El jefe de Carrefour busca el crecimiento con una estrategia de precios bajos

Por Ellen Byron y Christina Passariello
 
Lars Olofsson asumió en enero la presidencia ejecutiva de Carrefour SA, uno de los trabajos más difíciles en el sector minorista. El formato de supercentro del cual la cadena francesa fue pionera hace 50 años, un espacio donde se encuentra de todo, desde alimentos y ropa a bicicletas, es amenazado por la irrupción de las cadenas especializadas.
Carrefour, el segundo minorista del mundo detrás del estadounidense Wal-Mart Stores Inc., ha batallado durante años para recuperar su reputación como una cadena de precios bajos. La estrategia de Olofsson se produce en un momento crucial para la empresa, después de un declive de años en su participación de mercado. Los consumidores franceses, que hacen frente a un decreciente poder adquisitivo y un alto nivel de desempleo, han salido en busca de precios bajos y están acudiendo cada vez más a las cadenas de descuento.
El ejecutivo sueco, que provino de las filas de Nestlé SA, necesita enderezar pronto el rumbo de Carrefour. Su mayor accionista, una sociedad entre el máximo ejecutivo del conglomerado de lujo LVMH, Bernard Arnault, y la firma estadounidense de capital privado Colony Capital LLC, ha perdido cerca de 1.000 millones de euros, unos US$1.460 millones en su inversión.
Olofsson invirtió cientos de millones de dólares en el primer semestre en una campaña de reposicionamiento de Carrefour, lo que produjo la primera pérdida desde la fusión que formó el gigante minorista en 1998. El ejecutivo ha recurrido a las tácticas de otras cadenas para enfatizar los precios bajos. Los expertos, sin embargo, creen que más que arreglar los defectos del modelo de los supercentros, tiene que reinventarlo.
En una entrevista, Olofsson conversó sobre su creencia en el gran futuro que aguarda a los hipermercados, su relación con Arnault y quién se encarga de las compras en su casa. Estos son algunos apartes de la entrevista:
WSJ: ¿Cómo perdió el rumbo Carrefour?
Olofsson: Si Carrefour ha pasado por dificultades durante los últimos diez años es porque perdió su enfoque en el consumidor. No fue en todas partes, en mi opinión somos los mejores a nivel internacional, con excepción de Europa Occidental. Luego, las nuevas normas en Francia básicamente prohibieron que cualquier cadena compitiera con precios. De modo que Carrefour optó por hacer hincapié en la calidad, lo que creo que fue positivo para la imagen de la empresa, pero negativo en términos de su reputación de precios. Las leyes de precios se habían relajado, pero a partir de ahí Carrefour no fue la más competitiva.
WSJ: ¿Qué hubiera hecho de otro modo?
Olofsson: Carrefour no ejecutó su estrategia de una manera consistente. Hubo esta ambigüedad entre privilegiar las ganancias o las ventas y eso significó que toda la organización no se alineó en una dirección clara... Si tuviera que recomendarle algo al antiguo equipo de gestión sería que decidiera una estrategia y luego se abocara a ejecutarla. Eso es lo que estamos tratando de hacer ahora.
WSJ: Han invertido grandes sumas en reducciones de precio y promociones ¿Está funcionando?
Olofsson: En Europa Occidental, los consumidores están comprando más de nuestra marca Carrefour, que cuesta menos que las marcas de nuestros proveedores. Nuestras ventas se han mantenido y hemos visto un leve aumento en el volumen. En el primer semestre del año, registramos un alza de participación de mercado de 0,3%, la primera ganancia semestral de participación de mercado en dos años y medio.
WSJ: ¿Cómo se lleva con Arnault?
Olofsson: Sigue muy de cerca lo que pasa en el negocio. Desde mi punto de vista, es un buen socio, un buen accionista y un miembro exigente de la junta directiva. Nos reunimos una vez al mes, por lo menos.
WSJ: Me imagino que no está muy contento con el precio de la acción.
Olofsson: No lo está y no creo que nadie lo esté. Soy el primero en no estar contento porque creo que hay mucho más valor que el que hoy muestra el mercado. Pero he presentado mi plan estratégico y la junta directiva en pleno me dio su respaldo absoluto.

WSJ: ¿Detecta algunas señales de mejoría en la economía?
Olofsson: No veo ninguna señal importante de un cambio inmediato. La única parte del mundo donde todavía están bailando samba es en América Latina. Las economías de la región siguen creciendo bastante bien.
WSJ: ¿Sigue siendo válido el modelo de hipermercado?
Olofsson: Tiene que cambiar su razón de ser. En los años 60, los hipermercados estaban orientados a los alimentos y posteriormente complementamos nuestra oferta de alimentos con otros productos. Pero en los últimos 15 años, empiezan a aparecer los almacenes especializados, por lo que ahora tenemos que encontrar otro motivo para ofrecer productos no alimenticios.
WSJ: ¿Qué cambiaría?
Olofsson: No estoy seguro que seamos competitivos en ropa para adolescentes... Pero somos líderes en ropa para niños y bebés y no veo ninguna razón para no seguir mejorando.
WSJ: La relación entre minoristas y proveedores se ha vuelto cada vez más tensa. ¿Cómo ha ayuda a sus decisiones sus 32 años de experiencia en Nestlé ahora que está al otro lado?
Olofsson: No estoy al otro lado. Sigo al lado del cliente. Si la marca hace una diferencia, el cliente la va a elegir. De lo contrario, no se justifica su permanencia en las estanterías.
WSJ: ¿Hace usted las compras en su casa?
Olofsson: Las hago de vez en cuando. Voy a un supermercado de Carrefour y no pasa más de media hora antes de que algún empleado me reconozca.

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Ignacio Gómez Escobar
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