| Avanzan las Obras en el centro comercial Chipichape Francy Elena Chagüendo/Cali | |
| Alrededor de 100.000 millones de pesos se están invirtiendo en el proceso de ampliación del Centro Comercial Chipichape en Cali, obras que avanzan en más del 50 por ciento. El nuevo proyecto incluye la construcción de un hotel de 200 habitaciones, centro de convenciones y piscina. Así mismo, está diseñado un gimnasio que estará administrado por una firma bogotana que inició su expansión hacia Cali. | |
lunes, septiembre 25, 2006
Avanzan las Obras en el centro comercial Chipichape
domingo, septiembre 24, 2006
La logística, otra arma en competencia de Wal Mart
La logística, otra arma en competencia de Wal Mart
Ejecutivo argentino de la cadena, resalta la importacia de los proveedores.
Tanto Carulla Vivero como Exito tienen centros de distribución que se parecen a grandes rasgos al de Wal Mart Argentina.
La principal diferencia es que Wal Mart está más enfocado en tener el menor inventario posible en cada etapa del proceso logístico.
Así lo señala Ignacio Herrou, gerente del centro de distribución de Wal Mart en Argentina, quien al referirse al posible ingreso de la gigante del comercio a Colombia, indicó que "si bien hoy en día no hay nada concreto, no quiere decir que no haya novedades en un corto plazo", anotó.
Según Herrau, los resultados se logran en la medida en que la cadena se convierte en socia del proveedor, reduciendo costos y generado una ventaja competitiva a largo plazo.
"Wal Mart piensa que éste es uno de los puntos claves en el mercado de venta minorista, Debe haber un equilibrio entre ambas partes y ambas deben trabajar, planificar y esperar resultados en el largo plazo", sostiene.
Y agrega que al fin y al cabo el que termina decidiendo si comprar o no un producto es el cliente y debemos conseguir un precio justo para que el consumidor vuelva a buscarlo" .
Explicó que la adaptación de la compañía a un nuevo mercado se toma tiempo para entender la cultura y hablar el mismo idioma con los proveedores.
A su juicio, Colombia se parece en muchas aspectos a la operación en Argentina.
"Pienso que la gente se va a adaptar más rápido a la cultura de WalMart y por el otro pienso que Colombia tiene una excelente oportunidad para desarrollar sus industrias y sostenerlas a lo largo del tiempo"., agregó.
El ejecutivo indicó que en Argentina el 10 por ciento de los productos que vende es importado y el resto Nacional. Lo importado viene principalmente de China, Hong Kong y Brasil.
En el proceso logístico la cadena estadounidense acostumbra que el 10 por ciento de los productos, especialmente de productos congelados, entreguen directamente a los puntos de venta.
El resto de las artículos llegan al centro de distribución desde donde se trasladan hacia distintas parte del país, según los planes de compra y ventas que se hayan proyectado entre la cadena y la industria, explicó Ignacio Herrou, quien participa en el 12o. Encuentro Nacional y Andino de Gerentes de Logística que empieza hoy en Cali, organizado por la Andi.
SON TRES LOS PRÓXIMO (En Medellín Colombia)
Por Ignacio Gómez EscobarAyer se abrierón al público tres pequeños supermercados, superettes o supertiendas, como los queramos llamar. Cerca a su casa, en el barrio, próximos a la comunidad.
Son tres negocios de los conocidos como de conveniencia, prácticos para los afanes, la compra diaria, el pan fresco.
En el Centro Comercial la Mota, en Laureles por la iglesia de Santa Teresita y en el Poblado a media cuadra de la Igledia de la Divina Eucaristía. Para ser mas exacto en los localos que ocupaban los Mercafacil.
Nace con PRÓXIMO una nueva cadena enfocado al barrio que competira de manera directa con la tradicional Tienda de barrio.
El cambio cultural de Home Depot
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El cambio cultural de Home Depot
Ram Charan / Harvard Business Review
Cuando Robert Nardelli llegó a Home Depot como nuevo CEO, en diciembre de 2000, las cartas parecían estar en su contra. No tenía experiencia en venta minorista, de hecho toda su carrera era en negocios industriales, no de consumo. Su trabajo anterior había sido manejar la división de sistemas de energía de General Electric (GE).
El enfoque riguroso y seco de Nardelli, aprendido en GE, lo puso en ruta de choque con la cultura independiente aunque famosa por lo estrechamente unida, fomentada por sus predecesores, los legendarios cofundadores de Home Depot, Bernie Marcus y Arthur Blank. Era esta cultura lo que Nardelli tenía que remodelar.
Poco después de llegar, Nardelli contrató a un antiguo colega de GE, Dennis Donovan, como su jefe de recursos humanos. Al poner a un asociado de confianza en un puesto conocido por su conspicua falta de influencia en la mayoría de las cúpulas ejecutivas y al convertirlo en uno de los ejecutivos mejor pagados de Home Depot, Nardelli dio la señal de que cambiar la cultura sería básico para llevar a la empresa adonde debía ir.
Fundada en 1978 en Atlanta, la empresa había llegado a tener más de 1.100 tiendas con grandes inventarios a finales de 2000 y había alcanzado la meta de ingresos de US$40.000 millones más rápidamente que cualquier otro minorista de la historia. El éxito de la empresa era el resultado de varias características distintivas, incluyendo la sensación de bodega de sus tiendas color naranja, con su baja iluminación, pasillos obstruidos y pocos letreros de señalización; era la filosofía de “apilar grandes cantidades y verlas irse como pan caliente”, que reflejaba el foco primario en el crecimiento de las ventas, y una extraordinaria autonomía para los gerentes de tienda destinada a estimular la innovación y permitirles actuar con rapidez cuando percibían un cambio en las condiciones del mercado local.
