la nueva economía cambian, además, los modelos de negocio, lo que plantea desafíos completamente distintos para la cadena de abastecimiento. Por ejemplo, la información se convierte en el valor diferenciador, ocupando el sitio estratégico que antes ocupaban los activos físicos de las compañías. Por este motivo, la efectividad en la captura e interpretación de la información, junto a la eficacia en la generación de comunidades, serán capacidades clave para el eficiente SCM y el éxito de los negocios.
Para cerrar el entendimiento de la evolución hacia el Supply Chain Management (SCM), podemos definir SCM como un enfoque de análisis de la cadena de abastecimiento, desde los productores de materia prima hasta el consumidor o cliente final, que busca optimizar el flujo y utilización de materiales, información y fondos para entregar el mayor valor posible al consumidor o cliente final. Cuando hablamos de optimización, lo hacemos en el sentido de la creación de valor no sólo para los dueños de las compañías, sino también para todos los stakeholders (accionistas, proveedores, empleados, comunidad, etcétera).
Dentro del concepto de SCM, las relaciones con clientes y proveedores dejan de ser confrontativas (como hasta hace no mucho tiempo), para transformarse en relaciones colaborativas, logrando
Estrategia de cadena de abastecimiento
El proceso tradicional de definición de estrategia se basaba en predecir los escenarios futuros en los cuales la compañía tendría que desarrollarse y competir, para luego determinar una posición deseada que le permitiese obtener una ventaja competitiva y sostenerla durante el mayor tiempo posible. Para esto, se evaluaba en primer lugar la economía, la industria, las costumbres de los clientes y sus necesidades, etc., para luego analizar la posición de la compañía y determinar la brecha entre la posición de ese momento y la posición deseada para el futuro. Luego, se completaba el planeamiento estratégico determinando la estrategia y los pasos a seguir para implementarla. Uno de los principales problemas de este enfoque es que, muchas veces, la brecha entre la situación actual y la deseada es tan grande que el esfuerzo no es posible o el tiempo real de implementación es demasiado largo y, por lo tanto, se pierde la oportunidad identificada. Este problema se vuelve cada día más crítico debido a la velocidad de cambio del ambiente competitivo, donde una posición estratégica resulta, cada vez menos, una ventaja competitiva perdurable en el tiempo. Esto se debe, en gran medida, a que los niveles de información del mercado permiten copiar rápidamente las particularidades relacionadas con la posición de una compañía.
En este contexto, el enfoque de SCM nos permite analizar cuáles son los mejores canales de llegada al consumidor final y analizar la cadena de valor. Cuanto más compleja sea la ejecución de la estrategia para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes, más difícil será imitarla, por lo cual, será más perdurable en el tiempo. Para ejemplificar este concepto, podemos ver el caso de FedEx y sunext day delivery. Con este servicio, Federal Express entrega, en el curso del día siguiente, un paquete enviado desde cualquier punto a otro, dentro de Estados Unidos. Esto requiere una organización que combina flexibilidad y eficiencia, y una integración total de sistemas logísticos e informáticos difíciles de replicar. Un acercamiento como este requiere, no sólo un análisis de las capacidades de respuesta de la compañía, sino un examen de toda la cadena incluyendo a proveedores y clientes. En casos como este, la estrategia debe estar alineada con el enfoque de gestión de cadena de abastecimiento debe estar diseñado para ejecutar la estrategia. En definitiva, es necesaria una buena dosis de pensamiento sistémico para conseguir un funcionamiento ágil de la cadena de abastecimiento; no basta con lograr algunos ahorros puntuales.
Pero siempre hay un pero, y para implementar el concepto de SCM, existen algunas barreras que deben ser derribadas. En muchos casos, la más fuerte de ellas es la cultura empresarial que tienen algunas de nuestras compañías (en la que clientes y proveedores son prácticamente enemigos). Le sigue en importancia la falta de conocimiento de las tecnologías, que hoy permiten integrar la cadena de abastecimiento. Sin embargo, no sólo está la reducción de costos y mejora de performance –que son claves para la supervivencia en este mercado global, que exige compañías más eficientes y flexibles–, también está la oportunidad de generar más negocios para la empresa, a través de clientes más satisfechos y leales.
