España: ¿El Corte Ingles cedería a Mercadona o a Tesco sus supermercados? | América Retail

España: ¿El Corte Ingles cedería a Mercadona o a Tesco sus supermercados? | América Retail

España: ¿El Corte Ingles cedería a Mercadona o a Tesco sus supermercados?


noviembre 24, 2017
Autor/Fuente: Food Retail 

Periodista: Dagnia González 🕔24.Nov 2017

El Corte Inglés cede la gestión de sus talleres Motortown a Tiendas Aurgi, camino que podría seguir su negocio alimentario.

¿Podría Mercadona u otra cadena gestionar algún día los supermercados de El Corte Inglés? Parecería ciencia ficción, pero el gigante de la distribución ha decidido tomar una decisión similar con sus talleres Motortown, cuya gestión y explotación serán asumidas a partir de ahora por Anjana Investments (Tiendas Aurgi), según un acuerdo alcanzado entre ambas compañías sobre el que informa Infotaller.

Que sepamos no hay movimientos al respecto en cuanto a la gestión de los supermercados de El Corte Inglés, pero, desde el punto de vista estratégico, el pacto con Aurgi podría marcar el camino en decisiones futuras de los dirigentes de los grandes almacenes, en busca de lograr mayor eficiciencia en la explotación del negocio alimentario. Más teniendo en cuenta que los acuerdos entre empresas cada vez están teniendo más relevancia en la distribución. Recordemos el de Amazon y Grupo Dia, el cual parecía imposible hace unos años.

Expertos del retail y conocedores de la evolución empresarial de El Corte Inglés no ven descabellado que la compañía ceda a un tercero la gestión de sus supermercados. Consultados por FoodRetail, recuerdan que la vocación de El Corte Inglés se centra en categorías como Moda, Belleza, Hogar o Tecnología, mientras que “la alimentación, aunque no pierda dinero, no deja de ser un complemento que perfectamente puede ser externalizado”.


“La alimentación, aunque no pierda dinero en ECI, no deja de ser un complemento que perfectamente puede ser externalizado”

En ese sentido, los mismos expertos no descartan que un retailer internacional de la fuerza de Tesco pudiera entrar en España con una operación de este tipo. También ven posibles acuerdos con cadenas nacionales del estilo de Sánchez Romero, más preocupadas por lo gourmet y los productos premium; o Mercadona, dada su alta capacidad logística, su amplia cobertura en España y su apuesta de futuro por la calidad de los productos, incluyendo los frescos, y la atención al cliente.
EL ACUERDO CON AURGI

Respecto al acuerdo concreto con los talleres, hay que destacar también que Anjana Investments, participada por GPF Capital y propietaria de Aurgi, gestionará los productos de esta categoría dentro de las salas de venta de Hipercor. Dentro del sector de la posventa del automóvil, Aurgi es una de las compañías con los precios más competitivos y asequibles para los consumidores.

Actualmente, El Corte Inglés cuenta con 55 talleres, de los cuales 26 tienen espacios comerciales anejos especializados en artículos para el motor (baterías, neumáticos, aceite, limpiaparabrisas, alfombrillas, etc.).

Anjana Investments también asumirá la gestión del dominio de Internet y de la propia marca Motortown, dentro de unos límites acordados con El Corte Inglés, e integrará dentro de su plantilla a las 272 personas que actualmente trabajan en este área.

Tras este acuerdo, Anjana Investments contará con un total de 127 talleres de reparación y mantenimiento de automóviles. Alcanzará una facturación de unos 90 millones de euros.

INTERNET, EL NUEVO HIPERMERCADO DE LOS COLOMBIANOS

www.mallyretail.com/index.php?id=2399



FUENTE: MALL&RETAIL

INTERNET, EL NUEVO HIPERMERCADO DE LOS COLOMBIANOS.

El 52% de las personas que utilizan Internet, han efectuado al menos una transacción online. Las condiciones de seguridad, ofertas, descuentos y cupones, han impulsado el desarrollo del E-commerce en el mundo.