La cultura de Home Depot, establecida sobre todo por el carismático Marcus (conocido universalmente entre los empleados como Bernie), fue en sí misma un importante factor en el éxito de la empresa. Se caracterizaba por un ánimo emprendedor y una disposición a correr riesgos, un apasionado compromiso con los clientes, los colegas, la empresa y la comunidad, y una aversión a cualquier cosa que sonara a burocrático o jerárquico.
Una dosis de disciplina
Nardelli produjo un remezón. Diseñó una estrategia de tres partes: elevar el núcleo central del negocio, mejorando la rentabilidad de las tiendas actuales y futuras en los mercados existentes; extender el negocio ofreciendo servicios relacionados, como alquiler de herramientas e instalación a domicilio de productos de Home Depot, y expandir el mercado, tanto geográficamente como mediante atención a nuevos tipos de clientes, por ejemplo, grandes contratistas de la construcción.
También había que reevaluar los méritos del actual ambiente en las tiendas: su falta de rótulos indicadores y su caprichosa disposición física tenían cada vez menos sentido para los compradores escasos de tiempo. Además, se debía dar un nuevo énfasis a la capacitación de los empleados, no sólo para reforzar las filas de los ejecutivos, sino también para transformar a los empleados vestidos con delantales naranja, de joviales encargados de saludar, a asesores expertos que pudieran ayudar a los clientes a resolver sus problemas de mejoramiento de casa.
La resistencia a los cambios fue feroz. Gran parte del equipo de altos ejecutivos se marchó durante el primer año de Nardelli. Con el tiempo, las actitudes empezaron lentamente a cambiar. Parte de esto fue el resultado de los exitosos esfuerzos de Nardelli por lograr que los empleados vieran por sí mismos por qué la estrategia tenía sentido.
Herramientas para el cambio cultural
Los mecanismos que empleó Home Depot cambiaron las formas colectivas en las que la gente trabaja a lo largo de toda una organización para apoyar el modelo de negocios. Examinemos cada una de éstas por orden.
Indicadores
Una de las primeras cosas que hicieron Nardelli y Donovan fue empezar a instituir indicadores comunes que produjeron datos de toda la empresa en áreas que no se habían medido antes en forma consistente. Estas nuevas mediciones de desempeño obviamente tenían un propósito operativo, pero también tuvieron un importante efecto psicológico. Inicialmente, estas mediciones les mostraron a los empleados que las cosas no estaban marchando tan bien como algunos habían pensado y que se debían reevaluar algunas creencias profundamente arraigadas respecto de las tiendas, por ejemplo, la importancia de la baja iluminación y otras características de bodega.
Donovan introdujo un proceso estándar de gestión de desempeño en toda la empresa que recurría principalmente a criterios cuantitativos. Esto hizo más fácil que los ejecutivos evaluaran a sus empleados en forma honrada y equitativa, reduciendo también los más de 150 formularios de evaluación de empleados utilizados en toda la empresa a tres documentos electrónicos.
Procesos
Inmediatamente después de convertirse en CEO, Nardelli instituyó una reunión de dos horas los lunes por la mañana, en la que los aproximadamente 15 ejecutivos máximos entregaban informes individuales sobre las actividades de la semana anterior en sus áreas de responsabilidad. Inicialmente, las reuniones ayudaron a Nardelli a instruirse respecto de la empresa, pero con el tiempo sus preguntas evolucionaron y empezaron a concentrarse más en responsabilizar a los ejecutivos por lo que habían prometido hacer la semana anterior. Las reuniones se convirtieron en una poderosa herramienta para Nardelli en sus esfuerzos por crear una cultura de cooperación y rendición de desempeño.
Programas
Un año y medio después de que Nardelli asumiera como CEO, él y Donovan sabían que aún existía considerable oposición dentro de la organización a los cambios que estaban haciendo. La resistencia era reforzada por la golpiza que Home Depot estaba recibiendo en la prensa y en el mercado el precio de la acción cayó de un máximo de casi US$70 durante el auge de finales de los años 90, a un poco más de US$20 a principios de 2003.
Pero había algo más en juego, afirma Carol Tome, directora de finanzas de la empresa. “La gente nunca tuvo tiempo de lamentarse por la clase de empresa que una vez fue Home Depot”, dice. “La empresa no había sido preparada para el cambio. Y aunque les explicamos bastante bien a los empleados el contenido del cambio, no lo hicimos tan bien a la hora de explicar la razón de ese cambio”. Por tanto, a lo largo de varios meses a finales de 2002 y principios de 2003, Donovan inauguró una serie de foros de aprendizaje de cinco días de duración para gerentes de tienda y de distrito, casi 1.800 personas en total.
Estructuras
Cuando Nardelli se convirtió en CEO, la operación de compras de Home Depot comprendía nueve oficinas divisionales de compras, muchas de las cuales tenían diferentes acuerdos de precios con el mismo proveedor. Esto significaba que la empresa estaba actuando como si fueran nueve empresas de US$5.000 millones, y no una sola empresa de US$45.000 millones, desperdiciando así la oportunidad de bajar los costos y elevar los márgenes brutos. La racionalidad de centralizar la función de compras era clara, pero sería una transición difícil de hacer sin perturbar seriamente las operaciones.
Al final, la reestructuración fue una movida empresarial riesgosa y audaz, el equivalente de un trasplante de corazón para una gran empresa minorista, y se tuvo que hacer sin perder un solo latido.
"Vamos a seguir creciendo"
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Olímpica es la única cadena del comercio minorista de capital 100% colombiano. ¿Para dónde va?
