Desde un teléfono celular que descarga información sobre un producto a una red de sensores que informan de un problema en un distante campo petrolero, las comunicaciones inalámbricas de máquina-a-máquina están ganando terreno rápidamente. Los menores costos del hardware y la mayor cobertura de las redes inalámbricas, hacen que esta tecnología sea un opción viable para las empresas.
Una gran proporción de los sistemas de alarmas hogareñas o comerciales funciona en forma inalámbrica, por ejemplo. Hasta hace poco tiempo, esta clase de comunicación era de respaldo, pero ahora se está convirtiendo en el vínculo principal. Otro ejemplo es el de una cadena de supermercados de los EE.UU., Albertsons Stores, que controla el consumo de energía para sus sistemas de aire acondicionado de depósitos y salones desde un lugar central y ajusta los termostatos en forma remota.
Otro campo de aplicación es el de la automatización industrial, donde los sensores conectados en forma inalámbrica pueden ser ubicados en puntos a los que no se puede llegar por cableados. Por ejemplo, en algunos lugares de producción de petróleo o gas, a veces no se tiene electricidad ni líneas telefónicas y se pueden utilizar conexiones mediante el empleo de modems inalámbricos a un costo accesible.
En el campo de RFID (Radio Frecuency Identification) o de etiquetas que emiten señales de radio de reconocimiento de sus contenidos, se pueden utilizar las comunicaciones de máquina-a-máquina en forma inalámbrica para el seguimiento de productos desde su fábrica a la estantería de los minoristas, por ejemplo. También se pueden usar para la administración de activos, seguimiento de la actividad de empleados, vehículos y otros bienes de alto valor. Compañías de aguas u otros utilities pueden controlar sus equipos, camiones, lecturas de medidores y otras actividades. Los sensores pueden conectarse utilizando el protocolo inalámbrico de corto alcance conocido como ZigBee para monitorear la actividad de vehículos y maquinarias.
En el área de los productos para consumidores, Nokia y VeriSign han demostrado teléfonos capaces de leer RFID con los que los clientes de un supermercado podrían ubicar productos que están en los estantes con etiquetas RFID. También se pueden conectar páginas Web a sensores que midan los stocks y otros elementos físicos. Los teléfonos tienen una “lectura” de corto alcance para que el usuario apunte su atención a voluntad y no reciba todas las señales de todos los productos que están en los estantes de un supermercado, por ejemplo.Información como la fecha de expiración de los productos alimenticios u otras de sus características, aparecen en el display del teléfono “lector.”
sábado, marzo 04, 2006
Consumo masivo
Unilever al ataque
Este año, la multinacional viene con todo para aumentar ventas y consolidar su participación de mercado en Colombia, en las categorías de aseo y tocador. Invertirá 20% más que en años anteriores.
TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -
Apesar de su posición de liderazgo en Colombia y de ser la compañía de mayor crecimiento en el sector durante los últimos 2 años, la multinacional de productos de consumo masivo Unilever decidió a partir de 2006 intensificar sus acciones de mercadeo en las categorías de aseo y tocador (home y personal care), para asegurar la preferencia del consumidor local. Aunque sus marcas ocupan lugares de privilegio en nuestro mercado, los altos niveles de competencia que enfrentan vuelven frágil cualquier 'reinado' y obligan incluso a las compañías mejor posicionadas a atacar, antes que defenderse.
Y en ese entorno supercompetitivo, este año Unilever promete ser la compañía más agresiva en su lucha por lograr cercanía con los consumidores. No en vano, tras altas inversiones y crecimientos en ventas desde 2003, invertirá 20% más este año para alcanzar ese objetivo y vender más. La multinacional le apuesta a que la única garantía de preferencia al momento de la compra, hoy, es lograr diferenciación mediante una conexión emocional entre los compradores y sus marcas. Es decir, ganar el corazón de los consumidores.
Esa lucha no es fortuita. De hecho, consiste en tratar de ganar mercado en categorías que mueven en Colombia más de $1,1 billones, según ACNielsen, pero en las cuales hay poco terreno nuevo por conquistar y muchas marcas fuertes. La penetración en el país de productos como el champú, los desodorantes, el jabón y las cremas es alta. Por eso, quien aspire a ganar mercado deberá quitarle indefectiblemente participación a algún competidor. Además, la alta competencia ha tenido efectos directos en el precio y categorías como estas, que antes atraían por su rentabilidad, ahora deben apostarle más al volumen para sobrevivir.
No en vano, de acuerdo con datos de ACNielsen, las canastas de aseo y tocador han crecido en el último año principalmente por volumen, pues los incrementos de precios han estado por debajo de la inflación.
Por eso, y ante las crecientes amenazas que afronta hoy en el negocio, Unilever está consciente de que debe consolidar cuanto antes su posición entre los líderes en esta codiciada categoría.
"Desde ya o muy pronto estarán comenzando a ver, entre otros, el relanzamiento de Sedal y Pond's; el lanzamiento de Axe Click; las nuevas campañas de Rexona, y la campaña de Dove, por la 'belleza real', con actividades que van a hacer que la vida despeine a los consumidores o que les generarán autoestima para el 'levante' o que les harán cuestionarse sobre los estereotipos de belleza y el impacto en nuestras generaciones. En resumen, nos estamos saliendo de la caja para sorprender al consumidor y conectarnos emocionalmente, llevando no solo productos sino estilos de vida, pensamientos y filosofías que van a inspirar un cambio de actitudes hacia nuestros productos y actitudes positivas hacia la vida", explica Liliana Pérez, gerente de mercadeo HPC de Unilever Andina Colombia.
Pesos pesados
Lo interesante de esta 'pelea' es que las categorías que disputa Unilever están en manos de otras multinacionales. De hecho, su apuesta implica lograr diferenciación entre un universo de marcas que también están cerca del corazón de sus consumidores, que también están respaldadas por millonarias inversiones en publicidad y mercadeo y que también garantizan los mismos estándares mundiales en su fabricación, funcionalidad y control de calidad, pues pertenecen a gigantes como Colgate-Palmolive, Procter & Gamble, Johnson & Johnson y BDF (Beiersdorf Andina).
Ganar recordación y preferencia requiere entonces de Unilever una aplicación local de su estrategia global muy bien construida y dirigida específicamente al consumidor colombiano. "En uno de cada cuatro hogares que consumen los productos de las categorías en las cuales competimos estamos presentes con alguna marca, lo cual demanda de nosotros un constante esfuerzo para satisfacer las necesidades del consumidor. Nuestra estrategia está basada en sorprenderlo con innovaciones relevantes y de tendencia mundial, y generar interacción cercana en medios y activación de las marcas", sostiene Liliana Pérez.
Aunque la ofensiva de este año superará la de los anteriores, el protagonismo de esta compañía en el último cuatrienio es evidente. De hecho, por ejemplo, una categoría como la de desodorantes ha experimentado un notorio crecimiento en ese período gracias al impulso de las marcas de esta multinacional. "Hace 4 años, relanzamos Rexona en Colombia y al año siguiente, lanzamos Axe. Desde entonces, el mayor tamaño de la categoría se debe en un 90% al efecto de la acción de nuestras marcas", afirma Carlos Alzate, gerente de marca de desodorantes, de Unilever Andina Colombia.
El caso de Rexona es muy diciente, pues pasó de tener 2% del mercado en 2002 al 15% actual. Su relanzamiento con aerosoles que no afectan la capa de ozono le permitió reconquistar el liderazgo en esa forma de aplicación, y le abrió claras oportunidades de crecimiento. "En países desarrollados, el aerosol pesa entre 40% y 50% en la categoría de desodorantes, y aquí su peso actual es de apenas 20%", advierte Carlos Alzate.
Este año, la compañía anuncia un fuerte calendario de innovación con Rexona, el cual incluye estrategias puntuales dirigidas a conquistar al segmento adulto masculino, y a consolidar su liderazgo en el femenino. Precisamente, ahora viene el lanzamiento de una campaña dirigida a las adolescentes, y la idea con la marca es seguir buscando cubrir segmentos no atendidos del mercado.
Por otra parte, Unilever también acaba de lanzar Axe Click, una referencia que ofrece el beneficio emocional a sus usuarios -hombres entre 12 y 22 años- de 'ayudarles' en la conquista. Con esto buscará consolidar su presencia en ese nicho que nadie había explotado antes y ganar participación en la categoría.
La innovación en activaciones de marca será la constante este año para la multinacional. En jabones de tocador, adelanta su apuesta a la 'belleza real' con Dove, marca que tiene el 4% del mercado; con el jabón Rexona (10% de participación), relanzado hace 2 años, retomará las exitosas actividades de 2005 con el grupo Los Rex y el 'gordito' que bailaba en toalla, tanto en televisión como en los principales puntos de venta del país, y Lux (8%) será relanzado con un concepto nuevo: 'Todas somos divas' (antes era la marca de las estrellas). "Lux es una marca muy estable pero necesitaba renovarse y volver a crecer", explica Carlos Andrés Ordóñez, gerente de marca de jabones de Unilever Andina Colombia.
Acercar la comunicación masiva global al consumidor local es la premisa también en cremas faciales y corporales. En estas categorías, Unilever mantendrá la unidad de campaña de Dove, con mujeres colombianas 'reales', y reforzará el liderazgo de Pond's, con el cambio de diseño de sus empaques y el concepto "Mujer, tu belleza hace milagros". Y en productos para el pelo, innovará con la nueva botella de Sedal y seguirá la línea de las demás categorías con Dove Hair.
Las amenazas
Pero así como Unilever es fuerte en el canal retail, este no es el único ni el más cercano, si se trata de acercarse al consumidor. Hay otros que podrían empezar a hacer mella en su participación de mercado en productos de aseo y tocador, y en los cuales su posición no es tan ventajosa. Por un lado, está el canal tradicional (tiendas), donde tiene claras estrategias para ganar penetración, pero por el otro está la venta puerta a puerta, donde la compañía no participa por políticas globales corporativas. La primera pesa mucho en Colombia y la segunda crece a pasos agigantados.
"Actuamos localmente con un pensamiento global, por lo que capitalizamos las sinergias de un negocio mundial y trabajamos la aproximación al mercado local dándole importancia al mercado moderno y al tradicional, ya que el mercado colombiano tiene una participación muy importante de cada uno de los canales, con la particularidad de que el tradicional tiene casi el 57% de participación, más relevante que otros países, y tendencias de crecimientos del 10%", aclara Liliana Pérez.
Con presentaciones diferentes, adaptadas a las necesidades del canal de tiendas, la multinacional seguirá compitiendo, pero le sumará este año estrategias puntuales para generar interactividad con esos consumidores.
Su piedra en el zapato será la venta directa o puerta a puerta, pues allí no compite pese a que, según datos de ACNielsen, en categorías como desodorantes representa el 15% de las ventas totales (supermercados, el 48%) y en cremas faciales ya lidera las ventas con el 34% de los volúmenes comprados, seguido por supermercados con el 33%. De hecho, el canal de venta directa mueve más de $1,4 billones al año y el 79% de las empresas que venden así ofrece productos de cuidado personal, según la Asociación Colombiana de Empresarios de Venta Directa. "En cuidado de la piel, champú y desodorantes, competimos por el mismo consumidor y venimos creciendo, pues nuestra ventaja es tener asesores especializados que conocen las necesidades específicas de cada cliente", afirma Javier Patiño, gerente general de Yanbal, la compañía más antigua en este sistema en el país (27 años).
Unilever está consciente de la dimensión de esta amenaza y por eso trabaja para encontrar maneras más efectivas de llegar a esos compradores. Por ahora, le apuesta a conquistar su corazón para mantenerse entre los líderes de las categorías de aseo y tocador y seguir siendo una compañía respetada hasta por sus competidores.
Las categorías estrella, en blanco y negro
- Desodorantes: Unilever, líder mundial en esta categoría, compite con Rexona y Axe por el liderazgo en Colombia. La primera tiene el 15% del mercado en el país, mientras la segunda domina el 10%. Solo son superadas localmente por Speed Stick, de Colgate-Palmolive (22%). Esta categoría mueve anualmente $275.377 millones, pero cada vez crece menos. Para 2006 se estima que crecerá 4%.
- Jabones: Unilever compite en la categoría de tocador con Rexona (10% del mercado), Lux (8%), Dove (4%) y Le Sancy (3%), mientras que en la de jabones en barra lo hace con Puro, Barrigón, Elefante, Coco Varela y Brisa. También está en suavizantes y limpiadores antibacteriales. Sus principales competidores en aseo personal son Protex (22% del mercado) y Palmolive (8%). La categoría mueve al año $239.423 millones.
- Cremas faciales y corporales: Unilever es líder absoluto con su marca Pond's en cremas faciales (56%), una categoría que en total mueve cada año $79.858 millones, y le sigue Nivea -de BDF- con la mitad de su participación.
- En cremas corporaleS, categoría de $71.855 millones, sus puntas de lanza son Vasenol (16%) y Dove (7%), las cuales buscan el liderazgo frente a Johnson & Johnson y Lubriderm.
- Productos para el pelo: Unilever es líder con Sedal (26%) y viene creciendo con Dove Hair (4%). Su mayor competidor es Pantene (15%), pero también enfrenta a posicionadas marcas como Pert Plus, Palmolive y Savital, entre otras, en una categoría muy apetecida pues mueve $435.128 millones al año. La categoría creció 0% en valor, entre 2004 y 2005.
Fuente: Unilever, con base en información de ACNielsen.
La colaboración es la ruta
Las nuevas exigencias logísticas obligan a las empresas a buscar más eficiencia. La colaboración entre los jugadores de la cadena, algo impensable hace unos años, puede ser la oportunidad para generar sinergias, ahora que el negocio experimenta un profundo revolcón.
TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -
En Colombia, las ventas perdidas -por no cumplir pedidos perfectos o porque los productos están agotados en los puntos de venta- pueden llegar al $1 billón. Según un estudio de GS1 -entidad especializada en el análisis de la cadena de valor-, estas dos variables son prioritarias al medir la eficiencia en la operación logística.
El estudio, de mediados del año pasado, muestra que el 40% de los pedidos no llega a tiempo, se entrega de forma incompleta o con problemas en la facturación, mientras que el nivel de agotados en puntos de venta es de 7,2%. Es decir, de cada 100 veces que un consumidor va a un punto de venta a buscar un producto, no lo encuentra en más de 7 oportunidades. "Esto es una oportunidad gigantesca para mejorar los pedidos y capitalizar ese volumen de ventas que se está perdiendo, pero para lograrlo los jugadores de la cadena de valor tienen que colaborar entre sí", sostiene Rafael Flórez, director de GS1.
Para evitar que se sigan perdiendo las ventas, hay que ajustar la cadena, alinearla, sincronizarla y lograr que genere valor. "No basta con que solo la logística de las empresas productoras sea competitiva. La preocupación es cómo hacer para que la cadena de abastecimiento también lo sea", explica Pedro Blanco, director de logística de Noel.
Así, la colaboración se convierte en una variable fundamental en la estrategia para cada uno de los jugadores, en busca de mayores eficiencias e, incluso, para llegar a que competidores en categorías similares compartan algunos o todos los procesos en esa cadena, como el almacenamiento, la distribución y el transporte.
"Las compañías necesitan ser eficientes. Hay tanta competencia que el primero que llega al mercado es el que realmente tiene el negocio", afirma Álvaro Mancilla, gerente de DHL Global Forwarding para Colombia.
Esta nueva tendencia se da en momentos en que el negocio logístico registra una de sus más profundas transformaciones, con la conformación de megajugadores, en un ejercicio que también se está dando en Colombia.
Ayuda de todos
Hoy, tanto las empresas como los canales buscan tener menos inventarios, hacer más eficientes los recursos, llegar a tiempo y con velocidad a los mercados. "Hay 4 factores que generan valor: la utilidad operacional, la ausencia de activos improductivos, la capacidad de generar caja y el tiempo para llegar al mercado, y allí está metido el tema logístico. El inversionista quiere utilidades invirtiendo lo menos posible en activos y los inventarios son el 34% de los activos corrientes de una empresa típica", dice Diego Luis Saldarriaga, gerente de logística de Productos Familia.
Por ejemplo, junto con el operador logístico Almagran, Carrefour está montando un modelo que le permita disminuir sus inventarios en las bodegas de sus tiendas y ganar ese espacio para ampliar sus puntos de venta. Almagran tendrá una plataforma de más de 20.000 m2 desde donde manejará los pedidos de productos nacionales para esta cadena.
En transporte, que pesa casi el 50% de los costos logísticos, las empresas también buscan cómo ser más eficientes. "Analizamos alternativas en el mejoramiento de la distribución. Por ejemplo, que las cadenas no reciban producto solo a determinadas horas, sino que sean más flexibles y podamos así destinar vehículos únicamente a atender los almacenes de esa cadena", dice Alcibíades Narváez, gerente de logística de Alpina.
Para alcanzar mayores eficiencias, la colaboración y la sincronización de procesos constituyen la verdadera revolución comercial. "En la medida en que hay colaboración en sistemas logísticos que generen sinergias, se pueden bajar los costos en el aprovisionamiento, en las plataformas, en el transporte, la entrega y la logística inversa (devoluciones, imperfectos, saldos). Eso, en un país donde cada uno hace las cosas de forma independiente, es un gran reto", aclara Jaime Castañeda, presidente de Almagran.