De acuerdo con estudios de la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico, CCCE, que agrupa casi 400 empresas, en 2015 este sector tuvo un incremento en ventas de 64 % con relación al 2014, pues pasó de US$9961 millones a US$16.329 millones. En 2013 solo había sumado US$8283 millones.





Los colombianos que más compran por medio de las plataformas electrónicas son los jóvenes entre los 25 y 35 años y en 2015, más de la mitad de las transacciones (56%) se originaron en tarjetas de crédito y un 44% en tarjetas débito. El teléfono celular es el principal dispositivo para realizar interacciones en línea. En un distante y segundo lugar se encuentran los computadores.

Algunas ventajas y desventajas.

-No hay que desplazarse a comprar, ni hacer filas, ni soportar trancones. Eso ahorra tiempo, dinero y estrés.

-Hay facilidad para acceder a bienes y servicios que por tiempo o costos no se pueden adquirir.

-Con el comercio electrónico se pueden comprar productos que aún no han llegado a Colombia.

-Hay posibilidades de precios más bajos y de adquirir ofertas.

-Los vendedores pueden reducir costos porque ya no necesitan tanto espacio para exhibir sino para almacenar los productos.

-Entre las desventajas están: no poder ver físicamente los productos, tocarlos, olerlos, sentirlos. Y aún muchos colombianos tienen prevención con los pagos en línea.

Por qué crece.

-Hay más y mejor infraestructura tecnológica, más colombianos están conectados (más del 50% de los hogares) y se cuenta con mejores celulares y apps.

-En el país se ha producido la oferta de nuevas empresas que se crean para vender a través del comercio electrónico sin tener el canal presencial.

-Otras han migrado: tienen sus canales presenciales y migran al comercio electrónico para optimizar recursos e incrementar la facturación.

-Se están creando muchas pymes con la inclusión directa del comercio electrónico en sus estrategias corporativas. Así que al haber más oferta se da oportunidad de que se incremente la demanda.

-Aunque los fraudes siguen existiendo cada vez son menores, hay mayor protección con respecto a las transacciones que hace el comprador. Las nuevas generaciones valoran más este tipo de comercio.

Hallazgos del estudio.

-1 de 4 personas realiza actividades de comercio electrónico en Colombia. En ese sentido existe una oportunidad de acción sobre una población de 16,5 millones de ciudadanos que poseen conexión y no hacen uso de esta clase de comercio.

-Las actividades más utilizadas son las interacciones bancarias, las compras on line y la solicitud de servicios a través de internet.

-Las personas se conectan principalmente en el hogar y en segunda opción (por contar con datos), desde cualquier sitio utilizando su conexión móvil.

-La frecuencia de compra por internet es esporádica, gastando principalmente montos menores a los $500.000.

-La presencia de inconvenientes en el proceso de realizar transacciones por esta vía es baja: 1 de cada 10 usuarios. Y los mismos están relacionados con el incumplimiento de la entrega de la mercancía y errores en la página o aplicación.

-La confianza que genera la realización de transacciones a través de internet es baja; sin embargo, existe una actitud positiva en recomendar la realización de actividades de este tipo de comercio y a realizar transacciones futuras cuando se requiera.

-A pesar de haber una gran variedad de productos y servicios, los de mayor consumo son el pago de servicios públicos y varios (matrículas, administración de viviendas), la adquisición de tiquetes aéreos y artículos relacionados con moda.

Barreras, retos y regulación.

-Para que el comercio no presencial crezca de manera significativa hay que derribar varias barreras de tipo socio-cultural, cognitivas, económicas, tecnológicas y normativas.

-De tipo sociocultural, por ejemplo, hay que educar a la gente para que se dé cuenta que los canales electrónicos hoy son más seguros; hay que buscar también popularizar la bancarización porque es a través de las tarjetas de crédito o débito que se hacen las transacciones virtuales y hay mucha gente en Colombia que detesta a los bancos o les teme. O los sienten tan lejanos que no están haciendo parte del sistema bancario.