VARIOS SECTORES han sido protagonistas de importantes negocios en las últimas semanas, y el comercio minorista no ha sido la excepción. La noticia según la cual Almacenes Éxito comprará hasta el 77.6% de Carulla sorprendió a más de uno, y entre ellos a los directivos de la cadena Olímpica con ventas por 1.65 billones de pesos en 2005, que había sido una de las primeras compañías en tener acercamientos con la empresa bogotana. Ahora, con el nuevo panorama que tiene la actividad, la compañía baranquillera queda como la única cadena con capital enteramente nacional, enfrentada a grandes competidores. Sobre este y otros temas, Antonio Char, presidente de Olímpica, conversó con CAMBIO.
CAMBIO. ¿Qué opina de las últimas movidas registradas en el sector del comercio?
ANTONIO CHAR. No hay duda de que se trata de un mercado cada vez más competido, con jugadores nacionales y extranjeros de mayor envergadura que lo consideran interesante. Es un sector altamente atractivo y eso se manifiesta en el crecimiento de las ventas y en el mejoramiento de los indicadores que mostraron las compañías en el primer semestre del año. Si esta situación continúa sin duda estimulará la inversión en el país .
¿Cómo queda Olímpica en este nuevo escenario?
Por el momento esperamos mantener nuestra actual participación de mercado y consolidar la posición que tenemos en costos además de consolidarnos como el jugador del sector con capital 100% colombiano. Continuaremos con la adquisición de compañías, la apertura de nuevos negocios y ampliaremos nuestras inversiones en el exterior, similares a la operación realizada en 2005 cuando adquirimos una significativa participación en la Corporación Megasúper, una de las compañías más importantes en ventas en el mercado de Costa Rica.
¿Siguen en busca de un socio estratégico?
Eventualmente podríamos adelantar conversaciones con terceros, pero antes de realizar cualquier acuerdo analizaremos los beneficios que traiga para nuestros intereses. Por el momento, tenemos una base de miles de clientes que nos impulsan a continuar con nuestros planes de expansión y a optimizar nuestros recursos para garantizar la posición que hoy tenemos en el mercado.
¿Cuáles son las cifras proyectadas para el cierre del año?
Antonio Char, presidente de Olímpica
Esperamos terminar el año con 160 puntos de venta, para lo cual tenemos previsto la apertura de seis tiendas en Barranquilla, Manizales, Valledupar y Bogotá, y dos superalmacenes en Montería y Sincelejo, lo cual nos permitirá tener presencia en 38 municipios lo que implicará inversiones por 100.000 millones de pesos.
Usted mencionaba el interés por los mercados internacionales...
En la Corporación Megasúper, la segunda cadena de comercio de Costa Rica realizamos inversiones por cerca de cinco millones de dólares con lo cual esperamos aumentar el número de almacenes de 58 a 64 al final del año y lograr así una mayor participación del mercado. A finales de este mes, las operaciones en ese país nos dejarán ventas por 146 millones de dólares, lo que podría significar un crecimiento del 20.6% en dólares. Tenemos claro que continuaremos con las inversiones en el exterior, bien sea en mercados similares a este en Centroamérica o en países cercanos a Colombia, en la región andina. Esta es una compañía que no para y vamos a seguir creciendo.
PELEA DE TITANES
El comercio minorista en Colombia ha sufrido grandes transformaciones en los últimos 10 años. El ingreso de la multinacional Carrefour y la estrategia de expansión de Almacenes Éxito, Carulla y Olímpica dieron origen a una intensa competencia en los últimos años. El líder del mercado es Almacenes Éxito que con la operación con Carulla alcanzaría ventas por 5.6 billones de pesos, si se toman como base las cifras de 2005. Carrefour en el último año logró incrementar sus ingresos en 28% con 1.7 billones de pesos y Olímpica reportó ventas por 1.6 billones.
Aparte de los existentes, no faltan quienes anuncian la llegada de grandes jugadores del sector como Wal-Mart o incluso, de los grupos chilenos de comercio que ya dieron sus primeros pasos con el ingreso de las tiendas Falabella. "El mundo de las ventas al detal está cada vez más concentrado en un menor número de actores. Entre más grande sea la compañía mayor será su capacidad para sobrevivir ante la competencia y de ganar volumen en ventas y clientes", afirma Carlos Hugo Escobar, ex directivo del Grupo Éxito.
Ese precisamente es el principal reto para una cadena como Olímpica. "La empresa debe volverse atractiva para los jugadores internacionales y para ello tendrá que aplicar algunos cambios a su estructura de negocio", afirma Juan Esteban Sánchez, analista del sector de Corfinsura.
Para los expertos, la expectativa ahora se centra en los pasos que sigan cadenas como Carrefour, pues su presidente en Colombia ha afirmado que la política de adquisiciones en el país es uno de los puntos principales de su estrategia de expansión. "Las compras y fusiones continuarán en el sector minorista. Y es una buena noticia para el país. Sin embargo, mientras se realizan los últimos reacomodos, las aguas estarán tranquilas", afirma Guillermo Botero, presidente de Fenalco.
sábado, septiembre 23, 2006
El éxito ya no se mide en ascensos
POR GEORGE ANDERS - THE WALL STREET JOURNAL
El avance laboral y un gran cheque solían ser el objetivo de todo trabajador. Las cosas han cambiado y ahora pesa más la libertad y la comodidad.
BILL Y SARA sabían lo que querían, con una ambición que no se molestaban en ocultar. Estos amigos míos de la universidad empezaron a trabajar en pequeños periódicos en la década de los 80, justo después de graduarse. Pero no tenían intenciones de quedarse allí por mucho tiempo.