El esfuerzo inicial está en la información compartida. "GS1 cuenta, por un lado, con programas que permiten sincronizar la información de los catálogos de las empresas y las cadenas; y por otro, con datos de venta sobre inventario. En junio, cerca de 3.000 compañías del país sabrán cuántas unidades y de qué productos venden.
Además, en abril, se iniciará una nueva investigación sobre agotados que cubrirá 20.000 tiendas", agrega Flórez.
El segundo paso para lograr mejores prácticas es evaluar la información y corregir los errores en la demanda y en las materias primas. En este proceso, los sistemas de información son vitales para saber cómo se mueve el mercado. El mismo sistema se encarga, en el caso de las grandes superficies y supermercados, de iniciar el reabastecimiento y de ser insumo para fijar los estimados de venta, de tal manera que los inventarios de materias primas y producto terminado no se eleven. Y también ayuda a verificar la eficiencia en el suministro.
Compañías como Noel y Alpina, si bien manejan mejores prácticas con sus clientes y grandes cadenas, también miran hacia atrás en su cadena de valor para fortalecer la relación con sus proveedores. "Buscamos tener una relación totalmente electrónica con clientes y proveedores.
Muchas empresas se han dedicado a trabajar con los canales y la trazabilidad exige reversarse para ver el origen de la materia prima. Hoy, cerca del 90% de los proveedores nos entrega bajo estándares globales", agrega Blanco. Por su parte, Alpina está haciendo un cambio en el sistema de información con los proveedores para realizar de forma automática actividades que hoy son manuales.
Este modelo puede ir hacia esquemas impensables hace unos años, en los cuales competidores de una misma categoría compartan procesos de transporte o almacenamiento, y dejen que la competencia se dé en la góndola. "Las compañías deben empezar a compartir sus cadenas de abastecimiento. Lo importante es que lleguen al mercado en el momento adecuado y que estén en unas condiciones óptimas para la compra", explica Ómar González, presidente de Almacenar.
Compañías como Familia analizan la posibilidad de buscar alianzas. "Estamos pensando en aliarnos con clientes para hacer distribución conjunta en algunas ciudades. Hay que trabajar duro para hacer operaciones conjuntas en el futuro", explica Saldarriaga.
Pero hay que analizar ciertos factores al buscar estos nuevos aliados. "Cada compañía tiene estándares de calidad diferentes, unos más exigentes que otros. En lo posible, tienen que ser compañías que compartan una misma filosofía", advierte Antonio Arranz, presidente de DHL Express para Colombia.
Las consolidaciones
Mientras esta tendencia se reafirma, la consolidación está tomando fuerza en el negocio logístico. En el mundo, dos movidas han agitado el mercado: el grupo Deutsche Post World Net consolidó una de las compañías de logística más grande del mundo, DHL Global Forwarding, tras la compra de la empresa británica Exel a finales de 2005 (antes había adquirido DHL Danzas Air & Ocean). Por su parte, la naviera Maersk adquirió a P&O NedLloyd y operará con una flota de más de 500 buques.
En Colombia, se dio la compra de Almacenar por parte de inversionistas privados, entre ellos firmas de transporte como Sánchez Polo. Además, están en proceso de venta almacenes de depósito como Almagrario, y jugadores como Envía buscan invertir en negocios como el almacenaje, reacomodándose en un negocio cuyo factor crítico son los recursos por los altos niveles de inversión en tecnología y plataformas.
Las consolidaciones buscan concentrar operadores que estén integrados verticalmente para ofrecer un servicio completo en el manejo de la logística.
Ahí aparece el modelo de tercerización o de outsourcing de la cadena de operadores que se encargan de los procesos de la cadena de abastecimiento. Según cálculos de Almacenar, solo el 15% de las empresas tiene el modelo en outsourcing.
Noel tercerizó su operación. "Antes teníamos grandes activos en infraestructura, bodegas y camiones. Con este cambio, logramos grandes eficiencias liberando capital de trabajo que la compañía ha enfocado hacia otros destinos", dice Blanco. Pero todo depende del sector, la necesidad y las sinergias. "Nuestra operación es mixta entre manejos propios e internos y procesos que tercerizamos, por ejemplo en ciudades donde no tenemos centros de operación. Pero se tercerizaría cuando las empresas no puedan dar más eficiencia en su operación", dice Saldarriaga, de Familia.
Por su parte, Germán Sorzano, presidente de Colfecar, considera que si bien se necesita integralidad, también se requiere especialización.
"En esta materia, nadie puede ser todero. Se requieren alianzas estratégicas en las que se dé la especialización en cada eslabón, pero con sentido integrador", dice.
La logística es un negocio y una operación que todavía se está inventando. El secreto para clientes, proveedores y operadores es buscar la mayor eficiencia y, como menciona Fernando Restrepo, decano de la facultad de administración de la Universidad del Rosario, lograr que se construya un sistema dinámico, no lineal, que genere realimentaciones de los procesos y ciclos virtuosos.
Variables para tener en cuenta
"La logística se entiende como una negociación puntual con algún eslabón de la cadena para generar unos ahorros. Verla en forma individual puede generar ruptura en los inventarios y eso es más costoso que una negociación individual", explica Jaime Castañeda, presidente de Almagran. Ojo con estos factores:
* Manejo de inventarios. En la medida en que hay un comercio abierto, habrá más competencia y los márgenes se reducirán. Por eso, hay que hacer más eficiente el capital invertido y una de las formas es la rotación de inventarios que va en función de entender la demanda y sincronizar la cadena.
* Confiabilidad. No tener confianza en el proceso genera pasos no previstos a lo largo de la cadena que se convierten en sobrecostos e inciden en la operación financiera. Al no ser confiables, hay que cubrirse con mayores niveles de inventario.
* Velocidad. El éxito está en rotar rápido el inventario. Esto implica hacer acertados pronósticos de demanda, procesos productivos rápidos y procesos que permitan acortar el ciclo de llegada al consumidor final.
* Flexibilidad. La demanda fluctúa. Para las empresas, toda la instalación y la capacidad instalada se convierten en un costo fijo. Deben ser más livianas y flexibles para atender la demanda.
Cerca de 40 de cada 100 pedidos no es perfecto
TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -
En Colombia, las ventas perdidas -por no cumplir pedidos perfectos o porque los productos están agotados en los puntos de venta- pueden llegar al $1 billón. Según un estudio de GS1 -entidad especializada en el análisis de la cadena de valor-, estas dos variables son prioritarias al medir la eficiencia en la operación logística.
El estudio, de mediados del año pasado, muestra que el 40% de los pedidos no llega a tiempo, se entrega de forma incompleta o con problemas en la facturación, mientras que el nivel de agotados en puntos de venta es de 7,2%. Es decir, de cada 100 veces que un consumidor va a un punto de venta a buscar un producto, no lo encuentra en más de 7 oportunidades. "Esto es una oportunidad gigantesca para mejorar los pedidos y capitalizar ese volumen de ventas que se está perdiendo, pero para lograrlo los jugadores de la cadena de valor tienen que colaborar entre sí", sostiene Rafael Flórez, director de GS1.
Para evitar que se sigan perdiendo las ventas, hay que ajustar la cadena, alinearla, sincronizarla y lograr que genere valor. "No basta con que solo la logística de las empresas productoras sea competitiva. La preocupación es cómo hacer para que la cadena de abastecimiento también lo sea", explica Pedro Blanco, director de logística de Noel.
Así, la colaboración se convierte en una variable fundamental en la estrategia para cada uno de los jugadores, en busca de mayores eficiencias e, incluso, para llegar a que competidores en categorías similares compartan algunos o todos los procesos en esa cadena, como el almacenamiento, la distribución y el transporte.
"Las compañías necesitan ser eficientes. Hay tanta competencia que el primero que llega al mercado es el que realmente tiene el negocio", afirma Álvaro Mancilla, gerente de DHL Global Forwarding para Colombia.
Esta nueva tendencia se da en momentos en que el negocio logístico registra una de sus más profundas transformaciones, con la conformación de megajugadores, en un ejercicio que también se está dando en Colombia.
Ayuda de todos
Hoy, tanto las empresas como los canales buscan tener menos inventarios, hacer más eficientes los recursos, llegar a tiempo y con velocidad a los mercados. "Hay 4 factores que generan valor: la utilidad operacional, la ausencia de activos improductivos, la capacidad de generar caja y el tiempo para llegar al mercado, y allí está metido el tema logístico. El inversionista quiere utilidades invirtiendo lo menos posible en activos y los inventarios son el 34% de los activos corrientes de una empresa típica", dice Diego Luis Saldarriaga, gerente de logística de Productos Familia.
Por ejemplo, junto con el operador logístico Almagran, Carrefour está montando un modelo que le permita disminuir sus inventarios en las bodegas de sus tiendas y ganar ese espacio para ampliar sus puntos de venta. Almagran tendrá una plataforma de más de 20.000 m2 desde donde manejará los pedidos de productos nacionales para esta cadena.
En transporte, que pesa casi el 50% de los costos logísticos, las empresas también buscan cómo ser más eficientes. "Analizamos alternativas en el mejoramiento de la distribución. Por ejemplo, que las cadenas no reciban producto solo a determinadas horas, sino que sean más flexibles y podamos así destinar vehículos únicamente a atender los almacenes de esa cadena", dice Alcibíades Narváez, gerente de logística de Alpina.
Para alcanzar mayores eficiencias, la colaboración y la sincronización de procesos constituyen la verdadera revolución comercial. "En la medida en que hay colaboración en sistemas logísticos que generen sinergias, se pueden bajar los costos en el aprovisionamiento, en las plataformas, en el transporte, la entrega y la logística inversa (devoluciones, imperfectos, saldos). Eso, en un país donde cada uno hace las cosas de forma independiente, es un gran reto", aclara Jaime Castañeda, presidente de Almagran.
El esfuerzo inicial está en la información compartida. "GS1 cuenta, por un lado, con programas que permiten sincronizar la información de los catálogos de las empresas y las cadenas; y por otro, con datos de venta sobre inventario. En junio, cerca de 3.000 compañías del país sabrán cuántas unidades y de qué productos venden.
Además, en abril, se iniciará una nueva investigación sobre agotados que cubrirá 20.000 tiendas", agrega Flórez.
El segundo paso para lograr mejores prácticas es evaluar la información y corregir los errores en la demanda y en las materias primas. En este proceso, los sistemas de información son vitales para saber cómo se mueve el mercado. El mismo sistema se encarga, en el caso de las grandes superficies y supermercados, de iniciar el reabastecimiento y de ser insumo para fijar los estimados de venta, de tal manera que los inventarios de materias primas y producto terminado no se eleven. Y también ayuda a verificar la eficiencia en el suministro.
Compañías como Noel y Alpina, si bien manejan mejores prácticas con sus clientes y grandes cadenas, también miran hacia atrás en su cadena de valor para fortalecer la relación con sus proveedores. "Buscamos tener una relación totalmente electrónica con clientes y proveedores.
Muchas empresas se han dedicado a trabajar con los canales y la trazabilidad exige reversarse para ver el origen de la materia prima. Hoy, cerca del 90% de los proveedores nos entrega bajo estándares globales", agrega Blanco. Por su parte, Alpina está haciendo un cambio en el sistema de información con los proveedores para realizar de forma automática actividades que hoy son manuales.
Este modelo puede ir hacia esquemas impensables hace unos años, en los cuales competidores de una misma categoría compartan procesos de transporte o almacenamiento, y dejen que la competencia se dé en la góndola. "Las compañías deben empezar a compartir sus cadenas de abastecimiento. Lo importante es que lleguen al mercado en el momento adecuado y que estén en unas condiciones óptimas para la compra", explica Ómar González, presidente de Almacenar.
Compañías como Familia analizan la posibilidad de buscar alianzas. "Estamos pensando en aliarnos con clientes para hacer distribución conjunta en algunas ciudades. Hay que trabajar duro para hacer operaciones conjuntas en el futuro", explica Saldarriaga.
Pero hay que analizar ciertos factores al buscar estos nuevos aliados. "Cada compañía tiene estándares de calidad diferentes, unos más exigentes que otros. En lo posible, tienen que ser compañías que compartan una misma filosofía", advierte Antonio Arranz, presidente de DHL Express para Colombia.
Las consolidaciones
Mientras esta tendencia se reafirma, la consolidación está tomando fuerza en el negocio logístico. En el mundo, dos movidas han agitado el mercado: el grupo Deutsche Post World Net consolidó una de las compañías de logística más grande del mundo, DHL Global Forwarding, tras la compra de la empresa británica Exel a finales de 2005 (antes había adquirido DHL Danzas Air & Ocean). Por su parte, la naviera Maersk adquirió a P&O NedLloyd y operará con una flota de más de 500 buques.
En Colombia, se dio la compra de Almacenar por parte de inversionistas privados, entre ellos firmas de transporte como Sánchez Polo. Además, están en proceso de venta almacenes de depósito como Almagrario, y jugadores como Envía buscan invertir en negocios como el almacenaje, reacomodándose en un negocio cuyo factor crítico son los recursos por los altos niveles de inversión en tecnología y plataformas.
Las consolidaciones buscan concentrar operadores que estén integrados verticalmente para ofrecer un servicio completo en el manejo de la logística.
Ahí aparece el modelo de tercerización o de outsourcing de la cadena de operadores que se encargan de los procesos de la cadena de abastecimiento. Según cálculos de Almacenar, solo el 15% de las empresas tiene el modelo en outsourcing.
Noel tercerizó su operación. "Antes teníamos grandes activos en infraestructura, bodegas y camiones. Con este cambio, logramos grandes eficiencias liberando capital de trabajo que la compañía ha enfocado hacia otros destinos", dice Blanco. Pero todo depende del sector, la necesidad y las sinergias. "Nuestra operación es mixta entre manejos propios e internos y procesos que tercerizamos, por ejemplo en ciudades donde no tenemos centros de operación. Pero se tercerizaría cuando las empresas no puedan dar más eficiencia en su operación", dice Saldarriaga, de Familia.
Por su parte, Germán Sorzano, presidente de Colfecar, considera que si bien se necesita integralidad, también se requiere especialización.
"En esta materia, nadie puede ser todero. Se requieren alianzas estratégicas en las que se dé la especialización en cada eslabón, pero con sentido integrador", dice.
La logística es un negocio y una operación que todavía se está inventando. El secreto para clientes, proveedores y operadores es buscar la mayor eficiencia y, como menciona Fernando Restrepo, decano de la facultad de administración de la Universidad del Rosario, lograr que se construya un sistema dinámico, no lineal, que genere realimentaciones de los procesos y ciclos virtuosos.
Variables para tener en cuenta
"La logística se entiende como una negociación puntual con algún eslabón de la cadena para generar unos ahorros. Verla en forma individual puede generar ruptura en los inventarios y eso es más costoso que una negociación individual", explica Jaime Castañeda, presidente de Almagran. Ojo con estos factores:
* Manejo de inventarios. En la medida en que hay un comercio abierto, habrá más competencia y los márgenes se reducirán. Por eso, hay que hacer más eficiente el capital invertido y una de las formas es la rotación de inventarios que va en función de entender la demanda y sincronizar la cadena.
* Confiabilidad. No tener confianza en el proceso genera pasos no previstos a lo largo de la cadena que se convierten en sobrecostos e inciden en la operación financiera. Al no ser confiables, hay que cubrirse con mayores niveles de inventario.
* Velocidad. El éxito está en rotar rápido el inventario. Esto implica hacer acertados pronósticos de demanda, procesos productivos rápidos y procesos que permitan acortar el ciclo de llegada al consumidor final.
* Flexibilidad. La demanda fluctúa. Para las empresas, toda la instalación y la capacidad instalada se convierten en un costo fijo. Deben ser más livianas y flexibles para atender la demanda.
Cerca de 40 de cada 100 pedidos no es perfecto
miércoles, marzo 01, 2006
Pobres niños ricos
Vida Moderna
TOMADO DE LA REVISTA SEMANA
Los diferentes tipos de maltrato infantil también se presentan en las clases altas, donde la negligencia afectiva y el abuso emocional son los más comunes.
-¿Qué te pasó?
-El chofer me prestó el carro y me estrellé
-¿Quieres que llame a alguien?
Abuso sexual, una epidemia oculta
PUBLICIDAD -No
-Llamemos a tu mamá
-No, ella está en París
-Entonces dame el teléfono de tu papá
-Él está en África
-¿Y tu abuela?
-Tampoco vive aquí
- Entonces ¿con quién vives?
-Con la empleada y el chofer.
-¿Hay algún adulto al que pueda llamar para que te ayude?
-Sí, llame a mi siquiatra.
Esta situación, que vivió un niño de 12 años en una clínica de Bogotá, ilustra la realidad de muchos niños colombianos, a quienes tener las necesidades básicas más que satisfechas no los libran del abandono y el maltrato. De cada 100.000 niños colombianos, 54,3 son maltratados. Eso reporta Medicina Legal que, de acuerdo con los expertos, sólo registra el 5 por ciento de los casos que realmente ocurren. SEMANA indagó la incidencia de este fenómeno en los menores de los estratos altos y encontró que se encuentran considerablemente afectados.
