Leonardo Rodríguez
No siempre empresa y familia se llevan bien; es más, abundan los casos en los que el coctel resulta explosivo. Por algo se dice que la primera generación ve nacer y crecer la compañía, la segunda sólo observa cómo agoniza y la tercera no tiene más remedio que darle sepultura.
Son pocas las empresas de familia que se pueden dar el lujo de trascender no sólo una o dos, sino tres o más generaciones. Es el caso de la Organización Corona, un conglomerado que nació como una pequeña locería y pasó a tener empresas propias en Estados Unidos y a cubrir con sus exportaciones no solamente el mercado americano y europeo sino también el asiático.
Los Echavarría antioqueños construyeron durante los últimos 125 años un verdadero emporio de prosperidad económica, con arraigo en los valores familiares y la responsabilidad social. Una dinastía empresarial que arrancó en 1875, cuando Rudesindo Echavarría e Hijos nació como una casa comercial en Medellín.
Los hijos eran Rudesindo júnior y Alejandro. Este último fundó una de las empresas emblemáticas de Antioquia y el país entero: Coltejer. Años después, un sobrino suyo fundó Fabricato. El hijo mayor de Alejandro, Gabriel Echavarría Misas, se casó con Helena Olózaga y de ese matrimonio nacieron cinco hijos: Elkin, Norman, Alice, Felipe y Hernán Echavarría.
Este último, con el paso de los años, no solamente sería uno de los empresarios más influyentes del país, sino que también se destacaría como político y economista con alto sentido social.
En 1935, Gabriel Echavarría Misas, luego de darles una acertada educación a sus hijos, decidió premiarlos con un regalo invaluable: les compró, de manos de unas monjitas encartadas, una fábrica de loza a punto de la quiebra.
Locería Colombiana sería el inicio del grupo que hoy está conformado además por compañías y negocios como Sanitarios y Lavamanos Corona, Almacenes Corona, Homecenter, Revestimientos Corona, Sumicol, Grival, Vajillas Corona, Gamma, Materiales e Insumos Corona, Orchid Ceramics y Mansfield, que conforman una organización con patrimonio superior a $500.000 millones.
Todos los hijos de Gabriel se dedicaron al naciente negocio familiar y Felipe, el mayor, asumió la gerencia hasta 1941.
En 1943 murió Gabriel Echavarría Misas y la segunda generación asumió el mando. Hernán se dedicó a las finanzas de la compañía, Elkin a la distribución y Norman a los procesos.
Norman orientó en 1942 el primer gran revolcón tecnológico al cambiar el proceso artesanal de la quema de la loza por un sistema tecnificado y controlado, que se constituyó en el punto clave para el progreso de la planta.
Pocos años después, hacia mediados de los 50, los hermanos tomaron una decisión exótica para el momento, aún muy difícil de asimilar para cualquier empresa familiar: entregar la administración a terceros.
Por esos años, Hernán compaginó el rol empresarial con su trabajo en el sector público, en el cual se desempeñó como Ministro de Obras Públicas, Ministro de Comunicaciones y Embajador de Colombia en Estados Unidos.
En la década de los 80 fue presidente de la Comisión Nacional de Valores y se enfrentó al grupo Grancolombiano cuando se desató el escándalo financiero más grande en la historia de país.
Casi simultáneamente, en la compañía se daba paso a una nueva generación de empresarios y los nietos de Gabriel asumieron el mando y enrutaron a Corona hacia el nuevo milenio.
Una decena de años después, Gabriel Echavarría, hijo de don Hernán, reconocería a El Espectador que hacer negocios en esta época no es cosa fácil. “Mi papá y mis tíos construyeron la organización cuando era muy fácil hacer empresas desde muy poco y en una economía protegida que facilitaba el trabajo. Hoy, la globalización y la apertura imponen retos y oportunidades que no tuvieron las generaciones anteriores”, dijo en 2001.
Simultáneamente con la llegada de la tercera generación, la familia estableció una serie de parámetros de participación en el negocio y de separación de los órganos de administración de la familia y la compañía, lo que se conoce como protocolo familiar, que hasta el momento ha dado buenos resultados.
No hay en la actualidad un solo miembro de la familia que trabaje para la organización directamente y solamente se pactan algunas pasantías de tres meses en promedio para que se empapen del negocio familiar.