Felix Massun
Líderes del Tercer Milenio
© Clarín y MERCADO
Marketing: Poniendo el ojo sobre el Shopper
Preocupados por la relación entre el consumidor y los emblemas de distribución y las consecuencias que dicha relación implica en las marcas, Groupe Georges Chétochine Argentina presento algunos rasgos del perfil del consumidor que convendrá denominar el Shopper.
En la información se toma como base un análisis realizado en Capital Federal y Gran Buenos Aires con motivo de los cambios que están ocurriendo en la distribución.
Lic. Marita Venturín Del Piero
maritaventurin@diarioelzonda.com
Seamos testigos de un acercamiento a los clientes a través de una investigación usando un enfoque cuali-cuantitativo, para obtener así la dimensión real de los distintos tipos de clientes que tiene hoy la gran distribución. Si bien el estudio toma una muestra de Buenos Aires, según investigaciones personales realizadas basándome en comparativas de volúmenes de ventas de distribuidores, el shoper sanjuanino no esta alejados de los porcentajes.
Como podemos apreciar, hoy el distribuidor para desarrollar sus negocios, debe tener en cuenta no sólo el marketing del consumidor como lo hace el fabricante, es decir el de la marca del producto, sino también, el marketing que considere otros aspectos del cliente: el shopper y el buyer.
En este caso el estudio se ha focalizado sobre el shopper, es decir sobre el aspecto del consumidor que se interesa en saber dónde hay que comprar y no qué comprar, que es donde entran en juego las nociones de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e identidad corporativa del distribuidor.
Para atraer a nuevos clientes, el distribuidor, ya sea hipermercado, supermercado, especialista, tienda de departamento, etc., debe comprender cómo funciona su shopper y cuáles son las razones que lo llevan a atravesar la ciudad para ir hasta un determinado punto de venta y a negarse a atravesar la calle para comprar los mismos productos en otro, a pesar de estar más cerca.
I. El shopper y su pragmatismo.
El ahorro de dinero y tiempo son los elementos más relevantes que orientan a la hora de tomar decisiones al shopper en Argentina.
Si bien la satisfacción de un paseo o del deseo mismo de comprar encuentra sus adeptos, a la hora de definir las compras del hogar que corresponden con sus necesidades esenciales, el 37% de los clientes de super e hipermercados privilegian la búsqueda en precios y ofertas. A este segmento se lo denomina RACIONAL.
Similar porcentaje, privilegia realizar sus compras rápidamente, sin tener que esperar, su preocupación principal pasa a ser el ahorro de tiempo. Es el segmento de los CRONOS.
Los HEDONISTAS, por su lado, aquellos que encuentran la satisfacción en el paseo mismo, si bien representan aproximadamente el 19 %, resulta un segmento muy minoritario en el momento de considerar una estrategia para captar al público masivo, que como hemos visto es básicamente pragmático.
Finalmente un segmento muy minoritario, de tan sólo el 8%, responde a un factor de vinculo relacional, en su búsqueda de puntos de venta para resolver sus necesidades esenciales. Estos esperan ser tratados como clientes habituales, dan gran cantidad de información para ello con su comportamiento de compra y se involucran en algo mas personalizado. A este segmento se lo denomina RELACIONALES.
Este pragmatismo del shopper se refleja asimismo en las razones de elección del principal punto de venta que visitan.
Como podemos ver, el precio es la característica más importante para casi la mitad de los shopper, mientras que la variedad de surtido lo es para casi el 30%.
II. Los lugares de compra
Otro elemento interesante que la distribución deberá tomar en cuenta a la hora de diseñar estrategias orientadas a garantizar la presencia de los shopper, es la presencia de un MULTISTOP SHOPPER, esto es, un shopper que visita más de un punto de venta en los cuales va dejando su dinero.
El promedio de puntos de venta visitados para resolver sus necesidades esenciales es de 2.3.
Este dato es relevante en la medida en que los distintos puntos de venta deben desarrollar diferentes estrategias para, por un lado, o bien evitar la sustracción de su clientela que visita otros puntos de venta o bien crear tráfico como condición de sobrevivencia.