Los siquiatras y los sicólogos coinciden en que los tipos de maltrato más frecuentes en esta población son el abuso emocional y la negligencia, aunque también es recurrente el abuso físico y sexual. No existen estudios ni estadísticas del tema, pero los datos de los colegios de clase alta pueden dar una estimación aproximada. Por ejemplo, en uno de Bogotá, del total de 1.700 estudiantes, el 40 por ciento consulta al sicólogo, y la mitad de ellos lo hace por asuntos relacionados con malos tratos en la familia.
No quieren sentirse solos
Para Camilo*, cualquier cosa era mejor que llegar a su casa. Por ello, desde las 4 de la tarde, hora en que salía del colegio, optaba por montar en TransMilenio hasta las 8 de la noche. Allí no hablaba con nadie, pero al menos así no se sentía tan solo. Para la siquiatra Isabel Cuadros, directora de la Asociación Afecto, este es un claro ejemplo de maltrato por negligencia, evidenciado en la soledad que viven muchos de estos niños y que los padres creen suplir con la compañía de empleados del servicio doméstico o con lujos innecesarios.
Dichas situaciones causan, en ocasiones, depresión, deseos suicidas, mecanismos para llamar la atención o aislamiento en los videojuegos y otras entretenciones solitarias. En otros casos, los niños desarrollan un fuerte apego hacia la niñera o las empleadas domésticas, lo que resulta nocivo si se tiene en cuenta que son personas en tránsito temporal por sus casas y que con su partida empeoran la sensación de abandono del niño.
"Los niños se deprimen porque sienten que no son importantes para nadie y ningún artefacto puede reemplazar la experiencia maravillosa de un niño que comparte con sus padres", aduce la doctora Cuadros. Esto no quiere decir que los padres deban renunciar al trabajo, pero sí que la ausencia física puede ser aminorada por la presencia sicológica. Es decir, que el niño sepa que cuenta con sus padres cuando los necesite y que ellos estén al tanto de todo lo que le sucede.
Beatriz Londoño, directora del Instituto Colombiano de Bienestar familiar (Icbf) observa que a pesar de los altos ingresos, muchos niños frecuentemente registran desnutrición u obesidad, lo que habla de la falta de atención de los padres al tipo de alimentación que brindan a sus hijos.
Aunque es poco frecuente que las personas de clase alta denuncien el maltrato, Olga Piedrahíta, comisaria de Familia de Chapinero en Bogotá, afirma que el abuso emocional sale a flote en los procesos de separación, en los que los niños son manipulados a favor o en contra de uno de los padres. En estos casos, los menores dejan de ser sujetos y pasan a un segundo plano, en el que sólo importa el interés particular del adulto.
Los niños también pasan a un segundo plano cuando sus padres los ponen a hacer cosas para su propia gratificación. Entonces les exigen que sean los mejores en todo y que participen en todas las clases posibles para poder exhibirlos. Esto crea pequeños seudoadultos que, aunque encantan a sus mayores, padecen un enorme daño sicológico al no poder agotar como es debido sus ciclos normales de crecimiento.
En escasas ocasiones los padres asumen los errores que cometen con sus hijos y, por lo general, cuando buscan un especialista, tienden a afirmar que los pequeños son quienes tienen problemas. Así lo explica la doctora Cuadros: "Todos llevamos adentro la madrastra de Blanca Nieves. Nos miramos en un espejo y sólo nos preocupamos por nosotros mismos. Queremos que el niño sea parte de nuestras necesidades y deseos y no pensamos en las de ellos". Por ello, los especialistas recomiendan preguntar a los niños qué tan felices se sienten, que ellos mismos evalúen el papel de sus padres y que no se tenga miedo a buscar ayuda profesional.
Cómo ser un líder
Jack Zenger y Joseph Folkman identificaron las características de los líderes más exitosos y encontraron que cualquiera puede desarrollar estas habilidades.
TOMADFO DE LA REVISTA DINERO
El actual momento de internacionalización se caracteriza por altos niveles de competencia, comunicaciones más ágiles y cambios constantes. Debido a estas exigencias del entorno, las empresas necesitan contratar personas preparadas, actualizadas y capaces de asumir riesgos.
Las teorías de liderazgo se han dedicado, durante décadas, a dar respuesta a la pregunta: ¿los líderes nacen o se hacen? Afortunadamente, las más recientes investigaciones demuestran que todos tienen la posibilidad de convertirse en líderes. Jack Zenger y Joseph Folkman desmitificaron el tema y nos cuentan cómo es posible desarrollar el liderazgo en la gente, mediante un modelo que permite a las organizaciones potenciar los talentos de sus empleados y a las personas identificar las herramientas o los pasos para convertirse en un líder fuera de lo común. Los resultados del estudio se encuentran en el libro El líder extraordinario.
Jack Zenger es vicepresidente del Consejo de Provant Inc., la mayor empresa de mejoras de habilidades de desempeño, y Joseph Folkman, gerente de Noviations. El estudio se basa en datos de 200.000 individuos que han calificado a unos 25.000 líderes en sectores como banca e inversión, I&D, manufactura, tecnología, publicaciones, alimentos y seguros, entre otros.
Esta amplia investigación tomó una enorme cantidad de datos sobre los líderes y, mediante análisis y observaciones cuidadosas, demostró cómo pueden pasar de ser buenos a ser grandes, enfocándose en el análisis del 10% superior de los líderes.
Para describir el liderazgo, Zenger y Folkman utilizan como modelo la analogía gráfica de una "carpa", que consideran como la estructura de cada persona. Las fortalezas clave para el desarrollo del liderazgo son los postes de la carpa.
El poste principal o el corazón del modelo es el Carácter, enmarcado en ser tenaz y no rendirse porque algo es difícil, tener estabilidad emocional, ajustándose con rapidez a los entornos cambiantes.
El siguiente poste es la Capacidad Personal, que son esas competencias clave para que la gente se posicione en su entorno y las demás personas tengan una percepción de un fuerte liderazgo.
Estos atributos son los conocimientos técnicos y de los productos, habilidades de análisis, resolución de problemas y profesionales, innovación, iniciativa, uso efectivo de la tecnología de la información.
El tercer poste se fija en el Enfoque en Resultados, y requiere que los postes de la carpa mencionados anteriormente estén fuertemente fijados. El líder efectivo convierte las ideas en acciones al establecer metas ampliadas para su gente, asumir responsabilidad personal por los resultados del grupo, operar con velocidad e intensidad, y equilibrar los resultados de corto y largo plazo.
El cuarto poste son las Habilidades Interpersonales, es decir, ser gente. Este poste, junto con el carácter, es el que más soporte le da a la carpa.
Esa fortaleza diferenciadora le permite al líder ser capaz de influir positivamente en las personas, motivándolas a mejorar su desempeño de manera colaborativa y desarrollando su talento y el de los demás.
El último poste es la fortaleza de Liderar los cambios organizacionales. Requiere tener una perspectiva estratégica, ser un vendedor efectivo para los proyectos o productos del grupo, traducir la misión y los objetivos de la organización a metas desafiantes.
Zenger y Folkman enfatizan que la mejor manera de montar la carpa es fijar los postes hacia el cielo y no tratar de levantar el trozo de lona caído con un solo poste. A partir de ello, comienzan a elaborar una serie de combinaciones poderosas entre los diferentes atributos del liderazgo para crear fortalezas múltiples, llamadas competencias compañeras o amigas que se colaboran entre sí para potenciarse.
Cita Zenger y Folkman "Nuestra esperanza es que las carpas de liderazgo de todos los integrantes de su organización se expandan constantemente al dar usted estos pasos".
Los buenos líderes hacen la diferencia pues son más efectivos que los malos. Esto se refleja en los resultados, al mejorar la productividad, el crecimiento de las utilidades, reducir la rotación, optimizar el servicio al cliente, crear altos niveles de compromiso por parte de los empleados.
Lorenzo Zambrano, presidente del consejo y director general de Cemex, es un ejemplo de liderazgo. En una década, esta compañía se ha convertido en la empresa cementera más rentable de la industria. Zambrano ha plasmado su estilo de liderazgo buscando que haya líderes y que operen en toda la organización. Cuando los directivos delegan y empoderan a ejecutivos y empleados dándoles el espacio para desarrollar sus fortalezas, los resultados se reflejan en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Si usted quiere ser un líder, debe tener cuidado con los atributos cabeza dura o los errores fatales, que conducen a que las personas nunca lleguen a ser líderes. Las fallas que conducen al fracaso son la incapacidad para aprender de los errores, la falta de habilidad personal y de competencias básicas, la falta de apertura a las ideas nuevas y diferentes, la irresponsabilidad y la falta de iniciativa. Si usted posee uno de esos "atributos", comience por atacarlos.
Es indiscutible. Para mejorar el liderazgo se debe empezar por organizar la casa y por realizar un autorreconocimiento, a fin de mejorar los atributos o comportamientos vitales para producir resultados. Cuando se identifican las fortalezas y las debilidades, las personas deben enfocarse en potenciar las dos o tres fortalezas diferenciadoras y en atacar una debilidad, pero no deben centrarse en las debilidades. Es decir, repensar el plan de desarrollo personal para descubrir el genio interior y elaborar su propia carpa; por medio de combinaciones poderosas, es posible crear fortalezas múltiples o competencias compañeras.
Es clave engranar las competencias, las necesidades de la organización y la pasión. Según Peter Drucker, "el autodesarrollo es mejorar algo en lo que ya se es bueno. También significa no preocuparse por las cosas en que no se puede ser bueno".
Para lograrlo, Drucker aconseja: haga una lista de sus principales contribuciones durante los últimos tres años, especifique qué esperan de usted la organización y aquellos a quienes usted debe rendir cuentas. Sea claro sobre lo que no puede hacer y sobre lo que sí y busque tareas exigentes que hagan la diferencia.
TOMADFO DE LA REVISTA DINERO
El actual momento de internacionalización se caracteriza por altos niveles de competencia, comunicaciones más ágiles y cambios constantes. Debido a estas exigencias del entorno, las empresas necesitan contratar personas preparadas, actualizadas y capaces de asumir riesgos.
Las teorías de liderazgo se han dedicado, durante décadas, a dar respuesta a la pregunta: ¿los líderes nacen o se hacen? Afortunadamente, las más recientes investigaciones demuestran que todos tienen la posibilidad de convertirse en líderes. Jack Zenger y Joseph Folkman desmitificaron el tema y nos cuentan cómo es posible desarrollar el liderazgo en la gente, mediante un modelo que permite a las organizaciones potenciar los talentos de sus empleados y a las personas identificar las herramientas o los pasos para convertirse en un líder fuera de lo común. Los resultados del estudio se encuentran en el libro El líder extraordinario.
Jack Zenger es vicepresidente del Consejo de Provant Inc., la mayor empresa de mejoras de habilidades de desempeño, y Joseph Folkman, gerente de Noviations. El estudio se basa en datos de 200.000 individuos que han calificado a unos 25.000 líderes en sectores como banca e inversión, I&D, manufactura, tecnología, publicaciones, alimentos y seguros, entre otros.
Esta amplia investigación tomó una enorme cantidad de datos sobre los líderes y, mediante análisis y observaciones cuidadosas, demostró cómo pueden pasar de ser buenos a ser grandes, enfocándose en el análisis del 10% superior de los líderes.
Para describir el liderazgo, Zenger y Folkman utilizan como modelo la analogía gráfica de una "carpa", que consideran como la estructura de cada persona. Las fortalezas clave para el desarrollo del liderazgo son los postes de la carpa.
El poste principal o el corazón del modelo es el Carácter, enmarcado en ser tenaz y no rendirse porque algo es difícil, tener estabilidad emocional, ajustándose con rapidez a los entornos cambiantes.
El siguiente poste es la Capacidad Personal, que son esas competencias clave para que la gente se posicione en su entorno y las demás personas tengan una percepción de un fuerte liderazgo.
Estos atributos son los conocimientos técnicos y de los productos, habilidades de análisis, resolución de problemas y profesionales, innovación, iniciativa, uso efectivo de la tecnología de la información.
El tercer poste se fija en el Enfoque en Resultados, y requiere que los postes de la carpa mencionados anteriormente estén fuertemente fijados. El líder efectivo convierte las ideas en acciones al establecer metas ampliadas para su gente, asumir responsabilidad personal por los resultados del grupo, operar con velocidad e intensidad, y equilibrar los resultados de corto y largo plazo.
El cuarto poste son las Habilidades Interpersonales, es decir, ser gente. Este poste, junto con el carácter, es el que más soporte le da a la carpa.
Esa fortaleza diferenciadora le permite al líder ser capaz de influir positivamente en las personas, motivándolas a mejorar su desempeño de manera colaborativa y desarrollando su talento y el de los demás.
El último poste es la fortaleza de Liderar los cambios organizacionales. Requiere tener una perspectiva estratégica, ser un vendedor efectivo para los proyectos o productos del grupo, traducir la misión y los objetivos de la organización a metas desafiantes.
Zenger y Folkman enfatizan que la mejor manera de montar la carpa es fijar los postes hacia el cielo y no tratar de levantar el trozo de lona caído con un solo poste. A partir de ello, comienzan a elaborar una serie de combinaciones poderosas entre los diferentes atributos del liderazgo para crear fortalezas múltiples, llamadas competencias compañeras o amigas que se colaboran entre sí para potenciarse.
Cita Zenger y Folkman "Nuestra esperanza es que las carpas de liderazgo de todos los integrantes de su organización se expandan constantemente al dar usted estos pasos".
Los buenos líderes hacen la diferencia pues son más efectivos que los malos. Esto se refleja en los resultados, al mejorar la productividad, el crecimiento de las utilidades, reducir la rotación, optimizar el servicio al cliente, crear altos niveles de compromiso por parte de los empleados.
Lorenzo Zambrano, presidente del consejo y director general de Cemex, es un ejemplo de liderazgo. En una década, esta compañía se ha convertido en la empresa cementera más rentable de la industria. Zambrano ha plasmado su estilo de liderazgo buscando que haya líderes y que operen en toda la organización. Cuando los directivos delegan y empoderan a ejecutivos y empleados dándoles el espacio para desarrollar sus fortalezas, los resultados se reflejan en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Si usted quiere ser un líder, debe tener cuidado con los atributos cabeza dura o los errores fatales, que conducen a que las personas nunca lleguen a ser líderes. Las fallas que conducen al fracaso son la incapacidad para aprender de los errores, la falta de habilidad personal y de competencias básicas, la falta de apertura a las ideas nuevas y diferentes, la irresponsabilidad y la falta de iniciativa. Si usted posee uno de esos "atributos", comience por atacarlos.
Es indiscutible. Para mejorar el liderazgo se debe empezar por organizar la casa y por realizar un autorreconocimiento, a fin de mejorar los atributos o comportamientos vitales para producir resultados. Cuando se identifican las fortalezas y las debilidades, las personas deben enfocarse en potenciar las dos o tres fortalezas diferenciadoras y en atacar una debilidad, pero no deben centrarse en las debilidades. Es decir, repensar el plan de desarrollo personal para descubrir el genio interior y elaborar su propia carpa; por medio de combinaciones poderosas, es posible crear fortalezas múltiples o competencias compañeras.
Es clave engranar las competencias, las necesidades de la organización y la pasión. Según Peter Drucker, "el autodesarrollo es mejorar algo en lo que ya se es bueno. También significa no preocuparse por las cosas en que no se puede ser bueno".
Para lograrlo, Drucker aconseja: haga una lista de sus principales contribuciones durante los últimos tres años, especifique qué esperan de usted la organización y aquellos a quienes usted debe rendir cuentas. Sea claro sobre lo que no puede hacer y sobre lo que sí y busque tareas exigentes que hagan la diferencia.
Los ‘adultescentes’
Vida Moderna
TOMADO DE LA REVISTA SEMANA
Las barreras generacionales se están borrando. La publicidad, las cirugías plásticas y la tecnología han creado un nuevo tipo de adulto que cada día se parece más a un adolescente.
Una frase popular dice que todo el mundo lleva un niño por dentro. Lo curioso es que muchas personas ahora también lo llevan por fuera. Adultos de 30, 40 y 50 años hoy se visten como adolescentes, comparten los mismos gustos musicales y consumen casi los mismos productos. Para la muestra está Ernesto*, un matemático de 45 años y padre de tres hijos que se resiste a adoptar la actitud tradicional de papá. Aunque a su edad debería vestirse con saco y corbata, prefiere hacerlo con jeans y camisetas, las cuales a veces comparte con su hijo mayor. Con el del medio ha conformado una banda musical, y con el más pequeño se divierte horas frente a la consola de videojuegos, cuando regresa del trabajo. Si no fuera por su calva y sus canas, cualquiera diría que es un joven de 18.
El fenómeno de los adultos que parecen niños es global. En Estados Unidos se les llama 'kidults'. En Londres, estos personajes se visten de uniforme de colegio para ir a las fiestas, y en Latinoamérica se les conoce como 'adultescentes'. Wikipedia los define como personas de edad mediana (más de 40 años) que disfrutan siendo parte de la cultura joven o comprando cosas que son más adecuadas para los niños. "La única diferencia entre los juguetes de los niños y los de los adultos es el precio", dice Jorge Silva, director andino de negocios y mercadeo de Microsoft.
