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domingo, mayo 01, 2016

Falabella quiere convertirse en el mayor operador de eCommerce de la región | América Retail

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Falabella quiere convertirse en el mayor operador de eCommerce de la región

Falabella quiere convertirse en el mayor operador de eCommerce de la región

abril 25, 2016

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  • “Nuestro dinero está yendo a invertir en la regionalización de la empresa” – Carlos Solari
Para el presidente de Falabella, el arribo a México culmina siete años de explorar la opción. Dice que es el mayor desafío de la firma en los próximos años y que la prioridad es convertirse en el mayor operador de comercio electrónico de la región.
El 15 de abril, el grupo Falabella, controlado por las familias Solari y Del Río, cumplió un largo anhelo: concretar su arribo a México. Ese día, anunciaron la firma de un acuerdo de entendimiento con la familia Martín, dueña de Soriana, la segunda cadena supermercadista más grande de ese país. Juntos desarrollarán una cadena de tiendas de mejoramiento del hogar con la marca Sodimac y el negocio de servicios financieros vía CMR. Cada firma aportará US$ 300 millones en capital y bienes raíces en cinco años, para abrir 20 tiendas.
México será el séptimo mercado regional en que el grupo está presente, incluyendo Chile: Argentina, Brasil, Colombia, Perú y Uruguay. Falabella intentó varias veces aterrizar en tierra azteca. “Era un anhelo desde que mi papá -Reinaldo Solari- era presidente de Falabella y Juan Cúneo, vicepresidente. Intentamos innumerables veces y ahora salió”, revela Carlo Solari, presidente del holding chileno.
Las familias Solari y Martín se conocen desde 2009. “En noviembre de ese año conocí a Ricardo Martín, porque un banquero hizo la conexión. Era una cena de presentación, algo corto, los dos solos, y al final nos quedamos conversando cuatro horas, hablando de la historia, de la familia y de la empresa”, recuerda Solari. En común tenían un tema cultural. “Ambas familias son inmigrantes europeos, ellos eran 12 hermanos provenientes de la ciudad española de Soria, ambas son empresas controladas por la familia en la Bolsa y comerciantes de verdad”, afirma el ejecutivo. Esa vez, relata, le preguntó a Martín si estaban dispuestos a estudiar otro formato, pero la mexicana estaba abocada a la integración con la cadena Gigante, que había comprado a fin de 2007.
Hace dos años, en mayo de 2014, retomaron el contacto. Solari viajó a México con otros accionistas de Falabella -Juan Carlos Cortés, José Luis del Río y Sergio Cardone- para conocer la empresa y a la familia, pero no había un proyecto concreto. “Lo que hicimos bien esta vez fue que agarramos confianza y respeto en lo que hacía el otro, lo que ayudó para lo que venía. Lo hicimos en nuestro estilo, con pausa, prudencia, generando confianza”, destaca.
La negociación que culminó con el acuerdo de asociación que firmaron Solari y su hermano Sandro, gerente general, tomó un par de meses. “Al final, siempre estos negocios se hacen a último minuto, porque es muy difícil llegar a acuerdo”, reconoce el presidente.
Por el tamaño de México, ¿habían definido abordarlo con terceros y nunca solos?
No es que sea una definición per se, pero en general nuestro estilo es abordar los países con socios, nos gusta esa fórmula. Confiamos mucho en nuestros equipos y en las capacidades que desarrollamos, pero cada país es distinto y tiene desafíos. Cuando entras con un buen socio, hay una diferencia brutal. Entrar a México con un socio que conoce cómo operar ahí, que tiene un banco de terrenos y que podíamos ubicarnos al lado de los hipermercados, era una oportunidad que no se da todos los días. En este caso, pondremos a homecenter al lado de los hipermercados de ellos, en ubicaciones bastante estratégicas, en lugares densos, donde es difícil encontrar espacio. Estamos entrando a un mercado muy grande, lleno de oportunidades y desafíos. Aquí recién clasificamos para la competencia y ahora empezaremos a trabajar con nuestros valores.
¿Por qué entrar con Sodimac?
Falabella es una empresa flexible que busca cómo entrar a cada país. En algunos entramos mediante tiendas departamentales, en otros con Sodimac. En los últimos años se ha dado la oportunidad de más espacio y menos penetración de este formato. Vimos que en México había cinco metros cuadrados de homecenter por cada mil habitantes, versus los 65 que hay en Chile, entonces hay un espacio grande. Es un mercado total de US$ 20.000 millones, donde el jugador más grande tiene 10% de participación y los ratios deben ser cinco o seis veces Chile. Pero en el mercado mexicano hay poca penetración por falta de oferta.
¿Esta alianza contempla expandirse en conjunto con otros formatos?
No es el foco; el foco es hacer el negocio de Falabella financiero con la tarjeta CMR y el de homecenter con Sodimac. Ese desafío ya es muy importante. Nuestra forma es ir paso a paso, no somos de grandes anuncios, avanzamos con prudencia. Este desafío es, quizás, el más grande que tenemos en los próximos años. El foco y la energía están en cerrar el acuerdo en los próximos 90 días y entrar a competir.
Si es 50% cada uno, ¿quién tiene el control?
Los detalles del pacto de accionistas no son públicos. Lo relevante es que ellos vieron en nosotros que somos grandes operadores en ambos formatos, que son nuevos para ellos, y creemos que ellos nos van a dar el sabor para poder adaptar esos dos negocios a México.
¿A qué participación de mercado aspiran?
Tendremos, al menos, 20 tiendas en cinco años. Es lo suficientemente agresivo cuando debes armar una empresa, equipos, obtener los permisos y construir. Por nuestra experiencia con Sodimac en Argentina, Brasil y Uruguay creemos que ese tiempo es suficiente.