-Hay que desde el Estado y la empresa privada a salir a informar a los consumidores sobre todos los beneficios que tiene el comercio electrónico. Es una labor mancomunada y no de un solo sector remando solo.

-Los empresarios deben aprender y concientizarse de que la tecnología es su máxima aliada para conquistar más mercados nacionales e internacionales a través de las plataformas electrónicas. No verla con temor porque no sabe usarla ni aplicar todos sus beneficios. O no verla como un conjunto de herramientas costosas e inalcanzables.

-El consumidor colombiano debe tener accesibilidad a la tecnología, a internet, que esté seguro de que va a hacer una transacción con un equipo que le dé garantía y tranquilidad.

-Se necesita agilizar procesos, como los que se llevan a cabo en las aduanas, para que, si el empresario está importando sus productos, estos no se les demoren en llegar por tantas vueltas administrativas.

-Y aunque el consumidor del comercio electrónico está protegido como el consumidor presencial, pues son muchas normas las que lo cobijan y varias entidades, como la Superintendencia de Industria y Comercio defienden sus derechos, hay que revisar algunos decretos y reglamentaciones que no facilitan el trato ecuánime para los dos actores de las transacciones: el comprador y el vendedor.

Fuente: El País.

LA GUERRA DEL LINEAL

LA GUERRA DEL LINEAL
Por Alicia Davara
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Última actualización 09/11/2011@18:25:29 GMT+1

ACTUAL POR ESO LO VUELVO A PUBLICAR


Precio, Promociones; Promociones, Precio. Dos palabras que han marcado los últimos años Los de la crisis. Con dos guerras en los lineales. La primera, por atraer una demanda cautiva de la disminuida economía doméstica en unos casos, del miedo a verla disminuir en otros. Guerra de Precios, de Promociones sin control. La segunda, con estrategia más definida, creciente y para quedarse, la guerra entre marca líder y marca del distribuidor.

La Marca del Distribuidor se ha instalado con fuerza en los establecimientos de gran consumo en España. Nueve de cada diez hogares compra productos con “marca blanca” alguna vez frente al resto uno de cada diez que afirman no comprar nunca este tipo de productos. Las cifras exactas del Instituto Cerdá ofrecen un saldo de un 89,6 % de hogares compradores de MDD frente al 10,4 % que dicen no comprar nunca. ¿Cómo está influyendo en las relaciones entre los protagonistas del punto de venta?

¿TODO PRECIO?

Protagonistas, retailers y proveedores, los eslabones intermedios de la cadena. Retailers sumidos en el túnel del exceso de competencia, la escasa diferenciación, los formatos maduros, los cambios de hábitos. Eslabón intermedio los fabricantes de marcas líderes, expulsados en parte de sus referencias de los lineales por la búsqueda del precio, cuanto más bajo mejor. Cuando la primera premisa es la venta, la depauperada cuenta de explotación, para unos y otros, todo lo demás impide ver más allá del corto plazo.
¿Y el consumidor? Durante años actor de reparto, el último eslabón de la cadena, manipulado y manipulable por una sociedad de excesos, donde todo lo que fuera valor se simplificaba en “más es mejor”, asumió su papel de jugador satisfecho. Último en manifestar la crisis, último en salir de ella y primero en acoger todo aquello que le permitiera mantener un nivel digno de consumo. Con los primeros años de la crisis llegaron las guerras de precios, la invasión de marcas blancas, las ofertas, las promociones, los cambios de hábitos de compra- proximidad y cestas más pequeñas- las sustituciones de productos de alimentación de alta gama por gama media o baja con aceptable relación calidad-precio. También el comprobar como del ·más es mejor” al “menos es más” había una ligera frontera marcada por la racionalidad en la que una vez instalado no parece se vaya a mover.