No hay que confundirlos con los llamados Peter Pan, adultos narcisistas y egoístas que se resistían a salir de sus casas maternas y que Dan Kiley descubrió en 1983 con su libro El síndrome de Peter Pan. A diferencia de éstos, los adultescentes son responsables y trabajadores, pero muchos comparten con los Peter Pan actitudes como postergar el momento de tomar decisiones cruciales: casarse, tener hijos o vivir en casa propia.
¿Quiénes son?
PUBLICIDAD Tener una carga menor de responsabilidades les da una mezcla perfecta: alma de niños y billetera de adultos, lo cual los convierte en consumidores excelentes. Según la firma Nielsen, hay más televidentes entre 18 y 39 años viendo Cartoon Network que CNN; los clientes objetivo de las consolas de videojuegos no son los menores, sino los adultos hasta de 37 años. La firma danesa Lego creó una marca especial para los padres bajo el nombre de Afol, que significa Adultos Fanáticos de Lego; también pensando en su público mayor, el juego de mesa Risk sacó a la venta una edición de lujo con soldados de plomo a un precio de casi 450 dólares, y los zapatos de cuero, característicos del adulto profesional, se cambiaron por las zapatillas Puma.
En pocas palabras, para el mundo de la publicidad las fronteras entre una generación y otra se han borrado. Jaime Martínez, gerente de mercadeo y ventas para Colombia de Sony, considera que esto se debe a que hoy existe un lenguaje común que aglutina a grandes y chicos en un solo grupo. Es el idioma de la tecnología. Escribir emails, chatear o enviar mensajes de texto por celular son códigos que deben usar quienes quieren permanecer vigentes. Los jóvenes prácticamente nacieron con este lenguaje, pero los más viejos han tenido que adoptarlo para no quedarse atrás. Por eso, la edad ya no es una forma de segmentar el mercado. "Lo que hoy tenemos son estilos de vida", dice Martínez.
También hay que tener en cuenta que, gracias a los avances de la ciencia, el promedio de vida se ha prolongado, y esto ha facilitado que se diluyan los límites generacionales. Incluso se habla de que la niñez cada vez es más corta, y la adolescencia, más larga. Las cirugías plásticas ayudan a mantener esta tendencia. En cierta forma, la juventud es la que manda y "nadie quiere dejar de pertenecer a ese grupo porque ello significaría salir de circulación", dice la siquiatra Juliana Villate. Eso explica que tiendas como las de Apple en el mundo tengan visitantes de todas las edades, o que productos como el X Box, que cuestan entre 700.000 y un millón de pesos, no estén dirigidos sólo a los jóvenes sino también a los más mayorcitos. Y también que los jóvenes de 20 vayan a un concierto de los Rolling Stones a ver saltar a Mick Jagger, el curtido roquero de 62 años que bien podría ser su abuelo.
Aunque muchos lo ven como una tendencia simpática, que los de 35 y 45 vistan y actúen como adolescentes es para los expertos un problema porque implica una negación a asumir el paso del tiempo. También refleja que la gente no vive a plenitud cada etapa de la vida. Además, en esa franja se presenta un síndrome denominado la segunda adolescencia, en el que tanto hombres como mujeres desean vivir aquellas experiencias que no tuvieron de jóvenes. "Quieren ser amigos de los hijos, jugar lo mismo que ellos, hablar como ellos sin ver que hay una brecha generacional evidente", dice la sicóloga María Clara Arboleda. Para su colega Annie de Acevedo, esta actitud no sólo hace ver a los mayores ridículos, sino que los puede aislar. "Una señora de 50 no se puede ir a jugar Playstation mientras todas sus amigas juegan 'bridge' porque se queda sola", dice la experta.
Pero, para otros, la transformación que se vive en los individuos que no quieren crecer es un fenómeno menos superficial y se debe analizar a la luz del proceso de globalización. En el mundo actual, el empleo ya no es una garantía. Si los adultos de hace unos años podían construir una carrera en una sola empresa, hoy los de 30 y 40 saben que no existe seguridad laboral, pues las compañías quiebran, se fusionan o se absorben unas a otras. En estas circunstancias, un adulto debe estar preparado para moverse en el mercado de trabajo. "Tener la capacidad de innovar, de asombrarse, de aprender, que son características de los niños, son cruciales para seguir vigentes", dice Ernesto.
En este sentido, muchos lo ven como algo positivo. El joven está enseñándole al adulto, y para aprender, los mayores han tenido que relajar esas posiciones rígidas de otras épocas en las que ellos siempre tenían la razón. No hay duda de que esta tendencia tiene sus riesgos, como que no se valora la experiencia de los adultos mayores. Pero lo importante es no rechazar de entrada el fenómeno y detenerse a reflexionar sobre qué es un adulto en estos tiempos. En lugar de reprimir el niño que llevan dentro, puede que lo mejor sea que lo dejen salir. Quizás así vuelvan a encontrarse con un mundo en el que todo es sorprendente
TOMADO DE LA REVISTA SEMANA
Las barreras generacionales se están borrando. La publicidad, las cirugías plásticas y la tecnología han creado un nuevo tipo de adulto que cada día se parece más a un adolescente.
Una frase popular dice que todo el mundo lleva un niño por dentro. Lo curioso es que muchas personas ahora también lo llevan por fuera. Adultos de 30, 40 y 50 años hoy se visten como adolescentes, comparten los mismos gustos musicales y consumen casi los mismos productos. Para la muestra está Ernesto*, un matemático de 45 años y padre de tres hijos que se resiste a adoptar la actitud tradicional de papá. Aunque a su edad debería vestirse con saco y corbata, prefiere hacerlo con jeans y camisetas, las cuales a veces comparte con su hijo mayor. Con el del medio ha conformado una banda musical, y con el más pequeño se divierte horas frente a la consola de videojuegos, cuando regresa del trabajo. Si no fuera por su calva y sus canas, cualquiera diría que es un joven de 18.
El fenómeno de los adultos que parecen niños es global. En Estados Unidos se les llama 'kidults'. En Londres, estos personajes se visten de uniforme de colegio para ir a las fiestas, y en Latinoamérica se les conoce como 'adultescentes'. Wikipedia los define como personas de edad mediana (más de 40 años) que disfrutan siendo parte de la cultura joven o comprando cosas que son más adecuadas para los niños. "La única diferencia entre los juguetes de los niños y los de los adultos es el precio", dice Jorge Silva, director andino de negocios y mercadeo de Microsoft.
No hay que confundirlos con los llamados Peter Pan, adultos narcisistas y egoístas que se resistían a salir de sus casas maternas y que Dan Kiley descubrió en 1983 con su libro El síndrome de Peter Pan. A diferencia de éstos, los adultescentes son responsables y trabajadores, pero muchos comparten con los Peter Pan actitudes como postergar el momento de tomar decisiones cruciales: casarse, tener hijos o vivir en casa propia.
¿Quiénes son?
PUBLICIDAD Tener una carga menor de responsabilidades les da una mezcla perfecta: alma de niños y billetera de adultos, lo cual los convierte en consumidores excelentes. Según la firma Nielsen, hay más televidentes entre 18 y 39 años viendo Cartoon Network que CNN; los clientes objetivo de las consolas de videojuegos no son los menores, sino los adultos hasta de 37 años. La firma danesa Lego creó una marca especial para los padres bajo el nombre de Afol, que significa Adultos Fanáticos de Lego; también pensando en su público mayor, el juego de mesa Risk sacó a la venta una edición de lujo con soldados de plomo a un precio de casi 450 dólares, y los zapatos de cuero, característicos del adulto profesional, se cambiaron por las zapatillas Puma.
En pocas palabras, para el mundo de la publicidad las fronteras entre una generación y otra se han borrado. Jaime Martínez, gerente de mercadeo y ventas para Colombia de Sony, considera que esto se debe a que hoy existe un lenguaje común que aglutina a grandes y chicos en un solo grupo. Es el idioma de la tecnología. Escribir emails, chatear o enviar mensajes de texto por celular son códigos que deben usar quienes quieren permanecer vigentes. Los jóvenes prácticamente nacieron con este lenguaje, pero los más viejos han tenido que adoptarlo para no quedarse atrás. Por eso, la edad ya no es una forma de segmentar el mercado. "Lo que hoy tenemos son estilos de vida", dice Martínez.
También hay que tener en cuenta que, gracias a los avances de la ciencia, el promedio de vida se ha prolongado, y esto ha facilitado que se diluyan los límites generacionales. Incluso se habla de que la niñez cada vez es más corta, y la adolescencia, más larga. Las cirugías plásticas ayudan a mantener esta tendencia. En cierta forma, la juventud es la que manda y "nadie quiere dejar de pertenecer a ese grupo porque ello significaría salir de circulación", dice la siquiatra Juliana Villate. Eso explica que tiendas como las de Apple en el mundo tengan visitantes de todas las edades, o que productos como el X Box, que cuestan entre 700.000 y un millón de pesos, no estén dirigidos sólo a los jóvenes sino también a los más mayorcitos. Y también que los jóvenes de 20 vayan a un concierto de los Rolling Stones a ver saltar a Mick Jagger, el curtido roquero de 62 años que bien podría ser su abuelo.
Aunque muchos lo ven como una tendencia simpática, que los de 35 y 45 vistan y actúen como adolescentes es para los expertos un problema porque implica una negación a asumir el paso del tiempo. También refleja que la gente no vive a plenitud cada etapa de la vida. Además, en esa franja se presenta un síndrome denominado la segunda adolescencia, en el que tanto hombres como mujeres desean vivir aquellas experiencias que no tuvieron de jóvenes. "Quieren ser amigos de los hijos, jugar lo mismo que ellos, hablar como ellos sin ver que hay una brecha generacional evidente", dice la sicóloga María Clara Arboleda. Para su colega Annie de Acevedo, esta actitud no sólo hace ver a los mayores ridículos, sino que los puede aislar. "Una señora de 50 no se puede ir a jugar Playstation mientras todas sus amigas juegan 'bridge' porque se queda sola", dice la experta.
Pero, para otros, la transformación que se vive en los individuos que no quieren crecer es un fenómeno menos superficial y se debe analizar a la luz del proceso de globalización. En el mundo actual, el empleo ya no es una garantía. Si los adultos de hace unos años podían construir una carrera en una sola empresa, hoy los de 30 y 40 saben que no existe seguridad laboral, pues las compañías quiebran, se fusionan o se absorben unas a otras. En estas circunstancias, un adulto debe estar preparado para moverse en el mercado de trabajo. "Tener la capacidad de innovar, de asombrarse, de aprender, que son características de los niños, son cruciales para seguir vigentes", dice Ernesto.
En este sentido, muchos lo ven como algo positivo. El joven está enseñándole al adulto, y para aprender, los mayores han tenido que relajar esas posiciones rígidas de otras épocas en las que ellos siempre tenían la razón. No hay duda de que esta tendencia tiene sus riesgos, como que no se valora la experiencia de los adultos mayores. Pero lo importante es no rechazar de entrada el fenómeno y detenerse a reflexionar sobre qué es un adulto en estos tiempos. En lugar de reprimir el niño que llevan dentro, puede que lo mejor sea que lo dejen salir. Quizás así vuelvan a encontrarse con un mundo en el que todo es sorprendente
Los ocho principios de la excelencia
TOMADO DE PORTAFOLIO - COLOMBIA
Hace 25 años se publicó un libro que partió en dos la historia de la literatura sobre cuestiones empresariales. Nos referimos a En busca de la excelencia de Tom Peters (hoy en día el experto en ‘management’ más cotizado del mundo) y Robert Waterman. Ese libro, que se vendió como pan caliente, fue tan importante porque popularizó la discusión de los temas gerenciales, que hasta ese momento estaba reservada al ámbito académico y a una pequeña élite corporativa.
Con un lenguaje sencillo y práctico, pero con gran rigor académico, los autores explicaron los ocho principios esenciales que encontraron en las compañías sobresalientes (seleccionadas con base en su desempeño financiero durante un lapso prolongado). Dichos principios siguen teniendo plena vigencia en la actualidad, y son particularmente válidos para las firmas colombianas que quieren modernizar sus gestiones. Por ese motivo los traemos a colación, con algunos comentarios de nuestra propia cosecha.
Una marcada preferencia por la acción. Las empresas exitosas toman decisiones con agilidad, actúan con decisión. No se enredan en discusiones bizantinas, ni necesitan de análisis exhaustivos para proceder. Saben que lo mejor, después de una etapa de estudio, es lanzarse al agua, aprender y corregir. Son organizaciones pragmáticas, que sin desconocer el valor de la investigación, comprenden perfectamente que la mejor manera de avanzar es experimentando buenas hipótesis.
Gran cercanía al cliente. Esto suena obvio, pero en la vida real muchos directivos y ejecutivos están alejados de los compradores. Dejan esa relación en manos del tercer nivel. Les da pereza hacer el esfuerzo de escuchar a los clientes, de convencerlos con buenos argumentos. En Colombia a muchos presidentes y gerentes les gusta encerrarse en sus torres de marfil a gobernar por correo electrónico o por teléfono, y rara vez descienden al campo de batalla comercial a ayudar a sus tropas.
Mucha autonomía y un fuerte espíritu empresarial. Lo ideal en una firma es que sus colaboradores piensen y actuén como si fueran sus dueños. Las empresas que tienen toda clase de procedimientos, controles y comités ahogan la más rica fuente de crecimiento rentable -la iniciativa individual. En donde no hay un ambiente donde se puedan tomar riesgos aparece -y se riega velozmente la maleza de la burocracia, que termina devorando a las plantas sanas.
Obsesión por la productividad de los empleados. Las empresas ganadoras miden constantemente la eficacia y la eficiencia de todo su personal. Fijan metas claras, hacen seguimiento continuo, dan feedback oportuno a toda su gente, premian a los que sobrepasan sus metas, tienen definiciones precisas de productividad para las diversas funciones y todos los niveles de la compañía.
Valores puestos en práctica. Muy simple: si la cúpula de una firma no aplica -a diario en todo lo que hace lo que predica en sus mensajes a la organización, los valores que se quieren fomentar nunca pasarán a ser parte de la cultura corporativa. Por eso hay que escoger dichos valores con sumo cuidado -que sean pocos, claves, y que cuenten con un compromiso inquebrantable de cumplimiento por parte de los capitanes de la nave.
Adiós a la burocracia. Los burócratas son los principales enemigos de la innovación y de la creatividad. Su objetivo es complicar las cosas para aumentar su poder. No saben de negocios pero les encanta dar sus opiniones superficiales -que entorpecen la dinámica empresarial. Son expertos en descubrir las fallas pero poco o nada aportan a las buenas soluciones. Desesperan a los emprendedores, dificultan su desarrollo. Un buen líder minimiza los trámites y no les da a los burocrátas juego alguno en las decisiones cruciales de la empresa.
Zapatero a tus zapatos. Todo está dicho en la expresión. En los últimos tres lustros los empresarios colombianos han sufrido en carne propia el no haber aplicado al pie de la letra esta sabia recomendación.
Flexibilidad. En un mundo tan cambiante, es vital tener la capacidad de adaptarse rápidamente a los nuevos entornos. El futuro le pertenecerá no a los grandes sino a los versátiles. Una compañía lenta y torpe en reaccionar ante nuevos fenómenos que afecten sus mercados, perderá participación frente a sus rivales maleables
Hace 25 años se publicó un libro que partió en dos la historia de la literatura sobre cuestiones empresariales. Nos referimos a En busca de la excelencia de Tom Peters (hoy en día el experto en ‘management’ más cotizado del mundo) y Robert Waterman. Ese libro, que se vendió como pan caliente, fue tan importante porque popularizó la discusión de los temas gerenciales, que hasta ese momento estaba reservada al ámbito académico y a una pequeña élite corporativa.
Con un lenguaje sencillo y práctico, pero con gran rigor académico, los autores explicaron los ocho principios esenciales que encontraron en las compañías sobresalientes (seleccionadas con base en su desempeño financiero durante un lapso prolongado). Dichos principios siguen teniendo plena vigencia en la actualidad, y son particularmente válidos para las firmas colombianas que quieren modernizar sus gestiones. Por ese motivo los traemos a colación, con algunos comentarios de nuestra propia cosecha.
Una marcada preferencia por la acción. Las empresas exitosas toman decisiones con agilidad, actúan con decisión. No se enredan en discusiones bizantinas, ni necesitan de análisis exhaustivos para proceder. Saben que lo mejor, después de una etapa de estudio, es lanzarse al agua, aprender y corregir. Son organizaciones pragmáticas, que sin desconocer el valor de la investigación, comprenden perfectamente que la mejor manera de avanzar es experimentando buenas hipótesis.
Gran cercanía al cliente. Esto suena obvio, pero en la vida real muchos directivos y ejecutivos están alejados de los compradores. Dejan esa relación en manos del tercer nivel. Les da pereza hacer el esfuerzo de escuchar a los clientes, de convencerlos con buenos argumentos. En Colombia a muchos presidentes y gerentes les gusta encerrarse en sus torres de marfil a gobernar por correo electrónico o por teléfono, y rara vez descienden al campo de batalla comercial a ayudar a sus tropas.