Menos de un año después ya habían conseguido entrevistas en Nueva York para empleos de mayor prestigio, más responsabilidad y mucho más dinero. En aquel entonces, cambiar de trabajo constantemente era el camino más obvio hacia el éxito y, por lo tanto, la felicidad. El objetivo era claro y simple: un cheque con más ceros.
Ahora todo se ha vuelto un poco más complicado. Mucha gente aún se replantea sus perspectivas laborales de cuando en cuando. A veces, incluso cambia a algo totalmente nuevo. Pero ahora el debate sobre qué cambios tienen sentido y cuáles no es mucho más intenso. A medida que se avanza en la vida, la cifra en el cheque deja de ser una referencia tan confiable.
En primer lugar, tenemos más práctica para descubrir el lado oscuro de los empleos con grandes sueldos. Algunos puestos suenan muy bien, hasta que uno se da cuenta de los viajes que involucran, lo que puede hacer que su rutina de un jueves implique comerse una empanada fría en el aeropuerto de Bogotá.
También cobra más importancia la relación con nuestros colegas. No importa cuán prestigioso sea el trabajo o lo grande que sea el cheque, la gente pronto se da cuenta que no vale la pena unirse a una organización llena de imbéciles, bandidos o idiotas. Muchas personas se arrepienten de cambiar de trabajo en cuestión de días, cuando se dan cuenta que hay algo insoportable en el ambiente de su nuevo empleo.
En otros casos, el dinero no define nuestras ambiciones. Los billetes extra nunca caen mal, pero a medida que uno llega a los 40 y 50 años, cosas intangibles como la autonomía y la expresión personal comienzan a marcar una mayor diferencia. Yo he rechazado un par de ofertas jugosas para escribir libros debido a que los editores a cargo se veían muy controladores, con visiones estratégicas que no tenían sentido para mí. En cambio, una oferta de trabajo por menos dinero me aportó mayor libertad y satisfacción.
De hecho, balancear esas compensaciones entre dinero y comodidad se convierte en la lucha por excelencia del punto medio de nuestras carreras. Nos hemos acostumbrado a la búsqueda del éxito y a veces puede ser difícil salirse de ese camino. Pero mucha gente en esta etapa tiene familias y distracciones que también exigen tiempo. Nadie quiere convertirse en un trabajólico con un matrimonio fracasado y una casa vacía.
Claro, algunos trabajos bien pagados son un pasaporte a una vida mejor. Un ex vendedor de Wall Street, que renunció a su trabajo a mediados de los 90, creó su propio fondo de inversión y ahora gana cinco veces su salario, lo cual se ha traducido en un ambiente de oficina en el que él escoge a su equipo de trabajo y no tiene que viajar, porque otros vienen a verlo a él.
Sin embargo, para la mayoría de las personas estos fantásticos alineamientos de dinero y libertad nunca suceden. En profesiones que cobran por proyecto —como la publicidad, el derecho y la medicina—, las oportunidades con mayores salarios tienden a afectar más las esperanzas de una vida equilibrada.
La gente más arriesgada simplemente deja la carrera que no le gusta, sacrificando su sueldo si es necesario. La mayoría no disfruta de esa libertad.
Hasta cierto punto, uno puede elegir un trabajo que le gusta y rechazar otro que no, si la diferencia en sueldo es modesta. Pero por mucho que uno disfrute una actividad como atender la huerta, no va a vender su laptop para mudarse a una finca. A medida que pasó el tiempo, Bill y Sara también ampliaron sus horizontes. Bill cambió de trabajo constantemente con aciertos y errores y hoy escoge con más cuidado. Sara optó por la estabilidad de un sólo empleador y una comunidad en la que le gusta vivir.
viernes, septiembre 22, 2006
Crece el comercio: El turno es para Carulla y Mayorca
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 | Mayorca, por su parte, inaugurará el 30 de septiembre su segunda etapa. |
| | A mediados del 2007 se abrirá otra tienda en Envigado, en La Frontera. |
| | Con inversión de $12.000 millones se abre al público el Carulla Las Palmas. |
Por
Germán Jiménez Morales
Medellín
La expansión del comercio en Antioquia no da tregua. Hoy, por ejemplo, comenzarán a sonar las cajas registradoras del nuevo Carulla de la vía Las Palmas, que tuvo un costo de construcción de 12.000 millones de pesos, a los que se suman cerca de 2.500 millones de pesos del primer surtido.
Con sus 2.700 metros cuadrados, de los cuales 1.900 corresponden al área de ventas, se convierte en la tienda más grande en el país de esta organización, que está en proceso de adquisición por parte de Almacenes Exito.
El local es el almacén ancla del centro comercial Palms Avenue y tiene una ubicación estratégica, que resalta el vicepresidente Ejecutivo de Carulla Vivero, Pedro Pablo Larrain: En un primer anillo, formado por seis o siete cuadras a la redonda, viven cerca de 4.000 familias, mientras que en el segundo, de seis cuadras adicionales, hay 7.500 familias.
Eso sin contar que con la ampliación de la vía las Palmas se incrementará el tráfico, amén de que por allí circulan las familias que se han pasado a vivir al Oriente Antioqueño cercano, aprovechando que las distancias y el tiempo de viaje desde Medellín se han acortado.
Siguiendo la tendencia de un consumo de alimentos más saludable, la nueva tienda dedica el 50 por ciento del área a los perecederos.
Este Carulla forma parte de un plan de invesión de 80.000 millones de pesos que se ejecuta en el 2006. Para el 2007 la cifra no está refinada, aún. Sin embargo, lo que sí está claro es que para mediados del próximo año se abrirá otro Carulla en el centro comercial La Frontera, en Envigado.