PODER DE NEGOCIACIÓN
Abundando en la relaciones entre Industria y Distribución, no parece que la crisis haya ayudado en la mejora. Ni que el momento actual de guerras de precios, promociones y negociaciones duras, sea lo más aconsejable para levantar el sector y con él parte de la economía. Un Informe de la Comisión Nacional de la Competencia pone algunas cifras sobre el tapete. Con tres coordenadas en primera línea que definen el perfil del Retail hoy en España.

Más concentración, aumento del peso de supermercados medianos y grandes que del resto de formatos y crecimiento imparable de las Marcas del Distribuidor definen un escenario de “incremento sensible del poder de negociación de los distribuidores sobre los fabricantes” dice el Informe de la CNC. Un poder – añade- que si bien puede tener un impacto positivo en el bienestar a corto plazo “siempre y cuando exista un nivel de competencia suficiente entre distribuidores” que pueda ser trasladado en beneficios al consumidor, no lo es a medio o largo plazo. Con un efecto negativo “tanto en la competencia intermarca (entre fabricantes), como intramarca (entre distribuidores) y en la capacidad de innovar e invertir en los fabricantes”
La MDD juega un papel esencial en ello. Puede, dice la CNC, reducir la competencia entre fabricantes, desplazando a las Marcas más débiles contribuyendo a largo plazo a un escenario de pocas marcas líderes compitiendo con marcas de la distribución y una menor variedad y calidad de producto. Más allá, los proveedores “pueden verse forzados en recuperar margen incrementando el precio ante distribuidores con poder de negociación reducido o nulo” lo que podría desencadenar también la expulsión del mercado de los distribuidores más pequeños con menor poder de negociación.

CONCENTRACIÓN EN COMPRAS Y VENTAS
En compras y en ventas. Ambos casos influyen en el grado de poder de los operadores. Concentración en las compras, por ser la práctica más habitual la realización de forma concentrada. Ya sea a través de una central de compras o bien de los departamentos propios de forma global. Apenas unos pocos grupos tienen capacidad de realizarla de forma local. Las negociaciones con los fabricantes se llevan a cabo generalmente de forma centralizada si bien un 20% de proveedores afirma combinar la negociación local con la global. Los retailers por su parte dependen en su mayoría, en el caso de las multinacionales, del departamento internacional de la compañía. Los líderes como Mercadona, Carrefour o Auchan disponen de centrales de compra independientes mientras que las empresas con menor tamaña, Dinosol, Ahorramás o El Árbol, las realizan a través de cadenas de compra.

Concentración en las ventas. Mercadona, Carrefour, Grupo Eroski, Auchan y El Corte Inglés, reúnen un 72,2 % de la facturación total de la distribución alimentaria en España, estimada por el MITYC en 59.604 millones de euros. De ellos, solo Mercadona ha aumentado cuota (del 23,3 % al 24,2 %) . Por el contrario, Carrefour descendió desde el 22,4 & al 21,8 % entre 2008 y 2009; Eroski bajó cinco décimas (11,8 % al 11,3 %) y una décima el Grupo Auchan-Alcampo y Sabeco-Simply (8,0 % al 7,9 %).El Corte Inglés acusó también un retroceso pasando del 7,8 % en 2008 en el conjunto alimentario al 7,1 %. Los siguientes operadores en ventas llevaron distintas evoluciones. Lidl, creció hasta cuatro décimas, desde el 3,6 % al 4,%. Las empresas locales de mediano tamaño, Consum, Ahorramás, Gadisa, El Árbol, Condis, Alimerka, Covirán o Bon Preu, crecieron todas en participación de mercado, vieron aumentar su cuota de mercado. Por el contrario, Dinosol descendió tres décimas (de 2,8 al 2,5) como así, en un porcentaje muy pequeño, lo hicieron las cadenas de autoservicios mayoristas, Makro (del 2,3 % al 2,2%) y Miquel Alimentació Grup (del 1,9 al 1,8)