Mucha autonomía y un fuerte espíritu empresarial. Lo ideal en una firma es que sus colaboradores piensen y actuén como si fueran sus dueños. Las empresas que tienen toda clase de procedimientos, controles y comités ahogan la más rica fuente de crecimiento rentable -la iniciativa individual. En donde no hay un ambiente donde se puedan tomar riesgos aparece -y se riega velozmente la maleza de la burocracia, que termina devorando a las plantas sanas.
Obsesión por la productividad de los empleados. Las empresas ganadoras miden constantemente la eficacia y la eficiencia de todo su personal. Fijan metas claras, hacen seguimiento continuo, dan feedback oportuno a toda su gente, premian a los que sobrepasan sus metas, tienen definiciones precisas de productividad para las diversas funciones y todos los niveles de la compañía.
Valores puestos en práctica. Muy simple: si la cúpula de una firma no aplica -a diario en todo lo que hace lo que predica en sus mensajes a la organización, los valores que se quieren fomentar nunca pasarán a ser parte de la cultura corporativa. Por eso hay que escoger dichos valores con sumo cuidado -que sean pocos, claves, y que cuenten con un compromiso inquebrantable de cumplimiento por parte de los capitanes de la nave.
Adiós a la burocracia. Los burócratas son los principales enemigos de la innovación y de la creatividad. Su objetivo es complicar las cosas para aumentar su poder. No saben de negocios pero les encanta dar sus opiniones superficiales -que entorpecen la dinámica empresarial. Son expertos en descubrir las fallas pero poco o nada aportan a las buenas soluciones. Desesperan a los emprendedores, dificultan su desarrollo. Un buen líder minimiza los trámites y no les da a los burocrátas juego alguno en las decisiones cruciales de la empresa.
Zapatero a tus zapatos. Todo está dicho en la expresión. En los últimos tres lustros los empresarios colombianos han sufrido en carne propia el no haber aplicado al pie de la letra esta sabia recomendación.
Flexibilidad. En un mundo tan cambiante, es vital tener la capacidad de adaptarse rápidamente a los nuevos entornos. El futuro le pertenecerá no a los grandes sino a los versátiles. Una compañía lenta y torpe en reaccionar ante nuevos fenómenos que afecten sus mercados, perderá participación frente a sus rivales maleables
sábado, febrero 18, 2006
CONTRASTES
COMO IMPACTA A LAS GENTES QUE VIVIMOS CERCA AL MAR CARIBE CON CALOR Y TRÓPICO SIEMPRE DE ESTA VEVADA EN BILBAO ESPAÑA.
EN COLOMBIA, VEMOS LA NIEVE ASÍ, EN LOS NEVADOS COMO EL DEL RUIZ.
Medellín, centro comercial
Está disparada la construcción de centros comerciales en la ciudad. Entre nuevos y variaciones a los antiguos, hay más de 30 proyectos en curso para los próximos 2 años.
TOMADO DE LA REVISTA DINERO
El año pasado, las transacciones inmobiliarias de Medellín y su área metropolitana fueron un gran dinamizador para la economía regional, al registrar 55.797 operaciones inmobiliarias (aumento del 2,99% frente a 2004), por valor de $3,36 billones (9,22% más), según el departamento técnico y de investigaciones de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia.
Las cifras del gremio muestran, además, que en Medellín y su área metropolitana se están construyendo 2,5 millones de m2, es decir, 15,4% más que en 2004, pese a la caída del 19% de la Vivienda de Interés Social (VIS) en el mismo período. ¿La razón? "Hay un auge importante de la vivienda diferente a VIS y especialmente, de las otras edificaciones", responde la Lonja.
El boom de la construcción de centros comerciales en Medellín y el Valle de Aburrá, que empezó tímidamente hace un año, gana peso y es hoy una realidad indiscutible. De hecho, se conocen más de 30 proyectos ya sea para construir nuevos centros comerciales, remodelarlos o ampliarlos; una cantidad enorme, si se tiene en cuenta que la mayoría planea abrir sus puertas en 2007. ¿A qué se debe semejante auge?
En pocas palabras, y en eso coinciden todos los expertos consultados, a que en la ciudad hay de nuevo confianza y seguridad. "Medellín vive hoy uno de sus mejores momentos, gracias a que hay seguridad y, por tanto, mayor inversión. El año pasado, la ciudad no registró ningún secuestro y hemos venido superando el estigma del narcotráfico y la violencia. Desde Fenalco y la Alcaldía le apostamos a una Medellín más competitiva y productiva, y creo que empezamos a ver los frutos", asegura Sergio Ignacio Soto, director ejecutivo de Fenalco Antioquia.
Por eso, algunos, incluso, consideran natural el actual fenómeno. "Desde nuestro punto de vista, creemos que más que un boom de centros comerciales, hay una actualización de la oferta comercial de este tipo de construcción, que por muchos años estuvo estancada. Además, el crecimiento de la economía se manifiesta en un mayor dinamismo de todos los sectores, incluyendo el comercio", afirma un vocero de Almacenes Éxito, cadena que construye en el municipio de Bello -norte del área metropolitana de Medellín- su centro comercial Puerta del Norte.
Optimismo, el motor
El informe de coyuntura regional del Dane estima que la economía antioqueña obtuvo en 2005 su mayor crecimiento en los últimos 4 años, y que su variación real, con respecto al año pasado, deberá ser superior al 4%. Además, que la construcción tendrá un crecimiento real de 10% y el comercio, los hoteles y los restaurantes, del 5%. Estos indicadores son relevantes teniendo en cuenta que, de acuerdo con Fenalco Antioquia, el 71,7% de la actividad económica departamental está concentrada en Medellín y el Valle de Aburrá.
"La recuperación de la confianza ha sido fundamental. La ciudad estaba muy acostumbrada a encerrarse, por la violencia. Pero es evidente que apenas se dieron una mayor seguridad y mejores parámetros de convivencia, la gente salió y buscó espacios de encuentro, los cuales comienzan a ser surtidos por los modernos centros comerciales de hoy", explica Federico Restrepo, director del departamento administrativo de planeación de Medellín.
La mayor presencia del Estado en zonas neurálgicas de la capital antioqueña ha logrado reducir en 3 años, de manera significativa, sus índices de violencia. "En 1991, Medellín tuvo la cifra más alta del mundo en número de muertes violentas por cada 100.000 habitantes. Llegó a tener 350. Y el año que acaba de terminar registramos 34, es decir, menos del 10%. En 2006 esperamos bajarlo a 27 ó 28. Por otro lado, la inversión pública el año entrante será de $1,4 billones y de ellos, la mitad irá para obras físicas.
En palabras del alcalde Sergio Fajardo, '2005 fue mejor, pero 2006 será emocionante'", agrega Federico Restrepo, de Planeación.
"El buen ambiente ha permitido también que la ciudad se convierta en un destino de negocios.
Sobre todo, a partir de la apertura del Centro Internacional de Convenciones (CIC), que es el más grande del país", anota Lina Vélez, presidenta ejecutiva de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (CCMA). La dimensión de ese turismo -con alta capacidad de compra- es sorprendente. "En 9 meses esperábamos 120 eventos, pero logramos 234, con un promedio de asistencia de 710 personas. De las 166.000 que han llegado al CIC, 30.000 vinieron de otras ciudades y de ellas, 5.000 llegaron del exterior", afirma Fernando Restrepo, gerente del CIC.
Pero el optimismo y el mayor número de visitantes (la ocupación hotelera en Medellín fue 52,7% en 2005, según Cotelco) podrían ser insuficientes para tantos proyectos de comercio. "Me parece que eso no puede crecer indefinidamente, y es probable que algunos centros comerciales no salgan como están planteados", alerta Jorge Mario Ángel, presidente de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia.
"Por zonas, de pronto, sí habría saturación. Ahora el comerciante va a tener que definir muy bien dónde quiere estar, pues su oferta no da para tener locales en todos lados", dice Jaime Arango Uribe, presidente de la junta directiva del centro comercial San Diego, el más antiguo del país (fundado en 1972) y el cual también está en proceso de ampliación. "Hay una oportunidad inmobiliaria importante, pero los constructores no pueden olvidar hacia qué consumidores dirigen sus proyectos y en esa medida, a qué comerciantes deben ofrecerlos, pues la idea es que el éxito inmobiliario también sea comercial", agrega Samuel Muñoz, de Viviendas y Proyectos.
En cualquier caso, y aunque algunos consideran que no todos los proyectos son en sentido estricto centros comerciales, la nueva oferta integrará locales dedicados al comercio y en total, ocupará áreas superiores a 400.000 m2. El tiempo dirá si reforzando el entretenimiento y segmentando la oferta adecuadamente habrá espacio para todos.
TOMADO DE LA REVISTA DINERO
El año pasado, las transacciones inmobiliarias de Medellín y su área metropolitana fueron un gran dinamizador para la economía regional, al registrar 55.797 operaciones inmobiliarias (aumento del 2,99% frente a 2004), por valor de $3,36 billones (9,22% más), según el departamento técnico y de investigaciones de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia.
Las cifras del gremio muestran, además, que en Medellín y su área metropolitana se están construyendo 2,5 millones de m2, es decir, 15,4% más que en 2004, pese a la caída del 19% de la Vivienda de Interés Social (VIS) en el mismo período. ¿La razón? "Hay un auge importante de la vivienda diferente a VIS y especialmente, de las otras edificaciones", responde la Lonja.
El boom de la construcción de centros comerciales en Medellín y el Valle de Aburrá, que empezó tímidamente hace un año, gana peso y es hoy una realidad indiscutible. De hecho, se conocen más de 30 proyectos ya sea para construir nuevos centros comerciales, remodelarlos o ampliarlos; una cantidad enorme, si se tiene en cuenta que la mayoría planea abrir sus puertas en 2007. ¿A qué se debe semejante auge?
En pocas palabras, y en eso coinciden todos los expertos consultados, a que en la ciudad hay de nuevo confianza y seguridad. "Medellín vive hoy uno de sus mejores momentos, gracias a que hay seguridad y, por tanto, mayor inversión. El año pasado, la ciudad no registró ningún secuestro y hemos venido superando el estigma del narcotráfico y la violencia. Desde Fenalco y la Alcaldía le apostamos a una Medellín más competitiva y productiva, y creo que empezamos a ver los frutos", asegura Sergio Ignacio Soto, director ejecutivo de Fenalco Antioquia.
Por eso, algunos, incluso, consideran natural el actual fenómeno. "Desde nuestro punto de vista, creemos que más que un boom de centros comerciales, hay una actualización de la oferta comercial de este tipo de construcción, que por muchos años estuvo estancada. Además, el crecimiento de la economía se manifiesta en un mayor dinamismo de todos los sectores, incluyendo el comercio", afirma un vocero de Almacenes Éxito, cadena que construye en el municipio de Bello -norte del área metropolitana de Medellín- su centro comercial Puerta del Norte.
Optimismo, el motor
El informe de coyuntura regional del Dane estima que la economía antioqueña obtuvo en 2005 su mayor crecimiento en los últimos 4 años, y que su variación real, con respecto al año pasado, deberá ser superior al 4%. Además, que la construcción tendrá un crecimiento real de 10% y el comercio, los hoteles y los restaurantes, del 5%. Estos indicadores son relevantes teniendo en cuenta que, de acuerdo con Fenalco Antioquia, el 71,7% de la actividad económica departamental está concentrada en Medellín y el Valle de Aburrá.
"La recuperación de la confianza ha sido fundamental. La ciudad estaba muy acostumbrada a encerrarse, por la violencia. Pero es evidente que apenas se dieron una mayor seguridad y mejores parámetros de convivencia, la gente salió y buscó espacios de encuentro, los cuales comienzan a ser surtidos por los modernos centros comerciales de hoy", explica Federico Restrepo, director del departamento administrativo de planeación de Medellín.
La mayor presencia del Estado en zonas neurálgicas de la capital antioqueña ha logrado reducir en 3 años, de manera significativa, sus índices de violencia. "En 1991, Medellín tuvo la cifra más alta del mundo en número de muertes violentas por cada 100.000 habitantes. Llegó a tener 350. Y el año que acaba de terminar registramos 34, es decir, menos del 10%. En 2006 esperamos bajarlo a 27 ó 28. Por otro lado, la inversión pública el año entrante será de $1,4 billones y de ellos, la mitad irá para obras físicas.
En palabras del alcalde Sergio Fajardo, '2005 fue mejor, pero 2006 será emocionante'", agrega Federico Restrepo, de Planeación.
"El buen ambiente ha permitido también que la ciudad se convierta en un destino de negocios.
Sobre todo, a partir de la apertura del Centro Internacional de Convenciones (CIC), que es el más grande del país", anota Lina Vélez, presidenta ejecutiva de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia (CCMA). La dimensión de ese turismo -con alta capacidad de compra- es sorprendente. "En 9 meses esperábamos 120 eventos, pero logramos 234, con un promedio de asistencia de 710 personas. De las 166.000 que han llegado al CIC, 30.000 vinieron de otras ciudades y de ellas, 5.000 llegaron del exterior", afirma Fernando Restrepo, gerente del CIC.
Pero el optimismo y el mayor número de visitantes (la ocupación hotelera en Medellín fue 52,7% en 2005, según Cotelco) podrían ser insuficientes para tantos proyectos de comercio. "Me parece que eso no puede crecer indefinidamente, y es probable que algunos centros comerciales no salgan como están planteados", alerta Jorge Mario Ángel, presidente de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia.
"Por zonas, de pronto, sí habría saturación. Ahora el comerciante va a tener que definir muy bien dónde quiere estar, pues su oferta no da para tener locales en todos lados", dice Jaime Arango Uribe, presidente de la junta directiva del centro comercial San Diego, el más antiguo del país (fundado en 1972) y el cual también está en proceso de ampliación. "Hay una oportunidad inmobiliaria importante, pero los constructores no pueden olvidar hacia qué consumidores dirigen sus proyectos y en esa medida, a qué comerciantes deben ofrecerlos, pues la idea es que el éxito inmobiliario también sea comercial", agrega Samuel Muñoz, de Viviendas y Proyectos.
En cualquier caso, y aunque algunos consideran que no todos los proyectos son en sentido estricto centros comerciales, la nueva oferta integrará locales dedicados al comercio y en total, ocupará áreas superiores a 400.000 m2. El tiempo dirá si reforzando el entretenimiento y segmentando la oferta adecuadamente habrá espacio para todos.
La jugada Olímpica (En Colombia)
Sin mucho ruido, Olímpica ha consolidado su plan de expansión, mientras sus bonos aumentan a calificación a AAA. ¿Para dónde va el mayor minorista con capital 100% colombiano?
TOMADO DE LA REVISTA DINERO - COLOMBIA -
Cachacal, en Barranquilla, es una zona de camiones y empresas de transporte, donde el tránsito es difícil y las calles son un hervidero de carros de propiedad de pequeños empresarios que esperan su siguiente encargo. Nadie se imaginaría que allí están las oficinas centrales de una de las empresas más grandes de Colombia. Pero así es.
En un edificio de esquina, que no tiene pretensiones frente a los demás de la calle, funcionan los cuarteles centrales de Supertiendas y Droguerías Olímpica. Antes que un centro corporativo, parece, desde el exterior, una bodega.
El mensaje de austeridad y orden es evidente para cualquier visitante y revela la cultura que domina todas las actividades de la compañía. Hay comodidad, pero no lujos, como en sus almacenes.
Las oficinas están ahí desde que empezó a crecer el negocio y no hay planes para cambiarlas.
El mantenimiento de un bajo perfil es parte esencial de esa manera de hacer las cosas.
Antonio Char, hijo de uno de los fundadores, es presidente de la empresa desde hace poco más de 6 años. Su resistencia a figurar en medios de comunicación o a dar declaraciones a los periodistas es famosa en Barranquilla. Sin embargo, en tiempos recientes ha tenido que asumir esta obligación, porque Olímpica está en el centro de las miradas.
Entre las grandes cadenas de comercio minorista en Colombia, Olímpica se destaca por sus buenos resultados financieros, su foco en estratos medios y su cubrimiento geográfico. La calificadora de riesgo BRC Investor Services acaba de elevar a AAA la calificación sobre los bonos ordinarios de la compañía. Por su parte, la noticia que se reveló hace un par de semanas, acerca de las conversaciones informales que algunos accionistas de Olímpica han sostenido con Carulla para la realización de una alianza, desató un torbellino de rumores en torno a la empresa. La revelación antes de tiempo probablemente puso fin a este proceso, pero despertó nuevas expectativas sobre el papel que jugará esta compañía en la competencia entre las cadenas de comercio.
Char preferiría no tener que hablar de muchos de estos temas, e incluso puso como condición para hacer una entrevista con Dinero que no se tocara el asunto de la posible relación con Carulla. Sin embargo, él sabe que está en el centro de las miradas. Char reconoce que la competencia es cada día más dura y da un mensaje de continuidad, pues Olímpica se mantendrá en un constante esfuerzo por mejorar su operación. "Olímpica ha venido fortaleciendo su participación en el mercado. En los últimos cinco años, sus ventas han crecido muy por encima de la inflación. Eso le da una posición estable", señala.