¿Las ubicaciones ya están definidas?
Lo que puedo decir es que el business plan es nacional. Es nuestra aspiración que en 2017 comience a operar la primera tienda.
¿Y cuántas tendrán operando ese año?
Entre armar los equipos y obtener los permisos, los números del primer año serán limitados y nuestra operación va a ser pequeña.
El estilo de Falabella es más bien conservador, ¿esa es la estrategia de expansión internacional o también evalúan compras?
Adquirimos Maestro en Perú y en Brasil un porcentaje relevante de Dicico. Cuando están los mercados muy penetrados, generalmente debes comprar un jugador que ya está. En cada país uno ve distintas estrategias. En este caso, el mejor vehículo era partir de cero, mucho más barato que otra estrategia, porque estábamos obteniendo las mejores ubicaciones en zonas altamente densas, donde no estás sobrepagando por eso y, al estar al lado de hipermercados exitosos, tendríamos un flujo de gente que podíamos potenciar.
Foco en comercio electrónico
En la Memoria 2015 dice que “en 2016 hablaremos de oportunidades”. ¿Se refería sólo a México o tienen previstas otras sorpresas?
Me refería a dos cosas. Obviamente, México era una aspiración y qué bueno concretarla. También está lleno de oportunidades en todos los negocios y países donde operamos. Si tomamos los mercados donde estamos, incluyendo México, Chile es sólo el 6% del PIB de la región. Con nuestra vocación regional es evidente que los países más grandes tomarán cada día mayor relevancia en la cartera de Falabella.
¿México completó su portafolio en la región?
Creo que sí. En el largo plazo puede haber oportunidades, pero en el corto plazo debemos abocarnos al negocio que acabamos de firmar y concretar las otras inversiones del grupo.
Hoy, ¿cuál es el principal desafío que tienen?
Uno de nuestros principales desafíos es ser el mayor operador de comercio electrónico de la región. Para eso estamos invirtiendo US$ 1.000 millones para los próximos cuatro años en logística y tecnología. Eso requiere de mucho trabajo y esfuerzo y es nuestro foco. En 2015, las ventas en comercio electrónico crecieron 30% como grupo y considero que eso no es suficiente. Tenemos que crecer más rápidamente.
¿Cuál es el peso on line en las ventas totales?
Esa información la manejamos en forma privada, para no beneficiar a nuestra competencia. Lo relevante es que nuestro dinero está yendo a invertir en la regionalización de la empresa y a internet. El cambio más importante en el comercio en las últimas décadas se dio con el tema de omnicanalidad: los clientes quieren comprar 24/7 y quieren comprar en la tienda, en la web o por celular. Eso tiene cambios brutales para nuestra industria y es prioridad para la compañía.
¿Se transformarán en una firma de logística más que de venta al detalle en lugares físicos?
Son canales distintos, pero al final hay una integración. Obviamente, cuando dejas de despachar cajas y pallets a tiendas y tienes que despachar ítems y órdenes, la logística cobra más relevancia. Lo que estamos haciendo es ocupar la red y la capilaridad que tenemos en todas las tiendas del grupo en la región para que el despacho sea mucho más conveniente y más rápido.
A futuro, ¿Falabella será una compañía más de comercio electrónico que de tiendas?
Cuando estás en Latinoamérica puedes ver lo que ha ido pasando en mercados más desarrollados, donde la penetración de internet es más alta. Te das cuenta de que internet crecerá y será muy relevante en algunas categorías, pero nunca podrá reemplazar a la tienda física. La gente quiere sociabilizar, se entretiene de shopping, la interacción con el vendedor es distinta. La presencia física es muy importante; lo que cambia es la forma en que el cliente compra.
¿Amazon es su principal competidor en esa área?
Por supuesto. Los competidores son todas las tiendas físicas y on line. Estamos compitiendo contra todos, porque han llegado acá todos los retailers del mundo. Hace mucho tiempo que competimos con los mejores jugadores.
¿Han evaluado entrar a otras categorías?
No, tenemos grandes marcas y cada una permite vender una alta gama de productos. Estamos expandiendo la oferta de cada marca. En el caso de Falabella hay muchos productos que eran una oferta muy pequeña en las tiendas, porque no teníamos espacio, pero han sido relevantes en la venta on line, como los coches y máquinas de ejercicio. En Sodimac, los productos de oficina eran categorías que en general no abordábamos. Ahora abordamos categorías afines a nuestras marcas, pero no hemos pensado en ir más allá.
Este 2016 se cumplen 20 años desde la apertura a Bolsa de Falabella, que es la empresa de mayor valorización. ¿Cuándo cotizarán en otros mercados? ¿Lo han considerado?
No hay planes de colocar ADR, por ejemplo. El haber abierto la empresa en Bolsa, hace 20 años, la cambió. Hoy, es 11 veces más grande en capitalización bursátil, pero en esencia somos los mismos: tenemos los mismos valores, hacemos las cosas de la misma manera, aunque somos otra empresa. Fue una de las decisiones más estratégicas que tomó la familia.
¿La llegada de Mauricio Macri a la Presidencia cambió sus expectativas sobre Argentina?
La semana pasada estuve dos días allá, en una delegación de Sofofa, y tuve la oportunidad de estar con el gobierno, los empresarios y oír de primera fuente qué están haciendo. Fue positivo y llegué optimista, pero la tarea es difícil.
¿Imprimirán otro ritmo a las inversiones?
Nunca paramos de invertir en Argentina. En la medida en que haya menos restricciones para flujos de capitales, más flexibilidad para importar bienes y que baje la inflación se hace más atractivo invertir. Siempre hemos sido activos y creemos en Argentina a largo plazo.