MERCADONA GALOPA VELOZ
Carrefour (como grupo incluyendo Dia Supermercados), Mercadona, Grupo Eroski y Auchan, suponían en el año 2002 un 48,7 % del mercado de alimentación en España. En 2009 juntos reunían el 58,0 %. Casi diez puntos de los que una buena parte han ido a las cuentas del líder hoy. Un 21,0 % de cuota total en 2009 frente al 12,8 % en 2002, posiciona a Mercadona con claridad rotunda como el retailer que más ha crecido en los últimos años con un 17 % del total de la superficie de supermercados. Sus cercanos competidores han oscilado en este mismo periodo entre subidas y bajadas. Caso de Carrefour, con una posición de líder en hipermercados (un 42,4 % de la superficie de venta) y una participación en el conjunto alimentario que oscila desde el 22,0 % en 2002, a un máximo 23,2 & en 2007 y una caída hasta el 21,7 % en 2009. Parecida evolución en Grupo Eroski, creciente desde el 8,2 % en 2002 hasta el 10,1 % en 2007 y 9,7 % en 2009. Asimismo en Auchan (5,7 % en 2002; 6,1 % en 2004; 5,8 % en 2006 hasta el 5,6 % en 2009)
Mayor y distinto poder según regiones geográficas. Carrefour es líder en cinco comunidades Autónomas, Madrid, Cataluña, Andalucía, Castilla-león y Extremadura. Eroski lo es en País Vasco (más del 30 % del total de superficie comercial) Baleares y Navarra. En el caso de Asturias, la cadena local Alimerka dispone de casi un tercio de la superficie.

Es interesante destacar la evolución de los formatos comerciales en los últimos 15 años. El comercio tradicional ha pasado del 13,1 % de cuota en alimentación en 1994 al 5,1 % en 2010. Esta pérdida de valor ha sido aún mayor para el formato de hipermercado con un 18,2 % hoy del conjunto de alimentación frente al 31 % que detentaba en 1994. Estos puntos perdidos por hipermercado y comercio tradicional han sido recogidos por el supermercado de tamaño mediano que representa el 19,9 % en 2010 (15 % en 1994) y principalmente por el supermercado de tamaño grande. Con 28 puntos de crecimiento. Desde el 10 % de total del mercado en 1994 ha pasado nada menos que al 38 % en 2010 .

EFECTO “CAMA DE AGUA”
Concentración en compras y en ventas y alta penetración de la Marca de la Distribución (MDD) puede traer una reducción de la competencia intermarca por la expulsión del mercado de algunos fabricantes, generalmente los más débiles. Volviendo al Estudio de la CNC , este parece ser el caso de España en el que la MDD ha crecido a costa de segundas y terceras marcas, mientras la cuota de las marcas líderes permanece constante.

Este hecho, que a corto plazo puede beneficiar al consumidor en cuanto a precio, valor y capacidad de elección, podría determinar a largo plazo una situación de reducción de competencia intramarca con un daño añadido al consumidor final. Precios aguas abajo pueden reducir los márgenes de los retailers competidores sin acceso a tales negociaciones hasta provocar su salida el mercado.Con ello los distribuidores líderes tendrían mayor capacidad de incrementar los precios finales.

Efecto contrario para el caso de que los distribuidores más débiles continúen en el mercado. Es el efecto “cama de agua” ( “waterbed effect”) producido por la mayor presión de los proveedores sobre ellos para recuperar el margen perdido ante los descuentos provocados por el exceso de poder de negociación de los retailers líderes. Con dos posibles escenarios. Debilitamiento de la competencia aguas arriba, frente al abandono o fusión de algunos de ellos- o el debilitamiento de la posición competitiva de los distribuidores débiles “aguas abajo” al no poder afrontar las exigencias de recortes de precio de los consumidores. La única vía, dice la CNC, para que el efecto cama de agua no perjudique al consumidor es que los logros en descuentos y en situación competitiva de los grandes retailers lleve a sus competidores a mejorar su eficiencia y reducir costes para seguir compitiendo en precios.