Olímpica es un jugador sorprendente. Es el único de los cuatro principales minoristas del país que se mantiene con capital totalmente nacional. De acuerdo con las predicciones que se hacían en la década pasada, cualquier cadena que no contara con un aliado extranjero que aportara músculo financiero y know how para afrontar una competencia feroz y unos márgenes cada vez más bajos, en este momento ya debería estar derrotada. Sin embargo, Olímpica se mantiene. La pregunta es si esa estabilidad durará un tiempo más, o si el crecimiento de las demás cadenas la obligará a cambiar de estrategia para no convertirse en un jugador marginal.
El modelo
El bajo perfil de Olímpica hace que su expansión no haya tenido el despliegue de sus competidores, entre otras razones porque se ha hecho con crecimiento orgánico y compra de pequeñas cadenas. Antes de que se produjeran los grandes movimientos en el comercio, Olímpica era la tercera cadena del país. Con la fusión de Éxito y Cadenalco, y su alianza con la francesa Casino, la diferencia en ventas se convirtió en una gran brecha. Luego, cuando ocurrió la fusión entre Carulla y Vivero (con el inversionista de capital NewBridge Andean Partners), Olímpica mantuvo el tercer lugar en el ranking, aunque con ventas muy cercanas al segundo puesto.
En 2005, Carrefour vendió en Colombia $1,69 billones, lo que la eleva, por poco, al tercer lugar en ventas. Está después de Éxito, que vendió 1.197 millones de euros, unos $3,45 billones, según el reporte mundial de Casino, y de Carulla Vivero, que estima terminar el año con $2 billones.
Olímpica, con $1,63 billones en ventas, queda en el cuarto lugar.
En principio, lograr un tamaño cada vez mayor decidirá la suerte de los grandes supermercados. Con el tamaño vienen un reconocimiento de marca y unas economías de escala que permiten competir con grandes volúmenes y menores márgenes, lo que a su vez refuerza el proceso. Con el tiempo, un jugador que se queda pequeño podría verse derrotado, pues es incapaz de alcanzar las economías de escala de los mayores.
Sin embargo, el caso de Olímpica ha sobrepasado los pronósticos hasta ahora. Cuando no se comparan los cinco grandes del retail, sino que se amplía el panorama para ver las ventas totales de los supermercados, que según ACNielsen llegaron a $13,8 billones en junio de 2005, se ve que Olímpica ha mantenido su participación de mercado en alrededor del 11,2%.
El modelo de Olímpica es diferente al de otras grandes cadenas. Por una parte, tiene una mayor actividad en provincia y en zonas donde los otros no actúan, o apenas han comenzado a moverse.
Tiene 151 puntos de venta y 24 dispensarios destinados al suministro de medicamentos a usuarios de algunas EPS, en 38 municipios del país, un número superior al de cualquiera de las otras cadenas. Esto incluye tiendas no solamente en la Costa, donde son muy fuertes, con actividad en ciudades como Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Sincelejo, Montería y Valledupar, sino también en el centro del país (Pereira, Manizales, Armenia, Dosquebradas); el occidente (Cali, Popayán, Neiva); y el centro-oriente (Bogotá, Girardot, Tunja, Sogamoso). El grupo maneja 4 formatos: almacén por departamentos (Superalmacén Olímpica SAO), supermercado (Supertiendas Olímpica), tienda de conveniencia (Superdroguerías Olímpica) y droguerías (Droguerías Olímpica).
Olímpica se concentra en los estratos 3 y 4 de la población, con un posicionamiento asociado a los precios bajos y las buenas ofertas, el cual es reconocido en las encuestas. El diseño de las tiendas es resultado del aprendizaje realizado por la empresa en estos estratos. "Comparado con los métodos que impusieron las cadenas internacionales, los formatos de Olímpica pueden parecer un poco desordenados", afirma uno de los proveedores de la empresa. "Sin embargo, funcionan, porque ellos conocen muy bien a su consumidor objetivo".
El manejo del formato es una de las fuentes de ventaja. El supermercado es un formato más flexible que el hipermercado, se puede instalar con mayor facilidad y rapidez, requiere inversiones menos cuantiosas y puede ser más versátil.
Olímpica se destaca también por su actividad en las marcas propias, donde ha mantenido un liderazgo importante y ha encontrado un generador clave de rentabilidad. Olímpica tiene una marca propia tradicional y ahora ha sacado otra, llamada la Económica, con el objetivo de posicionarla como la marca de menor precio.
Las finanzas
El manejo financiero conservador es un pilar de la estrategia. Hoy, Olímpica es el minorista con uno de los menores niveles de endeudamiento financiero con respecto a ingresos operacionales, el cual se ubica en 4,5%, mientras que Carulla Vivero, Éxito y Carrefour representan alrededor de 15,7%, 16,2% y 11,0%, en su orden.
Ha acudido con éxito a la emisión de bonos en el mercado de capitales. Ante las nuevas condiciones del negocio, la empresa hizo un giro en su estrategia en 2002, para entrar al mercado público de valores con la emisión de bonos ordinarios por $40.000 millones para complementar la financiación de su expansión. Esto la llevó, previamente, a hacer un cambio en su cultura organizacional, que era cerrada y estaba acostumbrada a no tener visibilidad. Ahora, como obliga la ley, debe ser monitoreada por una calificadora de riesgo y enviar periódicamente información a la Superintendencia Financiera.
El pasado 10 de febrero se conoció la revisión anual de la calificación de los bonos, que estaba en AA+. La firma BRC Investor Services, después de analizar los resultados de los últimos períodos, la subió a AAA, el nivel más alto en la calificación en grado de inversión, que indica que la capacidad de repagar oportunamente capital e intereses es muy alta. Olímpica se convierte en la primera empresa del sector privado, de capital totalmente colombiano, en obtener esta calificación sin otorgar garantías adicionales a la capacidad de pago de la empresa. Como explica BRC, en los resultados financieros obtenidos durante los últimos 5 años, "se destaca un nivel de endeudamiento moderado frente al de sus competidores y márgenes operacionales crecientes, consecuencia de una robusta eficiencia operacional".
"Hemos crecido con nuestros propios recursos, gracias a una importante generación de efectivo, acompañada de una sólida capacidad financiera", afirma Char. "Poseemos una estructura financiera equilibrada y sana, que nos ha permitido financiar sin contratiempos el programa de expansión", explica José Manuel Carbonell, vicepresidente financiero de Olímpica y gerente de Portales Urbanos, la constructora del grupo.
Los niveles de rentabilidad bruta de Olímpica son inferiores a los de la competencia, como resultado de la implementación de una estrategia de precios bajos. Sin embargo, el margen se recupera con la mayor eficiencia operacional. Como lo afirma BRC, "la compañía muestra niveles de rentabilidad operacional comparables a los de otros participantes e inclusive superiores, como consecuencia de una gestión exitosa en la operación, mediante estrategias específicas encaminadas a optimizar la operación".
Para lograr gastar menos por cada venta, la compañía ha adoptado acciones tendientes a eliminar actividades y procesos innecesarios, racionalización de la planta de personal, optimización de consumos de energía eléctrica, mediante la adquisición de equipos más eficientes, y mejoras en logística. Hoy la eficiencia operacional de Olímpica, medida como la relación entre gastos operacionales e ingresos operacionales es de 14,20%, mientras la de Carulla Vivero y Éxito están alrededor de 20,5% y 21,5%, respectivamente.
Sin embargo, el Ebitda, el indicador de generación potencial de caja por excelencia, muestra un nivel poco destacado. Mientras lo ideal es que esté entre 8 y 10%, en Colombia se mueve entre 6 y 7%, mientras que el de Olímpica está alrededor del 4,4%. Hay que hacer otras consideraciones al mirar el indicador, sin embargo. BRC afirma que esta calificación se ve afectada por las políticas contables conservadoras, que no difieren las inversiones en ampliación y remodelación de los almacenes a lo largo de varios años, sino que las aplican en el período en que se hacen. Carbonell afirma, además, que "si bien el Ebitda de Olímpica no parece muy alto, no es menos cierto que registra un bajo endeudamiento financiero y un volumen apreciable de recursos líquidos, lo cual denota una buena capacidad de generación de fondos necesaria para llevar a cabo las cuantiosas inversiones que realiza continuamente en aperturas".
El grupo tiene inversiones en dos sectores que aportan sinergias importantes a los buenos resultados financieros y son críticos para la expansión de la cadena. Uno de ellos es el de la construcción. Olímpica ha estado vinculada al sector inmobiliario desde sus orígenes, con empresas como Inmobiliaria Char; pero ahora esta operación hace una contribución adicional, pues le ha permitido construir locales propios y modernos a precios más accesibles y establecer vínculos con otros comerciantes para el desarrollo de centros comerciales. Portales Urbanos, la constructora, es una de las mayores empresas del país en su sector, con ingresos operacionales de $84.865 millones en 2004. Es una de las pocas que asume la totalidad de los riesgos de promoción, venta y construcción en lotes propios.
El otro negocio que aporta sinergias es el financiero. Serfinansa, una compañía de financiamiento comercial que fue adquirida a finales de los 80 al Grupo Santo Domingo, tiene un papel vital en la fidelización de los clientes. La firma da financiamiento a los clientes de sus almacenes, primero con Credisao, y ahora con la recién lanzada Tarjeta Olímpica. Esta última, además de facilitar crédito, es un instrumento para la fidelización, pues permite acceder a descuentos y acumular puntos para llevar premios. Cabe anotar que Carulla Vivero va a seguir un camino similar, pues a principios de 2006 firmó una alianza con Ripley, uno de los principales minoristas de Chile, para montar una compañía de financiamiento comercial y lanzar una tarjeta de crédito propia. Además, hizo una alianza con la firma constructora AS, de Barranquilla, para construir el centro comercial Panorama, en el municipio de Soledad.
La capacidad financiera se ve complementada por el excelente manejo logístico y el desarrollo de relaciones con los proveedores. De acuerdo con Iván López, gerente de Alpina en Colombia, "Olímpica colabora mucho con los proveedores para hacer actividades juntos y se caracteriza por buscar que los proveedores crezcan con ella". El manejo logístico es un área en la cual se han hecho inversiones significativas en esta década. "La eficiencia de Olímpica, al igual que la de las otras cadenas, no solo se da hacia adentro. Requiere trabajar con sus miles de proveedores y desarrollar eficiencias que los unen a ellos, y con los proveedores de ellos", explica Rafael Flórez, director de GS1 Colombia (antes IAC). El sistema de logística, diseñado bajo la filosofía de "Respuesta Eficiente al Consumidor", contempla reabastecimiento eficiente, surtido (gerencia de categorías), promociones y la introducción de nuevos productos. Es uno de los secretos de la eficiencia operacional de la empresa.
El futuro
Competidores y proveedores reconocen que Olímpica lo ha venido haciendo muy bien, pero hay también un consenso respecto a la necesidad de que busque una alternativa de venta, fusión o participación con un socio estratégico, ojalá internacional. "Este es un negocio de pantalones largos. Hasta Carulla piensa que necesita un socio estratégico para crecer", afirma un consultor.
"Olímpica ha sabido defenderse espectacularmente de la competencia. La falta de un jugador extranjero no se le ha notado, pero se le va a notar en el futuro, cada vez que los competidores se vuelvan más eficientes", señala otro observador.
En principio, una alianza con Carulla habría sido una buena jugada, coinciden algunos banqueros de inversión, ya que les habría permitido tener mayor capacidad de compra, participación de mercado, reducir la duplicidad en actividades administrativas, comerciales y de distribución, y mejorar su indicador de Ebitda sobre ventas.
Además, los dos tienen fortalezas en el tema de supermercados, lo que les habría dado una gran diferenciación para competir. Por otra parte, un acuerdo de este tipo también genera muchas dudas respecto a los mecanismos de gobierno necesarios para que la alianza funcione bien, quiénes mandarían sobre qué y cómo se repartiría el poder entre los accionistas de la alianza.
Por otra parte, si Olímpica lograra un socio estratégico internacional, esto le daría mayor fortalecimiento patrimonial, para acelerar programas de expansión y ampliar participación de mercado. El problema sería encontrar a ese socio estratégico, dueño de capital, know how y tecnologías, que además estuviera dispuesto a venir a Colombia a invertir en un formato como el de Olímpica. No hay candidatos obvios para esta posición.
Otra opción para fortalecerse patrimonialmente sería crecer a partir de una democratización de capital, al estilo de ISA o ETB. Esto les daría el músculo financiero necesario. Si bien no aportaría el conocimiento internacional del negocio, permitiría avanzar rápidamente para consolidar el modelo, neutralizando el avance de los demás años.
Olímpica se mantiene en un dilema. Su modelo propio le ha permitido avanzar y lograr buenos resultados, en contra de las predicciones. Esto lo ha conseguido con una operación en regiones y estratos donde las otras cadenas no habían puesto la atención. Sin embargo, a medida que avanza la competencia, las otras cadenas ampliarán su actividad allí, incluyendo las ciudades intermedias y los formatos pequeños. En esa nueva etapa, Olímpica tendrá la ventaja del conocimiento del terreno y la desventaja de contar con menores recursos. La solución que Olímpica encuentre para este dilema podría cambiar el delicado equilibrio en la contienda entre las cadenas minoristas en el país.
sábado, febrero 11, 2006
En lo que mas nos gusta trabajar....
IGOMEZE - CONSULTORES
(Grupo de Apoyo en Marketing)
igomeze@geo.net.co
www.geocities.com/igomeze
FUNDADA EN JUNIO DE 1983
NO SABEMOS SI USTED HOY NOS NECESITA, PERO SI EN ALGUN MOMENTO PODEMOS SERVIRLE, ESTAMOS LISTOS. SIMPLEMENTE CONTACTENOS Y LE RESPONDEREMOS INMEDIATAMENTE.
La verdad es que los procesos de abastecimiento de productos de consumo masivo han evolucionado de manera significativa en los últimos años. La "guerra" entre las grandes cadenas de Almacenes e Hipermercados han impulsado y acelerado estos cambios y un porcentaje muy alto del comercio y comerciantes aún no están al día en estos temas y han perdido competitividad.
Tenemos el gusto de presentarles nuestra organización EXPERTA en marketing de Abastecimiento a través de Hipermercados, Supermercados, Superettes, Tiendas de Barrio, Centros Comerciales, Calles Comerciales. Trabajar en estos temas a sido parte de nuestra vida y nos apasiona hacerlo.
DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO.
· ESTRATEGAS EN MERCADEO
· INVESTIGACION DE MERCADOS / CUALITATIVA /CUANTITATIVA
· MONTAJE, REMODELACIÓN Y ADECUACIÓN DE SUPERMERCADOS.
· ESTRATEGÍAS DE MERCADEO PARA SUPERMERCADOS Y ALMACENES
· CADENA DE ABASTECIMIENTO – LOGÍSTICA –
· OPERACIÓN LOGÍSTICA
· PROYECTOS DE MERCADEO
EXPERTICIA
Nuestra relación con estos temas ha sido estrecha siempre y hemos tenido y tenemos la oportunidad de tratarlos a nivel de cátedra en la Universidad Eafit, Universidad Jorge Tadeo Lozano, Universidad Autónoma de Manizales, Universidad de Manizales y en diferentes conferencias sobre el tema. Además en mis columnas de El Mundo, La Republica y Diario El Zonda de San Juan Argentina, la revista Peope merchandising de Mexico y Peope Colombia, con frecuencia toco el tema.
He sido conferencista en el Congreso de Centros Comerciales, en dos ocasiones, con el tema, "Como sobrevivir a los grandes formatos del Comercio" y "Segmentación y posicionamiento. Así mismo en el congreso de Nacional de Droguerías, Colombiatex y el Congreso de empresas de familia.
Trabajé para Almacenes Éxito como Director de Almacenamiento y Distribución y como Director de Mercadeo de esta misma organización, durante ocho años. Me toco la estructuración y manejo de los sistemas de empaque de granos (una verdadera planta de producción), todo lo referido a sistemas de almacenamiento, codificación (inicie este proceso), recibo de mercancías, control de entrada de pedidos, despachos, Centro de Distribución y lo que hoy se conoce como Logística de Transporte.
También participé en el diseño y desarrollo de la entrada del Éxito a Bogotá, en el marketing, logística y POP del Éxito de Envigado, Remodelación del Éxito de Colombia (después del incendio). En otras organizaciones en las cuales participé como asesor y consultor externo estos temas eran del trato diario. Por ejemplo: Mercadefam en Bucaramanga (Este es un proyecto en el cual participé desde su concepción hasta entregar llave en mano el primer supermercado y almacén). Cajasan En Bucaramanga, Magali Paris en Cartagena, Home Mart en Barranquilla y Medellín, Cooperativa de Consumo (Como miembro del Consejo de Administración y como asesor en todo el proceso de recuperación), Almacenes Total, Cooperativa Cafetera, Distribuidora Gómez Ossa, Disgosa, Confamiliares de Caldas, Confamiliar Camacol, Comfamiliar Tulúa, Supermercado Euro, Mercaldas de Manizales, Almacenes Chiroloco, Almacén Principe de Tulúá Así mismo con los principales Centros Comerciales de Medellín como, El Tesoro, Oviedo, San Diego, Unicentro, Monterrey, Obelisco, Terminal del Sur.