Estas inversiones son generadoras de fuentes de trabajo, como quiera que en el caso del local de las Palmas se abren 230 empleos, de los cuales 150 son directos y 80 indirectos.
Talla XL
Mayorca, el centro comercial ubicado sobre la Avenida Las Vegas, justo a la entrada del municipio de Sabaneta, le da por estos días los toques finales a la segunda etapa, con la cual adquirirá una talla que en el mundo comercial podría ser equivalente a un XL.
La razón se encuentra en las cifras que reporta su administradora Gloria Bernal Bohórquez: El número de locales pasará de 80 a 210, en tanto que los parqueaderos se incrementarán de 300 a 900.
En los 40.000 metros cuadrados del outlet (un concepto que se quiere posicionar como sinónimo de tiendas en las que la mitad del surtido es el último grito de la moda y la otra mitad de la colección anterior), hay innovaciones del siguiente orden.
Siete salas de cine, con capacidad de 150 personas cada una, y de las cuales dos serán especializadas en cine no comercial.
Un gimnasio, de tres pisos, dotado con aparatos traídos de Europa y Estados Unidos, y complementado con servicios de salud y belleza.
Un casino, con juegos de mesa, y café concierto en los fines de semana.
Una zona de recreación para niños, montada en un espacio de 500 metros cuadrados.
La guardería, para el servicio de los hijos de los clientes, ctendrá una capacidad para 15 o 20 niños.
Todo un piso con servicios financieros y almacenes del hogar y la decoración, a la manera de un Univentas en pequeña escala.
Una plazoleta de comidas rápidas, con opciones que van desde platos mexicanos hasta asiáticos, complementada con tres restaurantes a la carta.
Dos auditorios, con capacidad para 150 personas cada uno.
Y el arribo de unas 100 marcas nuevas, especialmente de vestuario.
En locales comerciales, Mayorca será ahora como un Sandiego, sin contar en este último el área destinada a las oficinas y consultorios.
Abre el Carulla más grande de Colombia
A mediados de 2006, nuevo almacén en La Frontera
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Este es el formato más grande del país con más de 1.900 metros cuadrados de área de ventas y también el que cuenta con mayor espacio de productos frescos con un 50% del total, un concepto, que según explicó el gerente general de la compañía, Pedro Pablo Cuevas, obedece a una tendencia mundial en la que los productos perecederos y la comida preparada o “lista para llevar” toma cada vez más interés dentro de los consumidores.
De esta forma Las Palmas recibe desde hoy un almacén con una oferta novedosa las 24 horas del día, y los siete días de la semana, que espera atender a cerca de 7.500 familias del sector, desde la Loma de San Julián, Altos de San Juan, El Poblado, Palmas hasta el Alto y Llanogrande y el Oriente cercano.
La inversión en el almacén fue superior a los $12.000 millones y generará 150 nuevos empleos directos y 80 indirectos.
El Carulla Las Palmas cuenta con 15 mil productos de los cuales un 10% son importados, además de la importante presencia de productos de pymes antioqueñas. Así mismo tiene 54 parqueaderos en superficie y más de 250 del Centro de Negocios que abrirá sus puertas en un mes.
Más hipermercados
Este año la Organización Carulla – Vivero invertirá un total de $80.000 millones en la apertura de 4 almacenes, de los cuales el de Medellín es el tercero. Ya se abrió uno en Villavicencio, otro en Barranquilla y el próximo es en Bogotá. El año entrante comenzará la construcción de un almacén más en Medellín en La Frontera y otros 3 en diferentes zonas del país y la marca proyecta seguir expandiéndose, aún después de que se consolide la compra de más del 77% del total accionario de la compañía por parte de la cadena Exito.
jueves, septiembre 21, 2006
La segmentación de Wal-Mart
Wal-Mart ha anunciado una nueva estrategia, consistente en segmentar sus hipermercados en torno a seis públicos objetivos: hispanos, afroamericanos, empty-nesters (hogares donde los hijos ya se han marchado de casa), clase alta, suburbios y rurales.La segmentación consiste principalmente en adaptar la oferta al tipo de consumidores de cada centro: por ejemplo, un centro "hispano" tiene más productos tradicionales hispanos, una panadería especial y vende tacos para desayunar. Un centro "afroamericano" tiene una amplia selección de música gospel y rap, ropa deportiva y productos especiales para el pelo. La reestructuración afecta a una parte bastante pequeña de la tienda, unas 3.000 de los 100.000 referencias que se venden en sus Supercenters. Los primeros resultados son prometedores, con incrementos de ventas del 7% y márgenes más altos.
Lo interesante de este movimiento es que Wal-Mart aparca su competencia esencial, la estandarización mediante la que consigue sus economías de escala, en favor de un modelo mixto. El plan incluye reforzar el departamento de marketing y "deslocalizar" a muchos ejecutivos desde la central de Bentonville a las diferentes áreas del país.
15 septiembre, 2006
Innovación en la publicidad del Metro
También colocaron un circuito de monitores en las escaleras, en los que el anuncio se desplaza a la misma velocidad que la persona para que ésta pueda ver una animación larga en lugar de una imagen estática.
14 septiembre, 2006
Circuitos de televisión in-store
- Las ventas de los artículos propios anunciados en el circuito de TV aumentaron un 11%
- Cuando se combinó el circuito con inserciones en periódicos, el aumento fue mayor, de un 24%
- Otras marcas que se anunciaban obtuvieron incluso mejores resultados: AMD un 36% y Symantec un 107%
Es decir, las ventas de la propia cadena aumentan moderadamente (publicidad orientada a producto) pero las ventas de marcas concretas aumentan mucho, porque pueden diferenciarse de la competencia y impactar al consumidor en el momento de compra (publicidad orientada a marca).