Algunas prácticas comerciales entre distribuidores y fabricantes

• Condiciones contractuales
• No fijación por adelantado y por escrito de las condiciones
• Modificación retroactiva de las condiciones pactadas
• Ruptura de los términos del contrato
• Amenaza de desreferenciación para presionar e imponer condiciones no pactadas
• Aprovisionamiento mediante subastas electrónicas ciegas
• Pagos por referenciación y colocación de producto
• Pagos por actividades auxiliares
• Pagos “atípicos”
• Imposición de compra de bienes o servicios de un tercero:transporte, envases.
• Fijación de claúsulas del tipo “cliente más favorecido”
• Exigencias de información confidencial
• Uso de la imagen del proveedor en beneficio de la MDD
• Venta con pérdida en marcas del fabricante o del distribuidor
• Gestión de categoría por el distribubuidor de manera discriminatoria

Fuente: Comisión Nacional de Competencia con datos de fabricantes 2011


Comentarios en: adavara@daretail.com

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co COLOMBIA - SURAMERICA

Grupo Éxito amortiguará en 2017 aumento del IVA al 19 %

Grupo Éxito amortiguará en 2017 aumento del IVA al 19 %

Grupo Éxito amortiguará en 2017 aumento del IVA al 19 %

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  El abogado Carlos Mario Giraldo Estrada es el presidente del Grupo Éxito desde marzo de 2013 y ha liderado su expansión en Colombia y en otros países de Suramérica. FOTO ARCHIVO EL COLOMBIANO

• CARLOS MARIO GIRALDO
 
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POR DAVID ORTIZ CASTAÑO Y JUAN FERNANDO ROJAS TRUJILLO | PUBLICADO HACE 3 HORAS

$300

mil millones invertirá en retail en Colombia el Grupo Éxito para ampliar sus formatos.

El Grupo Éxito tiene claro que no trasladará a sus millones de clientes todo el aumento en el precio final que supone el aumento en miles de productos el incremento del 16 % al 19 % de la tarifa general del impuesto a las ventas (IVA), y que propuso el Gobierno y aprobó el Congreso en la última reforma tributaria.

Así lo manifestó a EL COLOMBIANO, Carlos Mario Giraldo Moreno, presidente de esta multilatina líder en Suramérica, que como filial del grupo francés Casino ya tiene negocios de comercio minorista (retail) en Brasil, Argentina y Uruguay.

El ejecutivo aseguró que la decisión de amortiguar las alzas de precios también se aplicó en la línea de alimentos el año pasado. Asegura que los precios del Éxito estuvieron entre dos y tres puntos porcentuales por debajo de la inflación para este segmento que, cabe recordar, llegó a tener tasas anualizadas de un 15,71 %, en julio pasado.

En las mediciones del Dane, alimentos es el segundo grupo de gasto que más pesa en el incremento de la inflación. Cerró 2016 con una tasa de 7,22 %, y contribuyó con 2,12 % en el incremento promedio nacional de 5,75 % en el Índice de Precios al Consumidor (IPC).

“Nosotros siempre tenemos una función de retener parte de los incrementos al consumidor. Es el mismo comprador quien nos lleva regular los precios en un marco de competencia perfecta”, agregó Giraldo.

También el ejecutivo se refirió a la reforma tributaria y a Viva Malls, el vehículo de inversión especializado en espacios comerciales más grande de Colombia, al que se sumó como socio (49 %) el Fondo Inmobiliario Colombia (FIC), cuyo mayor accionista es Bancolombia.

Con el aumento del IVA, del 16 % al 19 %, ¿tocará al Éxito compensar el alza de precios para no perder participación?

“Está absolutamente claro que nosotros no podremos trasladar todo ese incremento del IVA. Será mediante productividad interna y de acuerdos con la cadena de abastecimiento, que tendremos que controlar ese aumento de precios”.