Conozco bien la operación de la cadena de abastecimiento y la problemática de esta en los diferentes tipos de Industria, Comercio y aún servicios. La gestión de compras, el almacenamiento, la distribución, el transporte, la gestión del comprador (ventas). No soy tan fuerte en Sistemas de Producción. He venido trabajando el tema de las redes de empresas, como una evolución de las cadenas de abastecimiento individuales, con los beneficios en costos que esto tiene.
Estoy cercano a la tecnología que permite optimizar todos los procesos logísticos como Código de Barras, EDI, ECR, Cross Docking, etc. He convivido con ella y con las experiencias de varios de mis clientes en este tema.
Suministramos personal de impulso y mercaderistas para eventos, promociones y toda actividad de mercadeo.
OPERACIÓN LOGISTICA EN ALMACENES DE COMERCIO, EVENTOS Y ACTIVIDADES DE MERCADEO.
En múltiples ocasiones su organización ha requerido realizar una actividad de mercadeo en un punto de compra de un almacén de cadena, un Centro Comercial, un grupo de tiendas de barrio u otro sitio de contacto de su producto y/o servicio con sus clientes objetivo y para ello ha tenido que ocupar su propio personal sacrificando labores cotidianas o ha contratado personal externo y no ha conseguido todo su potencial por falta de capacitación y entrenamiento. Al final siente que no cumplió con sus metas y que el personal que utilizó en la actividad no satisfizo sus expectativas.
Así mismo, cuando en temporadas especiales de venta ha requerido personal adicional para atender sus puntos de compra (POP) no le fue fácil conseguirlo y que cumpliera con sus expectativas.
Y estas situaciones son mas MARCADAS cuando nos referimos a las ciudades de la Costa Atlántica como Cartagena, Barranquilla o Santa Marta
Respuestas a estas inquietudes y en general a las referidas con el merchandising, eventos, actividades promociónales y de operación logística en almacenes de Comercio de su organización, en las ciudades referidas, las encuentra con nosotros en GRUPO DE APOYO EN MARKETING. Son soluciones reales, basadas en nuestra experiencia de más de 20 años. En nuestra lista de clientes, anexa, puede encontrar varias organizaciones con las necesidades de mercadeo que le estamos mencionando. Esto nos obliga a tener personal previamente capacitado y a la medida de sus necesidades.
Nuestra sede principal esta en la ciudad de MEDELLÍN, desde allí hemos prestado nuestros servicios a todo el país, ahora hemos establecido un punto de contacto permanente en CARTAGENA para atender las necesidades de la COSTA ATLANTICA.
No dude en llamarnos al 311 335 2839, al 300 780 7269 o al 300 6140360 o enviarnos un correo electrónico a igomeze@gmail.com y le ampliaremos esta información.
Le programamos y manejamos su actividad de mercadeo o simplemente le suministramos de manera temporal o permanente:
Impulsadoras,
Mercaderistas
Degustadoras
Acomodadores de mercancía en estanterías
Vendedores de mostrador
Personal de Stand en ferias
Eventos promociónales.
Actividades comerciales especiales.
Encuestadores.
Empresas a las que hemos prestado SERVICIOS DE MERCADEO en la cuales hay afines con la propuesta que le estamos realizando.
IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR
Estratega en Mercadeo
Investigador de mercados
igomeze@geo.net.co
igomeze@gmail.com
311 335 2839
www.geocities.com/igomeze
http://igomeze.blogspot.com
Medellín - Colombia
(Grupo de Apoyo en Marketing)
igomeze@geo.net.co
www.geocities.com/igomeze
FUNDADA EN JUNIO DE 1983
NO SABEMOS SI USTED HOY NOS NECESITA, PERO SI EN ALGUN MOMENTO PODEMOS SERVIRLE, ESTAMOS LISTOS. SIMPLEMENTE CONTACTENOS Y LE RESPONDEREMOS INMEDIATAMENTE.
La verdad es que los procesos de abastecimiento de productos de consumo masivo han evolucionado de manera significativa en los últimos años. La "guerra" entre las grandes cadenas de Almacenes e Hipermercados han impulsado y acelerado estos cambios y un porcentaje muy alto del comercio y comerciantes aún no están al día en estos temas y han perdido competitividad.
Tenemos el gusto de presentarles nuestra organización EXPERTA en marketing de Abastecimiento a través de Hipermercados, Supermercados, Superettes, Tiendas de Barrio, Centros Comerciales, Calles Comerciales. Trabajar en estos temas a sido parte de nuestra vida y nos apasiona hacerlo.
DISEÑO, DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO.
· ESTRATEGAS EN MERCADEO
· INVESTIGACION DE MERCADOS / CUALITATIVA /CUANTITATIVA
· MONTAJE, REMODELACIÓN Y ADECUACIÓN DE SUPERMERCADOS.
· ESTRATEGÍAS DE MERCADEO PARA SUPERMERCADOS Y ALMACENES
· CADENA DE ABASTECIMIENTO – LOGÍSTICA –
· OPERACIÓN LOGÍSTICA
· PROYECTOS DE MERCADEO
EXPERTICIA
Nuestra relación con estos temas ha sido estrecha siempre y hemos tenido y tenemos la oportunidad de tratarlos a nivel de cátedra en la Universidad Eafit, Universidad Jorge Tadeo Lozano, Universidad Autónoma de Manizales, Universidad de Manizales y en diferentes conferencias sobre el tema. Además en mis columnas de El Mundo, La Republica y Diario El Zonda de San Juan Argentina, la revista Peope merchandising de Mexico y Peope Colombia, con frecuencia toco el tema.
He sido conferencista en el Congreso de Centros Comerciales, en dos ocasiones, con el tema, "Como sobrevivir a los grandes formatos del Comercio" y "Segmentación y posicionamiento. Así mismo en el congreso de Nacional de Droguerías, Colombiatex y el Congreso de empresas de familia.
Trabajé para Almacenes Éxito como Director de Almacenamiento y Distribución y como Director de Mercadeo de esta misma organización, durante ocho años. Me toco la estructuración y manejo de los sistemas de empaque de granos (una verdadera planta de producción), todo lo referido a sistemas de almacenamiento, codificación (inicie este proceso), recibo de mercancías, control de entrada de pedidos, despachos, Centro de Distribución y lo que hoy se conoce como Logística de Transporte.
También participé en el diseño y desarrollo de la entrada del Éxito a Bogotá, en el marketing, logística y POP del Éxito de Envigado, Remodelación del Éxito de Colombia (después del incendio). En otras organizaciones en las cuales participé como asesor y consultor externo estos temas eran del trato diario. Por ejemplo: Mercadefam en Bucaramanga (Este es un proyecto en el cual participé desde su concepción hasta entregar llave en mano el primer supermercado y almacén). Cajasan En Bucaramanga, Magali Paris en Cartagena, Home Mart en Barranquilla y Medellín, Cooperativa de Consumo (Como miembro del Consejo de Administración y como asesor en todo el proceso de recuperación), Almacenes Total, Cooperativa Cafetera, Distribuidora Gómez Ossa, Disgosa, Confamiliares de Caldas, Confamiliar Camacol, Comfamiliar Tulúa, Supermercado Euro, Mercaldas de Manizales, Almacenes Chiroloco, Almacén Principe de Tulúá Así mismo con los principales Centros Comerciales de Medellín como, El Tesoro, Oviedo, San Diego, Unicentro, Monterrey, Obelisco, Terminal del Sur.
Conozco bien la operación de la cadena de abastecimiento y la problemática de esta en los diferentes tipos de Industria, Comercio y aún servicios. La gestión de compras, el almacenamiento, la distribución, el transporte, la gestión del comprador (ventas). No soy tan fuerte en Sistemas de Producción. He venido trabajando el tema de las redes de empresas, como una evolución de las cadenas de abastecimiento individuales, con los beneficios en costos que esto tiene.
Estoy cercano a la tecnología que permite optimizar todos los procesos logísticos como Código de Barras, EDI, ECR, Cross Docking, etc. He convivido con ella y con las experiencias de varios de mis clientes en este tema.
Suministramos personal de impulso y mercaderistas para eventos, promociones y toda actividad de mercadeo.
OPERACIÓN LOGISTICA EN ALMACENES DE COMERCIO, EVENTOS Y ACTIVIDADES DE MERCADEO.
En múltiples ocasiones su organización ha requerido realizar una actividad de mercadeo en un punto de compra de un almacén de cadena, un Centro Comercial, un grupo de tiendas de barrio u otro sitio de contacto de su producto y/o servicio con sus clientes objetivo y para ello ha tenido que ocupar su propio personal sacrificando labores cotidianas o ha contratado personal externo y no ha conseguido todo su potencial por falta de capacitación y entrenamiento. Al final siente que no cumplió con sus metas y que el personal que utilizó en la actividad no satisfizo sus expectativas.
Así mismo, cuando en temporadas especiales de venta ha requerido personal adicional para atender sus puntos de compra (POP) no le fue fácil conseguirlo y que cumpliera con sus expectativas.
Y estas situaciones son mas MARCADAS cuando nos referimos a las ciudades de la Costa Atlántica como Cartagena, Barranquilla o Santa Marta
Respuestas a estas inquietudes y en general a las referidas con el merchandising, eventos, actividades promociónales y de operación logística en almacenes de Comercio de su organización, en las ciudades referidas, las encuentra con nosotros en GRUPO DE APOYO EN MARKETING. Son soluciones reales, basadas en nuestra experiencia de más de 20 años. En nuestra lista de clientes, anexa, puede encontrar varias organizaciones con las necesidades de mercadeo que le estamos mencionando. Esto nos obliga a tener personal previamente capacitado y a la medida de sus necesidades.
Nuestra sede principal esta en la ciudad de MEDELLÍN, desde allí hemos prestado nuestros servicios a todo el país, ahora hemos establecido un punto de contacto permanente en CARTAGENA para atender las necesidades de la COSTA ATLANTICA.
No dude en llamarnos al 311 335 2839, al 300 780 7269 o al 300 6140360 o enviarnos un correo electrónico a igomeze@gmail.com y le ampliaremos esta información.
Le programamos y manejamos su actividad de mercadeo o simplemente le suministramos de manera temporal o permanente:
Impulsadoras,
Mercaderistas
Degustadoras
Acomodadores de mercancía en estanterías
Vendedores de mostrador
Personal de Stand en ferias
Eventos promociónales.
Actividades comerciales especiales.
Encuestadores.
Empresas a las que hemos prestado SERVICIOS DE MERCADEO en la cuales hay afines con la propuesta que le estamos realizando.
IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR
Estratega en Mercadeo
Investigador de mercados
igomeze@geo.net.co
igomeze@gmail.com
311 335 2839
www.geocities.com/igomeze
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Medellín - Colombia
lunes, enero 30, 2006
Reinventar la distribución minorista
Proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes deben buscar permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.
En el ambiente hipercompetitivo de la venta minorista del siglo XXI, dice el consultor y profesor de marketing Roger D. Blackwell, la llave del éxito será la habilidad para penetrar la mente del consumidor; y para eso es inadecuada la tradicional cadena de suministro que lleva los productos del fabricante al minorista. Éstas son las ideas centrales que desarrolla en su nuevo libro "From Mind to Market. Reinventing the Retail Supply Chain".
Las empresas van a tener que forjar alianzas más estrechas, formando "cadenas de demanda" altamente integradas que interpreten la mente del consumidor y vuelquen al mercado las ideas resultantes. Blackwell cree que nada menos que una "reinvención radical del minorismo" será suficiente para el mercado hipercompetitivo que se avecina e ilustra sus ideas con ejemplos de empresas que ya lo están han hecho, como Wal-Mart, AT&T, Kinko’s The Gap, JCPenny y The Limited.
El autor presenta un compendio de las últimas tendencias, estrategias y técnicas de marketing para un mercado globalizado y con una aceleración del cambio impresionante. Blackwell demuestra cómo y por qué reinventar la cadena de distribución minorista puede construir o destruir la rentabilidad de una empresa en la nueva economía. Cuando las empresas adoptan estrategias de marketing activamente orientadas al consumidor en lugar de las tradicionalmente pasivas relaciones consumidor / proveedor, no sólo se vuelven más rentables sino que también llegan a posiciones de liderazgo de mercado. El libro explora qué significa ser líder con la mente en el mercado y cómo cualquier compañía, grande o pequeña, puede derrotar a sus competidores empleando estrategias visionarias.
Estamos entrando en la "era de la compresión", dice Blackwell, en la que una amplia variedad de factores está confluyendo para aumentar la presión competitiva. Mientras la clase media se reduce cada vez más, el espacio en góndolas sigue siendo escaso, los consumidores cuidan cada vez más su dinero y están cada vez más presionados por el tiempo. No sorprende, entonces, que proveedores, fabricantes, mayoristas, minoristas y pequeños comerciantes busquen permanentemente la forma de dominar el mercado. La respuesta reside en dominar la cadena de demanda y en poseer la habilidad de penetrar en la mente del consumidor.
Blackwell muestra que las empresas que forman alianzas estratégicas para entender mejor y satisfacer las necesidades y deseos de sus clientes ganarán ventajas competitivas. No es suficiente saber quién está comprando, sostiene. Los líderes de la "cadena de demanda" deben entender cómo se toma la decisión de compra y cómo se usa el producto. Blackwell analiza compañías que ya han abrazado la metodología "de la mente al mercado" y las técnicas de "cadena de demanda". Son empresas que han aprendido a juntar información de sus clientes y actuar en función de ella, a analizar y aplicar datos demográficos y psicográficos y a cambiar las responsabilidades dentro de la cadena de la demanda para mejorar la eficiencia y servir al cliente.
Con permiso de reproducción de Estrategia en Acción SLADE Sociedad Latinoamericana de Estrategia
domingo, enero 29, 2006
Carta de la Utopía
La Utopía es nuestro próximo hogar, al que pertenecemos y llegaremos con la ayuda de la tecnología
No existe un plano detallado para llegar a la Utopía, ni un programa, ni un mapa. Pero tiene una costa y una tierra. Es el lugar al que pertenecemos. Para llegar hay que hacer un pequeño espacio conceptual en algún rincón de la mente a la posibilidad de un estado superior de existencia. Para experimentar de primera mano lo que es la vida allí, necesitamos descubrir los métodos para obtener tres transformaciones radicales. Y la tecnología es necesaria para conseguir los profundos cambios que nos permitirán participar en nuevas formas de vida. Por Nick Bostrom.
Querido Humano,
¡Que esta carta te encuentre en paz y porsperidad! Espero que me perdones por escribirte desde la nada. Aunque todavía no nos hemos conocido, no somos completamente extraños. Estamos, en cierto modo, relacionados. De manera muy cercana...
Soy uno de tus posibles futuros. Si todo va bien, un día te convertirás en mí. Si eso ocurre, entonces no soy sólo un posible futuro tuyo, sino tu futuro efectivo. En ese caso, soy una fase tuya que se aproxima.
Quiero describirte cómo es mi vida para que puedas ver lo maravillosa que es esta vida posible. Así podrás escoger tal futuro para ti, haciéndolo real.
Aunque escribo esto en singular, en realidad escribo en nombre de mis contemporáneos, y nos dirigimos a todos tus contemporáneos. Escribimos para pedirte que nos hagas reales. Entre nosotros hay muchos que son posibles futuros de tu gente.
Algunos de nosotros son posibles futuros de hijos a los que todavía no has traído al mundo. Algunos de nosotros son posibles personas artificiales que puede que un día crees. Lo quen nos une es que somos totalmente dependientes de ti para hacernos reales. Puedes pensar en esta carta como una invitación a un baile, pero un baile que no se celebrará si decides no acudir.
Utopía, una forma de vida
Llamamos a la vida que llevamos aquí "Utopía". ¿Cómo puedo hablarte de Utopía y no dejarte perplejo? ¿Qué palabras pueden transmitir la maravilla? ¿Qué lenguaje podría expresar la felicidad que experimentamos aquí? Temo que mi pluma es tan desigual a esta tarea como si la usase para matar a un elefante. Sin embargo, lo intentaré.
Mi esperanza es que podrás ver más allá de las insuficiencias de mi exposición y de alguna manera intuir lo que intento describir. Me gustaría ser mejor escritor, porque hay mucho en juego en este intento de comunicación, para ambos.
Déjame empezar. Según miro a mi alrededor, veo... ¡Pero qué importa lo que ven mis ojos! ¿Has experimentado alguna vez un momento de dicha más allá de todo límite? Quizá en los rápidos del trabajo creativo, cuando una fuerza superior a ti guía tus ímovimientos para trazar formas de verdad y belleza? ¿O quizás has encontrado tal momento en el éxtasis del amor romántico? ¿O en un logro extraordinario que conseguiste con un equipo de buenos amigos? ¿O quizá hubo una canción o melodía que consiguió infiltrarse en tu corazón, encendiéndolo de emoción kaleidoscópica?