EN CARTAGENA - $100 mil millones, inversión en nuevo centro comercial - | El Universal
$100 mil millones, inversión en nuevo centro comercial
La dinámica del sector de la construcción y del comercio seguirán su ritmo acelerado en Cartagena en el 2007, al garantizarse la construcción de al menos dos nuevos centros comerciales en el Pie de la Popa y Marbella, que traerán a la ciudad a dos gigantes del comercio de grandes superficies: Carrefour y Homecenter.
La firma constructora Ospinas y Cía S.A. inició en firme el proceso de construcción de un moderno y amplio centro comercial en el Pie de la Popa, en un área que se extiende entre la Calle 29D de ese barrio y la Avenida del Lago. Andrés Arango, presidente de esa compañía le dijo a El Universal que en la obra se invertirán unos 100 mil millones de pesos.
La construcción se iniciaría en enero de 2007. El lanzamiento del proyecto se hará el 5 de octubre.
Carrefour tendrá un supermercado y Homecenter una enorme tienda especializada en productos de mejoramiento para el hogar.
El nuevo centro comercial, que ya se comercializa como Caribe Plaza, tendrá dos niveles, 550 parqueaderos, parque de diversiones, 188 locales comerciales, salas de cine, entre otras áreas de interés para los consumidores.
Se estima que en la etapa de construcción se generen unos 2 mil empleos.
OTROS DESARROLLOS
El otro centro comercial que se proyecta en la ciudad estará ubicado en Marbella y allí el almacén ancla estaría a cargo de la cadena Carulla – Vivero.
Por último, en la Zona Sur Occidental, inversionistas locales culminan una nueva etapa de Shopping Center La Plazuela.
Se acabarán las “colas” en los supermercados
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| Última Actualización : 2006-09-20 13:24:30 Editor : Omar Julian Melo |
miércoles, septiembre 20, 2006
La verdad sobre los programas de fidelización de clientes: cuáles son más eficaces y por qué
La verdad sobre los programas de fidelización de clientes: cuáles son más eficaces y por qué
Al comprar un billete de avión, un consumidor tiene la opción de utilizar las millas que haya acumulado, efectivo o una combinación de ambos. ¿Qué medio elegirá? Otro consumidor tiene la oportunidad de participar en un programa especial en que le regalan un lavado de coche cuando acumula determinado número de lavados. ¿Cuál es el mejor modo para motivar al cliente a participar en el programa?
Éstas son cuestiones fundamentales para compañías aéreas, cadenas hoteleras, empresas de tarjetas de crédito y otras corporaciones que ofrecen programas de fidelización a sus clientes. Xavier Drèze, profesor de Marketing de Wharton, y Joseph C. Nunes, de Marshall School of Business, Universidad de California, han dedicado varios años de investigación a estudiar estos programas y han llegado a una serie de conclusiones sobre cómo diseñarlos para que las empresas que los ofrecen puedan lograr el máximo nivel de ingresos.
Los programas de fidelización existen desde hace más de 100 años y, en opinión de Nunes, están experimentando un enorme resurgimiento. Los programas para viajeros frecuentes se encuentran entre los más conocidos –American Airlines tiene el honor de haber lanzado el primero en 1981-, pero los esfuerzos de las empresas por ganarse los corazones y las mentes de los clientes dieron comienzo mucho antes. Uno de los esfuerzos más tempranos que se recuerdan para fomentar la lealtad de los clientes fue el programa S&H Green Stamps, que comenzó en la década de los 30 del pasado siglo. Los consumidores recibían pequeños sellos cuando compraban en determinados establecimientos que participaban en el programa, los pegaban en unas libretas y los intercambiaban por productos cuando los sellos acumulados –una especie de “moneda alternativa”- habían alcanzado determinado valor.
“Los sellos de todo tipo se consideran a menudo la primera moneda alternativa con la que premiar la compras y fomentar las compras repetidas”, señala Nunes. “Se empezaron a conceder en el siglo XIX a aquellos clientes que pagaban en efectivo en lugar de recurrir al crédito; pero la idea se transformó en algo que se daba con todas las compras. Después de la Segunda Guerra Mundial, muchas empresas empezaron a competir entre ellas, ofreciendo el doble, triple e incluso cuádruple de sellos. Dicha escalada en última instancia provocó la desaparición de los sellos. Pero a mediados de los 60, los supermercados empezaron a ofrecer descuentos directos para excluir a los intermediarios”.
Según Júpiter Research, en la actualidad más del 75% de los clientes tienen al menos una tarjeta de fidelización, y el número de personas con dos o más tarjetas asciende a un tercio de la población que consume. Los informes realizados por analistas de tecnologías de la información como Gartner, Forrester Research o el Grupo META sugieren que el “intercambio de información por dólares” no muestra señal alguna de decaimiento inmediato. Según Adam Sarner, analista de Gartner, las empresas estadounidenses gastaron en 2003 más de 1.200 millones de dólares en programas de fidelización de clientes.
Drèze y Nunes empezaron a interesarse en los programas de fidelización cuando sospecharon que muchos de ellos no estaban obteniendo para las corporaciones que los promovían unos resultados tan buenos como era de esperar. “Hay muchos programas totalmente inefectivos”, dice Drèze. “Para distinguir uno bueno de uno malo hay que comprender cómo motivan a la gente. No se han realizado muchas investigaciones sobre los principios que hacen que un programa de fidelización funcione o no. Nos daba la sensación de que había un enorme vacío que era necesario cubrir”.
