LA GUERRA DEL LINEAL

LA GUERRA DEL LINEAL
Por Alicia Davara
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Última actualización 09/11/2011@18:25:29 GMT+1

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Precio, Promociones; Promociones, Precio. Dos palabras que han marcado los últimos años Los de la crisis. Con dos guerras en los lineales. La primera, por atraer una demanda cautiva de la disminuida economía doméstica en unos casos, del miedo a verla disminuir en otros. Guerra de Precios, de Promociones sin control. La segunda, con estrategia más definida, creciente y para quedarse, la guerra entre marca líder y marca del distribuidor.

La Marca del Distribuidor se ha instalado con fuerza en los establecimientos de gran consumo en España. Nueve de cada diez hogares compra productos con “marca blanca” alguna vez frente al resto uno de cada diez que afirman no comprar nunca este tipo de productos. Las cifras exactas del Instituto Cerdá ofrecen un saldo de un 89,6 % de hogares compradores de MDD frente al 10,4 % que dicen no comprar nunca. ¿Cómo está influyendo en las relaciones entre los protagonistas del punto de venta?

¿TODO PRECIO?

Protagonistas, retailers y proveedores, los eslabones intermedios de la cadena. Retailers sumidos en el túnel del exceso de competencia, la escasa diferenciación, los formatos maduros, los cambios de hábitos. Eslabón intermedio los fabricantes de marcas líderes, expulsados en parte de sus referencias de los lineales por la búsqueda del precio, cuanto más bajo mejor. Cuando la primera premisa es la venta, la depauperada cuenta de explotación, para unos y otros, todo lo demás impide ver más allá del corto plazo.
¿Y el consumidor? Durante años actor de reparto, el último eslabón de la cadena, manipulado y manipulable por una sociedad de excesos, donde todo lo que fuera valor se simplificaba en “más es mejor”, asumió su papel de jugador satisfecho. Último en manifestar la crisis, último en salir de ella y primero en acoger todo aquello que le permitiera mantener un nivel digno de consumo. Con los primeros años de la crisis llegaron las guerras de precios, la invasión de marcas blancas, las ofertas, las promociones, los cambios de hábitos de compra- proximidad y cestas más pequeñas- las sustituciones de productos de alimentación de alta gama por gama media o baja con aceptable relación calidad-precio. También el comprobar como del ·más es mejor” al “menos es más” había una ligera frontera marcada por la racionalidad en la que una vez instalado no parece se vaya a mover.

PODER DE NEGOCIACIÓN
Abundando en la relaciones entre Industria y Distribución, no parece que la crisis haya ayudado en la mejora. Ni que el momento actual de guerras de precios, promociones y negociaciones duras, sea lo más aconsejable para levantar el sector y con él parte de la economía. Un Informe de la Comisión Nacional de la Competencia pone algunas cifras sobre el tapete. Con tres coordenadas en primera línea que definen el perfil del Retail hoy en España.

Más concentración, aumento del peso de supermercados medianos y grandes que del resto de formatos y crecimiento imparable de las Marcas del Distribuidor definen un escenario de “incremento sensible del poder de negociación de los distribuidores sobre los fabricantes” dice el Informe de la CNC. Un poder – añade- que si bien puede tener un impacto positivo en el bienestar a corto plazo “siempre y cuando exista un nivel de competencia suficiente entre distribuidores” que pueda ser trasladado en beneficios al consumidor, no lo es a medio o largo plazo. Con un efecto negativo “tanto en la competencia intermarca (entre fabricantes), como intramarca (entre distribuidores) y en la capacidad de innovar e invertir en los fabricantes”
La MDD juega un papel esencial en ello. Puede, dice la CNC, reducir la competencia entre fabricantes, desplazando a las Marcas más débiles contribuyendo a largo plazo a un escenario de pocas marcas líderes compitiendo con marcas de la distribución y una menor variedad y calidad de producto. Más allá, los proveedores “pueden verse forzados en recuperar margen incrementando el precio ante distribuidores con poder de negociación reducido o nulo” lo que podría desencadenar también la expulsión del mercado de los distribuidores más pequeños con menor poder de negociación.

CONCENTRACIÓN EN COMPRAS Y VENTAS
En compras y en ventas. Ambos casos influyen en el grado de poder de los operadores. Concentración en las compras, por ser la práctica más habitual la realización de forma concentrada. Ya sea a través de una central de compras o bien de los departamentos propios de forma global. Apenas unos pocos grupos tienen capacidad de realizarla de forma local. Las negociaciones con los fabricantes se llevan a cabo generalmente de forma centralizada si bien un 20% de proveedores afirma combinar la negociación local con la global. Los retailers por su parte dependen en su mayoría, en el caso de las multinacionales, del departamento internacional de la compañía. Los líderes como Mercadona, Carrefour o Auchan disponen de centrales de compra independientes mientras que las empresas con menor tamaña, Dinosol, Ahorramás o El Árbol, las realizan a través de cadenas de compra.