Falabella

¿Y a Brasil le creen en el largo plazo?
Brasil está en un momento económico difícil, pero es demasiado importante como para no recuperarse. En el negocio de homecenter la penetración del formato es bajísima y el mercado es sumamente fragmentado. Los mayores cinco jugadores son menos del 10%. Independiente de eso, la oportunidad para abrir ese formato es alta. Estamos abriendo la tercera tienda Sodimac, aunque hay momentos de cautela y prudencia. Hoy, como la economía está mucho más lenta, hay más oportunidades, por ejemplo, para comprar o arrendar terrenos. Estamos tomando las oportunidades.
¿Brasil está subponderado en el portafolio?  
Por supuesto, porque aunque somos sumamente agresivos en lo comercial, somos sumamente prudentes al hacer inversiones.
Tras una década, con Tottus son el cuarto actor supermercadista en Chile, con el 10% del mercado. ¿Cómo potenciarán esta división?
El mercado está bastante maduro y penetrado; nuestra estrategia es ofrecer una propuesta distintiva. Hoy, estamos rentabilizando la operación y hemos crecido en posicionamiento de mercado. Cuando los mercados están más penetrados y entraste tarde, debes tener una estrategia distinta. Hay un espacio de clientes que buscan muy buena calidad a un buen precio y eso es lo que está haciendo Tottus.
Fuente: La Tercera

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