Dólares y millas
En un artículo titulado Using Combined-Currency Prices to Lower Consumers' Perceived Cost (La utilización de precios mixtos para reducir el coste percibido por los consumidores), Drèze y Nunes examinan los diferentes tipos de monedas que los consumidores pueden acumular y gastar, como por ejemplo las millas gratuitas acumuladas en cada vuelo, los puntos de hotel o los puntos acumulados con la tarjeta de crédito. A medida que los consumidores tienen la opción de pagar por una variedad de bienes y servicios combinando las monedas acumuladas y dinero real, resulta muy interesante analizar su respuesta ante lo que Drèze y Nunes llaman “transacciones con monedas combinadas”.
En su artículo, Drèze y Nunes presentan una prueba matemática que subraya las condiciones bajo las cuales un precio expresado en múltiples monedas (por ejemplo, 39 dólares más 16.000 millas) puede ser de hecho mayor que un precio estándar expresado en una única moneda (esto es, cuando una persona paga bien 198 dólares o 25.000 millas, pero no una combinación de ambos).
En el artículo, publicado en 2004 en la revista Journal of Marketing Research, Drèze y Nunes explican que existen dos modos de conseguir que la fijación de precios con monedas combinadas proporcione más ingresos para la empresa: disminuyendo el coste psicológico o percibido asociado con un sistema de fijación de precios; o bien, dados unos costes percibidos, aumentando los ingresos que se perciben.
Por ejemplo, un consumidor podría ser indiferente ante la idea de gastar en un billete de avión 500 dólares o bien 25.000 millas acumuladas, pero prefiere pagar 400 dólares más 5.000 millas en lugar de abonar cualquiera de las alternativas con precios expresados en una única moneda. “A 0,02 dólares por millas, el precio con monedas combinadas proporciona a la compañía aérea ingresos equivalentes, aunque el coste psicológico para el consumidor sea menor”, escriben los investigadores.
Es importante señalar, añaden, que esta preferencia de los consumidores por el precio combinando monedas indica que no se valora del mismo modo cada milla o dólar que se gasta. El coste percibido al pagar más dólares y/o millas es mayor a medida que aumenta la parte del precio expresada en esa moneda. En consecuencia, es mejor que, por ejemplo una compañía aérea, recurra a los precios combinados cuando se den dos condiciones: el consumidor no valore igual una unidad de cada moneda y la función de coste percibido para una de las monedas sea convexa. La convexidad implica que, por ejemplo, parezca que 25.000 millas valen más para el consumidor que dos veces 12.500 millas. ¿Por qué? “Con 25.000 millas puedes conseguir un billete de ida y vuelta dentro de Estados Unidos, mientras que con 12.500 millas tan sólo tienes la posibilidad de introducir mejoras en tu billete”, dice Drèze.
Los autores llegaron a estas conclusiones después de encuestar a tres grupos de viajeros y pedirles que evaluasen y eligiesen entre precios expresados en una única moneda y combinando monedas. Los autores creen que su estudio es el primero en explorar cómo los consumidores evalúan las transacciones con monedas combinadas.
“En un principio pensaría que si a la gente se le ofrece dinero o millas, siempre elegiría el dinero, pero mucha gente prefiere acumular millas”, dice Drèze. “Su pensamiento es el siguiente: el dinero es sólo dinero y si cojo el dinero en lugar de las millas, simplemente lo utilizaré para pagar facturas. No hay nada especial en pagar facturas. Pero cuando como recompensa recibes millas en lugar de efectivo, las utilizarán para hacer viajes y eso les proporciona recuerdos. Eso hace que las millas sean especiales. Las compañías aéreas consideran que sus programas son “inspiradores” ya que los viajeros destinan sus millas a viajes especiales. Existe un potente componente psicológico cuando se aceptan millas o algún tipo de puntos en recompensa. La gente no considera que las millas o los puntos sean lo mismo que dinero”.
“Ventaja artificial”
En otro artículo titulado The Endowed Progress Effect: How Artificial Advancement Increases Effort (El efecto de progreso dotado: cómo una ventaja artificial aumenta el esfuerzo), Nunes y Drèze explicaban cómo las empresas pueden estructurar ciertos programas de recompensas para hacerlos más atractivos a los clientes y, por tanto, más rentables. El progreso dotado significa que la gente a la que se proporciona una ventaja artificial en la consecución de cierto objetivo suele ser más persistente a la hora de alcanzarlo que en caso de no habérsela concedido. La ventaja artificial se daría en el caso de que una empresa concediese una ventaja a un cliente para la consecución de un objetivo pero simultáneamente dificultase el mismo, de tal modo que los requisitos a cumplir y la recompensa permaneciesen invariables.
Por ejemplo, una empresa podría modificar su sistema de recompensa, en el que son necesarias ocho compras para obtener determinado premio, fijando en 10 el número de compras necesarias pero regalando dos por adherirse al programa. En ambos programas se necesitan 8 compras y se da el mismo premio, pero según el artículo- que ha sido publicado este año en la revista Journal of Consumer Research-, los clientes son más propensos a completar el programa –y más rápidamente-, si se les concede una ventaja inicial. Los autores demostraban esto gracias a un experimento en que participaron 300 clientes habituales de un establecimiento de lavado de coches que recibían tarjetas de fidelización y cuyas visitas eran supervisadas.
Según el estudio, “al pasar el objetivo de 8 a 10 lavados, pero regalando dos, el cliente empieza a pensar que puede cumplir el objetivo, que ya está empezado. Esto aumenta la probabilidad de conseguir el objetivo y disminuye el tiempo necesario para completarlo”.