¿Cree que esa conducta del Éxito se extenderá a otros competidores?

“Eso dependerá de las distintas categorías de producto, pero yo creo que quien no lo haga, se sale del mercado. Las mismas leyes del mercado obligan a contener parte de los incrementos de precios y tenga que compensarse mediante incremento de la productividad interna”.

¿Cómo evalúa la reforma tributaria de cara al consumidor final colombiano?

“Me parece positivo que se defendió la canasta familiar básica, no se incrementó el impuesto de renta para personas naturales de ingresos medios y el hecho de empezar con un tributo único (monotributo) para ampliar la base de contribuyentes entre negocios comerciales es positiva, porque en el largo plazo tenemos que combatir la informalidad, que aún es muy alta”.

Con todo, ¿quedó contento con la reforma tributaria, a pesar de que no bajó el nivel del impuestos en lo que esperaba el empresariado?

“La reforma tributaria era necesaria, pues los ingresos fiscales no tenían otra forma de estabilizarse. Mantener el grado de inversión de Colombia en su calificación crediticia es el mejor negocio para todo el país. Creo que se hicieron cosas importantes como la reducción gradual del impuesto de renta, que no solo beneficia a las empresas, sino a la generación de empleo. Haber eliminado el impuesto al patrimonio es un gran paso, pues fue un error muy grande y estaba afectando la inversión en Colombia. También trajo ajustes positivos, como un pequeño gravamen a la bolsa plástica, pues permitirá racionalizar, reducir y reutilizarlas, y así generar una cultura que aporte al medio ambiente”.

En ese punto, ¿Éxito ya tiene planeada su estrategia?

“La venimos aplicando de tiempo atrás al promover las bolsas reutilizables de Magia Salvaje: damos puntos Éxito por emplearla y por evitar el uso de bolsas plásticas”.

¿Cómo concluyó 2016 el Grupo Éxito?

“Sin haber reportado resultados al mercado, solo le puedo decir que somos positivos para el cuarto trimestre y vemos un mejoramiento gradual en los mercados de Brasil y Argentina (...). En Brasil continúa la recuperación y las proyecciones indican que esa economía crecerá 1 % en 2017, luego de dos años de contracción”.

¿Y qué dice sobre el desempeño de la economía?

“Vemos a una economía colombiana creciendo menos de lo que esperábamos, debajo de 2 %, cuando las proyecciones originales eran del 3,5 %. También tenemos una gran incertidumbre que ha generado la reforma tributaria, pues impacta la sicología de los consumidores y donde el Éxito tendrá ser muy cuidadoso y también agresivo comercialmente para contrarrestar el impacto”.

No son buenas noticias...

“Pero hay elementos positivos de 2016: una inflación a la baja, con tasas anualizadas ya inferiores a 6 %, lo que alivia el bolsillo de los colombianos; y segundo, la activación de las obras de vías de cuarta generación (4G), que ya genera empleos adicionales en distintas partes del país”.

Por último, ¿por qué es estratégica la llegada de un socio al negocio de desarrollar centros comerciales?

“Con el ingreso de FIC está plenamente financiado a unos tres años el crecimiento en desarrollo de centros comerciales, de la mano de un socio estratégico con visión de largo plazo. Además, al tener un vehículo propio de inversión, nos permite focalizar las inversiones en el desarrollo de retail”.

¿Cuál es la rentabilidad esperada en este negocio?

“Es un negocio equilibrado para las partes y tienen un retorno atractivo para el socio y el Éxito, porque tiene una tasa de capitalización calculada de 8,7 %, bastante positiva, teniendo en cuenta una tasa de interés para el sector empresarial que ronda entre 11 % y 12 %” (ver Dicen de...).

CONTEXTO DE LA NOTICIA

DICEN DE...VIVA MALLS: ¿A MÁS PAÍSES Y A LA BOLSA?