Si has experimentado un momento así, experimentado “el mejor nivel” de tal momento, es muy posible que un pensamiento baldío (pero sincero) se te haya presentado: ¡Cielos! Nunca pude imaginar que se pudiese sentir algo así. ¿Por qué no puede ser así siempre? ¿Por qué han de terminar los buenos momentos? Estaba dormido y ahora estoy despierto."
El hollín de la rutina
Pero espera, un poco más tarde, unas pocas horas, y el hollín de la vida ordinaria empieza a acumularse en su lenta y suave caída. La dorada y plateada exuberancia pierde su brillo. El mármol se convierte en suciedad. Todo se torna en apariencia levemente cenicienta.
A dondequiera que mires, es lo mismo: hollín, extendiendo su velo sobre todos los encantos y jolgorios, despojándote de tu epifanía, empapando tu camisa blanca estampada (y el alzacuellos del capellán, si te preocupas en mirar). Y de nuevo, el latido familiar se torna audible, el latido de la rutina adormecedora rodando por sus vías.
Los trenes cargando y descargando sus pasajeros... sonámbulos, compradores, notarios, los ambiciosos y los deshauciados, los satisfechos y los miserables... como electrones humanos arrastrándose a través de la circuitería de la civilización.
Olvidamos muy fácilmente lo buena que puede ser la vida en sus mejores momentos (y lo mala en los peores). La ocasión más prominente: apenas ha terminado cuando las máquinas de limpieza de la ciudad se mueven para barrer el arroz. Permanecen las fotos amarillentas.
Y así es como debe ser. Estamos en el negocio de la vida y somos profesionales; el espectáculo debe continuar. Los momentos especiales son experiencias fuera del equilibro en las que nuestros charcos son agitados y salpicados, y pese a todo, cuando el equilibrio regresa, nos sentimos normalmente aliviados. No estamos construidos para una dicha sostenible.
Así que puede que una o dos veces hayas capturado una manifestación momentánea de cómo de buena puede ser la vida, pero la memoria es algo difícil de acceder, y quizá dudas en si mantener tal estado de una forma más permanente sería compatible con seguir funcional en el mundo, y en cualquier caso, no ves cómo esto podría ser conseguido de forma realista. La puerta que estaba entreabierta comienza a cerrarse; la rodajita de esperanza desaparece tras una superficie vacía.
Memoriza el recuerdo
Rápido, ¡pon un pie en esa puerta! Recoge tus fotos amarillentas y examínalas más de cerca, ya que contienen una pista. Tu visión de lo que es posible se ha expandido. Aunque tus expectativas puedan ser confusas, el hecho es que has vislumbrado el comienzo de la posibilidad de la vida sobre las nubes. Te pido que conserves esta
comprensión. Haz un pequeño espacio conceptual en algún rincón de tu mente a la posibilidad de un estado superior de existencia. Asegúrate de que haya siempre al menos una brasa ardiendo.
He apelado a la memoria de tu mejor experiencia, ¿con qué propósito? Con la esperanza de encender tu deseo de compartir mi felicidad. Y pese a todo, lo que sentiste en tu mejor momento no es similar a lo que siento ahora. Sólo te lo muestro como un hito, una señal. Muestra una dirección.
Si la distancia entre tu meseta y el pico más alto que conoces es de ocho kilómetros, entonces, para alcanzar mi lugar deberías continuar durante otro millón de años-luz. Está más allá de la Luna, y los planetas y todas las estrellas que tus ojos ven. Está más allá de tus sueños. No puedes imaginar cómo es aquí.
Mi consciencia es amplia y profunda. He leído todos los libros que vosotros los humanos habéis escrito hasta vuestro tiempo, y muchos más. Conozco la vida desde varias facetas y ángulos. He nadado en un amplio espectro de diferentes culturas, más numerosas que las palabras de tu diccionario. Un gran número de culturas aparecen en un millón de años (igual que unos humildes pólipos construyen una arrecife, si se les da suficiente tiempo).
Experiencia lúcida e intensa
Toda esta información la he incorporado a mi mente, y mucha, mucha más. Cada grabado, cada portada de disco, cada diseño de tubo de pasta de dientes, todos están alojados en mis bancos de memoria, y mi apreciación de cada objeto es tan profunda como la apreciación que el más sensible experto tiene sobre su artefacto favorito.
El total es más que la suma de sus partes. No se trata sólo de cosas en particular, de cuadros, libros, épocas, vidas, hojas, ríos, encuentros aleatorios, imágenes de satélite, y los datos del acelerador de partículas; también son las complejas interrelaciones entre estos particulares, lo que conforma mi mente. Hay ideas generales que sólo se pueden formar sobre tan amplia base de experiencia. Hay profundidades que sólo pueden ser sondeadas con tales ideas generales.
Mi experiencia es lúcida e intensa. No ideo esto como tú lo harías si de alguna forma pudieras embutir todo en tu mente. Mi mente está tallada por lo que ha asimilado. No sólo pienso verdades profundas, mis pensamientos en sí mismos son profundos.
Puedes decir que soy feliz, que me siento bien. Puedes decir que siento dicha interminable. Pero estas palabras se utilizan para describir experiencias humanas. Lo que siento está mucho más allá de los sentimientos humanos ordinarios, tal y como mis pensamientos se encuentran más allá de los pensamientos humanos.
Visión a-religiosa
Me gustaría poder enseñarte lo que tengo en mi mente. ¡Si tan sólo pudiera compartir un segundo de mi vida consciente contigo! Pero es imposible. Tu recipiente no podría albergar ni tan sólo una pequeña salpicadura de mi gozo, tan grande es.
No tienes por qué entender lo que pienso y siento. Si tan sólo tienes presente lo que es posible en el dominio humano actual, deberías tener suficiente idea como para comenzar en la dirección correcta, paso a paso. En ningún momento encontrarás una barrera de luz cegadora. En ningún momento tendrás que arrojarte a un precipicio del fin del mundo. Según avances, el horizonte se alejará. Aunque la transformación que experimentarás es profunda, puede ser tan gradual como el crecimiento que te transformó del bebé que una vez fuiste, al adulto que eres ahora.
Esta no es una visión religiosa. No pretendo aconsejarte en materia de religión. El juego del que hablo es uno que tiene lugar en el mundo material, con trozos de metal, cristal, y silicio; músculo, piel y nervio. A lo que te impulso no es a otra cosa que a una nueva situación en el mundo material.
Por supuesto, no puedes obtener este tipo de cambio con la fuerza de un pensamiento deseoso o con un simple cambio de esquemas mentales, ni con yoga, meditación, afirmación, acrobacias mentales, encantamientos mágicos, ni siquiera con la democratización por sí sola. Muchas de las piezas claves del tablero no se mueven de esta forma.
Fundamentalmente, el reto ante tí es uno de transformación propia. Necesitas crecer. No sólo en lo que respecta a la tecnología, pero la tecnología es necesaria para conseguir los profundos cambios que te permitirán participar en nuevas formas de vida. Si quieres vivir y jugar en mi nivel, necesitaras obtener nuevas capacidades. Para llegar a Utopía, y experimentar de primera mano lo que es la vida aquí, necesitarás descubrir los métodos para obtener tres transformaciones radicales.
Transformación uno: Aumentar tu tiempo de vida saludable
Tu cuerpo biológico, en su estado actual, no te llevará lejos. Se desgasta demasiado pronto. Ochenta años no es suficiente ni para empezar de manera seria, mucho menos para completar el viaje. La madurez genuina del alma lleva más de ochenta vigorosos años en desarrollarse. De hecho, “hasta la vida de un árbol toma más tiempo en completarse”.
Toma las causas de la muerte prematura: infecciones, violencia, malnutrición, enfermedades del corazón, cancer. Toma el deterioro de tu cuerpo según envejeces: encuentra formas de reducir la tasa de envejecimiento, o de invertir los efectos negativos del envejecimiento mediante terapias de rejuvenecimiento.
Desarrolla el control sobre los procesos bioquímicos en tu cuerpo para eliminar, cada vez más, la enfermedad y la senectud. Con el tiempo, descubrirás formas de trasladar tu mente a medios más perdurables aumentando tu sistema nervioso con hardware y migrando a ordenadores. Mejora el sistema con el tiempo, para que el riesgo de muerte y enfermedad continúe disminuyendo. Tu objetivo máximo ha de ser la aproximación asintótica a cero de las muertes involuntarias a escalas temporales cosmológicas. Cualquier muerte anterior a la muerte del universo es una muerte prematura, si tu vida es buena.
Oh, el envejecimiento es una jaula cruel. Roe y tira de los barrotes, y lentamente los aflojarás. Un día, romperás la malla que mantuvo a tus antepasados prisioneros. Roe y tira, ¡redobla tus esfuerzos!
Transformación dos: Aumenta tus capacidades cognitivas
Posees muchas capacidades mentales especiales: humor, espiritualidad, erotismo, música, matemáticas, estética, alimentación, cotilleo, y narración. ¿No son estas capacidades y sensibilidades las que otorgan a la vida gran parte de su significado? Bienaventurado eres si posees varias de estas capacidades en un nivel significativo; pero sus manifestaciones de mayor magnitud son todavía mejores. Tales habitaciones no tienen techo. No tengas miedo de crecer.
Pero, ¿qué otras capacidades son posibles más allá de las que poseemos actualmente? Imagina la pobreza de un mundo sin música. ¿Qué otras armonías existen que no pueden escuchar tus oídos? ¿A qué riquezas estás renunciando porque careces de las sensibilidades específicas requeridas para desbloquear tales cámaras de valor? Qué lástima recorrer la vida en miseria mental porque eres sordo, mudo, y ciego a la riqueza infinita de significado que descubrirías o inventarías si sólo tuvieses las capacidades necesarias. Siempre hay música en el aire, pero sin el receptáculo adecuado, las ondas son imperceptibles y viajan en vano.
Tus capacidades y sensibilidades necesitan ser mejoradas, más allá del nivel de cualquier genio de vuestro tipo. También querrás desarrollar nuevas facultades y obtener más inteligencia de propósito general, para que puedas aprender, recordar, y entender mejor. La sagacidad es un medio: necesitas comprensión para descubrir tu camino alrededor de los obstáculos que encontrarás en tu viaje. Pero también es parte del fin, ya que es en el espacio-tiempo de la consciencia en el que Utopía existirá. Que la medida de tu mente sea inconmensurable y creciente.
Oh, ¡la estupidez es un corral aborrecible! Roe y tira de los postes, y lentamente los aflojarás. Un día romperás la cerca que mantuvo a tus antepasados prisioneros. Roe y tira, ¡redobla tus esfuerzos!
Transformación tres: Eleva tu bienestar emocional
¿Cuál es la diferencia entre indeferencia e interés, aburrimiento y entusiasmo, desesperación y euforia? Placer. Unos pocos granos de este ingrediente mágico son más valiosos que el tesoro de un rey, y tenemos en abundancia aquí en Utopía. Imbuye todo lo que hacemos y todo lo que experimentamos. Lo espolvoreamos en nuestro té.
El universo es frío. La diversión es el fuego que derrite los bloques de las penalidades. ¡Crea una celebración burbujeante de la vida! La dicha es el derecho de nacimiento de toda criatura.
Hay tal belleza y dicha aquí que no puedes sondearla. Se siente tan bien que si la sensación fuese traducida en lágrimas de gratitud, los ríos se desbordarían. Me gustaría poder detallar, pero el lenguaje me abandona. Palpo en vano por palabras para transmitirte todo lo que esto significa...
Es como una lluvia de la sensación más maravillosa, cada gota con su único e indescriptible significado; o más bien, tiene un olor o esencia que evoca un mundo entero... Y cada uno de esos mundos evocados es más profundo, rico, sutil, más multidimensional que la suma del total de todo lo que has experimentado en tu vida al completo.
No hablaré del dolor y la miseria que hay que erradicar, es demasiado horrible profundizar, y ya eres consciente de la urgencia ética de su paliación. Mi punto es que en añadidura a borrar lo negativo, también hay un imperativo positivo: el permitir el florecimiento completo de gozos actualmente no realizables.
Las raíces del sufrimiento están fijadas profundamente en tu cerebro. Escardarlas y reemplazarlas con sembrados sostenibles y nutritivos de bienestar requerirá sofisticados métodos y herramientas de cultivo de tu suelo neurofisiológico. Pero los problemas son múltiples. Todas las emociones (incluyendo odio, celos, y tristeza) tienen una función natural. Presta atención cuando ajustes tus sentimientos a fin de que no reduzcas accidentalmente la fecundidad de tus acciones.
Afortunadamente, esta no es una consecuencia necesaria. Aunque los bobos construirán paraísos de bobos. Te recomiendo que vayas con tranquilidad en tu ingeniería del paraíso hasta que tengas la sabiduría para hacerlo bien.
¡Merece la pena hacerlo bien!
Oh, ¡qué espantoso nudo es el sufrimiento! Tensa y tira de esos lazos, y gradualmente los aflojarás. Un día, las cadenas caerán, y te estirarás en delectación. Tensa y tira, ¡y sé paciente en tus esfuerzos!
Que llegue un día en el que el Sol amanezca y sea saludado con dicha con todas las criaturas vivientes sobre las que brilla.
¿Cómo encuentras este lugar? ¿Cuánto llevará llegar a él? No puedo darte un plano detallado para Utopía, ni un programa, ni un mapa. Todo lo que puedo darte es mi garantía de que hay algo aquí, el potencial de una vida mejor. Hay una costa y una tierra, tal que si me pudieses visitar aquí tan solo por un día, llamarías de ahí en adelante a este lugar tu hogar. Este es el lugar al que perteneces. He intentado indicarte la dirección en la cual debes dirigirte. Como Odiseo, debes viajar y nunca cesar en tu viaje hasta que llegues a esta costa.
"¿Llegar?", puede que digas; "¿Pero no es el viaje en sí el destino? ¿No es Utopía un lugar que no existe? ¿Y no es la búsqueda de Utopía, como ha sido atestado históricamente, simplemente un peligroso desatino y una incitación al daño?"
Amigo mío, no es mala esa forma que tienes de pensar en ello. Utopía no es un lugar de forma particular ni una organización social.
El rubor de salud en las mejillas de un convaleciente. El brillo de los ojos en un instante de agudeza. La sonrisa de un pensamiento amoroso... Utopía es la esperanza de que los fragmentos esparcidos de bien que nos encontramos de cuando en cuando en en nuestras vidas pueden ser unidos, un día, para revelarnos la forma de un nuevo tipo de vida, el tipo de vida que debía haber sido nuestra. Vitalidad, comprensión, y placer son parte de sus aspectos esenciales.
Ánimo adecuado
Me inquieta que la búsqueda de Utopía pueda sacar lo peor de ti. Por favor, toma mi mensaje con el ánimo adecuado. Muchas mariposas han sido abrasadas en la búsqueda de un futuro más brillante. ¡Busca la luz! Pero acércate con cautela, y cambia el curso si hueles las puntas de tus alas quemándose. La luz es para ver, no para morir.
Cuando te enfrentes a la búsqueda necesitarás una mente serena. Un dificil conjunto de problemas se te enfrentarán. El resolverlos llevará vuestra mejor ciencia, vuestra mejor tecnología, y vuestra mejor política. Pero para cada uno de los problemas, “hay” una solución. Las leyes de la naturaleza permiten que una vida como la mía exista. Los materiales de construcción están ahí. Tu gente debe dominar las habilidades para utilizar estos elementos físicos para construiros y liberar el espíritu humano.
No aceptes que es bueno para ti que tus amigos enfermen y mueran en una jaula. No asumas que es una bendicion el estar confinado para siempre tras la verja de la estupidez. No creas que no hay nada que merezca ser experimentado más allá de tus limitaciones psíquicas actuales.
Desde que una criatura peluda cogió las dos primeras piedras de pedernal y empezó a golpearlas para hacer una herramienta, tus ancestros han estado golpeando esos barrotes, y se están aflojando a cada momento. El día del ruptura se acerca.
Y cuando, finalmente, los barrotes se rompan, ¡sal fuera y enfréntate a los problemas de una vida libre! ¿Qué imagen más entristecedora del futuro de la humanidad podría haber que la de una bestia liberada que permanece rondando los confines de si antigua jaula?
Amar la vida
Amamos la vida cada segundo. Cada segundo de vida es tan bueno que golpearía tu consciencia si tu mente no ha sido reforzada de antemano. Mis contemporáneos y yo damos testimoni, y pedimos tu ayuda. ¡Ayúdanos a existir! ¡Únete a nosotros! El que esta tremenda posibilidad se convierta en realidad depende de tus acciones. Si tu empatía puede percibir al menos el contorno de la visión que estoy describiendo, entonces tu ingenio encontrará la forma de hacerla realidad.
La vida humana, en su máximo, es fantástica. Te pido que crees algo todavía mayor. Vida que es verdaderamente humana.
Sinceramente tuyo,
Tu Posible Tú Futuro.
Nick Bostrom, filósofo de la ciencia, es el Director del Oxford Future of Humanity Institute, perteneciente a la Faculty of Philosophy de la Universidad de Oxford. También es el Presidente de The World Transhumanist Association. Este artículo fue publicado originalmente por The Institute for Ethics and Emerging Technologies. Traducción del inglés: Tomás Arribas. Se reproduce con autorización del autor.
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