El modelo Flujo-Tráfico
La tendencia en la distribución, es el movimiento siguiendo un modelo según las reglas de FLUJO y TRAFICO.
Los shopper muestran una marcada preferencia respecto del lugar de compra de los productos frescos.
La mayoría lo hace o bien en un supermercado o bien en el almacén, autoservicio, verdulería más cercano a su domicilio; mientras que sólo una minoría lo hace en el hipermercado (16%).
En cambio cuando referido al lugar de compra de electrodomésticos o elementos de audio y video, vemos que los porcentajes de compradores que concurren al hipermercado son bastante más importantes (un 30% aproximadamente), aunque aún la mayoría sigue concurriendo a las casas especializadas.
En estos ejemplos comprobamos la existencia por un lado una clientela FLUJO, que es conquistada básicamente por la ubicación del punto de venta y una clientela TRÁFICO cuyo desplazamiento es comprado por el punto de venta.
Los autoservicios, almacenes o verdulerías y aún los supermercados chicos funcionan básicamente con una clientela flujo, esto es, logran su punto de equilibrio, trabajando con los clientes cercanos dentro de una pequeña zona de influencia, que llega básicamente a pie, ya que su característica es cumplir una función de emergencia.
Las cadenas de supermercados funcionan con una clientela de flujo y tráfico (limitado), que logran su punto de equilibrio sumando clientes de una segunda zona de influencia, que pueden llegar en automóvil.
Finalmente están los hipermercados, que a diferencia de los anteriores, son puntos de venta de tráfico, logran su punto equilibrio provocando la afluencia de mayor clientela a través de acciones de tráfico como condición de sobrevivencia. LAS OFERTAS DE ELECTRODOMESTICOS O PRODUCTOS DE AUDIO Y VIDEO actúan en este sentido como verdaderos creadores de tráfico siguiendo la regla de una isla de pérdidas en un océano de ganancias.
Esto es así, en tanto el cliente tráfico esta sujeto básicamente a la ecuación esfuerzo-recompensa.
El problema para la distribución ahora es que al arribar nuevos competidores aumenta el valor de la recompensa necesaria para movilizar al shopper.
Lic. Marita Venturín Del Piero
mariaventurin@diarioelzonda.com
En la información se toma como base un análisis realizado en Capital Federal y Gran Buenos Aires con motivo de los cambios que están ocurriendo en la distribución.
Lic. Marita Venturín Del Piero
maritaventurin@diarioelzonda.com
Seamos testigos de un acercamiento a los clientes a través de una investigación usando un enfoque cuali-cuantitativo, para obtener así la dimensión real de los distintos tipos de clientes que tiene hoy la gran distribución. Si bien el estudio toma una muestra de Buenos Aires, según investigaciones personales realizadas basándome en comparativas de volúmenes de ventas de distribuidores, el shoper sanjuanino no esta alejados de los porcentajes.
Como podemos apreciar, hoy el distribuidor para desarrollar sus negocios, debe tener en cuenta no sólo el marketing del consumidor como lo hace el fabricante, es decir el de la marca del producto, sino también, el marketing que considere otros aspectos del cliente: el shopper y el buyer.
En este caso el estudio se ha focalizado sobre el shopper, es decir sobre el aspecto del consumidor que se interesa en saber dónde hay que comprar y no qué comprar, que es donde entran en juego las nociones de precio, servicio, facilidad de acceso, distancia e identidad corporativa del distribuidor.
Para atraer a nuevos clientes, el distribuidor, ya sea hipermercado, supermercado, especialista, tienda de departamento, etc., debe comprender cómo funciona su shopper y cuáles son las razones que lo llevan a atravesar la ciudad para ir hasta un determinado punto de venta y a negarse a atravesar la calle para comprar los mismos productos en otro, a pesar de estar más cerca.
I. El shopper y su pragmatismo.
El ahorro de dinero y tiempo son los elementos más relevantes que orientan a la hora de tomar decisiones al shopper en Argentina.