Frente a la posibilidad de que este vehículo inmobiliario de inversión vaya a otros países donde opera el Grupo Éxito, así respondió su presidente, Carlos Mario Giraldo: “Hoy tenemos 820 mil metros cuadrados de área arrendada, de los cuales 300 mil metros están en Viva Malls, y el resto repartido entre Colombia, con unos centros comerciales que se ofrecerán a Viva Malls en 2018, Argentina y Brasil. A mediano plazo, las galerías (centros comerciales) de Argentina podrían formar parte de un vehículo de inversión regional, así como buscar la llegada de más socios en el mercado de capitales, como ya lo han hecho en México los Fibras (Fideicomisos de Inversión en Bienes Raíces) o empresas inmobiliarias brasileras listadas en bolsa de valores”.

JUAN FERNANDO ROJAS TRUJILLO

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Reportero por vocación. Convencido de que el periodismo es para mejorar la vida de la gente. Ahora escribo de temas económicos en El Colombiano.

DAVID ORTIZ CASTAÑO

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Escribo sobre economía y negocios. Periodista y estudiante de Ciencia Política.

Estudio revela los gustos del consumidor de los Hipermercados | América Retail

Estudio revela los gustos del consumidor de los Hipermercados | América Retail

Estudio revela los gustos del consumidor de los Hipermercados

mayo 17, 2016

by Danilo Picart 0 Comments 17.May 2016

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Los hipermercados perdieron el 6% de los hogares argentinos -de todos los niveles socioeconómicos-, en los últimos tres años, y se constituyen como los más afectados por el cambio del consumidor a la hora de elegir donde realizar sus compras, afirmó Jorge Guauque, Account Manager de Kantar Worldpanel al presentar ante unos 250 clientes del sector retail que participaron del encuentro anual Consumer Connection.

“El shopper hace lo que dice, los consumidores no solo mencionan que reducen sus actos de compra sino que lo hacen. El hipermercado es el más afectado en las compras, puesto que hacer la ‘gran compra’ del mes es relevante para pocos”, afirmó Guauque.Agregó que “sin embargo, no todo está pedido para el hipermercado, si bien perdió hogares logró mantenerse relevante en sus compradores”.

El ejecutivo dijo que el “10% de los hogares argentinos son ‘leales’ al hipermercado, mientras que los ‘esporádicos’ representan el 25% y los ‘no compradores’ el 64% restante”.

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Los ‘leales’ realizan en el hipermercado desembolsos grandes y pocos actos de compra, y se enfocan en marcas líderes. El riesgo se genera cuando compran en otro canal, ya que le abren sus puertas a marcas de bajo precio. Las compras juegan un rol importante para este grupo “aún hay oportunidades, ya que solo en cuatro de cada 10 compras llegan productos bajo promoción y las enfocan en productos básicos de la canasta. En otras palabras, hay que ofrecerles promociones de forma inteligente”, sentenció Guauque.

Son hogares fanáticos de los hipermercados y el siguiente canal al que dan relevancia no es el autoservicio, sino el supermercado de cercanía.

Los ‘esporádicos’ tienen como segunda opción al mayorista donde dejan más dinero por compra y lo visitan con mayor frecuencia que al Hipermercado. Las grandes superficies pueden pensar en compras “anzuelo” como productos no perecederos y en las “llave” que resuelven temas puntuales, por ejemplo, pañales descartables.

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Los ‘no compradores’ eligen al autoservicio como lugar para hacer todo tipo de compras o los de descuento y, la clave de este grupo son las bebidas: principalmente gaseosas o cervezas.

“En el corto plazo el hipermercado debe enfocarse en no perder hogares leales, mantenerlos fieles y enfocar su crecimiento en quienes intercalan con el mayorista. A futuro, en el mediano plazo, se deberá pensar en adaptarse y capitalizar al grupo de no compradores”, finaliza el ejecutivo.

Fuente: Kantar Worldpanel