Concentración en las ventas. Mercadona, Carrefour, Grupo Eroski, Auchan y El Corte Inglés, reúnen un 72,2 % de la facturación total de la distribución alimentaria en España, estimada por el MITYC en 59.604 millones de euros. De ellos, solo Mercadona ha aumentado cuota (del 23,3 % al 24,2 %) . Por el contrario, Carrefour descendió desde el 22,4 & al 21,8 % entre 2008 y 2009; Eroski bajó cinco décimas (11,8 % al 11,3 %) y una décima el Grupo Auchan-Alcampo y Sabeco-Simply (8,0 % al 7,9 %).El Corte Inglés acusó también un retroceso pasando del 7,8 % en 2008 en el conjunto alimentario al 7,1 %. Los siguientes operadores en ventas llevaron distintas evoluciones. Lidl, creció hasta cuatro décimas, desde el 3,6 % al 4,%. Las empresas locales de mediano tamaño, Consum, Ahorramás, Gadisa, El Árbol, Condis, Alimerka, Covirán o Bon Preu, crecieron todas en participación de mercado, vieron aumentar su cuota de mercado. Por el contrario, Dinosol descendió tres décimas (de 2,8 al 2,5) como así, en un porcentaje muy pequeño, lo hicieron las cadenas de autoservicios mayoristas, Makro (del 2,3 % al 2,2%) y Miquel Alimentació Grup (del 1,9 al 1,8)

MERCADONA GALOPA VELOZ
Carrefour (como grupo incluyendo Dia Supermercados), Mercadona, Grupo Eroski y Auchan, suponían en el año 2002 un 48,7 % del mercado de alimentación en España. En 2009 juntos reunían el 58,0 %. Casi diez puntos de los que una buena parte han ido a las cuentas del líder hoy. Un 21,0 % de cuota total en 2009 frente al 12,8 % en 2002, posiciona a Mercadona con claridad rotunda como el retailer que más ha crecido en los últimos años con un 17 % del total de la superficie de supermercados. Sus cercanos competidores han oscilado en este mismo periodo entre subidas y bajadas. Caso de Carrefour, con una posición de líder en hipermercados (un 42,4 % de la superficie de venta) y una participación en el conjunto alimentario que oscila desde el 22,0 % en 2002, a un máximo 23,2 & en 2007 y una caída hasta el 21,7 % en 2009. Parecida evolución en Grupo Eroski, creciente desde el 8,2 % en 2002 hasta el 10,1 % en 2007 y 9,7 % en 2009. Asimismo en Auchan (5,7 % en 2002; 6,1 % en 2004; 5,8 % en 2006 hasta el 5,6 % en 2009)
Mayor y distinto poder según regiones geográficas. Carrefour es líder en cinco comunidades Autónomas, Madrid, Cataluña, Andalucía, Castilla-león y Extremadura. Eroski lo es en País Vasco (más del 30 % del total de superficie comercial) Baleares y Navarra. En el caso de Asturias, la cadena local Alimerka dispone de casi un tercio de la superficie.

Es interesante destacar la evolución de los formatos comerciales en los últimos 15 años. El comercio tradicional ha pasado del 13,1 % de cuota en alimentación en 1994 al 5,1 % en 2010. Esta pérdida de valor ha sido aún mayor para el formato de hipermercado con un 18,2 % hoy del conjunto de alimentación frente al 31 % que detentaba en 1994. Estos puntos perdidos por hipermercado y comercio tradicional han sido recogidos por el supermercado de tamaño mediano que representa el 19,9 % en 2010 (15 % en 1994) y principalmente por el supermercado de tamaño grande. Con 28 puntos de crecimiento. Desde el 10 % de total del mercado en 1994 ha pasado nada menos que al 38 % en 2010 .

EFECTO “CAMA DE AGUA”
Concentración en compras y en ventas y alta penetración de la Marca de la Distribución (MDD) puede traer una reducción de la competencia intermarca por la expulsión del mercado de algunos fabricantes, generalmente los más débiles. Volviendo al Estudio de la CNC , este parece ser el caso de España en el que la MDD ha crecido a costa de segundas y terceras marcas, mientras la cuota de las marcas líderes permanece constante.

Este hecho, que a corto plazo puede beneficiar al consumidor en cuanto a precio, valor y capacidad de elección, podría determinar a largo plazo una situación de reducción de competencia intramarca con un daño añadido al consumidor final. Precios aguas abajo pueden reducir los márgenes de los retailers competidores sin acceso a tales negociaciones hasta provocar su salida el mercado.Con ello los distribuidores líderes tendrían mayor capacidad de incrementar los precios finales.

Efecto contrario para el caso de que los distribuidores más débiles continúen en el mercado. Es el efecto “cama de agua” ( “waterbed effect”) producido por la mayor presión de los proveedores sobre ellos para recuperar el margen perdido ante los descuentos provocados por el exceso de poder de negociación de los retailers líderes. Con dos posibles escenarios. Debilitamiento de la competencia aguas arriba, frente al abandono o fusión de algunos de ellos- o el debilitamiento de la posición competitiva de los distribuidores débiles “aguas abajo” al no poder afrontar las exigencias de recortes de precio de los consumidores. La única vía, dice la CNC, para que el efecto cama de agua no perjudique al consumidor es que los logros en descuentos y en situación competitiva de los grandes retailers lleve a sus competidores a mejorar su eficiencia y reducir costes para seguir compitiendo en precios.

Algunas prácticas comerciales entre distribuidores y fabricantes

• Condiciones contractuales
• No fijación por adelantado y por escrito de las condiciones
• Modificación retroactiva de las condiciones pactadas
• Ruptura de los términos del contrato
• Amenaza de desreferenciación para presionar e imponer condiciones no pactadas
• Aprovisionamiento mediante subastas electrónicas ciegas
• Pagos por referenciación y colocación de producto
• Pagos por actividades auxiliares
• Pagos “atípicos”
• Imposición de compra de bienes o servicios de un tercero:transporte, envases.
• Fijación de claúsulas del tipo “cliente más favorecido”
• Exigencias de información confidencial
• Uso de la imagen del proveedor en beneficio de la MDD
• Venta con pérdida en marcas del fabricante o del distribuidor
• Gestión de categoría por el distribubuidor de manera discriminatoria

Fuente: Comisión Nacional de Competencia con datos de fabricantes 2011


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