Además del estudio sobre el comportamiento de los clientes en el lavado de coches, Drèze y Nunes realizaron otros cuatro estudios sobre consumidores para su artículo sobre el efecto del progreso dotado. En primer lugar, encontraron que a medida que la gente progresaba en la consecución de determinado objetivo, su esfuerzo aumentaba y por tanto el tiempo necesario para completarlo disminuiría. El progreso dotado, que proporciona una ventaja artificial en pro de un objetivo, exacerba dicho efecto. En segundo lugar, los investigadores aprendieron que la persistencia depende del progreso relativo realizado por una persona, no de la cantidad de puntos o millas acumulados que se perderían en caso de desfallecer.
En tercer lugar, cuando el progreso dotado se consigue en forma de puntos en lugar de compras, tanto la recompensa como el rendimiento que los clientes obtienen por su esfuerzo parecen mayores y por tanto los clientes se esforzarán más. Por último, Nunes y Drèze aprendieron que la presencia del efecto del progreso dotado es más probable cuando se explica ante los consumidores el premio recibido, incluso si dicha razón es engañosa como “nuestra empresa está considerando un programa de recompensas; ¿le gustaría participar?”
Los programas crecen
Los programas de fidelización son cada vez más abundantes. “Incluso Neutrogena está pensando poner en marcha uno; y la NBA también”, dice Nunes. “Los programas de fidelización solían emplearse sobre todo en servicios como las tarjetas de crédito, hoteles y compañías aéreas. En estos negocios con inventarios de productos o servicios perecederos -como habitaciones de hotel o asientos en un vuelo-, el coste es muy bajo y se podía ganar mucho. Las tarjetas de crédito simplemente utilizaban las millas como sistema de devolución de dinero: se recauda el 3% de los vendedores y se devuelve el 1% al cliente. Pero ahora, para seguir siendo competitivo, todo tipo de empresas lo hace. Maxwell House tiene su propio programa en que los consumidores ganan “puntos House” con cada café que toman”.
Nunes dice que a algunos consumidores les gusta la idea de amasar puntos, incluso si los puntos no tienen ningún valor. “Yahoo Answers, un sitio web de preguntas y respuestas de Yahoo, concede puntos a los usuarios al responder preguntas y califica las preguntas y respuestas de los demás”, dice Nunes. “Estos puntos no se pueden cambiar por bienes o servicios del mundo real, pero aún así la gente dedica mucho tiempo a acumularlos simplemente para ganar a los demás en la clasificación, o simplemente para competir con ellos mismos”.
Los programas de fidelización pueden ser muy efectivos. En el estudio Exploiting the Installed Base Using Cross-Merchandising and Category Destination Programs (Explotando la base utilizando merchandising cruzado y programas de destino de categorías) que Drèze realizó con el profesor de Marketing de Wharton, Stephen Hoch, un programa de fidelización llamado "baby club” incrementó las ventas de productos para bebés en un 25% en un periodo de seis meses. Y lo consiguió aumentando el número de transacciones con productos para bebés y también la cantidad de productos que se adquirían en cada transacción; la afluencia a las tiendas aumentó en un 5%.
Pero Nunes señala que el impacto a largo plazo de los programas de fidelización aún se desconoce. Por ejemplo, un estudio online llevado a cabo por Maritz -una firma de consultoría e implementación de programas de fidelización de los clientes y de investigaciones de mercado-, encontraba que los miembros de los programas gastaban más. Pero lo que no se sabía era si el programa provocaba un incremento en el gasto o si los grandes consumidores simplemente eran más proclives a apuntarse a programas y recibir la recompensa a su gasto. Nunes sospecha que es el segundo motivo, y le preocupa que “algunas empresas simplemente estén apostando por los mejores clientes ofreciéndoles mayores y mejores recompensas”.
Los programas de fidelización, añade Nunes, “deben diseñarse para ofrecer productos y servicios diferenciados a clientes de acuerdo con sus patrones de compra y rentabilidad. Si estos programas simplemente se basan en descuentos por cantidad o en pagos por patrocinios, no perdurarán”.
Drèze y Nunes continúan con sus investigaciones sobre los programas de fidelización. En la actualidad están investigando, entre otros temas, el uso y la efectividad del “estatus” –tarjetas de oro, platino y similares-, en los programas de fidelización. “Muchos programas de fidelización proporcionan a los clientes cierto estatus, que se pueden ganar a través de compras u otras cosas”, explica Nunes. “nuestras investigaciones pretenden estudiar cómo estratificando a los clientes y dotándoles con cierto estatus podemos hacer que se sientan diferente y por tanto se comporten de modo diferente”.
Los investigadores apenas han empezado a investigar sobre el tema. Pero a partir de sus descubrimientos hasta el momento, parece ser que asignar al cliente cierta categoría –como “estatus oro”-, podría colocarle en lo alto del 5% de la pirámide, pero no tendría por qué hacerle sentirse especial. Es más, los “clientes oro” se sienten más especiales y propensos al gasto si saben que hay otra clase de gente –aquellos con “estatus plata” por ejemplo-, por debajo de ellos. Este artículo se ha titulado convenientemente "A Cut Above: Exclusivity and Status in Consumer Loyalty Programs" (Un nivel superior: exclusividad y estatus en los programas de fidelización del cliente”)
“Si retrocedemos 10 o 15 años, una tarjeta oro era algo muy especial”, dice Drèze. “Hoy en día, si no tienes una tarjeta platino, que confiere un estatus superior a la oro, no eres nadie. Lo interesante es que con el paso del tiempo cada vez hay más clientes que necesitan tener estatus. Y los vendedores necesitan encontrar el modo de separar una clase de cliente de la otra”.
Publicado el: 9/20/06