Si bien la satisfacción de un paseo o del deseo mismo de comprar encuentra sus adeptos, a la hora de definir las compras del hogar que corresponden con sus necesidades esenciales, el 37% de los clientes de super e hipermercados privilegian la búsqueda en precios y ofertas. A este segmento se lo denomina RACIONAL.
Similar porcentaje, privilegia realizar sus compras rápidamente, sin tener que esperar, su preocupación principal pasa a ser el ahorro de tiempo. Es el segmento de los CRONOS.
Los HEDONISTAS, por su lado, aquellos que encuentran la satisfacción en el paseo mismo, si bien representan aproximadamente el 19 %, resulta un segmento muy minoritario en el momento de considerar una estrategia para captar al público masivo, que como hemos visto es básicamente pragmático.
Finalmente un segmento muy minoritario, de tan sólo el 8%, responde a un factor de vinculo relacional, en su búsqueda de puntos de venta para resolver sus necesidades esenciales. Estos esperan ser tratados como clientes habituales, dan gran cantidad de información para ello con su comportamiento de compra y se involucran en algo mas personalizado. A este segmento se lo denomina RELACIONALES.
Este pragmatismo del shopper se refleja asimismo en las razones de elección del principal punto de venta que visitan.
Como podemos ver, el precio es la característica más importante para casi la mitad de los shopper, mientras que la variedad de surtido lo es para casi el 30%.
II. Los lugares de compra
Otro elemento interesante que la distribución deberá tomar en cuenta a la hora de diseñar estrategias orientadas a garantizar la presencia de los shopper, es la presencia de un MULTISTOP SHOPPER, esto es, un shopper que visita más de un punto de venta en los cuales va dejando su dinero.
El promedio de puntos de venta visitados para resolver sus necesidades esenciales es de 2.3.
Este dato es relevante en la medida en que los distintos puntos de venta deben desarrollar diferentes estrategias para, por un lado, o bien evitar la sustracción de su clientela que visita otros puntos de venta o bien crear tráfico como condición de sobrevivencia.
El modelo Flujo-Tráfico
La tendencia en la distribución, es el movimiento siguiendo un modelo según las reglas de FLUJO y TRAFICO.
Los shopper muestran una marcada preferencia respecto del lugar de compra de los productos frescos.
La mayoría lo hace o bien en un supermercado o bien en el almacén, autoservicio, verdulería más cercano a su domicilio; mientras que sólo una minoría lo hace en el hipermercado (16%).
En cambio cuando referido al lugar de compra de electrodomésticos o elementos de audio y video, vemos que los porcentajes de compradores que concurren al hipermercado son bastante más importantes (un 30% aproximadamente), aunque aún la mayoría sigue concurriendo a las casas especializadas.
En estos ejemplos comprobamos la existencia por un lado una clientela FLUJO, que es conquistada básicamente por la ubicación del punto de venta y una clientela TRÁFICO cuyo desplazamiento es comprado por el punto de venta.
Los autoservicios, almacenes o verdulerías y aún los supermercados chicos funcionan básicamente con una clientela flujo, esto es, logran su punto de equilibrio, trabajando con los clientes cercanos dentro de una pequeña zona de influencia, que llega básicamente a pie, ya que su característica es cumplir una función de emergencia.
Las cadenas de supermercados funcionan con una clientela de flujo y tráfico (limitado), que logran su punto de equilibrio sumando clientes de una segunda zona de influencia, que pueden llegar en automóvil.
Finalmente están los hipermercados, que a diferencia de los anteriores, son puntos de venta de tráfico, logran su punto equilibrio provocando la afluencia de mayor clientela a través de acciones de tráfico como condición de sobrevivencia. LAS OFERTAS DE ELECTRODOMESTICOS O PRODUCTOS DE AUDIO Y VIDEO actúan en este sentido como verdaderos creadores de tráfico siguiendo la regla de una isla de pérdidas en un océano de ganancias.
Esto es así, en tanto el cliente tráfico esta sujeto básicamente a la ecuación esfuerzo-recompensa.
El problema para la distribución ahora es que al arribar nuevos competidores aumenta el valor de la recompensa necesaria para movilizar al shopper.
Lic. Marita Venturín Del Piero
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