Ahora ya la cuarta y quinta generaciones apuntalan la empresa en sus objetivos hacia 2020.
125 años después, Francisco Díaz está hace un año al mando del conglomerado y anda en plena renovación de la imagen corporativa.
Las metas son claras para los próximos años: consolidar y fortalecer la posición de Corona en el mercado a nivel del consumidor final y comercialmente; proyectarse en la mente del consumidor como una marca fuerte, sólida e integrada.
Para Díaz, este es el grupo hoy en día: “Somos una organización vigorosa centrada en la gente. La nueva imagen que integra a todas las compañías de la Organización Corona es el punto de partida para seguir construyendo nuestra historia a través de la conquista de nuevos mercados, a los cuales llegaremos para convertir los espacios en uno solo”.
En adelante, los accionistas no tienen pensado hacer emisiones accionarias y el ambicioso plan de expansión que se han propuesto será financiado por endeudamiento, pues está claro que Corona es y seguirá siendo siempre una empresa de carácter familiar.
Análisis del caso
¡No todas las empresas familiares son iguales! Estas empresas se dividen en ETF (Empresas de Trabajo Familiar), EDF (Empresas de Dirección Familiar), EGF (Empresas de Gobierno Familiar), EIF (Empresas de Inversión Familiar). Las empresas que han demostrado tener mayor rentabilidad y mayores eficiencias que las empresas no familiares, son en especial las EDF, “en las que solamente los mejores de la familia, los más capaces, trabajan en la organización en los cargos de alta dirección”. Esto lo sabe la gente, pues dice el adagio: “El ojo del amo engorda al caballo”.
La Organización Corona, en su primera y segunda generaciones, fue una EDF que demostró con su crecimiento y la excelencia de sus productos ser una de las mejores empresas de Latinoamérica.
No obstante, seguramente por la falta de acuerdos previos en la primera y segunda generaciones, se intuye que la variable familia no se manejó de una manera diferencial y cayeron en las denominadas “trampas familiares” y como resultado esta empresa dejó de contar con familiares dentro de la organización y pasó a ser una EGF. Éstas determinan que algunos familiares pueden participar en los órganos de gobierno: asamblea de accionistas, junta directiva, consejo de familia, pero definitivamente no en la gestión. Esta respuesta, aunque no es la ideal para una empresa de familia, es acertada cuando los lazos de afecto familiares pudieran afectarla.
Ahora, con esta decisión tendrán otro tipo de problemas de las EGF, como el manejo de su junta directiva, el compromiso de los miembros de junta independientes, los posibles conflictos de interés con partes vinculadas etc.
Adicionalmente, la familia tendrá la problemática de empresas de tercera-cuarta generación: dilución de la propiedad, liquidez de los accionistas, los propietarios pasivos, la planeación patrimonial, el compromiso de los propietarios, entre otras.
Family Council Consulting (FICC).
Archivo
1881 se funda la Compañía Cerámica Antioqueña.
1931 se constituye la sociedad anónima Locería Colombiana.
1935 La compañía es adquirida por Gabriel Echavarría Misas.
1948 Se crea Superfrax, hoy planta La Estrella, en Antioquia, para la fabricación de mosaicos en cerámica.
1952 Se constituye Colcerámica en Madrid, Cundinamarca.
1956 Nace Porcerámica.
1960 Se crea Minerales de Colombia.
1960 Nace Mancesa en Girardota, Antioquia.
1963 Nace Grival en Funza, Cundinamarca.
1969 Comienzan exportaciones de revestimientos a EE.UU, Puerto Rico y República Dominicana.
1972 Gamma empieza a exportar a Chile y Venezuela.
1984 Se adquiere una compañía de agente de aduana panimex-vacol.
1985 Oficialmente se comienza a exportar a distribuidores la marca Orchid a Estados Unidos.
1993 Se crea DIC como operador logístico de la organización.
1994 Se inicia cadena Home Center en asocio con Sodimac de Chile.
1997 Gamma exporta hacia Asia, a Singapur.
1998 Nuevos formatos como hipercentros cerámicos, tiendas cerámicas, supersaldos y saldos premium.
2004 Se adquiere Mansfield LLC, productora y comercializadora de cerámicos en EE.UU.
2006 Primera tienda comercial en China.
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